Tiểu luận môn kế toán quản trị đề tài thẻ căn bằng điểm BSC (BALANCE SCORECARD) thực trạng áp dụng tại việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌA KINH TẾ ĐÀ NẴNG – KHOA KẾ TOÁN Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Đà Nẵng, tháng 11 năm 2014 Thành viên nhóm: Phan Thanh Hà Trương Thị Hồng Thắm Nguyễn Thị Yến Phan Thị An Phương Lớp: 37K06.1 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC) Tổng quan Balance ScoreCard 1.1 Nguồn gốc phát triển Balance ScoreCard Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm (Balance scorecard method – BSC) xây dựng Robert Kaplan– giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton– chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Phương pháp áp dụng hữu hiệu nhiều tập đoàn, công ty giới Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời số phầm mềm quản trị áp dụng để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp SAS Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ cân điểm - BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân yếu tố: tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài truyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chỗ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin Sự thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài Những hoạt động doanh nghiệp phải quản lý thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà biên giới phận đơn vị Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không đủ mạnh để kiểm soát, đánhgiá trách nhiệm phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Thẻ điểm cân thiết kế để đưa nhìn cân đối Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Mục tiêu không nằm chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà cuối ta có hệ thống quản lý, giám sát hiệu 1.2 Khái niệm thẻ cân điểm (BSC): Balanced Scorecard (BSC) phát triển Rober S Kaplan David P Norton trường Đại học Havard từ năm 1992 - 1995 BSC hệ thống nghiên cứu quản lý chiến lược dựa vào đo lường, sử dụng cho tổ chức Nó đưa phương pháp để chuyển chiến lược hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Balance Scorecard hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển Bốn phương diện cho phép tạo cân là: Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển • Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) • Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan 1.3 Vai trò thẻ cân điểm  Thẻ cân điểm hệ thống đo lường: Những phép đo tài cho thấy rõ xảy khứ, lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực ngày hôm tổ chức Đó tài sản vô kiến thức, mạng lưới mối quan hệ Chúng ta gọi phép đo tài “chỉ số trễ” Đó kết hàng loạt hành động thực từ trước BSC bổ sung cho “chỉ số trễ” định hướng hiệu kinh tế tương lai, hay gọi “chỉ số sớm” Nhưng phép đo hiệu bao gồm số trễ số sớm xuất phát từ chiến lược tổ chức Tất phép đo Thẻ điểm cân hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức  Thẻ cân điểm hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân hệ thống phép đo, cân làm rõ số tài để • • Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh đo hiệu doanh nghiệp, đo hiệu chiến lược đặt từ trước Nhưng ngày có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty Thực điều này, BSC giảm mặt “lý thuyết” thực chiến lược mà thay vào phép đo cụ thể hóa chiến lược  Thẻ cân điểm giúp vượt qua rào cản định hướng cách giải thích chiến lược: Thẻ điểm cân đưa với ý tưởng chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể thể khía cạnh Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực Thẻ điểm cân phải xác định cụ thể mập mờ, mơ hồ định hướng chiến lược tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa 70% khách hàng quay trở lại với doanh nghiệp… Như toàn thể nhân viên tổ chức tập trung nỗ lực công việc hàng ngày họ nhằm đạt “Ấn tượng với khách hàng”, mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng Thẻ điểm cân sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức tạo ngôn ngữ để thực đo lường nhằm hướng dẫn tất người hướng tới việc đạt định hướng công bố  Phổ biến truyền đạt Thẻ cân điểm để vượt rào cản người: Để chiến lược thực thành công thân chiến lược cần phải hiểu rõ thực cấp tổ chức Và Thẻ điểm cân đưa đến phận, phòng ban tổ chức tạo cho người lao động có hội để liên hệ công việc hàng ngày họ với chiến lược toàn tổ chức Mọi cấp độ nhận vai trò, vị trí hoạt động tạo giá trị thông qua mối liên hệ việc triển khai thẻ điểm với mục tiêu cấp cao Và nữa, Thẻ cân điểm cung cấp luồng thông tin phản hồi ngược từ xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục việc thực thi chiến lược  Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực: Như biết, nguồn lực vấn đề quan trọng tổ chức Gần phải thực chiến lược hoàn cảnh không đủ nguồn lực Vậy nguồn lực cần nên phân chia nào? Có thể thấy rằng, chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết công ty có trình hoạch định chiến lược hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, tạo điều kiện để trình gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh không xây dựng mục tiêu, số đo lường, tiêu cụ thể cho khía cạnh mà xem xét cách cẩn thận ý tưởng kế hoạch hành động phục vụ cho mục tiêu thẻ điểm Và tất chi phí cần thiết, hiệu đạt mục tiêu cụ thể phải nêu rõ ràng văn đưa xem xét Điều có nghĩa nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân mà định lựa chọn thực ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hay không, nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra cách nghiêm túc ý tưởng có tổ chức Nhiều người quản lý có ý tưởng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược chúng Tổ chức gặp nhiều khó khăn ý tưởng trái ngược xuất phát từ phận chức khác Bộ phận Marketing cố gắng dành nhiều hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào khách hàng mối quan hệ có Các ý tưởng từ cấp, phận chức đóng góp vào mục tiêu chung tổ chức, mối quan hệ chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng nào? Câu trả lời có Thẻ điểm cân Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, phải xem xét tất ý tưởng tổ chức định ý tưởng thực phù hợp với chiến lược mình, ý tưởng chưa phù hợp Tiết kiệm nguồn lực tốt, điều quan trọng khác – thành viên tổ chức biết thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ chúng với chiến lược từ thực mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, không phàn nàn việc phân bổ nguồn lực  Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản quản lý: Ngày phải đối mặt với thay đổi nhanh môi trường kinh doanh, tổ chức cần làm nhiều phân tích biến động thực tế số tài để định chiến lược Thẻ điểm cân cung cấp yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng đưa mô hình kết thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề nghiên cứu chiến lược Thẻ điểm cân chuyển chiến lược tầm nhìn thành loạt phép đo có liên kết chặt chẽ với Ngay có nhiều thông tin liệu tài cần phải xem xét Khi xem xét toàn mối liên hệ mật thiết, kết việc đo lường hiệu thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến chi tiết nhỏ tạo sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết thu có đưa tới gần việc đạt chiến lược hay không có biến động gì, biết ảnh hưởng đâu, cách khắc phục Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh  Thẻ cân điểm công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin bao gồm chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần có nhiều tài liệu viết chiến lược quản lý tri thức tổ chức Nét đặc trưng phổ biến tất hệ thống muốn kiến thức tiềm ẩn bên người lao động phải bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi chia sẻ Chúng ta sống kho kiến thức người lao động Người lao động, không giống tổ chức dựa vào tài sản hữu hình công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất tri thức Ngày thách thức lớn mà công ty phải đối mặt hệ thống hóa kiểm soát tri thức Peter Drucker gọi quản lý tri thức người lao động cách hiệu thách thức lớn kỷ 21 Chia sẻ kết Thẻ điểm cân tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai Hiểu chiến lược công ty mở khả tiềm tàng, lần biết tổ chức đâu họ đóng góp Một tổ chức nước tiến hành khảo sát nhân viên trước sau xây dựng Thẻ điểm cân Trước thực 50% người lao động nhận thức hiểu chiến lược tổ chức Một năm sau thực Thẻ điểm cân số tăng lên 87% 1.4 Ưu điểm nhược điểm thẻ điểm cân 1.4.1 Ưu điểm Sức mạnh BSC biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội BSC so với công cụ quản trị khác BSC quán triệt đồng mục tiêu chiến lược cấp cấp dưới, hướng toàn tổ chức vào khâu để thực đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, chiến lược tổ chức thành hành động cụ thể hoạt động hàng ngày thông qua:  Kết nối mục tiêu chiến lược với tiêu phấn đấu dài hạn ngân sách hàng     năm Theo dõi yếu tố yếu chiến lược kinh doanh Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bố nguồn lực Trợ giúp thực thay đổi tổ chức doanh nghiệp Từ việc chấm điểm, thẻ điểm giúp đánh giá xác kết công tác đạt cấp độ, đưa sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực cách khoa học, cân đối kịp thời, từ nâng cao suất cách bền vững Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh  Tạo sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức doanh nghiệp, khai thác giá trị từ khách hàng Đó tảng để có thành công tài – mục tiêu tối quan trọng doanh nghiệp  Diễn đạt chiến lược cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cấp độ, tăng cường hiệu truyền thông, giao tiếp bên vá bên tổ chức Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung 1.4.2 Nhược điểm BSC công cụ có nhiều ưu điểm quản trị bộc lộ số nhược điểm sau:  Hệ thống linh hoạt, thiếu mềm dẻo  Các tiêu chí đo lường BSC rộng, bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng tổ chức Do vậy, kết đo lường bị phân tán thiếu tập trung Kaplan Norton – cha đẻ BSC – đồng ý thành công BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà phạm vi rộng yếu tố tương qun sử dụng để đánh giá trình thực hiện, không đánh giá dựa vào việc đo lường yếu tố tài Nhận nhược điểm BSC giúp có nhìn đầy đủ công cụ áp dụng tốt cho tổ chức Nội dung thẻ cân điểm Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Tài “Để thành công khía cạnh tài chính, diện trước đối tác?” Khách hàng “Để đạt chiến lược cần thể với khách hàng?” Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh nội “Để thỏa mãn cổ đông khách hàng có trình vượt trội?” Học hỏi phát triển “Để đạt chiến lược, trì cải tiến lực có nào?” MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 2.1 Yếu tố tài Yếu tố tài đóng vai trò quan trọng việc tổng hợp tình hình hoạt động mục tiêu chung toàn doanh nghiệp yếu tố quan trọng thẻ cân điểm tảng đánh giá tất khía cạnh lại Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận: tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí, tăng giá trị, uy tín doanh nghiệp Các thước đo khía cạnh cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không Các thước đo tài thường sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, doanh thu từ sản phẩm mới, lợi nhuận, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn vốn thuê ngoài, khả toán, vòng quay khoản phải thu… Thông tin yếu tố tài tổng hợp từ kết kinh doanh đo lường từ hoạt động kỳ Các tiêu tài phản ánh rõ việc thực chiến Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh lược doanh nghiệp đóng góp cho mục tiêu chung đặc biệt mục tiêu doanh doanh thu, lợi nhuận từ rút điểm cần thiết để cải tiến trình hoạt động  Mô hình BSC nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận mục tiêu quan trọng, tiêu sinh lời vốn, tài sản phải đạt mức cao Kaplan Norton gợi ý ba giai đoạn chiến lược kinh doanh:  Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu chu kỳ sống sản phẩm thường có nhu cầu đầu tư nhiều mang tính dài hạn  Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư tái đầu tư đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào trì thị phần  Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp đầu tư để trì lực tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh khoản đầu tư Trong giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chủ đề tài chính: Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, thay đổi cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …) + Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất: Tăng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) + Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng suất + Có thể minh họa kết hợp chiến lược kinh doanh chủ đề tài với tiêu đo lường qua bảng sau: Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Chiến lược kinh doanh 2.2 GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/ Tăng suất Tăng trưởng -Tốc độ tăng trưởng doanh số theo thị trường -Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm/khách hàng -Doanh thu/nhân viên -Đầu tư (tỷ lệ tổng doanh thu) Ổn định -Tỷ trọng doanh thu theo khách hàng mục tiêu -Tỷ trọng doanh thu từ ứng dụng -Tỷ suất lợi nhuận khách hàng dòng sản phẩm -Tỷ suất lợi nhuận khách hàng dòng sản phẩm -Tỷ lệ khách hàng lợi nhuận -Chi phí so với đối thủ cạnh tranh -Tỷ lệ cắt giám chi phí -Chi phí gián tiếp Chi phí đơn vị(theo sản lượng lần giao dịch) Tốc độ vòng quay vốn lưu động -Tốc độ khai thác tài sản Thu hoạch Khai thác tài sản -Thời gian hoàn vốn -Năng suất khai thác tài sản ( lượng công việc/thời gian) Yếu tố khách hàng Yếu tố khách hàng thiết kế để đánh giá doanh nghiệp có thực tốt việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng thị trường tiêu thụ hay không? Đó điều thiếu thành công doanh nghiệp, lại bị bỏ qua đánh giá truyền thống Mục tiêu cung cấp cho khách hàng họ muốn với chi phí hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh hoạt động doanh nghiệp Việc đạt mục tiêu thường biểu thông qua việc đo lường thỏa mãn, lòng trung thành khách hàng, khả nắm giữ khách hàng, khả khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần.Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Kế toán quản trị nâng cao 10 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh ghi rõ họ ảnh hưởng tới việc hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Những chương trình hành động kéo theo việc phân bổ tài nguyên định lượng sử dụng làm sỏ cho đệ trình ngân sách 3.9 Lập báo cáo thể điểm cân với mục tiêu đặt Bảng : Sơ đồ chiến lược báo cáo thẻ điểm cân 3.10 Đánh giá cải tiến hệ thống BSC Trong trình thực thẻ điểm cân bằng, để nhìn nhận hiệu Hàng kỳ khoảng tầm tháng công ty nên tổ chức đánh giá kết thực so sánh với báo cáo ta lập trên, điều chỉnh số thông tin thay đổi thị trường khách hàng Đồng thời phải giám sát, đánh giá lại trách nhiệm nhân viên Đánh giá thành viên công ty thông qua việc phân tích tiêu, so sánh với chi phí thực ngân sách thực hiện, đánh giá khả hoàn thành công việc nhân viên Thẻ cân điểm đánh giá mức độ hoàn thành hoạt động kinh doanh nhân viên, phận ứng với trách nhiệm giao cho nhân viên Đâu trình đánh giá trung tâm trách nhiệm doanh nghiệp Ngoài Kế toán quản trị nâng cao 21 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh thực số sách hỗ trợ khen thưởng cho nhân viên, động viên họ cố gắng làm để đạt mục tiêu Ví dụ triển khai BSC công ty TNHH MSC Việt Nam năm 2010 Kế toán quản trị nâng cao 22 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Mục tiêu Thước đo Phương diện tài Gia tăng giá trị cổ Tốc độ tăng trưởng đông, tăng trưởng nguồn thu công quy mô hoạt ty động công ty Tăng lợi nhuận tăng suất Chi phí sản phẩm( so sánh với đối thủ cạnh tranh) % giảm chi phí hàng năm sản phẩm Kế toán quản trị nâng cao GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Hành động thực Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm 40% Mở rộng hội tăng doanh thu cách nắm nhu cầu thị trường để mở rộng thêm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội thời kỳ Thâm nhập vào phân khúc thị trường Đảm bảo sản lượng container/ tàu Cải tiến hoạt động để đảm bảo thu tiến độ, nợ hạn Tiếp tực thực việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm khoản tiếp khách , chi phí hội nghị, khoản không thực cần thiết Cải tiến quy trình hoạt động để tăng suất 23 15% 10% 44,15% 11 60.000 3% 59376 15 3% 15 10 tỷ 6% 1,2 tỷ 1-5% 6% Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Tối đa hóa sử dụng tài sản có Vòng quay vốn Tối đa hiệu vốn hoạt động 3% 4,2 10 Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hiệu công suất sử dụng container 2:1 3% 1,8:1 10 Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng Tăng giá trị khách hàng hữu Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng Thâm nhập vào phân khúc thị trường 10% 2% 5% % tăng trưởng doanh thu khách hàng hữu Bằng việc gia tăng đồng 15% giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm Và cuối chiến lược dựa giá trị mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị khách hàng 4% 35% 11 Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm Mục tiêu Phương diện khách hàng Mở rộng thị phần công ty Thước đo Hành động thực Chỉ tiêu 30% số lượng khách hàng Thị phần Kế toán quản trị nâng cao Các hoạt động cần thực tăng cường marketing Công ty trì mối 24 15% 3% 10% 20% thị 6% 20% 10 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Tăng cường thu hút khách hàng Tăng hài lòng khách hàng +_Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng hạn Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu công ty Tỷ lệ % khách hàng tổng số khách hàng Tỷ lệ doanh thu lợi nhuận khách hàng cũ tổng doanh thu lợi nhuận Kế toán quản trị nâng cao GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ nghiên cứu nhu cầu tặng quà lưu niệm cho khách hàng dịp lễ, tết, có vấn đề phát sinh công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế để giữ chân khách hàng Có chiến lược marketing vầ giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng tính cạnh tranh ngày tăng môi trường hoạt động kinh doanh trường Việt Nam Doanh nghiệp cần phân tích nguyên nhân nội dung nêu bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài long khách hàng khắc phục nội dung khách hàng 25 10% 3% 5% 10% 3% 5% 90% 3% 95% 11 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Tỷ lệ sai sót dịch vụ cung cấp cho khách hàng GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh chưa hài l nhanh Số lượng hay tỷ lệ khách hàng khiếu nại Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm 0,1% 3% 0,15% 0,1 3% 0,2% ngày 3% 1,25 ngày Khảo sát thông qua phiếu điện thoại Mục tiêu Phương diện nội Giao hàng kịp thời cho khách hàng Thước đo 3% Hành động thực Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm 1.25 15% Thời gian thực phận chuỗi cung cấp dịch vụ Tổng thời gian cung cấp hàng số lần giao hàng hạn Kế toán quản trị nâng cao Thực quy trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót 0,1% sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa để thực theo kế hoạch này,công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm 26 ngày 2% Sai sót tối đa 0,1% 2% Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty Tổn thất cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu Tỷ lệ dịch vụ hỏng quy trình ( số lượng dịch vụ hỏng / tổng dịch vụ ) khoản tổn thất Cải tiến chất lượng dịch vụ tăng suất Năng suất phận nhân viên Số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh cải tiến Kế toán quản trị nâng cao GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh soát nội cách nghiêm túc, thường xuyên đánh giá khen thưởng, kỷ luật nghiêm khác để tránh tái phạm Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị khách hàng 85% Một số biện pháp đề nghị gửi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ gps ý để quầy tiếp tân, hệ thống điện thoại nội ghi âm để nắm thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ nhân viên, thay đổi tác phong thái độ nhân viên Áp dụng hệ thống kết nối tất phận công ty, hệ thống mạng nội toàn giới Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý hoạt động ngày tốt Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công 27 0,1% 4% 0,2% 4% 10% Thưởng 5000.000 nâng bậc lương 7 1% 5% 1% 20 sáng kiến Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh nghệ thông tin vào công việc Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp Chi phí gía vốn mua hàng nhà cung cấp Luôn tìm kiếm nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào Xác định dịch vụ chủ đạo không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho dịch vụ chủ đạo sử dụng dịch vụ thuê cho dịch vụ không chủ đạo Luôn có nhà cung cấp 1% Mục tiêu Thước đo Hành động thực Chỉ tiêu Tỉ trọng Thực tế Chấm điểm Phương diện đào tạo học hỏi Thỏa mãn nhân Đo mức độ hài viên lòng nhân viên qua phiếu khảo sát Kế toán quản trị nâng cao Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủc ác trang thiết bị đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi 28 Mức độ hài long từ bình thường trở lên 15% 3% Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) Giữ chân nhân viên Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên số vòng quay nhân viên Đo lường suất nhân viên cách lấy doanh thu chia cho số tổng nhân viên Thống kê trình độ học vân nhân viên hàng năm Tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh tập huấn , đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngoài vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm đánh giá thành lao động nhân viên phân phối thu nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng Giữ chân nhân viên chủ chốt 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty Trong trường hợp hình thức khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khíc đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty Phát động phong trào thi đưa nội công ty Chi phí đào tạo Kế toán quản trị nâng cao 29 110% 3% 105% 550 triệu 2% 15 năm 16 năm 2% 15 năm 20% 2% 10% tỷ 2% tỷ Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh tổng số nhân viên Phát triển hệ thống thông tin Tỷ lệ phần trăm hoạt động trình đào tạo có thông tin phản hồ trực tuyến Kế toán quản trị nâng cao Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% 30 đạt 100% 1% 80% Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Kết luận: Ứng dụng BSC quản trị DN giúp nhà quản trị xác định dự án, hành động ưu tiên giúp thực hóa chiến lược Qua số đo hiệu bốn yếu tố báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán lãnh đạo cảnh báo sớm có định xác, kịp thời Công cụ làm rõ mối liên kết mảng hoạt động tổ chức với chiến lược Qua nhân viên hiểu rõ vị trí vai trò chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN Kế toán quản trị nâng cao 31 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠI VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG PƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Thực trạng áp dụng Việt Nam Ra đời vào năm 1992 mô hình BSC nhanh chóng áp dụng rộng rãi không tổ chức kinh doanh mà tổ chức phủ quan phủ nhiều quốc gia tiên tiến châu Mỹ, châu Âu nhiều quốc gia tiên tiến Tại Việt Nam thẻ cân điểm công cụ quản lý mẻ hầu hết doanh nghiệp tổ chức Số lượng doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm hạn chế chủ yếu tập trung vào tập đoàn lớn FPT, Phú Thái Gami group, Viettin bank, Kinh Đô, ngân hàng ACB, Searefico Theo thống kê 500 doanh nghiệp Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng thẻ cân điểm trình xây dựng chiến lược Đây tập đoàn doanh nghiệp có quy mô lớn, khả quản lý tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu dài Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp khác mơ hồ thẻ điểm Họ quản lý chiến lược thông qua kinh nghiệm số tài doanh thu, chi phí, lợi nhuận giá trị hợp đồng Thuận lợi 2.1 Sự chủ động đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý đại Theo thống kê 500 doanh nghiệp Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng thẻ cân điểm trình xây dựng chiến lược Trong diễn dàn VNR 500, 5% doanh nghiệp tham gia lựa chọn phương án phát triển sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hang giai đoạn suy thoái 21% cho biết tìm hội thời khủng hoảng cách tham gia vào cá thị trường mà đối thủ yếu dần, tuyển dụng người tài tìm kiếm hội mua bán sát nhập Những số chưa lớn ấn tượng cho thấy doanh nghiệp lớn Việt Nam có chủ động việc chuẩn hóa đại hóa trình quản trị chiến lược quản trị doanh nghiệp, nhanh chóng nắm bắt thời bối cảnh kinh tế toàn cầu rơi vào khó khăn 2.2 Nhận thức vai trò chiến lược Kế toán quản trị nâng cao 32 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ngày nhận thức rõ vai trò chiến lược hoạt động doanh nghiệp Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp chủ động nghiên cứu tìm hướng đi, đường riêng thể qua việc xác định rõ ràng sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Không tập trung vào xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp xác định rõ tầm quan trọng việc thực thi chiến lược kinh doanh ngày quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiền lược với thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh Điều thể thường xuyên biện pháp thực thụ chiến lược doanh nghiệp vấn đề tái cấu, tổ chức, thực biện pháp giám sát chiến lược, thay đổi văn hóa doanh nghiệp Đây tiền đề tốt để doanh nghiệp tiến bước vững xây dựng thực kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi cạnh tranh phản ứng nhanh chóng với thay đổi thị trường 2.3 Thực cách quản lý theo mục tiêu Mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) nhiều doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam áp dụng Đây hệ thống quản lý liên kết mục tiêu tổ chức với kết công việc cá nhân phát triển tổ chức với tham gia cấp bậc quản lý MBO cho phép cán quản lý đánh giá chất lượng công việc nhân viên dựa vào nhiệm vụ, mục tiêu giao, giúp nhân viên hiểu giá trị đóng góp công việc làm vào mục đích chung tổ chức, với chế quản lý đánh giá theo kết công việc khuyến khích cạnh tranh tạo động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn, giúp doanh nghiệp nâng cao suất, hiệu tối thiểu hóa nguồn lực, thẻ cân điểm áp dụng phù hợp doanh nghiệp có cách quản lý theo mục tiêu Đây điều kiện thuận lợi để áp dụng thẻ cân điểm doanh nghiệp áp dụng cách thức quản lý 2.4 Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi Lực lượng lao động việt nam đánh giá nhanh nhẹn thông minh coi thuận lợi doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mô hình quản lý BSC, người lao động dễ dàng hiểu chất trách nhiệm lợi ích có thay đổi hệ thống quản lý doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo đào tạo phù hợp, bản, nhân viên dễ dàng tiếp thu kỹ kiến thức tạo nên nguồn lực dồi cho doanh nghiệp, đồng thời giúp kinh tế Việt Nam trì tốc độ tăng trưởng cao 2.5 Sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin Kế toán quản trị nâng cao 33 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Công nghệ thông tin hỗ trợ nhiều cho thẻ cân điểm Có nhiều gói phần mềm giúp triển khai khái niệm thẻ điểm cân góp phần xây dựng thể điểm cân bằng, đồ chiến lược công ty phần mềm hàng đầu giới Microsoft, IBM, Intel sử dụng thẻ cân điểm Đây thuận lợi để doanh nghiệp dịch vụ tiếp cận phát triển thẻ cân điểm tổ chức Khó khăn Thiếu nhận thức cam kết từ phía nhà lãnh đạo 3.1 Phần lớn nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa hiểu thẻ cân điểm nội dung lợi ích to lớn công cụ quản lý Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhận thức thẻ cân điểm không hệ thống quản lý giá trị mà hội để nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt với nhân viên kết nối thành viên doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu mà mục tiêu tổ chức hướng đến cải thiện công việc theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung Khi nhà lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ thẻ cân điểm họ tâm thực hướng nhân viên vào việc nghiên cứu áp dụng Nguyên nhân vấn đề này: • • • • 3.2    Là thẻ cân điểm mẻ số lượng doanh nghiệp áo dụng thành công ,chủ yêu có kê hoạch áp dụng Tài liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều Các đơn vị đào tạo tư vấn áp dụng mô hình hạn chế ,trong trình độ quản lý điều kiện áp dụng chưa phù hợp Thiếu nhận thức cam kết áp dụng lãnh đạo doanh nghiệp trở thành khó khăn lớn cho việc tiếp cận áp dụng doanh nghiệp dịch vụ Khó khăn trình áp dụng quy trình thực mô hình Thẻ cân điểm xây dựng dựa chiến lược doanh nghiệp ,và bị ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều hành phát triển thẻ cân điểm ,các doanh nghiệp vừa nhỏ việc lập kế hoạch chiến lược hoạt động hạn chế Khi chưa có kế hoạch kinh doanh việc xây dựng thẻ BSC gặp nhiều khó khăn việc phát triển mục tiêu thước đo tiêu chí sáng kiến , doanh nghiệp gặp thách thức trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi cạnh tranh trở thành tổ chức gọn nhẹ để có phản ứng nhanh với biến động thị trường, điều chủ yếu chủ doanh nghiệp thiếu thông tin trình độ quản lý, không quan tâm đến triển vọng lâu dài doanh nghiệp, mà tập trung nhiều đến mục tiêu ngắn hạn Hoặc số doanh nghiệp có mục tiêu tốt nhà lãnh đạo không muốn chia sẻ với nhân viên, số khác lại chưa có cách truyền tải chiến lược phù hợp đến nhân viên, họ giao cho nhân viên cách cứng nhắc mang tính mệnh lệnh ép buộc, nhân viên thường tỏ bối rối không rõ thực chiến lược Kế toán quản trị nâng cao 34 Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) 3.3 GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh chiến lược liên quan đến công việc hàng ngày mình, có tượng chiến lược kế hoạch xây dựng tốt việc thực chiến lược lại nhiều thiếu sót, nguyên nhân tình trạng tồn khoảng cách nhận thức mô tả sứ mang, tầm nhìn, mục tiêu Trình độ học vấn nhà lãnh đạo hạn chế, chưa chuyên nghiệp Điều ảnh hưởng tới cách thức tổ chức lãnh đạo chưa phù hợp, thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam áp dụng mô hình quản lý truyền thống, quản lý dựa kinh nghiệm không phù hợp môi trường kinh doanh đại tập trung quyền lực vào lãnh đạo phân quyền, ủy quyền cho nhân viên, quan hệ người dựa chức vụ địa vị cách thức định dựa kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, kỹ làm việc nhóm hạn chế … khó khăn lớn việc áp dụng mô hình quản trị đại thẻ cân điểm 3.4 Văn hóa doanh nghiệp chưa trọng Các doanh nghiệp dịch vụ, cách thức kỹ quản lý bán hàng trình độ nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ yếu tố quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp xây dựng thực theo văn hóa yếu tố quan trọng Ở Việt Nam chưa xây dựng văn hóa kinh doanh, nhiều doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu ngắn hạn, chiến lược sản xuất kinh doanh thường xuyên thay đổi mang tính thời vụ nên việc xây dựng môi trường làm việc tốt văn hóa kinh doanh mạnh chưa nhiều doanh nghiệp quan tâm, khó tạo suy nghĩ hành đông thống mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, gây khó khăn cho việc áp dụng 3.5 Khó khăn nguồn tài Việc xây dựng đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư khoản chi phí định chi phí cho hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức, chi phí triển khai, chi phí mua phần mềm quản lý … Tùy theo doanh nghiệp, quy mô hoạt động mà khoản chi phí mức độ khác phát sinh tất phận tổ chức, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực cho hoạt động Kế toán quản trị nâng cao 35 [...]... làm rõ mối liên kết giữa các mảng hoạt động trong tổ chức với chiến lược Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN Kế toán quản trị nâng cao 31 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠI VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG PƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1 Thực trạng áp dụng tại Việt Nam Ra đời vào những... nghiệp Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng thẻ cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược Đây đều là các tập đoàn các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam, còn phần lớn các doanh nghiệp khác vẫn còn mơ hồ về thẻ điểm Họ quản lý chiến lược thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài. .. khai BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam năm 2010 Kế toán quản trị nâng cao 22 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) Mục tiêu Thước đo Phương diện tài chính Gia tăng giá trị cổ Tốc độ tăng trưởng đông, tăng trưởng nguồn thu của công quy mô hoạt ty động của công ty Tăng lợi nhuận do tăng năng suất Chi phí trên sản phẩm( so sánh với đối thủ cạnh tranh) % giảm chi phí hàng năm trên sản phẩm Kế toán quản trị nâng... nghiên cứu cũng như áp dụng Nguyên nhân của vấn đề này: • • • • 3.2    Là thẻ cân bằng điểm vẫn còn khá mới mẻ số lượng doanh nghiệp áo dụng thành công quá ít ,chủ yêu là đang có kê hoạch áp dụng Tài liệu hướng dẫn áp dụng chưa nhiều Các đơn vị đào tạo tư vấn áp dụng mô hình còn hạn chế ,trong khi trình độ quản lý và điều kiện áp dụng chưa phù hợp Thiếu nhận thức và cam kết áp dụng của lãnh đạo của... lực, thẻ cân bằng điểm áp dụng phù hợp tại những doanh nghiệp có cách quản lý theo mục tiêu Đây cũng là những điều kiện thuận lợi để áp dụng thẻ cân bằng điểm tại các doanh nghiệp áp dụng cách thức quản lý này 2.4 Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi Lực lượng lao động việt nam được đánh giá là khá nhanh nhẹn và thông minh do vậy đây cũng được coi là thuận lợi đối với các doanh nghiệp Việt. .. giúp kinh tế Việt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng cao 2.5 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin Kế toán quản trị nâng cao 33 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Công nghệ thông tin hỗ trợ rất nhiều cho thẻ cân bằng điểm Có rất nhiều gói phần mềm giúp triển khai những khái niệm của thẻ điểm cân bằng và góp phần xây dựng thể điểm cân bằng, bản đồ chiến... hoạt động của quá trình đào tạo có thông tin phản hồ trực tuyến Kế toán quản trị nâng cao Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% 30 đạt 100% 1% 80% 6 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Kết luận: Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố được... Intel đều sử dụng thẻ cân bằng điểm Đây là một thuận lợi cơ bản để các doanh nghiệp dịch vụ tiếp cận và phát triển thẻ cân bằng điểm tại tổ chức của mình 3 Khó khăn Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía nhà lãnh đạo 3.1 Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa hiểu thẻ cân bằng điểm về nội dung và lợi ích to lớn của công cụ quản lý này Nhiều nhà lãnh đạo chưa nhận thức được rằng thẻ cân bằng điểm. .. sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng Kế toán quản trị nâng cao 12 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) • • • • 2.4 GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và... chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định và sự liên kết có tính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm Kế toán quản trị nâng cao 15 Đề tài: Thẻ cân bằng điểm (BSC) 3.3.1 GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Đặt ra tầm nhìn và sứ mệnh (mission vision) Tầm nhìn như là một bản ... Đoàn Ngọc Phi Anh CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠI VIỆT NAM KHI ÁP DỤNG PƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Thực trạng áp dụng Việt Nam Ra đời vào năm 1992 mô hình BSC nhanh chóng áp dụng rộng rãi không tổ chức... tuyến Kế toán quản trị nâng cao Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% 30 đạt 100% 1% 80% Đề tài: Thẻ cân điểm (BSC) GVHD: TS Đoàn Ngọc Phi Anh Kết luận: Ứng dụng BSC quản trị. .. đo Thẻ điểm cân hiểu việc làm rõ chiến lược tổ chức  Thẻ cân điểm hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân hệ thống phép đo, cân làm rõ số tài để • • Kế toán quản trị nâng cao Đề tài: