Thẻ cân bằng điểm BSC và ứng dụng

Phương pháp này không chỉ giúp các tổ chức diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức thành một nhóm các chỉ số đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động mà còn t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TIỂU LUẬN

KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

ĐỀ TÀI:

THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD)

Hà Thị Thanh Tâm Nguyễn Tiến Thành Trương Xuân Thiện

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2017

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh đang diễn ra nhanh chóng như hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều thách thức cũng như đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ các phía hữu quan Do đó, việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước

Trong những năm gần đây, các mô hình và công cụ quản trị hữu hiệu như CRM (Customer Relationship Management - Quản trị mối quan hệ khách hàng), SCM (Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng), ERP (Enterprise Resource Planning - Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Thẻ cân bằng điểm), đã được đưa vào áp dụng và thực tế đã mang lại hiệu quả rất thiết thực cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Có thể nói Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn Phương pháp này không chỉ giúp các tổ chức diễn giải chiến lược kinh doanh của tổ chức thành một nhóm các chỉ số đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động mà còn tạo ra được nhiều giá trị hơn trong tương lai.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ cân bằng điểm

Khái niệm Thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard – BSC) lần đầu tiên được giới thiệuvào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton, với mụcđích nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quảhoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức,một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội

bộ, đào tạo và phát triển BSC được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tốtrong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp

Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chínhphủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Theo ướctính của Harvard Business Review (2010), hơn 60% công ty trong danh sách Fortune 1000 đềuvận dụng BSC Có đến 43,9% công ty tại Mỹ sử dụng phương pháp này và tại Ấn Độ là45,28% Năm 2011, BSC đã lọt vào Top 6 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trênthế giới trong một kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công

bố

1.1.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mụctiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt độngtrong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ vàhọc hỏi - phát triển

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánhgiá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế(quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.3 Vai trò của Thẻ cân bằng điểm

BSC đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn vàphản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệptrong tương lai BSC luôn sử dụng các công cụ định lượng để đo lường hoạt động của cáckhía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển nhằm kiểmsoát, đánh giá và thực thi chiến lược của tổ chức Các chi tiêu đo lường không chỉ là thông tintài chính mà còn là thông tin phi tài chính

 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống đo lường:

Những phép đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thànhquả hoạt động, phương pháp này hay sinh lợi ích trong dài hạn để đạt các mục tiêu ngắn hạn,việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ tài chính trong ngắn hạn Có thể nói BSC

là một hệ thống đo lường hiệu quả hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu

cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn BSCtập trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phácho khách hàng và cổ đông

Hơn nữa, sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thốngđánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản

vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho doanh nghiệp

 Thẻ cân bằng điểm là một hệ thống quản lý chiến lược:

Ban đầu BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để

đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngàycàng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn vớichiến lược của công ty bằng các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

 Thẻ cân bằng điểm giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược:

BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chứcthành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể, thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó.Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những

gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Khi sử dụng BSC như là cơ sở

để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lườngnhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

 Phổ biến và truyền đạt Thẻ cân bằng điểm để vượt rào cản về con người:

Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải đượchiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp độ của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận,phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngàycủa họ với chiến lược của toàn tổ chức Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tinphản hồi ngược từ cấp dưới lên cấp trên, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trong quá trìnhthực thi chiến lược

 Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:

Nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như các tổ chức luôn phải thựchiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên đượcphân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều cóquá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng

ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau BSC không chỉ xây dựng các mụctiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thậncác ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó Và tất cả các chi phí cầnthiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản vàđược đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua BSC mà quyết định lựa chọnthực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xâydựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của

tổ chức

Nhiều nhà quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng

Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năngkhác nhau Khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức

và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù

hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính cácthành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúngvới chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực.

 Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý:

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do

đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tàichính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạngnày và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xemxét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạtcác phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các

dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược haykhông, và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu cũng như tìm

ra cách khắc phục

 Thẻ cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin:

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động vàngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết

về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thốngnày là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng traođổi và chia sẻ Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểmsoát tri thức đó Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mongmuốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

 Vai trò của thẻ cân bằng điểm trong kế toán quản trị

Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lường tốt, giúp choviệc ra các quyết định nhằm đạt được mục tiêu chiến lược Một hệ thống đo lường tốt phải cóhai đặc điểm chính:

- Thông tin đưa ra phải thích hợp và có tác động làm thay đổi hay cải thiện các quyết địnhtheo hướng tích cực

- Tập trung đo lường kết quả theo từng bộ phận trách nhiệm trong tổ chức

Trong môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, có nhiều phương pháp đo lường hiệu quảkhác nhau cho các doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với mỗi doanh nghiệp Có thểnói BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hơn so với các hệ thống khác, đã tạo lập nên điểmkhởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dàihạn Những hệ thống đo lường hiệu quả hiện nay, ngay cả những hệ thống dựa trên nền tảngquản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (như ABC hay ABM), cũng chỉ tập trung vào việc cải thiệncác quy trình hiện tại Ngược lại, BSC tập trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt nhữngmục tiêu về hiệu quả có tính đột phá cho khách hàng và cổ đông Mặc dù những đo lường tàichính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp mộtbáo cáo về hiệu quả hoạt động hiện thời, nhưng những thước đo tài chính này được bổ sungthêm những thước đo khác tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn trong 04 viễn cảnh: Tài

chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo và phát triển Bốn viễn cảnh này chophép doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn vớinhững nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai

Hiện nay, nhìn nhận về vị trí của thẻ cân bằng điểm trong quan hệ giữa quản trị chiến lượcvới kế toán quản trị vẫn còn nhiều tranh luận Có thể nói, BSC có vai trò trong hệ thống kế toánquản trị như là:

- Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giávới các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp)

- Công cụ đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên các dữ liệutài chính)

1.1.4 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm

1.1.4.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội của BSC sovới các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cảcấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bêncạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành cáchành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàngnăm BSC thực hiện được điều này bằng cách theo dõi các yếu tố chính yếu củachiến lược kinh doanh, kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trìnhphân bổ nguồn lực và trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp Từviệc chấm điểm, BSC giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗicấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thờigiúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng caonăng suất một cách bền vững

 Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiếnlược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp, khai thác các giá trị từ kháchhàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính – một mục tiêu tốiquan trọng của doanh nghiệp

 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cườnghiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó, tăngcường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

1.1.4.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộmột số nhược điểm sau:

 Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu sự mềm dẻo

 Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổchức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn vềcông cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.2 NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.2.1 Khía cạnh tài chính

Yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp kết quả hoạt động của một tổchức, kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức và cũng là yếu tố quan trọng nhấtcủa BSC vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại Với mục tiêu là tối đahóa lợi nhuận, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng giá trị, uy tín của doanh nghiệp, các thước

đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuốicùng hay không

Kaplan và Norton đã gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:

- Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu

tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

- Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn này doanhnghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tậptrung vào duy trì thị phần hiện tại

- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn nàydoanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh

và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp cácchiến lược tài chính sau:

- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới,khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sảnphẩm dịch vụ …)

- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chiphí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạtđộng (chi phí bán hàng, hành chính…)

- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạtđộng như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tàisản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất

Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ cáchoạt động trong kỳ Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ việc thực hiện các chiến lược củadoanh nghiệp đóng góp cho mục tiêu chung, đặc biệt là mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và từ

đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động Các thước đo tài chínhthường được sử dụng:

- Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu của nhóm kháchhàng mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng

- Thước đo về chi phí: chi phí gián tiếp trên tổng doanh thu, giá vốn bán hàng trên tổngdoanh thu, tỷ lệ giảm chi phí…

- Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài sản, tài sản cố định và vốn lưuđộng, số vòng quay hàng tồn kho, khoản phải thu Thước đo này nhằm đánh giá công tácquản lý, sử dụng tài sản của doanh nghiệp

- Thước đo về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán tứcthời, khả năng thanh toán hiện hành.Thước đo về khả năng sinh lời hoạt động kinh doanh:

tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trêndoanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE),

1.2.2 Khía cạnh khách hàng

Yếu tố khách hàng được thiết kế để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thỏa mãnnhững nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không Đó là điều không thể thiếu đốivới sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyềnthống

Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn với chi phí hợp lý, đảmbảo tính cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp Việc đạt được mục tiêu này thường biểuhiện thông qua việc đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữkhách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần Các chỉ tiêu này có thể sử dụngcho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhómkhách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được nhữnggiá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường.Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton bổ sung vào khía cạnh kháchhàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệpcung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệtgiữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng,giá, thời gian giao hàng

- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng,bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảmnhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp

- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng Mô hìnhBSC nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế”

1.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Hoạt động kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng.Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hàilòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Để xác địnhđược các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổchức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu

về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình mớihoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện Các quy trình này phải là các quy trình then chốt

để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình

Các chỉ tiêu này tập trung ở bốn hoạt động chính:

- Quá trình quản lý hoạt động: sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung ứng

- Quá trình quản lý khách hàng: mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ với khách hàng

- Quá trình đổi mới: chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triểnsản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng ở hiện tại và tương lai

- Mục tiêu xã hội: xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài, giao hàng đúng hẹn, chi phítrung bình trên mỗi giao dịch được cải thiện liên tục

Các thước đo thường được sử dụng cho từng chu kỳ như sau:

- Trong chu trình quản lý hoạt động:

+ Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness - MCE)

+ Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

+ Số lượng sản phẩm bị trả lại

+ Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm/dịch vụ không đạt chất lượng

+ Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost - ABC)

- Trong chu trình quản lý khách hàng:

+ Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

+ Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng

- Trong chu trình đổi mới - cải tiến:

+ Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ mới

+ Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

+ Số lượng sản phẩm/dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

+ Thời gian hoàn vốn (break-even time - BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết

kế sản phẩm đến khi được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc pháttriển sản phẩm

Kaplan và Norton nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là cácquy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trườngmới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hànghiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo việc đạtđược các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Yếu tố học hỏi và phát triển là khía cạnh kết dính các phần lại với nhau, được xác định như

là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Để đạt được tầm nhìn, chúng ta

sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến như thế nào Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quytrình nội bộ trong BSC thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống vàquy trình tổ chức và những gì cần thiết để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹpkhoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thốngcông nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức

Mục tiêu là phát triển một lực lượng lao động hùng mạnh, phát triển những kiến thức, kỹnăng cho nhân viên để tạo ra một nền văn hóa liên tục cải tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng côngnghệ thông tin vững chắc

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quytrình tổ chức Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của các yếu tố: kỹ năng taynghề, thâm niên công tác của nhân viên, mức độ hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhânviên, chi phí đào tạo trong tổng chi phí, hiệu quả của chi phí đào tạo Hệ thống công nghệ thôngtin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trìnhnội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãingộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độcải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng như chi phí và số lần đầu tư phát triển

hệ thống thông tin quản lý

Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải họctập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạtđược các mục tiêu

Qua những phân tích trên, có thể thấy các khía cạnh của BSC không độc lập riêng lẻ màchúng có mối quan hệ nhân quả, thể hiện như sau: kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộcvào sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ranhững sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lượng vàviệc thực thi các quy trình nội bộ Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khảnăng phát triển kiến thức, kỹ năng nguồn nhân lực, năng lực doanh nghiệp, năng lực thông tin.Ứng dụng BSC giúp kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện

về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

Việc thiết kế và triển khai chiến lược theo BSC cho cả tổ chức không thể chỉ do một nhàquản trị cấp cao thực hiện mà cần có nhóm thiết kế Hơn nữa, BSC đưa ra các giải pháp cụ thể màcác bộ phận, mỗi cá nhân sẽ thực hiện nên nếu nhà quản trị thu hút được càng nhiều người thamgia xây dựng BSC thì càng có nhiều sáng kiến thực hiện hơn

Quy

trình xây dựng BSC trải qua 4 bước sau:

 Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược

Quá trình triển khai BSC bắt đầu từ việc phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng doanhnghiệp, từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn

 Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược

Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn 1 hoặc nhiều chiến lược đểgiúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra Các chiến lược này phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng hoặcxây dựng, phát triển năng lực lõi (hay lợi thế cạnh tranh) riêng của doanh nghiệp

Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt đượctheo 04 phương diện của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, tạo thành một sơ đồ chiến lượcthành phần

Các sơ đồ chiến lược thành phần này sẽ được hợp nhất để tạo thành sơ đồ chiến lược cấpcông ty theo 4 phương diện của BSC Theo thực tiễn triển khai, danh mục các mục tiêu chiếnlược cấp công ty không nên vượt quá 25 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực đểhiện thực hóa các mục tiêu này

 Bước 3: Xây dựng các thước đo

• Chỉ tiêu đo lường phương diện tài chính:

Các thước đo trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đếncải thiển những kết quả cốt yếu hay không Một số chỉ số đo lường thường được sử dụng như:tổng tài sản, thu nhập vốn trên chủ sở hữu, thu nhập trên tổng tài sản