Thẻ cân bằng điểm BSC và ứng dụng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TIỂU LUẬN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ ĐỀ TÀI: THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) GVHD Nhóm PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh 14 Học viên Nguyễn Thị Thu Ba Hà Thị Thanh Tâm Nguyễn Tiến Thành Trương Xuân Thiện Lớp K35.QTR.ĐN Đà Nẵng, tháng 10 năm 2017 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh MỤC LỤC Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh LỜI MỞ ĐẦU Trong xu hội nhập cạnh tranh diễn nhanh chóng nay, doanh nghiệp ngày đối diện với nhiều thách thức đáp ứng yêu cầu ngày cao từ phía hữu quan Do đó, việc triển khai áp dụng hệ thống phương pháp quản lý đại hướng ưu tiên, giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao lực cạnh tranh thị trường nước Trong năm gần đây, mô hình công cụ quản trị hữu hiệu CRM (Customer Relationship Management - Quản trị mối quan hệ khách hàng), SCM (Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng), ERP (Enterprise Resource Planning - Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Thẻ cân điểm), đưa vào áp dụng thực tế mang lại hiệu thiết thực cho doanh nghiệp Việt Nam Có thể nói Thẻ cân điểm hệ thống đo lường hiệu so với hệ thống khác, tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm mục tiêu tổng thể doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế dài hạn Phương pháp không giúp tổ chức diễn giải chiến lược kinh doanh tổ chức thành nhóm số đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động mà tạo nhiều giá trị tương lai Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Thẻ cân điểm Khái niệm Thẻ cân điểm (Balance Scorecard – BSC) lần giới thiệu vào năm 1992 hai giáo sư đại học Harvard Robert S Kaplan David Norton, với mục đích nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo phát triển BSC thiết kế để đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Ngay sau đó, BSC nhanh chóng hàng ngàn doanh nghiệp, quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi giới áp dụng, có Việt Nam Theo ước tính Harvard Business Review (2010), 60% công ty danh sách Fortune 1000 vận dụng BSC Có đến 43,9% công ty Mỹ sử dụng phương pháp Ấn Độ 45,28% Năm 2011, BSC lọt vào Top công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới kết khảo sát toàn cầu công cụ quản lý hãng tư vấn Bain công bố 1.1.2 Khái niệm Thẻ cân điểm BSC hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội học hỏi - phát triển Bốn phương diện cho phép tạo cân là: - Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn - Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển - Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) - Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan 1.1.3 Vai trò Thẻ cân điểm BSC giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai BSC sử dụng công cụ định lượng để đo lường hoạt động khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội học hỏi - phát triển nhằm kiểm soát, đánh giá thực thi chiến lược tổ chức Các chi tiêu đo lường không thông tin tài mà thông tin phi tài  Thẻ cân điểm hệ thống đo lường: Những phép đo tài truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động, phương pháp hay sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn, việc hạch toán kế toán bị bóp méo để phục vụ tài ngắn hạn Có thể nói BSC hệ thống đo lường hiệu so với hệ thống khác, tạo lập nên điểm khởi đầu Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh cho khái niệm mục tiêu tổng thể doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế dài hạn BSC tập trung vào quy trình cần thiết để đạt mục tiêu hiệu có tính đột phá cho khách hàng cổ đông Hơn nữa, gia tăng giá trị tài sản vô hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho doanh nghiệp  Thẻ cân điểm hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu BSC hệ thống phép đo, cân làm rõ số tài để đo hiệu doanh nghiệp, đo hiệu chiến lược đặt từ trước Nhưng ngày có nhiều tổ chức áp dụng BSC công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty phép đo cụ thể hóa chiến lược  Thẻ cân điểm giúp vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược: BSC đưa với ý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể, thể khía cạnh Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực BSC phải xác định cụ thể mập mờ, mơ hồ định hướng chiến lược tổ chức Khi sử dụng BSC sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức tạo ngôn ngữ để thực đo lường nhằm hướng dẫn tất người hướng tới việc đạt định hướng công bố  Phổ biến truyền đạt Thẻ cân điểm để vượt rào cản người: Để chiến lược thực thành công thân chiến lược cần phải hiểu rõ thực cấp độ tổ chức Và BSC đưa đến phận, phòng ban tổ chức tạo cho người lao động có hội để liên hệ công việc hàng ngày họ với chiến lược toàn tổ chức Và nữa, BSC cung cấp luồng thông tin phản hồi ngược từ cấp lên cấp trên, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục trình thực thi chiến lược  Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực: Nguồn lực vấn đề quan trọng tổ chức Gần tổ chức phải thực chiến lược hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy nguồn lực cần nên phân chia nào? Có thể thấy rằng, chưa xây dựng BSC, hầu hết công ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, tạo điều kiện để trình gắn kết với BSC không xây dựng mục tiêu, số đo lường, tiêu cụ thể cho khía cạnh mà xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu Và tất chi phí cần thiết, hiệu đạt mục tiêu cụ thể phải nêu rõ ràng văn đưa xem xét Điều có nghĩa nhà quản lý thông qua BSC mà định lựa chọn thực ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hay không, nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra cách nghiêm túc ý tưởng có tổ chức Nhiều nhà quản lý có ý tưởng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược chúng Tổ chức gặp nhiều khó khăn ý tưởng trái ngược xuất phát từ phận chức khác Khi xây dựng BSC, phải xem xét tất ý tưởng tổ chức định ý tưởng thực phù hợp với chiến lược mình, ý tưởng chưa phù Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh hợp Tiết kiệm nguồn lực tốt, điều quan trọng khác – thành viên tổ chức biết thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ chúng với chiến lược từ thực mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, không phàn nàn việc phân bổ nguồn lực  Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản quản lý: Ngày phải đối mặt với thay đổi nhanh môi trường kinh doanh, tổ chức cần làm nhiều phân tích biến động thực tế số tài để định chiến lược BSC cung cấp yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng đưa mô hình kết BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề nghiên cứu chiến lược BSC chuyển chiến lược tầm nhìn thành loạt phép đo có liên kết chặt chẽ với Ngay có nhiều thông tin liệu tài cần phải xem xét Khi xem xét toàn mối liên hệ mật thiết, kết việc đo lường hiệu BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến chi tiết nhỏ tạo sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết thu có đưa tới gần việc đạt chiến lược hay không, có biến động gì, biết ảnh hưởng đâu tìm cách khắc phục  Thẻ cân điểm công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin bao gồm chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần có nhiều tài liệu viết chiến lược quản lý tri thức tổ chức Nét đặc trưng phổ biến tất hệ thống muốn kiến thức tiềm ẩn bên người lao động phải bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi chia sẻ Ngày thách thức lớn mà công ty phải đối mặt hệ thống hóa kiểm soát tri thức Chia sẻ kết BSC tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai  Vai trò thẻ cân điểm kế toán quản trị Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò quan trọng việc thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Một hệ thống kế toán quản trị tốt hệ thống đo lường tốt, giúp cho việc định nhằm đạt mục tiêu chiến lược Một hệ thống đo lường tốt phải có hai đặc điểm chính: - Thông tin đưa phải thích hợp có tác động làm thay đổi hay cải thiện định theo hướng tích cực - Tập trung đo lường kết theo phận trách nhiệm tổ chức Trong môi trường kinh doanh đại ngày nay, có nhiều phương pháp đo lường hiệu khác cho doanh nghiệp lựa chọn để áp dụng phù hợp với doanh nghiệp Có thể nói BSC hệ thống đo lường hiệu so với hệ thống khác, tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm mục tiêu tổng thể doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế dài hạn Những hệ thống đo lường hiệu nay, hệ thống dựa tảng quản lý chi phí sở hoạt động (như ABC hay ABM), tập trung vào việc cải thiện quy trình Ngược lại, BSC tập trung vào quy trình cần thiết để đạt mục tiêu hiệu có tính đột phá cho khách hàng cổ đông Mặc dù đo lường tài hiệu doanh nghiệp hàng quý, hàng năm sử dụng để cung cấp báo cáo hiệu hoạt động thời, thước đo tài bổ sung thêm thước đo khác tác động tới hiệu tài dài hạn 04 viễn cảnh: Tài Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Đào tạo phát triển Bốn viễn cảnh cho phép doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cân hiệu tài ngắn hạn với nhân tố hội tăng trưởng dài hạn hiệu tài tương lai Hiện nay, nhìn nhận vị trí thẻ cân điểm quan hệ quản trị chiến lược với kế toán quản trị nhiều tranh luận Có thể nói, BSC có vai trò hệ thống kế toán quản trị là: - Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp) - Công cụ đánh giá hiệu (chú trọng tới hiệu phi tài dựa liệu tài chính) 1.1.4 Ưu điểm nhược điểm Thẻ cân điểm 1.1.4.1 Ưu điểm Sức mạnh BSC biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội BSC so với công cụ quản trị khác BSC quán triệt đồng mục tiêu chiến lược cấp cấp dưới, hướng toàn tổ chức vào khâu để thực đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, chiến lược tổ chức thành hành động cụ thể hoạt động hàng ngày thông qua:  Kết nối mục tiêu chiến lược với tiêu phấn đấu dài hạn ngân sách hàng năm BSC thực điều cách theo dõi yếu tố yếu chiến lược kinh doanh, kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bổ nguồn lực trợ giúp thực thay đổi tổ chức doanh nghiệp Từ việc chấm điểm, BSC giúp đánh giá xác kết công tác đạt cấp độ, đưa sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực cách khoa học, cân đối kịp thời, từ nâng cao suất cách bền vững  Tạo sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức doanh nghiệp, khai thác giá trị từ khách hàng Đó tảng để có thành công tài – mục tiêu tối quan trọng doanh nghiệp  Diễn đạt chiến lược cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cấp độ, tăng cường hiệu truyền thông, giao tiếp bên bên tổ chức Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung 1.1.4.2 Nhược điểm BSC công cụ có nhiều ưu điểm quản trị bộc lộ số nhược điểm sau:  Hệ thống linh hoạt, thiếu mềm dẻo  Các tiêu chí đo lường BSC rộng, bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng tổ chức Do vậy, kết đo lường bị phân tán thiếu tập trung Nhận nhược điểm BSC giúp có nhìn đầy đủ công cụ áp dụng tốt cho tổ chức 1.2 NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh 1.2.1 Khía cạnh tài Yếu tố tài đóng vai trò quan trọng việc tổng hợp kết hoạt động tổ chức, kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức yếu tố quan trọng BSC tảng đánh giá tất khía cạnh lại Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng giá trị, uy tín doanh nghiệp, thước đo khía cạnh cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không Kaplan Norton gợi ý ba giai đoạn chiến lược kinh doanh: - Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu chu kỳ sống sản phẩm thường có nhu cầu đầu tư nhiều mang tính dài hạn - Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư tái đầu tư đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào trì thị phần - Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp đầu tư để trì lực tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh khoản đầu tư Trong giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chiến lược tài sau: - Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, thay đổi cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …) - Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất: Tăng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, hành chính…) - Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng suất Thông tin yếu tố tài tổng hợp từ kết kinh doanh đo lường từ hoạt động kỳ Các tiêu tài phản ánh rõ việc thực chiến lược doanh nghiệp đóng góp cho mục tiêu chung, đặc biệt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận từ rút điểm cần thiết để cải tiến trình hoạt động Các thước đo tài thường sử dụng: - Thước đo doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu nhóm khách hàng mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng - Thước đo chi phí: chi phí gián tiếp tổng doanh thu, giá vốn bán hàng tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí… Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh - Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài sản, tài sản cố định vốn lưu động, số vòng quay hàng tồn kho, khoản phải thu Thước đo nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản doanh nghiệp - Thước đo khả toán: khả toán nhanh, khả toán tức thời, khả toán hành.Thước đo khả sinh lời hoạt động kinh doanh: tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE), 1.2.2 Khía cạnh khách hàng Yếu tố khách hàng thiết kế để đánh giá doanh nghiệp có thực tốt việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng thị trường tiêu thụ hay không Đó điều thiếu thành công doanh nghiệp, lại bị bỏ qua đánh giá truyền thống Mục tiêu cung cấp cho khách hàng họ muốn với chi phí hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh hoạt động doanh nghiệp Việc đạt mục tiêu thường biểu thông qua việc đo lường thỏa mãn, lòng trung thành khách hàng, khả nắm giữ khách hàng, khả khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Norton bổ sung vào khía cạnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài lòng trung thành khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác biệt ngành, lĩnh vực, thuộc tính đồ giá trị chia thành ba nhóm: - Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu tố khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng - Quan hệ khách hàng: liên quan đến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp - Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị tâm trí khách hàng Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau sử dụng sản phẩm doanh nghiệp phải thực tôn coi khách hàng “Thượng đế” Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 10 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh 1.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển Yếu tố học hỏi phát triển khía cạnh kết dính phần lại với nhau, xác định tảng cho tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp Để đạt tầm nhìn, trì lực thay đổi cải tiến Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội BSC thường cho ta biết khoảng cách lực người, hệ thống quy trình tổ chức cần thiết để đạt đột phá hiệu tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết quy trình, thủ tục tổ chức Mục tiêu phát triển lực lượng lao động hùng mạnh, phát triển kiến thức, kỹ cho nhân viên để tạo văn hóa liên tục cải tiến liên kết sở tảng công nghệ thông tin vững Khía cạnh học hỏi phát triển gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức Các thước đo nguồn nhân lực kết hợp yếu tố: kỹ tay nghề, thâm niên công tác nhân viên, mức độ hài lòng nhân viên, khả giữ chân nhân viên, chi phí đào tạo tổng chi phí, hiệu chi phí đào tạo Hệ thống công nghệ thông tin đo lường mức độ sẵn có thông tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên Các thủ tục tổ chức xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đo mức độ cải thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng chi phí số lần đầu tư phát triển hệ thống thông tin quản lý Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị toàn cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu Qua phân tích trên, thấy khía cạnh BSC không độc lập riêng lẻ mà chúng có mối quan hệ nhân quả, thể sau: kết tài tốt bền vững phụ thuộc vào hài lòng khách hàng Sự hài lòng khách hàng phụ thuộc vào khả tạo sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, điều phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi quy trình nội Hiệu thực thi quy trình nội lại phụ thuộc vào khả phát triển kiến thức, kỹ nguồn nhân lực, lực doanh nghiệp, lực thông tin Ứng dụng BSC giúp kết nối mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp xếp điều kiện tổ chức, cấu phận, cá nhân để đạt mục tiêu chung tổ chức Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 12 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh 1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Việc thiết kế triển khai chiến lược theo BSC cho tổ chức nhà quản trị cấp cao thực mà cần có nhóm thiết kế Hơn nữa, BSC đưa giải pháp cụ thể mà phận, cá nhân thực nên nhà quản trị thu hút nhiều người tham gia xây dựng BSC có nhiều sáng kiến thực Quy trình xây dựng BSC trải qua bước sau:  Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược Quá trình triển khai BSC việc phân tích tổng thể đánh giá thực trạng doanh nghiệp, từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn  Bước 2: Xây dựng đồ chiến lược Trên sở phân tích tranh tổng thể, doanh nghiệp lựa chọn nhiều chiến lược để giúp đạt tầm nhìn đặt Các chiến lược phải thỏa nguyên tắc giúp tận dụng xây dựng, phát triển lực lõi (hay lợi cạnh tranh) riêng doanh nghiệp Ứng với chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp xác định mục tiêu cần đạt theo 04 phương diện BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Các mục tiêu liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, tạo thành sơ đồ chiến lược thành phần Các sơ đồ chiến lược thành phần hợp để tạo thành sơ đồ chiến lược cấp công ty theo phương diện BSC Theo thực tiễn triển khai, danh mục mục tiêu chiến lược cấp công ty không nên vượt 25 mục tiêu, nhằm đảm bảo tính tập trung nguồn lực để thực hóa mục tiêu  Bước 3: Xây dựng thước đo • Chỉ tiêu đo lường phương diện tài chính: Các thước đo phương diện cho ta biết liệu việc thực chiến lược có dẫn đến cải thiển kết cốt yếu hay không Một số số đo lường thường sử dụng như: tổng tài sản, thu nhập vốn chủ sở hữu, thu nhập tổng tài sản Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 13 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị • GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh Chỉ tiêu đo lường phương diện khách hàng: Khi lựa chọn số đo lường cho phương diện khách hàng BSC, tổ chức phải trả lời: Ai khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị việc phục vụ khách hàng gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu doanh nghiệp? • Chỉ tiêu đo lường phương diện quy trình nội bộ: Chỉ tiêu đo lường phương diện nội tập trung bốn hoạt động là: quản lý điều hành, quản lý khách hàng, quy trình đổi - điều chỉnh xã hội • Chỉ tiêu đo lường phương diện đào tạo phát triển: Nếu muốn đạt kết đầy tham vọng cho quy trình nội bộ, khách hàng cuối cổ đông, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm thành tựu từ đâu? Các số đo lường phương diện đào tạo phát triển nói nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin nguồn lực tổ chức  Bước 4: Phân bổ BSC Các mục tiêu sơ đồ chiến lược cấp công ty phân bổ xuống cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân Đồng thời, giải pháp chiến lược trọng tâm phân bổ cụ thể đến phận cá nhân, với trách nhiệm thời hạn thực rõ ràng Từng thành viên hiểu rõ mối quan hệ gắn kết việc hàng ngày làm góp phần vào mục tiêu chung tổ chức, giúp tạo động lực tinh thần làm việc tập thể tốt cho nhân viên  Bước 5: Đánh giá Vì BSC công cụ xây dựng, thực thi quản trị chiến lược Do vậy, trình rà soát tính hiệu tính hợp lý tiêu chí đo lường việc thực thi dự án trọng tâm cần thực thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa hiệu chỉnh kịp thời Nói cách khác, trình đánh giá rà soát định kỳ giúp giải câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp thực thi có giúp doanh nghiệp bước đạt mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu không? Tổ chức có đo lường thứ cần đo? Quá trình quản trị thay đổi tái cấu trúc tổ chức tốt chưa? Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 14 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG II CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 2.1 KPI - CÔNG CỤ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CHO DOANH NGHIỆP 2.1.1 Khái niệm ý nghĩa: KPI viết tắt Key Performance Indicator, có nghĩa số đánh giá thực công việc, công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỉ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân KPI công cụ đại giúp cho nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, lĩnh vực (về nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, suất nguồn nhân lực, an toàn lao động, làm việc, lương, đánh giá công việc, hoạt động cải tiến, lòng trung thành…; tài chính, sản xuất chất lượng, quảng cáo…) cá nhân Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý công việc nhóm, cá nhân Hay nói cách khác, KPI mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt để đáp ứng yêu cầu chung Thông thường chức danh có mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu thực công việc vị trí công tác, chức danh Dựa việc hoàn thành KPI, tổ chức có chế độ thưởng phạt cho cá nhân KPI cho thấy hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, tổ chức để đánh giá xem người thực thi công việc có đạt mục tiêu hay không 2.1.2 Áp dụng KPI tập đoàn điện lực Việt Nam - EVN Áp dụng KPI nhằm mục đích tạo phát triển bền vững cạnh tranh lành mạnh Vì vậy, việc EVN bước áp dụng KPI thay đổi đáng mừng, tạo động lực cho tập đoàn, tổng công ty, doanh nghiệp thay đổi Việc EVN áp dụng KPI từ Tập đoàn đến đơn vị thành viên khẳng định tính quán hệ thống mục tiêu định hướng phát triển Điều đồng nghĩa với việc, EVN đặt mục tiêu chuẩn hóa quy trình quản trị, đồng tư tưởng đạo quản lý Mô hình điều hành thay đổi nghĩa cấu quản lý phải thay đổi chuẩn hóa theo Cùng với thay đổi kinh doanh dịch vụ khách hàng, năm gần đây, việc áp dụng hệ thống tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi EVN đơn vị thành viên tín hiệu đáng mừng, khẳng định nỗ lực EVN việc nâng cao hiệu công việc lực quản trị doanh nghiệp Đề cập đến lợi ích áp dụng số KPI phải nói đến chuỗi giá trị ngành nghề kinh doanh EVN Cụ thể, khối phát điện, công ty cổ phần, đặc biệt chủ sở hữu quan tâm đến KPI, công cụ để trao đổi với cổ đông sở hiệu hoạt động nhà máy Còn nhà máy phụ thuộc, Tập đoàn giao tiêu hiệu cụ thể Với tiêu nhân chi phí giao, áp dụng KPI giúp nhà máy điều chỉnh có định hướng hệ thống quản lý khác, đặc biệt hệ thống quản lý theo tổ chức, quy trình Có thể khẳng định, lợi ích áp dụng KPI khối phát điện rõ nét Còn với Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT), Tập đoàn giao tiêu chung, EVNNPT phân chia đơn vị trực thuộc, sở phân tích đặc thù đơn vị Theo đó, áp dụng KPI, EVNNPT quản lý đầy đủ quán đơn vị theo vùng miền Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 15 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh Đối với khối phân phối, chuẩn bị bước vào thị trường bán buôn điện cạnh tranh, nên việc xử lý nguồn mua bán phức tạp Tuy nhiên, họ áp dụng KPI để đơn giản hóa vấn đề Khối phân phối lấy mục tiêu Tập đoàn lấy tiêu lõi, từ xây dựng mục tiêu riêng cho đơn vị Đối với phận phụ trợ khác, việc áp dụng KPI để phù hợp với chương trình hoạt động, mục tiêu chiến lược đơn vị Thực tế chứng minh, KPI phương thức quản lý phổ biến lĩnh vực quản trị doanh nghiệp giới Điều quan trọng đơn vị, doanh nghiệp áp dụng KPI phải sử dụng cách linh hoạt, sáng suốt, không nên phức tạp hóa vấn đề Đặc biệt, thời gian đầu nên áp dụng cách đơn giản để nâng cao hiệu công việc 2.2 ERM - HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC DOANH NGHIỆP ERM, viết tắt Enterprise Resource Management, hệ thống nguyên tắc phương pháp nhằm quản lý khai thác nguồn lực doanh nghiệp cho hiệu ERM gần với ERP cách viết khái niệm rộng Trong ERP giải pháp phần mềm đời năm 1990 với mục đích hỗ trợ việc quản trị công ty ERM thực chất công cụ quản lý doanh nghiệp mà phần mềm phận Các công cụ khác hoàn toàn mang tính quản lý như: Huấn luyện, Kỹ thuật quản trị dự án ERM tập hợp quy trình thủ tục, chịu đạo hội đồng quản trị, bị chi phối phận quản lý điều hành nhân khác doanh nghiệp ERM sử dụng việc lập chiến lược phổ biến rộng rãi doanh nghiệp ERM thiết lập để nhận diện, đánh giá cách có hệ thống tác động khả xảy rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đồng thời, ERM đưa đảm bảo thích đáng việc đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đề ERM giúp doanh nghiệp kinh doanh tốt thông qua việc tập trung vào hoạch định hiệu chiến lược, tăng cường hệ thống quản trị doanh nghiệp, giúp hội đồng quản trị, ban giám đốc toàn thể doanh nghiệp hiểu rủi ro cách thức quản lý rủi ro, hỗ trợ doanh nghiệp đương đầu với thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh thông qua việc đảm bảo rằng, thay đổi đánh giá kịp thời có kế hoạch triển khai nhằm giảm thiểu rủi ro, đưa kế hoạch kinh doanh khả thi chúng gắn liền với kế hoạch chiến lược cuối cùng, ERM thiết lập tảng chắn cho văn hóa nhận thức rủi ro cấp độ doanh nghiệp Áp dụng ERM quản trị doanh nghiệp mang lại lợi ích sau: - Cải thiện hiểu biết ban quản lý rủi ro hoạt động kinh doanh doanh nghiệp - Doanh nghiệp có định hội đồng quản trị ban giám đốc ban hành, vào hiểu biết họ rủi ro có liên quan - Doanh nghiệp đa dạng hóa lợi ích cách hiệu để tối đa hóa lợi nhuận thu từ vốn đầu tư, tức nâng cao hiệu sử dụng vốn nhân lực - Doanh nghiệp chuẩn bị trước để có biện pháp quản lý, đáp ứng với trường hợp tích tụ yếu tố tiềm tàng để xảy rủi ro - Doanh nghiệp phép tập trung vào hoạt động làm lợi nhuận từ bỏ lĩnh vực kinh doanh lãi - Doanh nghiệp tiết kiệm vốn tiến tới không cần bổ sung vốn hoạt động Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 16 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh - Doanh nghiệp thấy hiệu mang lại nhờ vào ERM, mà không cần chờ vào kết luận kiểm tra quan điều tiết hay kiểm toán - Cho phép doanh nghiệp phân loại khách hàng vào độ rủi ro khách hàng từ hồ sơ đánh giá rủi ro sử dụng công cụ tính toán để phản ánh mức độ rủi ro thực tế cho khách hàng Có thể thấy khái niệm ERM ngày trở nên gần gũi với doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến kinh tế Việt Nam Với tinh thần chủ động, sáng tạo, nhiều chủ doanh nghiệp, nhà đầu tư, cổ đông, ban quản lý doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, học tập vận dụng kiến thức ERM để áp dụng cho doanh nghiệp Trong xu này, việc áp dụng ERM dần trở nên phổ biến Việt Nam, góp phần nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp nói chung Việt Nam Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 17 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG III ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Sau đời vài năm, BSC nửa tổ chức danh sách Fortune 1000 vận dụng công nhận tính hiệu (Paul N Riven, 2006) tính đến cuối năm 2015, có 80% tổ chức Fortune 500 giới, có nhiều doanh nghiệp nhỏ vừa, áp dụng thành công BSC (Doanh nhân Saigon, 27/10/2016) BSC ngày áp dụng nhiều ngành lĩnh vực từ doanh nghiệp đến quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Ở Việt Nam, BSC tiếp cận vòng thập kỷ gần đây, chí BSC giới khoa học tiếp cận góc độ lý thuyết, chưa vận dụng nhiều vào thực tiễn Phải đến năm 2010, BSC thực nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách công cụ quản trị Đi đầu doanh nghiệp hệ thống ngân hàng, tiếp đến doanh nghiệp lớn FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1, VNPT, Gami Group, Kinh Đô… Đây tập đoàn, doanh nghiệp có quy mô lớn, khả quản lý tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài Việt Nam Thông thường, phải năm doanh nghiệp vận hành BSC hiệu quả, phần lớn doanh nghiệp Việt bước đầu việc tiếp cận áp dụng nên việc đánh giá hiệu BSC tùy thuộc vào đơn vị Có doanh nghiệp nhìn thấy hiệu (thường xảy doanh nghiệp lớn, có trình độ quản lý tốt), có doanh nghiệp không vượt qua khó khăn giai đoạn ban đầu nên buộc phải dừng lại 3.1 THUẬN LỢI Các tổ chức Việt Nam ngày có xu hướng áp dụng phổ biến BSC tổ chức Việc áp dụng mô hình Việt Nam có thuận lợi sau:  Sự chủ động đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý đại: Trong kinh tế hội nhập, doanh nghiệp chủ động đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý phù hợp đại, đặc biệt với phương pháp BSC Các doanh nghiệp có chủ động ngày nhanh chóng tận dụng, nắm bắt hội kinh doanh, bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn Sự đổi tư nhanh chóng tiếp cận công cụ quản lý đại hội để doanh nghiệp phát huy điểm mạnh động lực phát triển phương pháp BSC  Nhận thức vai trò chiến lược thực thi chiến lược: Doanh nghiệp dần nhận thức vai trò chiến lược thực thi chiến lược Chiến lược cách thức để doanh nghiệp tồn tại, trì lợi cạnh tranh tiếp tục tạo giá trị riêng biệt để phát triển Đặc biệt, môi trường kinh doanh đầy biến động tồn nhiều thách thức rủi ro, doanh nghiệp phải tìm cách xác định rõ kiên định với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi từ hoạch định chiến lược đề sách, kế hoạch, hành động hợp lý giai đoạn phát triển Đồng thời, việc làm góp phần tạo nên yếu tố cốt lõi BSC Là công cụ diễn giải chiến lược có khả truyền tải mạnh mẽ, BSC xây dựng dựa chiến lược kinh doanh rõ ràng trở thành điều kiện tảng cho việc áp dụng mô hình doanh nghiệp Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam ngày nhận thức rõ mối quan hệ xây dựng chiến lược với điều hành phát triển doanh nghiệp, ngày quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Điều thể rõ Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 18 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh việc thực thường xuyên biện pháp thực thi chiến lược doanh nghiệp vấn đề tái cấu tổ chức, thực biện pháp giám sát chiến lược, thay đổi văn hóa doanh nghiệp… Đây chắn tiền đề tốt để doanh nghiệp tiến bước vững xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi cạnh tranh phản ứng nhanh chóng với thay đổi thị trường  Thực cách thức quản lý theo mục tiêu: Doanh nghiệp thực tốt quản lý mục tiêu Nhiều doanh nghiệp đặc biệt doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam áp dụng mô hình quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives – MBO) Đây hệ thống quản lý liên kết mục tiêu tổ chức với kết công việc cá nhân phát triển tổ chức với tham gia cấp bậc quản lý Mô hình cho phép cấp quản lý đánh giá kết hoạt động nhân viên dựa mục tiêu giao, bên cạnh giúp nhân viên ý thức tầm quan trọng phần công việc đóng góp cho tổ chức Với chế quản lý, đánh giá theo kết công việc khuyến khích cạnh tranh tạo động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn, giúp doanh nghiệp nâng cao suất, hiệu tối đa hóa nguồn lực Vì vậy, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt phận dự án, marketing, bán hàng lựa chọn kỹ thuật quản lý đạt kết định Là công cụ diễn giải chiến lược cách rõ ràng, mô hình BSC áp dụng phù hợp doanh nghiệp có cách thức quản lý theo mục tiêu Đây điều kiện thuận lợi để áp dụng BSC doanh nghiệp áp dụng cách thức quản lý  Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi: Lực lượng lao động Việt Nam đánh giá nhanh nhẹn thông minh, cần cù, coi thuận lợi doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình quản lý BSC Với động, ham học hỏi, đam mê sáng tạo cải tiến, nhân viên dễ dàng hiểu chất, trách nhiệm lợi ích có thay đổi hệ thống quản lý doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, bản, nhân viên dễ dàng tiếp thu kỹ kiến thức tạo nên nguồn lực dồi cho doanh nghiệp, đồng thời giúp kinh tế Việt Nam trì tốc độ tăng trưởng cao  Sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin: Sự phát triển khoa học kĩ thuật công nghệ thông tin thuận lợi lớn việc đưa phương pháp BSC dễ dàng tiếp cận hỗ trợ xây dựng mô hình phù hợp với doanh nghiệp Có nhiều gói phần mềm giúp triển khai khái niệm BSC góp phần tạo dựng BSC, đồ chiến lược Những công ty phần mềm hàng đầu giới Microsoft, IBM, Intel sử dụng BSC Đây thuận lợi để doanh nghiệp tiếp cận phát triển BSC tổ chức 3.2 KHÓ KHĂN Tại hội thảo quốc tế “Hoạch định triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard” ngày 24/10/2015 TP Hồ Chí Minh Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI) tổ chức, chuyên gia nhận định có nhiều lý khiến doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam, thất bại việc ứng dụng công cụ quản trị chiến lược đa dẫn đến việc e ngại vận dụng BSC Dưới số khó khăn cho doanh nghiệp triển khai BSC quản trị doanh nghiệp:  Thiếu nhận thức cam kết từ phía nhà lãnh đạo: Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 19 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh Việc nhận thức nửa vời không thực tế khiến nhiều chủ doanh nghiệp chăm chăm nhìn vào thẻ điểm để xem nhân viên có hoàn thành công việc không từ đánh giá, trả lương, BSC công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn chiến lược, từ biến chúng thành hành động cụ thể Phần lớn nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa hiểu rõ BSC, nội dung lợi ích to lớn công cụ quản lý Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhận thức rằng, BSC không hệ thống quản lý giá trị mà hội để nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt với nhân viên, kết nối thành viên doanh nghiệp, giúp nhân viên hiểu mục tiêu mà tổ chức hướng tới cải thiện công việc họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung Khi lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ BSC họ không quan tâm, không tâm thực hiện, hướng nhân viên vào việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng Nguyên nhân khách quan vấn đề BSC công cụ mẻ, số lượng doanh nghiệp Việt Nam áp dụng thành công BSC ít, chủ yếu có kế hoạch áp dụng, tài liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều, đơn vị đào tạo, tư vấn áp dụng mô hình BSC hạn chế… trình độ quản lý điều kiện áp dụng BSC doanh nghiệp chưa phù hợp  Khó khăn áp dụng quy trình thực theo mô hình Thẻ cân điểm: Là công cụ diễn giải chiến lược rõ ràng mạnh mẽ, BSC xây dựng dựa tảng vững chiến lược doanh nghiệp Vì khả lập kế hoạch chiến lược doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp lên việc điều hành phát triển BSC Bên cạnh thành công hoạch định chiến lược doanh nghiệp dịch vụ quy mô lớn, doanh nghiệp nhỏ vừa việc lập kế hoạch chiến lược hoạt động nhiều hạn chế Một số doanh nghiệp lập kế hoạch vận hành ngắn hạn, chủ yếu kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý Họ xây dựng kế hoạch, chiến lược năm sau cách phân tích điểm mạnh - điểm yếu năm trước lấy kết kinh doanh năm trước cộng thêm tỷ lệ định, chưa xây dựng chiến lược kinh doanh chặt chẽ, rõ ràng dài hạn Khi chưa có chiến lược kinh doanh, việc xây dựng BSC gặp nhiều khó khăn việc phát triển mục tiêu thước đo, tiêu chí sáng kiến Đồng thời doanh nghiệp gặp thách thức việc cải tiến trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi cạnh tranh, trở thành tổ chức “gọn nhẹ” để có khả phản ứng nhanh với biến động thị trường Điều chủ yếu chủ doanh nghiệp thiếu thông tin trình độ quản lý, quan tâm đến triển vọng phát triển dài hạn doanh nghiệp, mà tập trung quan tâm nhiều đến mục tiêu hoạt động ngắn hạn Một khó khăn khác số doanh nghiệp có chiến lược tốt nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ chiến lược doanh nghiệp với nhân viên Họ muốn điều hành, lãnh đạo nhân viên kiểm soát, quản lý đạo Một số khác lại chưa có cách thức truyền tải chiến lược đến nhân viên cách phù hợp Họ giao tiêu cho nhân viên cách cứng nhắc, mang tính mệnh lệnh, ép buộc, nhân viên thường tỏ bối rối, không rõ thực chiến lược nào, chiến lược liên quan đến công việc hàng ngày mình… Vì vậy, có tượng chiến lược, kế hoạch xây dựng tốt việc thực chiến lược, kế hoạch lại có nhiều thiếu sót Nguyên nhân tình trạng tồn khoảng cách nhận thức mô tả Sứ mệnh, Tầm nhìn, Mục tiêu chiến lược lãnh đạo nhân viên Họ chưa biết cách làm cho nhân viên hiểu chiến lược chiến lược mang lại cho nhân viên điều Bên cạnh đó, việc lập kế hoạch chiến lược hay xây dựng thước đo mang nặng tính hình thức, tồn giấy không đưa vào thực tiễn, đưa vào nhận thức hành động cán bộ, nhân viên Thiếu gắn kết chặt chẽ chiến lược, mục tiêu lãnh đạo Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 20 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh với chiến lược kế hoạch hành động cấp dẫn tới nhân viên không hiểu đóng góp nhằm đạt mục tiêu Một số công ty nhỏ nước chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa bốn cách nhìn BSC Các doanh nghiệp tập trung triển khai chiến lược tài chủ yếu đánh giá hiệu kinh doanh thông qua tiêu tài doanh số, lợi nhuận chưa trọng đến yếu tố mang tính bền vững quy trình nội hay người Các số tài truyền thống cung cấp thông tin triển vọng doanh nghiệp tương lai phản ánh cách toàn diện đầy đủ tranh chân thực toàn hoạt động tổ chức Một số công ty khác triển khai thực chiến lược thông qua hình thức khoán tiêu đơn giản cho phận bán hàng sản xuất… Sự thiếu chuyên nghiệp, làm theo thói quen, ngại thay đổi rào cản khiến doanh nghiệp khó tiếp cận áp dụng nguyên lý BSC  Trình độ học vấn lực quản lý, điều hành nhà lãnh đạo hạn chế: Trình độ chuyên môn, lực khả lãnh đạo nhà điều hành doanh nghiệp Việt Nam hạn chế, chưa chuyên nghiệp… khó khăn tìm hiểu, phổ biến áp dụng BSC tổ chức Để điều hành quản lý doanh nghiệp thành công, cán quản lý phải có trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức danh, yêu cầu, nhiệm vụ công việc giao, bao gồm trình độ chuyên môn trình độ tổ chức quản lý Bên cạnh lực lượng lãnh đạo đào tạo với trình độ chuyên môn quản lý cao phần lớn chủ doanh nghiệp chưa đạt trình độ tương ứng Có nhiều người đào tạo chuyên ngành kỹ thuật, xã hội lại đảm nhiệm vị trí có chuyên môn quản lý, kinh tế Họ bổ sung thêm kiến thức quản lý cần thiết thông qua tự học, tham gia khóa bồi dưỡng ngắn hạn Trình độ lực quản lý hạn chế dẫn tới cách thức tổ chức lãnh đạo chưa phù hợp Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình quản lý theo kiểu truyền thống, quản lý dựa kinh nghiệm, không phù hợp môi trường kinh doanh đại: tập trung quyền lực vào lãnh đạo, phân quyền, ủy quyền cho nhân viên; quan hệ người dựa chức vụ, địa vị; cách thức định dựa kinh nghiệm; thực chế kiểm tra, kiểm soát; chưa trao quyền tự quản cho nhân viên; chia sẻ thông tin, kỹ làm việc nhóm hạn chế… Sự hạn chế trình độ lực quản lý nhà lãnh đạo khó khăn lớn việc áp dụng mô hình quản trị đại BSC  Văn hóa doanh nghiệp chưa trọng: Văn hóa doanh nghiệp yếu tố chi phối cách thức sống, cách thức quản lý làm việc người, tổ chức Văn hóa yếu tố tạo dựng khác biệt quản lý, môi trường yếu tố hỗ trợ nhiều cho việc áp dụng phương pháp tổ chức quản lý Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh chủ trương, đường lối thành viên ủng hộ, việc đổi mới, cải tiến hoạt động thuận lợi Và ngược lại, doanh nghiệp hoạt động không trọng xây dựng văn hóa, hoạt động doanh nghiệp không tuân thủ theo quy tắc, tiêu chuẩn định, khó nhận ủng hộ, đồng tình thành viên Là công cụ đòi hỏi ủng hộ thành viên, văn hóa mạnh tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng BSC doanh nghiệp Ở Việt Nam nay, nhiều doanh nghiệp chưa xây dựng văn hóa kinh doanh Họ có “nỗi lo” thường xuyên phải đối mặt, mối quan tâm mang tính thời vụ, trình độ tay nghề, chuyên môn thấp Nhiều doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu ngắn hạn, chiến lược sản xuất - kinh doanh thường xuyên thay đổi mang tính thời vụ nên việc xây Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 21 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh dựng môi trường làm việc tốt văn hóa kinh doanh mạnh chưa nhiều doanh nghiệp quan tâm Khi chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp khó tạo suy nghĩ hành động thống mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, gây khó khăn cho việc áp dụng BSC  Khó khăn nguồn tài chính: Việc xây dựng BSC đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư khoản chi phí định: chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi tổ chức triển khai, chi mua phần mềm quản lý… Tùy theo doanh nghiệp, quy mô hoạt động mà khoản chi phí mức độ khác phát sinh tất phận tổ chức Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực tài cho hoạt động Một số nhà quản lý số điều kiện thuận lợi phát triển thị trường nhanh, tập trung nguồn lực phát triển thị trường, làm tăng doanh thu ngắn hạn lại quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý nguồn tài để có phát triển bền vững Do đó, doanh nghiệp thường rơi vào khó khăn tài (thiếu hụt vốn lưu động, vốn đầu tư phát triển) Ngoài ra, hiệu quản lý thấp, chi phí quản lý tăng theo phát triển thị trường, làm giảm hiệu tài họat động doanh nghiệp Đặc biệt, doanh nghiệp nhỏ vừa lại có lực tài không mạnh Vì vậy, vấn đề tài chi phí chi cho hoạt động đào tạo, phát triển hay đầu tư công nghệ, áp dụng phần mềm quản lý hiệu khó khăn lớn doanh nghiệp Việt Nam, làm giảm hiệu việc áp dụng BSC tập đoàn lớn doanh nghiệp nhỏ nước 3.3 GIẢI PHÁP BSC công cụ ứng dụng toàn cầu, dành cho doanh nghiệp, không phân biệt lớn hay bé, to hay nhỏ, tầm nhìn nhận thức lãnh đạo đóng vai trò tiên Làm BSC làm chiến lược nên thân hội đồng quản trị, tổng giám đốc phải nhận thức rõ ràng xem doanh nghiệp có tương thích với công cụ BSC hay không Sau có định hướng, trình triển khai người đứng đầu công ty cần phải có tâm liệt làm đến cùng, áp dụng BSC phải đối mặt với nhiều phản ứng trái chiều Một cách thức triển khai BSC phù hợp, tương thích với trình độ quản lý doanh nghiệp đóng vai trò không nhỏ việc đảm bảo thành công mô hình Doanh nghiệp có hệ thống quản lý tốt làm đồng bộ, hệ thống quản lý làm bước để đảm bảo mục tiêu đề Dưới số kinh nghiệm trình triển khai BSC Việt Nam:  Sự cam kết hiểu biết Thẻ cân điểm lãnh đạo: Sự cam kết tâm đến lãnh đạo cấp cao điều kiện tiên để triển khai thành công dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất phận doanh nghiệp tham gia Vì nhà quản trị có xu hướng cho chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ họ ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần chắn dậm chân chỗ cam kết đạo liệt lãnh đạo việc thúc đẩy dự án Không doanh nghiệp Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại lãnh đạo cấp cao không cam kết đến Sự cam kết đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết lãnh đạo BSC hiểu rõ họ cần Khi thực hiểu biết BSC lợi ích BSC, lãnh đạo cấp cao tự tin vào định tham gia hiệu vào dự án Sẽ sai lầm lãnh Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 22 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh đạo doanh nghiệp cho cần phận nhân nhóm công tác biết triển khai đủ  Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh: BSC hệ thống hoạch định quản lý chiến lược thiết kế với trọng tâm kết nối quy trình quản lý hiệu hoạt động tổ chức với chiến lược nên ý nghĩa doanh nghiệp triển khai BSC mà lại chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh định mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi cạnh tranh lực cốt lõi chuỗi hoạt động để thực chiến lược Việc lựa chọn mục tiêu số đo lường khía cạnh BSC thể ưu tiên chiến lược doanh nghiệp Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, mục tiêu tiêu khía cạnh BSC đảm bảo quán gắn kết với mục tiêu công ty  Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực mục tiêu: Một số doanh nghiệp Việt Nam mắc sai lầm coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, tiêu kết thúc giai đoạn xây dựng BSC đợi để đánh giá Thực tế, mục tiêu không thực doanh nghiệp không xác định chương trình đầu tư hành động kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc không doanh nghiệp áp dụng BSC không đầu tư nỗ lực mức vào phần sau Hãy tích hợp toàn trình hoạch định chiến lược với trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách để đảm bảo mục tiêu thực  Tập trung vào ưu tiên chiến lược: Trong trình xác định mục tiêu cho khía cạnh BSC, nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng đưa nhiều mục tiêu tiêu vào tâm lý không xuất BSC mục tiêu không quan tâm thực Tư thay đổi chất BSC từ công cụ quản lý kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu làm phân tán nỗ lực nguồn lực doanh nghiệp thay tập trung vào ưu tiên chiến lược Phát triển số mục tiêu số đo lường hiệu hoạt động tối quan trọng việc làm thách thức đòi hỏi thời gian sáng tạo cần thiết doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu hoạt động trọng yếu thực giúp doanh nghiệp phát triển Tùy theo lĩnh vực phạm vi hoạt động doanh nghiệp, số lượng số đo lường BSC tốt nằm khoảng 20-25 tiêu Để xây dựng hệ thống tiêu thực gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp phải nhiều thời gian Việc phát triển tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược doanh nghiệp đồng thời cần sáng tạo, không bị bó buộc vào doanh nghiệp có  Hệ thống theo dõi kết thực hiện: Thiết lập xong BSC phần công việc Để BSC thực vào “cuộc sống” doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi cập nhật kết thực tiêu Hệ thống theo dõi xây dựng để nhập liệu cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật tiêu thời điểm định cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa công cụ bảng tính Excel, nhập liệu định kỳ Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 23 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh tùy theo tiêu – ví dụ doanh thu nhập theo hàng tuần, hàng tháng hệ thống tự động tính toán kết hoàn thành tiêu) hoàn toàn tự động cách xây dựng phần mềm quản lý tiêu KPI  Hệ thống lương, thưởng dựa thành tích: Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa thành tích nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng thành công BSC gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC Trong trình thiết lập mục tiêu, mục tiêu tổ đội cá nhân, đặc biệt đội ngũ quản lý, phải bao gồm gắn kết với mục tiêu BSC Cơ chế lương, thưởng điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc trách nhiệm họ đổi với mục tiêu chiến lược Một hệ thống đãi ngộ dựa thành tích công cụ vô quan trọng để hướng nỗ lực tổ đội cá nhân vào việc thực mục tiêu chiến lược Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 24 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh KẾT LUẬN Tóm lại, BSC công cụ hữu hiệu giúp cho tổ chức xây dựng chiến lược hoạt động cho tổ chức Cách thức xây dựng chiến lược phương pháp BSC khác với phương pháp truyền thống chỗ huy động nguồn nhân lực đa dạng từ thành viên phận tham gia nhằm truyền thông cho toàn nhân viên viễn cảnh tương lai tổ chức, phát huy sáng tạo, kinh nghiệm làm việc họ nhằm biến mục tiêu chiến lược trở nên gần gũi thực tế BSC công cụ quản lý mẻ nhiều nước phát triển, có Việt Nam Bên cạnh tập đoàn, doanh nghiệp lớn triển khai áp dụng, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa hiểu rõ nhận thức BSC Những lý luận BSC, số thuận lợi, khó khăn giải pháp viết đưa gợi ý giúp doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 25 Bài tập nhóm môn Kế toán quản trị GVHD: PGS TS Đoàn Ngọc Phi Anh TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Robert S.Kaplan & David P.Norton, (1992)“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” Harvard Business Review, tr 71-79 [2] Paul R.Niven (2006), “Balanced Scorecard – Step by step, John Wiley & Son Inc (bản dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp)” [3] Ngô Quý Nhâm, “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” [4] PGS.TS Hoàng Tùng (2014), “Kế toán quản trị - từ khía cạnh lợi ích doanh nghiệp đến khía cạnh trách nhiệm xã hội” Tạp chí Kinh tế & Phát triển số 206, tr 69-75 [5] TS Nguyễn Cửu Đỉnh - Ths Nguyễn Thị Bích Vân (2017), “Phương pháp Thẻ cân điểm quản trị doanh nghiệp” Tạp chí Tài chính, kỳ 2017, số 6, tr 54-57 [6] Nguyễn Thị Nam Phương (2016), “KPI - công cụ quản lý hiệu cho doanh nghiệp” [7] Lý Xuân Thu & Đặng Hồng Tân (2009), “ERM: Tuyến phòng thủ doanh nghiệp” Nhóm thực hiện: Nhóm 14 Trang 26 ... CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Thẻ cân điểm Khái niệm Thẻ cân điểm (Balance Scorecard – BSC) lần giới thiệu vào năm 1992 hai... liệu tài chính) 1.1.4 Ưu điểm nhược điểm Thẻ cân điểm 1.1.4.1 Ưu điểm Sức mạnh BSC biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội BSC so với công cụ quản trị khác BSC quán triệt đồng mục tiêu... TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG III ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO CÁC DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Sau đời vài năm, BSC nửa tổ chức danh sách Fortune 1000 vận dụng công nhận tính hiệu (Paul N Riven,