CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 3 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 6. Phương pháp nghiên cứu 4 7. Giả thuyết nghiên cứu 5 8. Kết cấu đề tài 5 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản 6 1.1.1. Nhân lực 6 1.1.2. Tuyển dụng nhân lực 6 1.1.3. Tuyển mộ nhân lực 6 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực 7 1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 7 1.2.1. Đối với doanh nghiệp 7 1.2.2. Đối với người lao động 8 1.2.3. Đối với xã hội 9 1.3 Nguyên tắc tuyển dụng 9 1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực 11 1.4.1. Tuyển mộ nhân lực 11 1.4.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ 11 1.4.1.2. Tìm kiếm người xin việc 16 1.4.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ 17 1.4.2. Tuyển chọn nhân lực 17 1.4.2.1. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ 18 1.4.2.2. Phỏng vấn sơ bộ 18 1.4.2.3. Kiểm tra, trắc nghiệm 18 1.4.2.4. Phỏng vấn tuyển chọn 19 1.4.2.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên 19 1.4.2.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 20 1.4.2.7. Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 20 1.4.2.8. Tham quan công việc 20 1.4.2.9. Ra quyết định tuyển dụng 20 1.4.2.10. Hội nhập nhân viên mới 21 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 22 1.5.1. Các yếu tố bên trong tổ chức 22 1.5.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức 23 Tiểu kết chương 1: 25 Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE 26 2.1 Khái quát về công ty 26 2.1.1. Giới thiệu chung 26 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 26 2.1.3. Sản phẩm đặc trưng 27 2.1.4. Quy mô hoạt động 28 2.1.5. Thành tích nổi bật 28 2.1.6. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 29 2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 29 2.2.1. Đặc điểm lao động theo giới tính 30 2.2.2. Đặc điểm lao động theo độ tuổi 31 2.2.3. Đặc điểm lao động theo trình độ chuyên môn 32 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 33 2.3.1. Thực trạng tình hình nhân lực 33 2.3.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 34 2.3.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 49 2.3.3.1. Nhân tố bên trong 49 2.3.3.2. Nhân tố bên ngoài 50 2.3.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 51 2.3.4.1. Những mặt tích cực 51 2.3.4.2. Nguyên nhân 52 2.3.4.3. Những mặt hạn chế 53 2.3.4.4. Nguyên nhân 54 Tiểu kết chương 2 55 Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE 56 3.1. Phương hướng phát triển của công ty 56 3.1.1. Về quy mô, cơ cấu nhân lực: 56 3.1.2.Về chất lượng nhân lực 56 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 56 3.2.1. Xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng cụ thể 56 3.2.2. Xây dựng đề thi hợp lý, kết hợp hình thức trắc nghiệm trong tuyển dụng 57 3.2.3. Đảm bảo tính khách quan, công bằng trong tuyển dụng 57 3.2.4. Đảm bảo nội dung trong thông báo tuyển dụng 57 3.2.5. Đánh giá ứng viên sau tuyển dụng 58 3.2.6. Phát huy nguồn tuyển dụng bên ngoài 58 3.2.7. Kết hợp khám sức khỏe cho ứng viên ngay sau sơ tuyển hồ sơ 58 3.2.8. Thời gian phỏng vấn linh hoạt 58 3.2.9. Kết hợp chặt chẽ hoạt động giữa các phòng ban 58 3.2.10. Mở rộng đối tượng tuyển dụng 59 3.2.11. Hỗ trợ nhân viên mới hòa nhập 59 3.3. Một số giải pháp khác 59 3.3.1. Nâng cao năng lực cho đội ngũ làm công tác tuyển dụng và quản lý 59 3.3.2. Quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường 59 3.3.3. Kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên vừa lọc hồ sơ 60 3.3.4. Quan tâm đến công tác đánh giá thực hiện công việc 60 3.3.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao. 60 3.3.6. Thực hiện chính sách đào tạo phát triển tốt hơn cho người lao động 61 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị 61 3.3.1. Đối với ban lãnh đạo Công ty 62 3.3.2. Đối với Phòng Tuyển dụng 62 3.3.3. Đối với các bộ phận khác và người lao động tại Công ty 63 Tiểu kết chương 3 63 KẾT LUẬN 64 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC

BỘ NỘI VỤTRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS LÊ THỊ HIỀN

Sinh viên thực hiện : LƯU THỊ HUỆ

HÀ NỘI - 2017MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 4

7 Giả thuyết nghiên cứu 5

8 Kết cấu đề tài 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Nhân lực 6

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực 6

1.1.3 Tuyển mộ nhân lực 6

1.1.4 Tuyển chọn nhân lực 7

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực 7

1.2.1 Đối với doanh nghiệp 7

1.2.2 Đối với người lao động 8

1.2.3 Đối với xã hội 9

1.3 Nguyên tắc tuyển dụng 9

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 11

1.4.1 Tuyển mộ nhân lực 11

1.4.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ 11

1.4.1.2 Tìm kiếm người xin việc 16

1.4.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ 17

1.4.2 Tuyển chọn nhân lực 17

1.4.2.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ 18

1.4.2.2 Phỏng vấn sơ bộ 18

1.4.2.3 Kiểm tra, trắc nghiệm 18

1.4.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn 19

1.4.2.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên 19

1.4.2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 20

1.4.2.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 20

1.4.2.8 Tham quan công việc 20

1.4.2.9 Ra quyết định tuyển dụng 20

1.4.2.10 Hội nhập nhân viên mới 21

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 22

1.5.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 22

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 23

Tiểu kết chương 1: 25

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE 26

2.1 Khái quát về công ty 26

2.1.1 Giới thiệu chung 26

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.3 Sản phẩm đặc trưng 27

2.1.4 Quy mô hoạt động 28

2.1.5 Thành tích nổi bật 28

2.1.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 29

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 29

2.2.1 Đặc điểm lao động theo giới tính 30

2.2.2 Đặc điểm lao động theo độ tuổi 31

2.2.3 Đặc điểm lao động theo trình độ chuyên môn 32

2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 33

2.3.1 Thực trạng tình hình nhân lực 33

2.3.2 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 34

2.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 49

2.3.3.1 Nhân tố bên trong 49

2.3.3.2 Nhân tố bên ngoài 50

2.3.4 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 51

2.3.4.1 Những mặt tích cực 51

2.3.4.2 Nguyên nhân 52

2.3.4.3 Những mặt hạn chế 53

2.3.4.4 Nguyên nhân 54

Tiểu kết chương 2 55

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỐ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE 56

3.1 Phương hướng phát triển của công ty 56

3.1.1 Về quy mô, cơ cấu nhân lực: 56

3.1.2.Về chất lượng nhân lực 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce 56

3.2.1 Xây dựng bản kế hoạch tuyển dụng cụ thể 56

3.2.2 Xây dựng đề thi hợp lý, kết hợp hình thức trắc nghiệm trong tuyển dụng 57

3.2.3 Đảm bảo tính khách quan, công bằng trong tuyển dụng 57

3.2.4 Đảm bảo nội dung trong thông báo tuyển dụng 57

3.2.5 Đánh giá ứng viên sau tuyển dụng 58

3.2.6 Phát huy nguồn tuyển dụng bên ngoài 58

3.2.7 Kết hợp khám sức khỏe cho ứng viên ngay sau sơ tuyển hồ sơ 58

3.2.8 Thời gian phỏng vấn linh hoạt 58

3.2.9 Kết hợp chặt chẽ hoạt động giữa các phòng ban 58

3.2.10 Mở rộng đối tượng tuyển dụng 59

3.2.11 Hỗ trợ nhân viên mới hòa nhập 59

3.3 Một số giải pháp khác 59

3.3.1 Nâng cao năng lực cho đội ngũ làm công tác tuyển dụng và quản lý 59

3.3.2 Quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường 59

3.3.3 Kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên vừa lọc hồ sơ 60

3.3.4 Quan tâm đến công tác đánh giá thực hiện công việc 60

3.3.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 60

3.3.6 Thực hiện chính sách đào tạo phát triển tốt hơn cho người lao động 61

3.3 Một số đề xuất, kiến nghị 61

3.3.1 Đối với ban lãnh đạo Công ty 62

3.3.2 Đối với Phòng Tuyển dụng 62

3.3.3 Đối với các bộ phận khác và người lao động tại Công ty 63

Tiểu kết chương 3 63

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 Công ty Vincommerce Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo giới tính 30

2 Bảng 2.2 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo độ tuổi 31

3 Bảng 2.3 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo trình độ

7 Bảng 2.7 Bản mô tả công việc vị trí nhân viên kho 40

8 Bảng 2.8 Mẫu phiếu cho điểm Hồ sơ 42

9 Bảng 2.9 Bảng theo dõi hồ sơ dự tuyển tháng 6/2016 42

10 Bảng 2.10 Kết quả phần thi nghiệp vụ vị trí chuyên viên kế

13 Bảng 2.13 Đánh giá mức độ hỗ trợ hòa nhập của nhân viên cũ

đối với nhân viên mới năm 2016

48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức lớn lao đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi tổchức và ngay cả đối với mỗi quốc gia Nguồn lực bao gồm: nguồn lực tài chính,nguồn lực nhân lực… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cũng hỗ trợ nhau tạo nên

sự thành công của doanh nghiệp ấy Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tàichính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người Nóiđến con người trong tổ chức không phải là con người chung chung mà là nói tới sốlượng và chất lượng cụ thể hay chính là những năng lực phẩm chất, công suất, hiệuquả làm việc của người lao động Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp tạolập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp kháctrên thị trường

Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh

tế trong khu vực và trên thế giới Một công ty hay một tổ chức nào đó dù cho cónguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bịhiện đại, kèm theo các yếu tố khoa học kĩ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trởnên vô ích nếu không có nhân tố lao động và không biết quản trị nguồn lao độnghiệu quả

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biếtkhai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam Vìvậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chấtlượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực - “đầu vào” để

có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lênhàng đầu

Cùng với những tên tuổi lớn như Vinpearlland, Vinmec, VinSchool,VinHome, Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce tự hào là mộttrong số những công ty chủ lực thuộc Tập đoàn Vingroup, sở hữu chuỗi siêu thị vớicác thương hiệu bán lẻ có độ phủ lớn nhất Việt Nam (Vinmart, Vinmart+, Vinpro,VinDS), phân phối độc quyền thương hiệu nông sản sạch VinEco, và nắm trong tay

kênh mua sắm online nổi tiếng Adayroi.com…với đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệthuyết và tài năng.

Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay, với chính sách mở cửa, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, khách hàng bị chia sẻ, đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều.Trước tình hình đó, đòi hỏi Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp

Vincommerce cần có những giải pháp để hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn Cùng với sức mạnh về khoa học kĩ thuật, sức mạnh con người là yếu tố quan trọng hàng đầu Do đó, quản lý con người nhằm khai thác và tân dụng được tiềm năng cũng như thế mạnh của đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp tạo

ra được lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra với công ty

Xuất phát từ thực tế tình hình hoạt động của công ty và sự nhận thức của bảnthân về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực, trong thời gian tìm hiểu

thực tế tại môi trường công ty, em đã lựa chọn đề tài “Công tác tuyển dụng nhân

lực tại công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce: thực trạng và giải pháp” để có thêm những hiểu biết về công tác tuyển dụng nhân lực và đóng

góp ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhânlực tại đây

- Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Namnăm 2015” của tác giả Trần Đình Toàn đã đưa ra những ưu điểm trong công táctuyển dụng, nêu lên mặt hạn chế đặc biệt trong công tác đào tạo, và đề xuất nhữnggiải pháp để khắc phục những bất cập trên

- Theo Luận án tiến sỹ của TS Lê Thị Mỹ Linh ngày 03/4/2010 với đề tài

“Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trongquá trình hội nhập kinh tế” Công trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm củahoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ,tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp…

- Đề tài nghiên cứu “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức”của tác giả Nguyễn Chơn Trung trường Đại học Đà Nẵng được đăng tạp chí khoahọc trường Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đã khẳng định côngtác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhânlực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động

- Nghiên cứu của các tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyềnđược đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển, số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-

90 với nội dung “Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khukinh tế Nghi Sơn đến năm 2020” Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụngtrong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở những lý luận về nhân lực và công tác tuyển dụng, khóa luận tậptrung làm rõ công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Dịch vụ Thương mạiTổng hợp Vincommerce và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụngnhân lực tại công ty

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phầnDịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce qua đó phát hiện những bất cập còntồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến côngtác tuyển dụng nhân lực tại công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và nâng caohiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty Cổ phần Dịch vụ Thương mạiTổng hợp Vincommerce trong thời gian tới

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty CPDịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincomerce

6 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp thu thập thông tin

Thu thập thông tin trực tiếp tại công ty, tham khảo tài liệu số lao động củacác năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của công ty; sự hướng dẫn trực tiếp củalãnh đạo công ty; những kiến thức được học từ các bài giảng, sách giáo khoa; tàiliệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet; các bàiluận văn, khóa luận thực tập của sinh viên các năm trước

- Phương pháp quan sát

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên trong tổ chứcthực sự đang làm Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người raquyết định và các thành viên khác của tổ chức

- Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp này là thu thập, tổng hợp tất cả các thông tin liên quan đến tìnhhình sử dụng nhân lực tại công ty

Trước hết là điều tra số liệu từ các nguồn:

+ Dữ liệu sơ cấp: điều tra thực trạng sử dụng lao động tại công ty, thời gianlàm việc của NLĐ và trình độ học vấn của NLĐ trong công ty

+ Dữ lệu thứ cấp: các phòng ban, khóa luận…

- Phương pháp thống kê, phân tích và so sánh

Đề tài sử dụng phương pháp giản đơn (tương đối), phương pháp có liên đớiđến kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh (tuyệt đối) trong thống kê lao động.Phân tích các kết quả và có sự so sánh giữa các năm trong nghiên cứu

- Phương pháp điều tra phỏng vấn

+ Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổnghợp Vincommerce Cụ thể ở đây chính là cán bộ nhân viên ở các phòng ban trongcông ty

+ Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng nhân lực,mức độ phù hợp của từng vị trí làm việc

+ Địa điểm khảo sát: Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợpVincommerce

+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 200 phiếu

+ Số phiếu thu về 150 phiếu

7 Giả thuyết nghiên cứu

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợpVincommerce vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự mang lại hiệu quả Hoạt độngtuyển dụng chưa thực sự được đầu tư, quan tâm, chưa có kế hoạch tuyển dụng khoahọc Nguồn nhân lực chủ yếu là lao động thời vụ vì vậy việc thu hút lựa chọn đượcnguồn nhân lực có chất lượng vào tổ chức đang là yêu cầu cấp thiết hàng đầu

Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng tại công ty thì hoạt động tuyểndụng nhân lực cần được quan tâm chú trọng đầu tư hơn nữa trong từng phòng ban

bộ phận, đặc biệt là sự chỉ đạo đúng đắn của Ban Giám đốc những người đi đầutrong hoạt động quản lý

8 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu, mụclục, nội dung khóa luận gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực

- Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP Dịch

vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực

“Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí

lực Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc Nó bao gồm cả sức khỏe, trílực, tâm lý, lòng đam mê” [1; 8]

1.1.2 Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực

để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết

để thực hiện các mục tiêu của tổ chức” [5; 74]

Một quan điểm khác cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các

cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựachọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu của tổ chức Sau đóđịnh hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với mội trường của tổchức’’[10;168]

Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìmkiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhaudựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lựclượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhânlực

1.1.3 Tuyển mộ nhân lực

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng

lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy

đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được cácmục tiêu của mình” [4; 16]

Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới

các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc,thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn.

1.1.4 Tuyển chọn nhân lực

“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được nhữngngười phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trongquá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc” [5,214]

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Tuyển chọn tốtcũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lạicũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ được người lao động có kiến thức,

kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, cókhả năng hòa nhập nhanh với công viẹc và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo ra

yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp – yếu tố nhân lực, giúp bổ sung lực lượng laođộng cần thiết Tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ tạo tiền đề quan trọng cho việcthực hiện các nội dung khác của quản trị nhân lực

- Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và

bền vững của doanh nghiệp – cạnh tranh thông qua yếu tố con người Thực tế conngười luôn được coi là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với sự thành công hay thấtbại của doanh nghiệp

- Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực khác của doanh nghiệp, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ củadoanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực phù hợp sẽ giúp cho nhà tuyển dụng tiết kiệm

chi phí đào tạo, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực…Với vai trò là chủ thể của cáchoạt động con người là người sử dụng máy móc trang thiết bị, cơ sở vật chất kĩthuật…khi tuyển được người phù hợp sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất.

- Thứ tư, tuyển dụng nguồn nhân lực với trường hợp ứng tuyển ứng viên đến

từ nguồn bên trong sẽ tạo được không khí thi đua, cạnh tranh lành mạnh giữa nhữngngười trong doanh nghiệp

- Thứ năm, tuyển dụng nhân lực giúp cải thiện bầu không khí làm việc, môi

trường làm việc thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, có thể khẳng định, một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn,được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quytrình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi vàchắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp

Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoànkết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và

để rồi lại phải tuyển người mới Điều đó không chỉ không mang lại thành công chodoanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần

1.2.2 Đối với người lao động

- Thứ nhất, quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa học

và hiệu quả sẽ là cơ hội giúp người lao động tìm kiếm và lựa chọn cho mình đượccông việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân, có cơ hội thăng tiến

và nâng cao thu nhập

- Thứ hai, quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu

sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có định hướng đàotạo cho phù hợp

- Thứ ba, tạo ra không khí thi đua, hoạt động cạnh tranh lành mạnh trong đội

ngũ lao động của tổ chức.

- Thứ tư, tuyển dụng nhân lực giúp tạo động lực cho người lao động tự đào

tạo nâng cao kỹ năng, nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…đồng thời qua

tuyển dụng cũng giúp người lao động được doanh nghiệp đánh giá, thừa nhận nănglực cá nhân

1.2.3 Đối với xã hội

- Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội,

giúp cân bằng cung cầu nhân lực

- Thứ hai, tuyển dụng nhân lực góp phần vào quá trình điều tiết nguồn nhân lực

trong các ngành kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau

- Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần làm giảm tình trạng thất nghiệp,

nâng cao đời sống nhân dân, giảm tệ nạn xã hội

- Hai là: Tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn.

Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lựcvào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn khôngđáp ứng được yêu cầu Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chínhsách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phậncủa doanh nghiệp Việc tuyển dụng xuất phát từ nhu cầu thực tiễn sẽ giúp cho tổchức sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực, tránh tình trạng thiếu hụt hay dưthừa

- Ba là: Tuyển dụng khách quan, dân chủ, công bằng

Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ banđầu, nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các yếu tố chủquan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trình đánh giá ứng viên

Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng củamình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêuchuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều đượcbình đẳng trong việc tham gia ứng cử.

Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lãolàng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù,cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ

Việc đánh giá, đề bạt hay tuyển dụng mới trong tổ chức cần đảm bảo sựkhách quan, dân chủ, không thiên vị hay tồn tại sự thiếu minh bạch Bởi lẽ nếunhững điều này tồn tại sẽ gây tâm lý hoang mang, chán nản của người lao động, ảnhhưởng đến hiệu quả công việc

Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng phải rõràng, công khai Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạođiều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến như nhau

- Bốn là: Quá trình tuyển dụng phải phù hợp

Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổchức theo đuổi, phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyểnchọn và sử dụng ứng viên Ngoài ra, tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp vớicác yếu tố như văn hóa, chính sách nhân lực…

- Năm là: Cán bộ tuyển dụng cần linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực.

Trong quá trình tuyển dụng sẽ xảy ra không ít các tình huống ngoài dự tínhhoặc chưa có sự chuẩn bị chu đáo Do đó, người cán bộ tuyển dụng cần có sự chủđộng và linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống phát sinh để không làm ảnhhưởng đến công tác tuyển dụng nói riêng và chất lượng nhân lực nói chung

- Sáu là: Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh

Thông qua quá trình tuyển dụng, tính cạnh tranh của người lao động, đặc biệt

là người lao động đến từ nguồn tuyển dụng bên trong càng được nâng cao Điều này

sẽ khiến người lao động phải thể hiện hết khả năng, năng lực của mình để giành lấy

cơ hội công việc cho mình

1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực

1.4.1 Tuyển mộ nhân lực

Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau :

Hình 1.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực 1.4.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ

- Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cầnxác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một sốngười nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận cácđiều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn

số người họ cần tuyển dụng

- Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được baonhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mốiquan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn

và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng

ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoàidoanh nghiệp

 Nguồn tuyển mộ bên trong

Đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làmviệc khác nhau của tổ chức

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Ưu điểm:

+ Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả và triệt để hơn nguồn nhân lựchiện có Trong quá trình làm việc, người lao động có thể thay đổi về năng lực Vìvậy, cần khai thác tốt hơn năng lực đó Bên cạnh đó, tuyển dụng nội bộ cũng gópphần sử dụng lao động dôi dư

+ Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: làm việc trong doanh nghiệpmỗi người đều mong muốn có cơ hội thăng tiến Được thăng tiến, nhân viên cảmthấy những thành tích của mình được các nhà quản trị viên biết đến và đánh giáđúng mức Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng trên cương vị mới,môi trường và cuộc sống được cải thiện

+ Nhân lực được tuyển sẽ thỏa mãn nhu cầu thăng tiến Do vậy, tính cam kếtvới tổ chức sẽ nâng lên

+ Giúp tạo không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người lao động vớinhau

+ Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt là chi phí hội nhập nhân lựcmới Đây không phải là tuyển nhân viên hiện hành, những người quen thuộc, thônghiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trườnglàm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng Nhân viên của doanh nghiệp đã đượcthử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm cũng như sựtận tâm trong công việc

+ Nhân viên của doanh nghiệp cũng dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việchiện tại vì họ hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng thích nghi với điềukiện làm việc mới và biết mau chóng tìm giải pháp để đạt được mục tiêu đó

+ Giúp giảm rủi ro trong tuyển dụng Ứng viên đến từ nguồn này đang làmviệc tại doanh nghiệp nên nhà tuyển dụng đã có các đánh giá năng lực thông quathực tiễn công việc

- Hạn chế:

Tuy nhiên bên cạnh đó, tuyển dụng nhân lực đến từ nguồn bên trong vẫn tồntại những hạn chế nhất định Một số hạn chế có thể kể đến như:

+ Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo do đang làm việc tạidoanh nghiệp nên đã quen với môi trường làm việc tại đây, quen cách nghĩ, cáchlàm…tạo nên lối mòn trong suy nghĩ và hành động Điều này khiến hạn chế khảnăng sáng tạo

+ Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh nghiệp có ít sự lựa chọn Do xuấtphát từ những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp nên nguồn này cungcấp số lượng ứng viên khá hạn chế, dẫn đến ít có sự lựa chọn

+ Hạn chế về việc gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, hiệntượng trống vị trí cần người thay thế Vị trí đang ổn định do chuyển nhân lực sáng

vị trí khác lại cần tuyển dụng để lấp chỗ trống

+ Nếu quy trình không khách quan và minh bạch sẽ dễ tạo ra tâm lý tiêu cựccho những ứng viên đã ứng tuyển nhưng không trúng tuyển Dễ hình thành cácnhóm “ ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết…

Nguồn tuyển mộ bên ngoài

- Đối tượng: Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc Những nhóm lao động thuộcnguồn này là: học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường,những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đangtích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổthông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo

- Ưu điểm:

+ Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng Do phạm

vi và quy mô của nguồn này lớn nên doanh nghiệp có điều kiện thu hút số lượng lớnứng viên, tạo sự đa dạng về chất lượng nên danh nghiệp có nhiều sự lựa chọn ứngviên cho phù hợp

+ Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thíchthú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc

+ Ứng viên mới có thể sẽ mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức, giúpthay đổi bầu không khí làm việc, văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực

+ Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khímới cho động cơ làm việc Vì vậy mà họ làm việc hăng say, sáng tạo, tận tâm vớicông việc Đó cũng là cơ hội thể hiện bản thân với đồng nghiệp trong môi trườngmới.

+ Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làmviệc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân lực mới

- Nhược điểm:

+ Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quátrình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườngtận từng công việc trong một thời gian ngắn Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thờigian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệttrong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩrằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh

+ Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải

bỏ chi phí cao hơn (bao gồm chi phí thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, nghiêncứu hồ sơ, thi tuyển và hội nhập) và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng vàhội nhập nhân viên mới

Bước 3: Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người Thông báo này bao gồm các thông tin

về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên viêntrong tổ chức

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng cácphương pháp thu hút sau:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên viêntrong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác…

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệuviệc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố Các trung tâm nàythường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp vàcác tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút nàycho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm

cơ hội việc làm cho ứng viên

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của PhòngTuyển dụng tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồnkhác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Để đạt đượcmục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin,triển khai thông báo thông tin tuyển dụng Thiết kế nội dung và hình thức thông báo

là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên Trong nộidung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,tính hấp dẫn trong công việc

- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xinviệc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, mội trường làm việc…

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…

Các hình thức thông báo tuyển dụng:

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại

- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứngviên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển

- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìmkiếm và thu hút các ứng viên phù hợp

- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiệnphổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp Thôngbáo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứngviên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

Bước 5 : Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổchức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thờiđiểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài

Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựngtương ứng

1.4.1.2 Tìm kiếm người xin việc

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ,cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc Doanh nghiệp cần lưu ý :

- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh cho doanhnghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra cácviễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức

- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việcvào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ…

- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ: Những nhân viêntuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu

rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xãhội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định,công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc

1.4.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau:

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viênđược thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục?

- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa?

- Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc?

- Mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ?

- Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không?

- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa ?

- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa côngbằng? Cách khắc phục?

- Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa?

1.4.2 Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là giai đoạn quan trọng nhất thường theo các bước sau:

Hình 1.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng

viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình

tuyển chọn

1.4.2.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón cácứng viên, quan sát phong thái, cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của

họ, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lýlịch, hồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứngviên đến thời điểm tuyển dụng Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõràng hay không nhất quán để xem xét kỹ hơn Để quyết định có loại bỏ ứng viênhay không cần được nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất Tất cả mọi hồ sơ xinviệc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này

1.4.2.2 Phỏng vấn sơ bộ

Để xác định nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc haykhông, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng vềnhững tiêu chuẩn đó Nếu sau buổi phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng thấy ứngviên không đủ tố chất hoặc không đủ khả năng để đảm nhận chức danh công việccần tuyển chọn thì sẽ quyết định loại bỏ ứng viên Hội đồng tuyển dụng cũng cần có

sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ

1.4.2.3 Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thứcthi viết hoặc kiểm tra tay nghề Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với

vị trí nhân viên kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các

kỹ năng nghiệp vụ hay không Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy,mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch,

tổ chức thực hiện của ứng viên

Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên thì cáctrắc nghiệm nhân lực mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưngtâm lý của con người Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân lực thành cácloại sau đây :

 Trắc nghiệm thành tích

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trongnhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc…để đánh giá xem các cá nhânnắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao haythấp biểu hiện qua thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…

 Trắc nghiệm về tính trung thực

Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cảcác công việc của công tác nhân lực Những trắc nghiệm này thường dùng nhữngcâu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không

có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, tham ô,không thật thà trong công việc…

1.4.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những ngườituyển chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thậpthông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyểnchọn giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xinviệc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết Trongquá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên

sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhàtuyển dụng Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chiathành 4 mục tiêu chính như sau :

- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xinviệc

- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức

- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc

- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp củangười tuyển chọn

1.4.2.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọnngười đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức

Các tiêu chuẩn về thể lực do tổ chức quy định Bộ phận nhân lực có trách nhiệmcung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giáthể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên Bước này cần phải được xem xét vàđánh giá một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chuđáo.

1.4.2.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Muốn đảm bảo được sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngườiphụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể rõ ràng hơn các ứng viên, đây là mộtbước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phụcđược sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

1.4.2.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn tổchức cần phải thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của cácthông tin Có nhiều cách để tổ chức thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổchức cũ mà người lao động từng làm việc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc

là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin kiểm tra lại là các căn cứ chínhxác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận

1.4.2.8 Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu

tổ chức tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽgây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện chongười xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể chonhững ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi

họ được tuyển dụng họ sẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết được mộtcách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thuthập, sự thỏa mãn đối với công việc, và các điều kiện làm việc khác…

1.4.2.9 Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển

chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng Cơ sở của việc ra quyết địnhtuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thục loại trừdần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm Khi đã có quyếtđịnh tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kếthợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động trên cơ sở pháp lý là bộ luật lao động doNhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sauđây: Tiền công, thời gian làm việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ giấccác loại đảm bảo mà tổ chức phải đóng cho người lao động

1.4.2.10 Hội nhập nhân viên mới

Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhânviên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳvọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian

và tạo ấn tượng tốt về tổ chức Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chươngtrình hội nhập:

- Chương trình hội nhập tổng quát

Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệuvới người phụ trách và các đồng nghiệp khác Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thứchướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cáchgiới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần,các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng

và kỷ luật lao động

- Chương trình chuyên môn

Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mớitrong điều kiện môi trường làm việc mới Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụtrách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thíchnghi với môi trường làm việc mới Đặc biệt là sự hỗ trợ trong việc làm quen với cáccông việc chuyên môn

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực

1.5.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọnứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung vàđối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêuphát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng,một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu

đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trícông việc, bố trí nhân lực sao cho phù hợp

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp

Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công ty có cơ hộithăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng củamình Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩn thì cũng có nghĩa là công

ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình

độ và năng lực cao Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá làthấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viêngiỏi Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thếtheo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nângcao cả hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnhhưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ nhân viên viên của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thuhút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cựcsáng tạo…Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thứcchiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyểndụng một cách thích hợp

- Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng

Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lýsong người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện mộtcách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyểndụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng

sẽ có chất lượng tốt hơn

- Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức

Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trựctiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tớihiệu quả của công tác tuyển dụng Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyểndụng cũng được đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên Một nhà quản trị cóthái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm đượcnhân viên có tài Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lựckém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấyđược vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độđúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảmtính cá nhân

- Quan hệ lao động trong tổ chức

Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong

tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bênngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan

hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ

1.5.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Yếu tố kinh tế - chính trị

Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiệnphát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sốngcủa nhân dân ngày càng được nâng về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiệnthuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác củamình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm laođộng mới Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độdân trí của người dân sẽ được nâng cao Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác

tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên cótrình độ cao cùng tham gia thi tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanhnghiệp có thể chọn được những người phù hợp nhất

- Yếu tố văn hóa - xã hội

Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trịnhân lực cũng như công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Nếu yếu tố nàyphát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽ nângcao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng Điều này sẽ ảnhhưởng tới chính sách và mục tiêu của công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, chúngphải phù hợp với sự phát triển của xã hội Mặt khác, ý thức xã hội cũng ảnh hưởngđến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp Đối với những công việc mà xã hộiquan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được nhữngứng viên giỏi Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đókhông tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vàocông việc đó, khó mà tuyển được lao động đáp ứng tốt công việc của tổ chức haydoanh nghiệp mình

- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng

Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đếncông tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khácnhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định củaluật lao động Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách,đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếutrên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức làcung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽtuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ laođộng thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều và công ty càng dễthu hút và tuyển chọn lao động và ngược lại

- Trình độ khoa học kỹ thuật

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin Như vậy, để

đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện làchỉ cần ít nhân lực hơn

Tiểu kết chương 1:

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp đã được nghiên cứu rấtnhiều về cả lý luận và thực tiễn Vấn đề được nghiên cứu nhiều nhưng không cũ, vàgiúp cho chúng ta càng ngày càng nhận thấy tầm quan trọng khi nghiên cứu vấn đềnày Tuyển dụng nhân lực là nền móng để tạo nên một đội ngũ nhân lực tốt, phục vụcho hoạt động kinh doanh cũng như xây dựng bộ máy tổ chức vững chắc Lý thuyếtđược đề cập ở chương 1 sẽ là tiền đề để nghiên cứu và đánh giá thực trạng công táctuyển dụng nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommercetrong những phần tiếp theo

Chương 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE

2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty viết bằng Tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤTHƯƠNG MẠI TỔNG HỢP VINCOMMERCE

- Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VINCOMMERCE GENERALCOMMERCIAL SERVICES JONIT STOCK COMPANY

- Tên công ty viết tắt: VINCOMMERCE

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 72 Lê Thánh Tôn, Phường Bến Nghé, Quận 1,Thành phố Hồ Chí Minh

- Địa chỉ trụ sở tại Hà Nội: Tòa Tower 2, Times city, 458 Minh Khai, QuậnHai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội

ty CP Dịch vụ Longistic Siêu tốc

Tháng 3 năm 2015, Vincommerce tiếp tục sát nhập thêm công ty TNHHKinh doanh thương mại và dịch vụ VinDS (sở hữu hệ thống cửa hàng bán lẻ riêng

biệt) Đây là sự kiện trong lịch sử quan trọng khẳng định lĩnh vực bán lẻ là mộttrong những hoạt động cốt lõi của Tập đoàn

- Hệ thống Vinmart và Vinmart+

Ngày 03/10/2015, tập đoàn chính thức công bố nhận chuyển nhượng 70% cổphần công ty Ocean Retail và đổi tên thành siêu thị Vinmart, đánh dấu sự gia nhậpcủa Vingroup vào thị trường bán lẻ đầy tiềm năng tại Việt Nam Ngày 20/10/2015sau khi hoàn tất các thủ tục chuyển đổi, Vingroup đã chính thức ra mắt thương hiệuVinmart và Vinmart+ với việc khai trương đồng loạt 6 siêu thị và 3 cửa hàng tiệnlợi Vinmart+ đầu tiên

- Hệ thống Vinpro và Vinpro+

Ngày 21/3/2015, Vingroup tiếp tục đầu tư vào lĩnh vực bán lẻ điện máy tiêudùng bằng việc đồng loạt khai trương 4 siêu thị điện máy Vinpro tại Hà Nội vàThành phố Hồ Chí Minh Hơn một tháng sau ngày 24/4/2015, cửa hàng công nghệVinpro đầu tiên được khai trương tại Hà Nội, đánh dấu bước chinh phục thị trườngcông nghệ

- Hệ thống VinDS

Ngày 01/5/2015, thêm một mô hình bán lẻ mới của tập đoàn ra đời – VinDSvới chuỗi cửa hàng chuyên biệt về mỹ phẩm VinDS Beauty (Beauty zone), thể thaoVinDS sport (Sport world), VinDS Shoes (Shoes center) và Vin Fashion Sau gần 3tháng triển khai xây dựng cơ sở vật chất và vận hành, ngày 26/7/2015, VinDS khaitrương 3 của hàng đầu tiên: Beauty Zone, Sport world, Shoes center tại VincomHùng Vương - Cần Thơ

- Trang thương mại điện tử Adayroi

Ngày 15/8/2015, Adayroi chính thức ra mắt phiên bản Beta Adayroi.com giúp khách hàng có thể tìm mua sản phẩm thuộc về 10 ngành hàng chính: thời trang, điện tử, nhà cửa và đời sống,…

2.1.3 Sản phẩm đặc trưng

Vincommerce hiện nay đã sở hữu các trang thương hiệu bán lẻ có độ phủ lớnnhất Việt Nam, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận với những sản phẩm cóchất lượng một cách thuận tiện và dễ dàng Qua đó góp phần nâng cao chất lượng

cuộc sống và sức khoẻ, sự an toàn cũng như tạo sự đẳng cấp mới, từng bước thayđổi thói quen mua sắm và tiêu dùng của người Việt Sự khác nhau đặc trưng củacông ty trong bối cảnh xã hội đang mất lòng tin về chất lượng sản phẩm, “là hànghoá có nguồn gốc rõ ràng, chất lượng đảm bảo và an toàn sử dụng” Đồng thời sự rađời của VinEco – thương hiệu nông sản sạch phân phối độc quyền tại siêu thịVinmart, cửa hàng tiện lợi Vinmart+ Cũng là một điểm khác biệt tuyệt đối để tạo antâm mua sắm cho khách hàng.

2.1.4 Quy mô hoạt động

Sau khi hợp nhất, Vincommerce trở thành công ty bán lẻ đa ngành, vốn chỉ

sở hữu 7000 tỷ đồng, tổng tài sản công ty lên tới 11.000 tỷ đồng và tổng số nhân lựcđạt trên 25.000 CBNV

Mạng lưới hoạt động của Vincommerce cũng tăng trưởng không ngừng với

số lượng cửa hàng đạt 50 siêu thị vào tháng 7/2016, gần 900 cửa hàng tiện lợiVinmart+, 18 trung tâm điện máy Vinpro, 122 cửa hàng công nghệ Vinpro+ và 48cửa hàng VinDS

2.1.5 Thành tích nổi bật

Chỉ trong vòng 19 tháng kể từ ngày khai trương điểm kinh doanh đầu tiên,đến cuối tháng 7/2016, tổng số địa điểm kinh doanh của Vincommerce đã lên đếngần 900 siêu thị, cửa hàng tiện ích thuộc chuỗi thương hiệu Vinmart, Vinmart+,Vinpro, VinDS…tại 53 tỉnh thành trên cả nước Vincommerce đã trở thành thươnghiệu bán lẻ lớn nhất Việt Nam Cùng với đó là hàng loạt “thương vụ” sáp nhập đìnhđám với các thương hiệu bán lẻ trên thị trường như Vinatexmart, Maximart,Oceanmart…

Đặc biệt Vincommerce đã đầu tư 19 phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tếvới các thiết bị phân tích bằng phương pháp sắc ký, quang phổ,…và hệ thống khốiphổ phân giải cao Q - TOF, hiện đại nhất Việt Nam tại các tỉnh thành có hệ thốngsiêu thị Vinmart và cửa hàng tiện lợi Vinmart+

2.1.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp

Vincommerce 2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty CP Dịch vụ Thương mại Tổng hợp Vincommerce

Công ty Vincommerce tính đến thời điểm ngày 31/12/2016 có 25.141 CBNVđang làm việc tại trụ sở văn phòng tại Hà Nội, các trung tâm thương mại và siêu thịtiện ích

Cụ thể các đặc điểm về cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn nhưsau:

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI HÀNH

KHỐI KINH DOANH

PHÒNG

HÀNH

CHÍNH

PHÒNG PHÁP CHẾ

PHÒNG THỦ TỤC NHÂN SỰ

PHÒNG TUYỂN DỤNG

PHÒNG ĐÀO TẠO

PHÒNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH

PHÒNG CUNG ỨNG - ĐIỀU PHỐI HÀNG HÓA

2.2.1 Đặc điểm lao động theo giới tính

Bảng 2.1 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo giới tính

Tổng số lao động 19.220 100 21.563 100 25.141 100Theo giới tính

Tuy nhiên, sự chênh lệch về giới tính đã có sự chuyển biến tích cực qua cácnăm Cụ thể: năm 2015, tỉ lệ lao động nam làm việc tại công ty tăng 13.36% (Từ32.3% năm 2014 lên 45.66% năm 2015) Và bước sang năm 2016, tỉ lệ lao độngnam đã gần như đạt được sự cân bằng với tỉ lệ lao động nữ: chiếm 48.14% (Tăng3.25% so với năm 2015) Đây là sự thay đổi vượt bậc, có ảnh hưởng rất lớn đến tìnhhình hoạt động và sản xuất của công ty Với lực lượng lao động nam tăng cao, cùngvới quy mô các chuỗi siêu thị ngày càng được mở rộng sẽ giúp cho hoạt động kinhdoanh của công ty đạt hiệu quả cao hơn do lượng hàng hóa cần bốc dỡ, xuất nhậprất lớn

2.2.2 Đặc điểm lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo độ tuổi

Năm

Chỉ tiêu

Số lượng(Người)

Tỉ lệ(%)

Sốlượng(Người)

Tỉ lệ(%)

Sốlượng(Người)

Tỉ lệ(%)Tổng số lao

Độ tuổi từ 30 – 45 cũng chiếm tỉ trọng khá (35.50% năm 2014, 33.65% năm

2015, và 34.33% năm 2016) Họ là những người lao động có số năm kinh nghiệmnhất định, nắm chắc kiến thức chuyên môn Với độ tuổi này, xuất phát từ nhu cầu

ổn định cuộc sống nên họ cũng là những người cũng có khả năng gắn bó với côngviệc dài lâu

Lao động ở độ tuổi >45 chiếm tỉ trọng khá khiêm tốn (11.43% năm 2014,14.97% năm 2015, và 9.55% năm 2016) Những người lao động này với kinhnghiệm làm việc lâu năm và kiến thức chuyên môn vững chắc nên thường giữnhững vị trí chủ chốt như chuyên viên chính, thợ chính, trưởng nhóm, quản lý các

bộ phận

2.2.3 Đặc điểm lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.3 Đặc điểm cơ cấu người lao động phân theo trình độ chuyên môn

Năm

Chỉ tiêu

Số lượng(Người)

Tỉ lệ(%)

Sốlượng(Người)

Tỉ lệ(%)

Sốlượng(Người)

Tỉ lệ(%)

Tổng số lao động 19.220 100 21.563 100 25.141 100Theo trình độ chuyên

môn

CĐ – ĐH 5.342 27.79 7.411 34.36 9.798 38.97Trung cấp 3.823 19.82 2.562 11.88 3.966 15.77

Sơ cấp 4.197 21.83 3.345 14.97 1.787 7.01Lao động phổ thông 5.898 30.79 9.590 38.79 11.388 38.25

(Nguồn: Phòng Tuyển dụng)

Qua bảng số liệu ta thấy, với đặc thù lĩnh vực hoạt động kinh doanh là lĩnhvực dịch vụ tiêu dùng thiết yếu, cần số lượng lớn nhân viên bán hàng, nhân viênkho… Với các vị trí này, không yêu cầu quá cao ở trình độ chuyên môn của ngườilao động Do đó, công ty tuyển người lao động ở trình độ lao động phổ thông là chủyếu (chiếm 30.79% năm 2014, đạt mức 38.79% ở năm 2015 và 38.25% năm 2016),sau đó sẽ tiến hành hoạt động đào tạo kỹ năng và chuyên môn để người lao động cóthể thực hiện tốt công việc của mình

Trình độ lao động chuyên môn ở cấp CĐ – ĐH đứng thứ 2 (chiếm 27.79%năm 2014, 34.36% năm 2015 và tăng lên 38.97% năm 2016) Đây chính là đội ngũnhững người làm công việc hành chính, kỹ thuật, quản lý trực tiếp các hoạt độngliên quan đến người lao động, đến hoạt động sản xuất kinh doanh Trình độ chuyênmôn của người lao động ngày càng tăng chứng tỏ sự đầu tư chuyên môn và chấtlượng cao