XÂY DỰNG NHÓM làm VIỆC và THIẾT kê ĐỘNG lực KHUYẾN KÍCH NHÂN VIÊN làm VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN CHỨNG KHOÁN hòa BÌNH

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC VÀ THIẾT KÊ ĐỘNG LỰC KHUYẾN KÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN HÒA BÌNH HBS DỰA TRÊN QUẢN ĐIỂM OB VỀ XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ CAO VÀ KÍCH LỆ NƠI

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC VÀ THIẾT KÊ ĐỘNG LỰC KHUYẾN KÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN HÒA BÌNH (HBS) DỰA TRÊN QUẢN ĐIỂM OB VỀ XÂY DỰNG NHÓM HIỆU QUẢ CAO VÀ KÍCH LỆ NƠI CÔNG SỞ

N I DUNG ỘI DUNG

LỜI MỞ ĐẦU 3

1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình (HBS): 4

2 Thực trạng mô hình hoạt động tại Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình: 6

3 Giải pháp xây dựng mô hình nhóm làm việc và thiết kế động lực khuyến khích nhân viên tại HBS: 6

3.1 Cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức về xây dựng mô hình nhóm làm việc và khích lệ nơi công sở………… 6

3.1.1 Nhóm tự quản 6

3.1.2 Khích lệ nơi công sơ 7

3.2 Áp dụng vào Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình 8

3.2.1 Xây dựng mô hình đội nhóm: 8

3.2.2 Thiết kế động lực & khen thưởng khích lệ 13

4 Kế hoạch triển khai dự án đổi mới tại HBS: 15

KẾT LUẬN 17

Tài liệu tham khảo: 18

LỜI MỞ ĐẦU

Năm 2010 đã khép lại với những diễn biến phức tạp của nền kinh tế vĩ mô, qua đó ảnh hưởng không nhỏ tới thị trường chứng khoán của nước ta Thị trường chứng khoán trong năm

2010 trải qua những ngày giao dịch sôi động nhưng khó lường Trên thực tế, nhiều người dự đoán thị trường chứng khoán năm 2010 sẽ thuận lợi Tuy nhiên, đến khoảng giữa năm, thị trường bước vào giai đoạn khó khăn khi thanh khoản có xu hướng sụt giảm, nhiều nhà đầu tư mất kiên nhẫn, các nhà đầu tư nước ngoài không tích cực tham gia Nhưng đến gần cuối năm

2010, thị trường chứng khoán lại bất ngờ sôi động trong bối cảnh thị trường tiền tệ diễn biến căng thẳng Tình hình thị trường bất ổn như vậy đòi hỏi các nhà hoạch định trên cơ sở các thông tin, nguồn lực của đơn vị mình cũng như của thị trường phải biết đánh giá và đưa ra chính sách quản trị phù hợp, giúp công ty hoạt động hiệu quả và có khả năng sinh lời Một trong những cách để xác định chính sách quản trị hiệu quả là xây dựng nhóm làm việc và thiết

kế động lực nơi làm việc

Trong thời gian học tập và nghiên cứu môn quản trị hành vi tổ chức (OB) lớp M0410 tôi đã được tìm hiểu về các cách thức để xây dựng nhóm hiệu quả cao cũng như cách thức xây dựng động lực thúc đẩy trong công việc Trong bài tập cá nhân này, tôi tiến hành phân tích

mô hình hoạt động của Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình trên cơ sở phân tích và đánh giá các chỉ tiêu theo quan điểm của môn quản trị hành vi tổ chức (OB)

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn nhiều hạn chế, tôi kính mong nhận được ý kiến đánh giá của thầy, cô giáo để bài tập được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình (HBS):

Công ty Cổ phần chứng khoán Hòa Bình (tên giao dịch tiếng Anh là Hoa Binh Securities Joint Stock Company, viết tắt là HBS) được thành lập và hoạt động kinh doanh chứng khoán theo Giấy phép số 82/UBCK-GP ngày 29/02/2008 do Chủ tịch Uỷ Ban Chứng khoán Nhà Nước cấp và Quyết định số 266/UBCK-GP do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 30/09/2009 về việc điều chỉnh giấy phép hoạt động số 82/UBCK-GP cho HBS Công ty Cổ phần Chứng khoán Hòa Bình (HBS) được thành lập vào đầu năm 2008 với

số vốn điều lệ ban đầu là 160 tỷ đồng Trong đó, cổ đông sáng lập của Công ty là các tổ chức lớn, có uy tín hàng đầu như Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, Tổng Công ty Du lịch Hà Nội, Tổng Công ty Đầu tư phát triển Nhà Hà Nội… và các cổ đông lớn khác Đến nay số vốn điều lệ của Công ty đã được tăng lên là 300 tỷ đồng

Ngay từ khi thành lập, HBS đặt ra mục tiêu phát triển cho Công ty là: “HBS hướng tới mục tiêu trở thành Công ty Chứng khoán hoạt động chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ hàng đầu tại Viêt Nam”

Phương châm hành động của Công ty là “Hợp tác cùng phát triển”

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty bao gồm: Môi giới chứng khoán; Tư vấn đầu

tư chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Lưu ký chứng khoán

Cơ cấu bộ máy tổ chức của HBS gồm 1 Hội sở chính (trong đó có 9 phòng, Ban chuyên trách) và 2 Chi nhánh tại 2 thành phố lớn nhất cả nước (Chi nhánh Thăng Long tại Hà Nội và Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh tại TP Hồ Chí Minh)

Sơ đồ tổ chức hiện tại của HBS:

2 Thực trạng mô hình hoạt động tại Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình:

PHÒNG

MÔI

GIƠI

PHÒNG TỰ DOANH

PHÒNG PHÂN TÍCH –

TƯ VẤN ĐẦU TƯ

PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG HÀNH

CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HĐQT

BAN GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH HBS –THĂNG LONG

CHI NHÁNH HBS – TP.HCM

Trong cả năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011 được đánh giá là thời kỳ cực kỳ khó khăn đối với thị trường chứng khoán Việt Nam, thị trường chứng khoán hầu như không hề ghi nhận

có một đợt tăng điểm nào thực sự đáng kể Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vắng của dòng tiền trên thị trường và từ sự bất ổn của nền kinh tế vĩ mô trong nước Ngân hàng Nhà nước hạn chế sự nới lỏng tín dụng nhằm kiềm chế lạm phát đã phần nào làm dòng tiền chảy vào các kênh đầu tư nói chung và chứng khoán nói riêng Thêm vào đó là diễn biến nóng bất thường

từ thị trường Vàng và đô la Mỹ, khủng hoảng nợ công trên thế giới liên tục diễn ra cũng ảnh hưởng lớn, khiến cho thị trường chứng khoán Việt Nam thường trực trong xu thế giảm điểm Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2010 được trình bày tại đại hội đồng cổ đông thường niên HBS năm 2011, Tổng tài sản đạt 488.654 triệu đồng, tăng 16.5% so với năm

2009 song lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 20.641 triệu đồng, giảm 52% so với năm 2009

+ Với cơ cấu bộ máy tổ chức của HBS các nhân viên trong từng phòng ban đang hoạt động độc lập với nhau và mối liên kết ràng buộc của họ là phải báo cáo tình hình công việc lên cấp trưởng phòng hàng tháng và với Ban giám đốc khi có yêu cầu Cơ cấu tổ chức hiện tại của HBS đang gây trở ngại trong quá trình phát triển của mình như việc: có quá nhiều nhân viên trong phòng ban cùng phụ trách một công việc, ít có sự chia sẻ thông tin và phối hợp nhiệm vụ thiếu hiệu quả dẫn tới cách giải quyết vân đề chậm hơn, mất đi các cơ hội đầu tư tốt + Khi thị trường chứng khoán có dấu hiệu suy giảm và đi ngang trong thời gian dài cùng với sự sụt giảm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thì kèm theo đó là sự suy giảm đáng kể về thái độ, tinh thần làm việc của các nhân viên trong Công ty, tình trạng này nêu để lâu không được giải quyết thì sẽ dẫn tới những tác động tiêu cực gây tổn hại cho HBS (các nhân viên có năng lực nghỉ việc, tìm chỗ làm mới)

Với hai lý do như trên, đòi hỏi Công ty cần có sự đổi mới cơ cấu lại mô hình hoạt động của tổ chức và thiết kế các động lực khuyến khích nhân viên làm việc nhằm tạo hiệu quả hơn cho hoạt động của Công ty, cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên

3 Giải pháp xây dựng mô hình nhóm làm việc và thiết kế động lực khuyến khích nhân viên tại HBS:

3.1 Cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức về xây dựng mô hình nhóm làm việc

và khích lệ nơi công sở 3.1.1 Nhóm tự quản

a Khái niệm nhóm tự quản (SDWT):

Nhóm tự quản là Một tập thể với chức năng chéo được tổ chức xung quanh các quy trình công việc để hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và tương

hỗ Nhóm tự quản có quyền tự quyết cao trong việc thực hiện công việc

b Các thuộc tính tính của nhóm tự quản:

3.1.2 Khích lệ nơi công sơ Richard Branson – người sáng lập Tập đoàn Virgin, một trong những tỷ phú giàu nhất

thế giới từng nói “ Khi bạn khuyến kích, con người phát triển, khi phê bình, họ tàn lụi”

Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự sống còn, thành bại của mỗi công ty Nếu nhân viên của bạn được kích lệ, họ sẽ cùng bạn vượt qua khó khăn để xây dựng công ty phát triển lớn mạnh Do đó, một sự động viên dù nhỏ cũng sẽ khiến cho công việc trở nên trôi chảy

và bản thân mọi người thoải mái hơn

a Xác đinh sự khác nhau giữa các cá nhân: Hãy nhận ra rằng các nhân viên không

phải là như nhau mà hơn thế mỗi cá nhân đều có những nhu cầu rất riêng biệt Do

đó, để thúc đẩy một cách hiệu quả bạn cần phải hiểu những nhu cầu nào có thể làm cho họ tăng sự nỗ lực

b Tuyển những nân viên phù hợp: Các nhân viên nên hòa hợp được với công việc.

Nhân viên sẽ không thể có năng suất cao nếu thiếu khả năng cho dù họ có cố gắng

Sự tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo nên sự phù hợp

c Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được: Các nhân viên thường làm việc tốt nhất

khi có thử thách với những mục tiêu có thể đạt được Những mục tiểu khó khăn và đặc biệt sẽ cho nhân viên hướng mà họ cần Sự phản hồi liên tục để đánh giá hiệu quả của nhân viên sẽ giúp tăng cường sự cố gắng của họ

Nhóm tự quản

Thu thập thông tin

phản hồi và phẩn

thưởng cho nhóm

Hoàn thành một công việc hoàn chỉnh Phân việc cho các

thành viên

Chịu trách nhiệm giải

quyết vấn đề

Kiểm soát đầu vào

và đầu ra

d Cá nhân hoác các khen thưởng: Nên nhận thấy rằng nhân viên có các nhu cầu

khác nhau nên khen thưởng cần phải khách nhau Những công việc của người này

có thể không thúc đẩy người kia Như vậy nên dùng hiểu biết về sự khác nhau giữa các nhân viên để thỏa mãn các nhu cầu của họ

e Khen thưởng: Khen thưởng cho bất cứ điều gì hơn là chỉ tăng cường cho các hoạt

động Mỗi phần thưởng phải được coi như kết quả của việc đạt được mục tiêu của công ty

f Hệ thống khen thưởng phải công bằng: Khen thưởng cho các cá nhân nên phù

hợp với cố gắng của họ đã bỏ ra Mặc dù hiểu biết về công bằng có thể thay đổi nhưng phải đảm bảo được hệ thống khen thưởng là công bằng, phù hợp

g Đừng quên vấn đề tiền: Có thể dễ dàng để xác định nhu cầu, phần thưởng nhưng

đừng quên nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì tiền Trong khi nó không thể là một yếu tố thúc đẩy riêng biệt, việc thất bại trong khi sử dụng kế hoạch tiền để kích thích nhân viên sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

3.2 Áp dụng vào Công ty cổ phần chứng khoán Hòa Bình

3.2.1 Xây dựng mô hình đội nhóm:

Với tổng số 72 nhân sự hiện tại tại các phòng ban tại HBS, nhân sự tại hội sở chính: Ban Giám Đốc 03 người, Phòng tư vấn môi giới: 20 người, phòng tự doanh 06 người, phòng

tư vấn đầu tư 08 người, phòng kế toán – lưu ký: 05 người, Phòng hanh chính nhân sự: 04 người Phòng công nghệ thông tin:04 người, còn lại là nhân sự của 2 chi nhánh tại HBS-Thăng Long: 10 người và tại TP.HCM là 15 người Để cơ cấu lại cách tổ chức các phòng ban trong HBS thì theo tôi ngoài các phòng ban có tính chất phục vụ giao dịch như: Phòng kế toán – lưu ký, phòng công nhệ thông tin, phòng hành chính nhân sự giữ nguyên như hiện tại còn lại các phòng ban khác như: Phòng môi giới, phòng tự doanh, phòng tư vấn - phân tích đầu tư

và hai chi nhánh nên được xây dựng theo mô hình các nhóm tự quản

Cụ thể:

Tại hội sở chính của Công ty:

-Phòng môi giới được chia thành 04 nhóm:

+ 01 nhóm Call center: bộ phận này chuyển để phục vụ các khách lẻ có tính chất giao dịch không thường xuyển giao dịch và không trực thuộc cán bộ môi giới nào quản lý

+ 02 nhóm VIP khách hàng cá nhân: bộ phận này chuyên phục vụ cách khách hàng

có khối lượng giao dịch lớn và thường xuyên giao dịch

+ 01 nhóm VIP khách hàng tổ chức: bộ phận này chuyên phục vụ cho các khách hàng tổ chức giao dịch chứng khoán

-Phòng tự doanh được chi thành 02 nhóm:

+ 01 nhóm đầu tư trái phiếu & cổ phiếu đầu tư trung - dài hạn

+ 01 nhóm đầu tư cổ phiếu ngắn hạn & Ủy thác đầu tư theo hợp đồng vụ việc

- Phòng tư vấn - phân tích đầu tư được chia thành 02 nhóm:

+01 nhóm phân tích: theo dõi diễn biến hàng ngày của thị trường chứng khoán trong nước cũng như thế giới, phân tích doanh nghiệp để từ đó đưa ra cái nhìn khái quát về thị trường chứng khoán cũng như doanh nghiệp

+01 nhóm tư vấn phát hành: chuyên tư vấn phát hành IPO, niêm yết cổ phiếu và theo đơn đặt hàng

Tại hai chi nhánh: chức năng nhiệm vụ của hai chính nhánh Thăng Long và TP.HCM là nghiệp vụ môi giới nên tùy theo nhu cầu phát sinh tại hai chi nhánh cũng nên chia theo các nhóm nhỏ để đáp ứng hiệu quả công việc của mình

Việc xây dựng mô hình các nhóm làm việc tại HBS đều phải dựa trên các nguyên tắc cở bản sau đây:

+ Trọng tâm: Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ

Nếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra Nếu

có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ Nếu có những tranh cãi giữa những phương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ

+ Minh bạch

Tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng - trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm

+ Nhân tố chìm

Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp

Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó

+ Người tích cực có ý kiến

Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ý kiến của người đó hay không Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày về một ý kiến khác

+ Ghi lại trên giấy

Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ

+ Hồi âm (Tiêu cực)

Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ-điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ

Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi

+ Phản hồi (tích cực)

Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này

Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh

+ Giải quyết những sai lầm

Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào.Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm hiểu Làm thế không phải để

đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngǎn chặn

sự lặp lại sai lầm đó Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn

+ Giải quyết bế tắc