Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín

Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín Luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đề tài PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NHÂN sự tại CÔNG TY cổ PHẦN KHO vận sài gòn THƯƠNG tín

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HUỲNH THANH PHƯƠNG THẢO

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

HUỲNH THANH PHƯƠNG THẢO

MSSV : 40701397

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Ths VŨ THANH HIẾU

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

 

Trước hết, tôi xin gửi đến Ban giám hiệu trường ĐH Mở cùng quý thầy côkhoa Quản trị kinh doanh lòng biết ơn sâu sắc vì trong thời gian qua đã tận tìnhtruyền đạt kiến thức hữu ích và quý báu cho chúng tôi

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Thanh Hiếu đã tận tình giúp đỡ, hướngdẫn cho tôi trong suốt thời gian học ở trường và thời gian làm báo cáo thực tập.Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc Công ty Cổ phần kho vậnSài Gòn Thương Tín- Sacom STL, cảm ơn chị Như Thủy, chị Kim Dung, chị ThúyThủy và các anh chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi tìmhiểu và tiếp cận với những kiến thức thực tế tại Công ty Điều đó, giúp tôi có cơ hộihọc hỏi và áp dụng những kiến thức đã được học tại nhà trường vào thực tế

Cuối cùng, xin gửi lời chúc sức khỏe, thành công đến đến quý thầy cô và cácanh chị!

Tp HCM, ngày 14 tháng 4 năm 2011

SVTH Huỳnh Thanh Phương Thảo

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

 

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp HCM, ngày … tháng … năm 2011

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

 

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp HCM, ngày … tháng … năm 2011

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 6

A Lý do chọn đề tài 6

B Mục tiêu nghiên cứu 7

C Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

D Phương pháp nghiên cứu 7

E Bố cục khóa luận 7

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 8

1.1 Các khái niệm 8

1.2 Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển 9

1.3 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo 10

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN 17

2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 17

2.1.2 Hình thức doanh nghiệp, lĩnh vực, phạm vi kinh doanh của công ty 18

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 19

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Công ty năm 2010 24

2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần kho

vận Sài Gòn Thương Tín 27

2.2.1 Cơ cấu nhân sự Sacom_STL năm 2010 27

2.2.2 Chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới 30

2.2.3 Chương trình đào tạo và phát triển 34

Chương 3: KIẾN NGHỊ 43

3.1 Kiến nghị về chương trình đào tạo hội nhập 43

3.2 Kiến nghị về chương trình đào tạo và phát triển 48

KẾT LUẬN 54 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong thời đại công nghệ phát triển như hiện nay, để có thể cạnh tranh vàđứng vững trên thị trường, doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm đến các lĩnh vựcnhư sản xuất, công nghệ, kinh doanh,… mà còn phải phát huy được lợi thế cạnhtranh sẵn có Đó chính là nguồn nhân lực trong tổ chức

Không phải ngẫu nhiên mà ông Michael A Johnston- cựu chủ tịch Tập đoàntài chính Merrill Lynch lại nhận định rằng: “Để có được một lực lượng lao động vàmột công ty tầm cỡ thế giới, các công ty phải tạo ra và nuôi dưỡng một môi trườngtrong đó có việc học tập và đào tạo liên tục, không ngừng, gắn chúng với mục tiêuchiến lược, và sự chia sẻ kiến thức trong toàn công ty” Có thể nói rằng công tácđào tạo trong một tổ chức đóng vai quan trọng và có tầm ảnh hưởng nhất định đếnthành công của tổ chức đó Bởi mục đích của đào tạo không chỉ là nâng cao trình

độ, kỹ năng cho nhân viên mà còn góp phần phát triển sự nghiệp của họ, đồng thờiphát triển lực lượng lao động cho cả tổ chức Điều đó đồng nghĩa với việc tạo tiền

đề cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp

Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín(Sacom-STL), tôi thấy rằng công ty cũng đã bước đầu xây dựng qui trình đào tạo vàphát triển nhân viên Việc tìm hiểu thực trạng và tác dụng của qui trình này để sosánh, đối chiếu với những gì mình đã học, qua đó có thể thấy được hiệu quả và hạnchế của mô hình thực tế, cũng như những khiếm khuyết của lý thuyết là điều rất

quan trọng đối với tôi Do đó, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín- Sacom STL”.

Do hạn chế nhất định về kiến thức và kinh nghiệm nên không khỏi tránhnhững sai sót Kính mong sự hướng dẫn và đóng góp ý kiến của quý thầy cô trường

ĐH Mở Tp Hồ Chí Minh và các anh chị trong phòng Hành chính nhân sự của quýCông ty để báo cáo thực tập tốt nghiệp được tốt hơn

Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm vận dụng những kiến thức đã học về Quản trị nhân sự vào thực tếcông ty Từ đó, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công

ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín- Sacom STL Sau cùng là đề ra một sốkiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty CP Kho Vận SàiGòn Thương Tín (Sacom – STL)

 Phạm vi nghiên cứu

 Thời gian: năm 2010

 Không gian: Văn phòng giao dịch- Địa chỉ: 62 Trần Huy Liệu, Phường

12, Quận Phú Nhuận, Thành Phố Hồ Chí Minh

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê mô tả và phương pháp bảng câu hỏi

Bố cục khóa luận

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại

Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty

Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín

Chương 3: Kiến nghị

Kết luận

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ

1 Các khái niệm

1.1 Đào tạo hội nhập

Đào tạo hội nhập (hay còn gọi là đào tạo định hướng) là hoạt động để cungcấp cho nhân viên mới các thông tin cơ bản về tổ chức, doanh nghiệp

Trong đó, nhân viên mới bao gồm các đối tượng: Nhân viên đi làm lần đầu;Nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc (ở tổ chức, doanh nghiệp khác); Nhân viên

cũ (đi làm lại, quay trở lại từ tổ chức khác, chuyển từ khu vực khác đến)

 Mục tiêu của đào tạo hội nhập

 Làm quen với công việc và đồng nghiệp

 Hiểu được tổ chức và các hoạt động của tổ chức

 Giảm thiểu các lỗi sai, hỏng khi thực hiện các nhiệm vụ của công việcđược giao

 Thích nghi với văn hóa tổ chức

 Nội dung của đào tạo hội nhập

 Cung cấp thông tin về lương bổng, đãi ngộ

 Giới thiệu về chính sách nhân sự

 Hướng dẫn về công việc thường ngày

 Giới thiệu về tổ chức và hoạt động của công ty

 Hướng dẫn về các quy định, quy chế an toàn và kỷ luật lao động

 Tham quan nơi làm việc

1.2 Đào tạo và phát triển

 Đào tạo

Đào tạo là hoạt động học tập nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cho nhânviên, giúp đỡ họ hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn

 Phát triển

Phát triển là hoạt động học tập nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cho nhânviên, để chuẩn bị cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai hoặc phát triển khảnăng nghề nghiệp của họ

 Phát triển nhân sự (tổ chức)

Phát triển nhân sự là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức, được tiếnhành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghềnghiệp cho người lao động được thực hiện bởi tổ chức, doanh nghiệp

 So sánh giữa đào tạo và phát triển

3 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

2 Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển

2.1 Mục đích

Mục đích chung của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lựchiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao độnghiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện các chứcnăng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nângcao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển sự trong một doanh nghiệp:

 Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nhân sự cho tổ chức,doanh nghiệp

 Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển nhân sự từngthời kỳ, phù hợp với tiềm năng của tổ chức, doanh nghiệp

 Nghiên cứu về nguồn nhân lực (cơ cấu lao động, chất lượng, số lượnglao động…)

 Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá nhữngchương trình đào tạo

 Cung cấp thông tin về nguồn nhân lực trong nội bộ (bộ phận quản lý)

2.2 Vai trò

 Đối với xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đềsống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là mộttrong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo vàgiáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinhcủa đất nước

 Đối với doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nhân sự là để đáp ứngđược nhu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồntại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể

 Đối với người lao động: đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tậpcủa người lao động là một trong những yếu tố tạo nên động lực làm việctốt

3 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo

Hình 1.1: Mô hình hệ thống đào tạo

(Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993)

Ghi chú: 1- Giai đoạn đánh giá nhu cầu đào tạo

2- Giai đoạn đào tạo3- Giai đoạn đánh giá

3.1 Giai đoạn đánh giá nhu cầu

 Mục đích của đánh giá nhu cầu

 Xác định khi nào đào tạo

 Xác định bộ phận nào (trong tổ chức) cần phải đào tạo

 Xác định những kiến thức, kỹ năng nào cần được trang bị cho ngườihọc (người lao động)

 Xác định đối tượng phải học (huấn luyện, đào tạo)

 Xác định số lượng người học

 Phương pháp đánh giá nhu cầu

Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tuỳ thuộc chủ yếu vào mục đích củađào tạo

Bảng 1.1: Phương pháp thu thập và nguồn thông tin

Phương pháp thu thập dữ liệu Nguồn thông tin

– Tìm kiếm dữ liệu thống kê

– Phân tích công việc

– Thu thập dữ liệu điển hình

(mẫu)

– Dữ liệu hiện tại của tổ chức (yếu tố đầu ra, yếu tố đầu vào, bản MTCV, bản TCNV, sổ tay hoạt động của thiết bị, sổ tay quy trình…)

– Người thực hiện công việc

– Quản lý trực tiếp– Quản lý gián tiếp– Các chuyên gia tư vấn độc lập

 Cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo

 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- So sánh với các mẫu tiêu chuẩn (đã được nhà quản lý xây dựng vàban hành)

- Phát hiện ra những vấn đề (sai sót, yếu kém, lỗi) của nhân viên

- Phân biệt được nhân viên nào đã đáp ứng được công việc, nhânviên nào chưa đáp ứng được công việc

 Phân tích nguyên nhân gây ra sai sót của nhân viên (khi thực hiệncông việc)

- Không làm được (thiếu trình độ, tay nghề, kỹ năng…)

- Chưa biết làm

- Không muốn làm

 Tìm hiểu nguyên nhân gây ra sai sót

- Nhân viên có biết họ cần phải làm gì?

- Nhân viên có biết người quản lý mong đợi gì ở họ?

- Nhân viên có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?

- Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

 Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu đào tạo

 Phân tích tổ chức

Đánh giá nhu cầu đào tạo ở cấp độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về:

- Hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: năng suất laođộng, chất lượng công việc, tỉ lệ vi phạm kỷ luật lao động, tỉ lệ laođộng thuyên chuyển, chi phí nhân công (tăng/giảm)

- Các nhu cầu duy trì, phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: kếhoạch phát triển mở rộng, xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa

 Phân tích công việc

Đánh giá nhu cầu đào tạo ở cấp độ công việc cần xem xét dưới góc độ:

- Xem xét các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thựchiện tốt công việc

Các vấn đề cần quan tâm:

- Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần được đào tạo kỹnăng, kiến thức gì để làm tốt công việc?

- Phân tích công việc xác định cụ thể kỹ năng để thực hiện tốt cácnhiệm vụ (bổ sung, tăng thêm)?

 Phân tích nhân viên

Đánh giá nhu cầu đào tạo ở cấp độ cá nhân cần xem xét dưới góc độ:

- Xem xét các năng lực và đặc tính cá nhân hiện có của nhân viên

Các câu hỏi cần quan tâm

- Ai là người cần được đào tạo?

- Mức độ khác nhau về trình độ, khả năng từng nhân viên?

- Những kiến thức kỹ năng cần thiết nào cần đào tạo (kiến thức cănbản, bổ sung)?

 Xác định mục tiêu đào tạo

 Mục tiêu đào tạo được xây dựng trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo(phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân)

 Mục tiêu đào tạo là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo

 Mục tiêu đào tạo là cơ sở để đánh giá kết quả đào tạo

3.2 Giai đoạn đào tạo

 Lựa chọn nguồn giảng viên

 Nguồn giảng viên bên trong

- Người quản lý cấp cao, cấp trung

- Người quản lý trực tiếp

- Nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm, thợ lành nghề (thợ bậc cao)

 Nguồn giảng viên bên ngoài

- Các giảng viên chuyên nghiệp (tại các cơ sở đào tạo, huấnluyện…)

- Người quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp khác

- Nhân viên lâu năm, thợ bậc cao tại các tổ chức, doanh nghiệpkhác

 Phương pháp đào tạo:

 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

- Học nghề

- Kèm cặp và chỉ dẫn

- Luân chuyển công việc

 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế bao gồm các phương pháp:

- Cử đi học ở các trường chính quy

- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

- Đào tạo từ xa

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

 Phương tiện đào tạo

 Các trung tâm đào tạo: Phòng học, giảng đường, phòng thí nghiệm, cơ

sở thực hành, bãi huấn luyện…

 Dụng cụ giảng dạy: Máy chiếu, tài liệu, sách, giáo trình

 Dụng cụ thực hành: Máy móc thực hành, công cụ thực hành…

 Phương tiện hỗ trợ di chuyển: Xe đưa rước, vận chuyển…

 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho đào tạo gồm có chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp:

 Chi phí về học tập (trực tiếp)

- Những khoản tiền cho người học trong khi học tập: Tiền lươngcủa người học; Tiền học phí; Tiền công tác phí (lưu trú, đi lại, ănuống…)

- Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong khóa đào tạo: Nguyên vậtliệu thực hành, thí nghiệm; Học liệu

 Chi phí do giá trị hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giátrị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của người học

 Chi phí về đào tạo (gián tiếp)

- Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lýchương trình đào tạo

- Tiền thù lao cho giảng viên, nhân viên đào tạo, nhân viên hỗ trợ,giúp việc

- Chi phí cố định và chi phí thay đổi của một trung tâm đào tạo(chiếu sáng, thông gió…)

- Chi phí cho dụng cụ giảng dạy (máy chiếu, tài liệu học, sách, bàikiểm tra…)

- Thù lao cho các cố vấn chương trình đào tạo, cho các tổ chức và

bộ phận bên ngoài

3.3 Giai đoạn đánh giá

Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu.Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứngđược mục tiêu đào tạo đưa ra không (nghĩa là hiệu quả làm việc của học viên cóthay đổi theo hướng mong muốn không), và những thay đổi về hiệu quả đó của họcviên có thể kết luận là đo chương trình đào tạo mang lại không

Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mụctiêu đào tạo Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trìnhđào tạo Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh đểxác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo haykhông

 Kết quả

 Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo

 Hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo (so sánh giữa chi phí và kếtquả)

 Năng suất lao động thay đổi, chất lượng sản phẩm, dịch vụ…

 Hành vi của người lao động có tốt lên không?

 Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo

 Bảng câu hỏi

 Phỏng vấn (các đối tượng tham gia, quản lý)

 So sánh kết quả thực hiện công việc

 Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển

 Mô hình hệ thống chu trình đào tạo: bao gồm 3 giai đoạn

 Giai đoạn đánh giá nhu cầu: cần xác định được mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo để phục vụ cho việc chuẩn bị thực thi công tác đào tạo

 Giai đoạn đào tạo: cần lựa chọn nguồn giảng viên, phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo và dự tính chi phí đào tạo cho phù hợp với nhu cầu đào tạo và tình hình thực tế của doanh nghiệp

 Giai đoạn đánh giá: lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp và đáp ứng mục tiêu đào tạo

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

KHO VẬN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

4 Giới thiệu tổng quan Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn

Thương Tín

4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Kho Vận Sài Gòn Thương Tín (Sacom – STL) là thànhviên thuộc Tập Đoàn Sacombank, và là tiền thân từ Công ty Quản lý nợ và khai tháctài sản Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank-SBA)

 Trụ sở chính đặt tại KCN Tân Kim, ấp Tân Phước, xã Tân Kim, HuyệnCần Giuộc, Tỉnh Long An

 Văn phòng giao dịch tại 62 Trần Huy Liệu, Phường 12, Quận Phú Nhuận,

Tp Hồ Chí Minh

 Văn phòng khu vực thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Bình Dương:

 Tổng kho Bình Tân: 1185 Quốc lộ 1A, Khu phố 5, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, Tp Hồ Chí Minh

 Tổng kho Tấn Hưng: C16/6A Huỳnh Bá Chánh, Tân Kiên, Quận Bình

Với đội ngũ nhân viên quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực chothuê kho bãi, và giao nhận xuất nhập khẩu, chỉ sau thời gian họat động, Công ty Cổphần Kho Vận Sài Gòn Thương Tín đã có một lượng khách hàng ổn định và tươngđối lớn như Sotran, Coopmart, … Điều này đã khẳng định thương hiệu của Công ty

Cổ phần Kho Vận Sài Gòn Thương Tín trong lĩnh vực cho thuê kho bãi, giao nhậnxuất nhập khẩu

Văn phòng giao dịch tại Tp Hồ Chí Minh và Chi nhánh Bình Dương

4.2 Hình thức doanh nghiệp, lĩnh vực, phạm vi kinh doanh của công

ty

a Hình thức doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Kho Vận Sài Gòn Thương Tín được Sở Kế Hoạch Đầu TưTỉnh Long An cấp giấy phép hoạt động theo Giấy phép kinh doanh số 1101196304ngày 30/09/2009 và chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 30/09/2009, với:

 Tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam

 Tên đầy đủ là: CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

 Tên viết tắt là: SACOM-STL

 Tên Tiếng Anh là: SAI GON THUONG TIN LOGISTICS JOINT STOCK COMPANY

 Người đại diện theo pháp luật của công ty: NGUYỄN THẾ VINH

- Chức danh: Chủ tịch hội đồng quản trị

 Vốn điều lệ ban đầu: 100.000.000.000 VNĐ

b Lĩnh vực, phạm vi kinh doanh

Công ty Cổ phần Kho Vận Sài Gòn Thương Tín hoạt động chính trong lĩnhvực kinh doanh kho bãi, nhà xưởng; giao nhận xuất nhập khẩu và khai thác cảng nộiđịa:

 Lĩnh vực kho bãi: Hệ thống kho bãi của Công ty rộng lớn trên700.000m2, đạt chuẩn xây dựng cao (khung kho Zamil), vị trí khotập trung ở những khu vực trung tâm: Quốc lộ 1A - Tp HCM, gầnkhu công nghiệp lớn Sóng Thần, Tân Tạo, Tân Kim, và gần sôngSài Gòn thuận tiện cho vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ lẫnđường sông

 Lĩnh vực giao nhận xuất nhập khẩu: Công ty thực hiện các dịch vụgiao nhận xuất nhập khẩu trọn gói: giao nhận hàng hóa, thông quan,vận chuyển, giám sát áp tải Khách hàng của Công ty chủ yếu làkhách hàng trong lĩnh vực tài chính Với dịch vụ áp tải hàng hóacầm cố, Công ty Sacom – STL đã đem đến sự an tâm tuyệt đối chocác khách hàng của Công ty

 Lĩnh vực kinh doanh cảng: Công ty đang đầu tư khai thác cảng nộiđịa tại KCN Tân Kim - Long An thuộc mặt sông Cần Giuộc vớivốn đầu tư trên 50 tỷ đồng, đầu tư khai thác cảng và kho bãi tạiKCN An Thạnh 2 thuộc tỉnh Tiền Giang

4.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

a Sơ đồ quản lý tổ chức

Trong từng giai đoạn phát triển, theo quyết định của mình hoặc theo đề nghịcủa Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị sẽ quyết định thay đổi, thành lập mới một sốphòng ban nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động củaCông ty

Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kho Vận Sài Gòn Thương Tín.

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Ghi chú: 1 Quan hệ điều hành

2 Quan hệ phối hợp

3 Quan hệ giám sát

b Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

PHÒNG

KẾ TOÁN

BỘ PHẬN CHÍNH SÁCH

CHI NHÁNH BP

KTKS NỘI BỘ

BP

ĐẦU TƯ

PHÒNG /BP KINH DOANH

PHÒNG /BP HÀNH CHÍNH

PHÒNG /BP KẾ TOÁN

 Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): theo luật doanh nghiệp và điều lệcông ty, ĐHĐCĐ là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty.Đại hội đồng có quyền quyết định cơ cấu tổ chức hoặc giải tán công

ty, quyết định các kế hoạch đầu tư dài hạn và chiến lược phát triển,

cơ cấu vốn, bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm các thành viên hội đồng quảntrị, ban kiểm soát

 Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản trị Công ty do Đại Hộiđồng cổ đông bầu ra HĐQT hoạch định các mục tiêu, chính sách

và ban hành các quy chế đồng thời theo dõi chỉ đạo, kiểm tra giámsát quá trình tổ chức thực hiện của bộ máy điều hành (trừ nhữngvấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông)

 Ban kiểm soát (BKS): là cơ quan kiểm soát của Công ty TrưởngBKS và các thành viên do Đại Hội đồng cổ đông bầu ra, có chứcnăng kiểm tra kiểm soát các hoạt động của Công ty

 Tổng Giám đốc (TGĐ): TGĐ Công ty là người điều hành công việckinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu sự giám sát và chịu tráchnhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiệncác quyền và nhiệm vụ được giao

 Xây dựng, hướng dẫn, kiểm tra thực hiện các chế độ, quy trình,nguyên tắc, phương thức chứng từ trong công tác hạch toán, kếtoán của Công ty

 Tập hợp cung cấp số liệu cần thiết cho việc thiết lập kế hoạchkinh doanh, tình hình thu chi tài chính và các mặt công tác liên

quan khác trong Công ty

 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự hằng năm căn cứ vào

kế hoạch mở rộng mạng lưới kinh doanh

 Tổ chức tuyển dụng nhân sự theo kế hoạch hằng năm và theonhu cầu phát sinh

 Lập báo cáo về tình hình tuyển dụng theo tháng, quý, năm

 Đề suất tham mưu cho lãnh đạo trong kế hoạch đào tạo, cânnhắc khen thưởng, kỷ luật, tăng lương, ký hợp đồng, nhận việc,thôi việc cho nhân viên

 Quản lý các vấn đề nhân sự liên quan đến luật lao động: hợpđồng lao động, nghỉ phép

 Quản lý sinh viên thực tập

 Xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá và quản lý công việcnhân viên

 Tham gia giải quyết tranh chấp lao động

 Xử lý vi phạm kỷ luật lao động.

 Xây dựng đội ngũ nhân sự kế thừa

 Công tác hành chính quản trị: Quản lý phát hành văn thư; quản lý,mua sắm và sửa chữa tài sản cố định; quản lý chi phí điều hành;quản lý tổ xe, lễ tân

 Bộ phận kinh doanh

 Nghiên cứu thị trường, xác định thị trường mục tiêu

 Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới

 Trực tiếp tìm kiếm khách hàng, giữ mối quan hệ với kháchhàng, giới thiệu các gói dịch vụ của công ty, giải đáp thắc mắccủa khách hàng

 Kiểm tra, đánh giá và báo cáo thực hiện chính sách khách hàngtừng thời kỳ

 Hỗ trợ kỹ năng chăm sóc khách hàng cho các đơn vị

 Xây dựng chiến lược cạnh tranh và phát triển, lập kế hoạchkinh doanh trong từng thời kỳ

 Thực hiện các chương trình tài trợ, quan hệ cộng đồng đểquảng bá hình ảnh của Công ty

 Bộ phận chính sách

 Soạn thảo, thẩm định hợp đồng do Công ty ký kết

 Xây dựng hệ thống văn bản lập liên quan đến chế độ quản trịđiều hành của Công ty

 Triển khai và và đánh giá hiệu quả thực thi hệ thống văn bảnlập quy, quy định nội bộ

 Cập nhật và phổ biến các quy định pháp luật mới

 Tham mưu cho lãnh đạo Công ty các vấn đề liên quan đến phápluật

 Hỗ trợ các Công ty con trong công tác xây dựng văn bản lậpquy

4.4 Tình hình kinh doanh của Công ty năm 2010

a Tình hình hoạt động 06 tháng đầu năm 2010:

 Doanh thu 59 tỷ đồng đạt 59% so với kế hoạch, lợi nhuận trướcthuế 16,5 tỷ đồng đạt 86% so với kế hoạch Diện tích kho bãi khaithác đầy 100% tại các kho Sóng Thần, Tp HCM, Tân Kim

 Công ty cũng đã thành lập văn phòng thường trực tại các kho ởBình Tân, Tân Kim, nhằm chiếm lĩnh thị trường tại các khu vựctrọng điểm, đồng thời Công ty cũng quan tâm đến công tác vệ sinhkho bãi, an toàn PCCC tại các cụm kho

 Bên cạnh đó Công ty cũng hợp tác với các đối tác Công ty HaiThành để thành lập Công ty Thành Tín khai thác cảng tại KCN TânKim, liên kết với Công ty Việt Hưng đầu tư các dự án tại KCN AnThạnh 2 tại Tiền Giang

b Tình hình hoạt động trong 6 tháng cuối năm 2010:

 Công ty đã đạt doanh thu 65 tỷ đồng đạt 94% so với kế hoạch, lợinhuận trước thuế 10,2 tỷ đồng đạt 89% so với kế hoạch, cổ tức chiacác cổ đông 13%

 Công ty đẩy mạnh quảng bá hình ảnh Công ty, sản phẩm dịch vụthông qua brochure, website Bên cạnh đó tiếp thị phát triển hệkhách hàng mới và mở rộng hệ thống kho bãi 30.000m tại các khuvực Bình Chánh, Bình Tân, Long An

 Ngoài ra, Công ty phát động tháng tự chấn chỉnh theo yêu cầuchung của Tập Đoàn trong tháng 08/2010 nhằm phát hiện và khắcphục những rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Côngty

Bảng1.1: Tổng hợp tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Kho Vận

Sài Gòn Thương Tín năm 2010

Doanh thu hoạt động tài chính 18,050,253,781

(Nguồn: P Tài chính kế toán)

c Mục tiêu - định hướng nhiệm vụ giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015

Để thực hiện chiến lược và định hướng phát triển, nhằm khẳng định thươnghiệu, vị thế của Sacm- STL trên thương trường Sacom-STL cần có quan điểm, địnhhướng phát triển rõ ràng để đạt được các mục tiêu trên:

 Về hoạt động kinh doanh cho thuê kho, bãi, nhà xưởngTới thời điểm hiện nay, Sacom-STL được coi là một trong những Công ty có

hệ thống kho bãi thuộc loại lớn nhất cả nước Lợi thế của hoạt động này là chúng ta

có một hệ thống kho bãi rộng lớn, một ngân hàng mẹ hậu thuẫn về mặt tài chính.Tại các Kho này, ngoài việc chứa hàng hóa cầm cố có thu phí cho các khách hàngvay vốn của ngân hàng nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động cấp tín dụng, phần cònlại được khai thác và đã đem lại nguồn thu không nhỏ cho Sacom-STL Ngoài ra,một lợi thế nữa là đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn cao, làm việcnhiệt tình và chuyên nghiệp

Tuy nhiên, sự lớn mạnh của Sacom-STL cũng luôn phải đồng hành với sựlớn mạnh của Sacombank, cần phải thấy rằng đây là hoạt động chính của Sacom-

STL do vậy chúng ta chưa thể hài lòng với hiện tại, với hệ thống kho bãi hiện có bởi

lẽ trong giai đoạn nền kinh tế đất nước đang phát triển với tốc độ cao như hiện nay,nhu cầu kho bãi của các tập đoàn bán lẻ, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanhngày càng nhiều đặc biệt là tại những thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, HảiPhòng,… Chính vì thế hệ thống kho bãi cần phải phát triển cả về chiều rộng cũngnhư chiều sâu, đó là quan điểm của lãnh đạo của ngân hàng cũng như lãnh đạo công

ty Sacom-STL

 Về phát triển mở rộng Trong tương lai gần, việc mở rộng mạng lưới các Kho nằm ở các cửa ngõcủa Tp.HCM, còn xa hơn nữa là việc phát triển mở rộng khắp các miền Bắc – Trung– Nam không chỉ tập trung ở các thành phố trực thuộc trung ương mà kể cả các tỉnhkhác có chi nhánh của Sacombank, trong đó việc đáp ứng kho bãi khi khách hàng

có nhu cầu vay cầm cố hàng hóa là một phần trong kế hoạch mở rộng hệ thống khobãi của Sacom-STL

Tiến tới việc hình thành nhiều hơn các Kho chuyên dụng, Kho lạnh và có thể

là Kho ngoại quan (nếu được phép) thuộc sỡ hữu của STL-Sacombank là hoài bão

mà tập thể Sacom-STL đang tiến tới

 Về phát triển chiều sâuViệc nâng cao chất lượng hệ thống kho bãi trực thuộc Sacom-STL sao choxứng tầm với danh tiếng của Sacombank là một điều luôn làm ban lãnh đạo Sacom-STL phải trăn trở, viêc luôn làm hài lòng các khách hàng thuê kho, gửi hàng là mụctiêu hàng đầu của Công ty

5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại

Công ty Cổ phần kho vận Sài Gòn Thương Tín

5.1 Cơ cấu nhân sự Sacom_STL năm 2010

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự Sacom-STL năm 2010.

a Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính

Nam , 82.2%

Nữ, 17.8%

Qua thống kê ta thấy số lượng lao động nam trong công ty chiếm đa số (tỉ lệ82.2%), trong khi số lao động nữ chỉ chiếm tỉ lệ 17.8% Điều này cũng dễ hiểu dođặc thù kinh doanh của công ty, yêu cầu công việc cần nhiều nhân sự nam hơn Dođặc điểm ngành nghề nên lực lượng lao động nữ chủ yếu chỉ tập trung trong cáckhối văn phòng (kế toán, lễ tân, nhân sự,…) còn các công việc khác là nam (bảo vệ,quản lý kho, nhân viên xuất nhập,…) Như vậy sự bố trí lao động của công ty là hợp

lý phù hợp với công việc, ngành kinh doanh về giới tính

b Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Từ 41-50, 8.4%

Từ 31-40, 35.5%

Dưới 30, 56.1%

Nhìn vào biểu đồ ta thấy độ tuổi 30 trở xuống là chiếm đa số (56.1%), chứng

tỏ rằng Sacom-STL sở hữu một lực lượng nhân sự rất trẻ, đầy nhiệt huyết cốnghiến Do đội ngũ nhân viên tuổi đời còn khá trẻ nên có sự năng động, tự phấn đấuvươn lên rõ rệt, có nhiều cải tiến trong lề lối, phong cách làm việc, biết tiếp thu, xử

lý, ứng dụng thông tin nhanh, khả năng phân tích quyết đoán nhạy bén, có sự hăng

hái, hứng thú với công việc, thích tìm tòi cái mới, có khả năng chuyên sâu, độc lậptrong tư duy, góp phần tạo nên những đổi mới quan trọng cho sự phát triển củaCông ty Có thể nói, đây là một ưu thế của công ty Bên cạnh đó, với độ tuổi lớnhơn 30 tuổi, chủ yếu là cán bộ quản lý Vì ở những vị trí này thường đòi hỏi nhữngngười có kinh nghiệm lâu năm

c Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Trên ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông

Hiện nay Sacom-STL đang sở hữu lực lượng lao động có trình độ Phổ thôngchiếm đa số (74 nhân sự chiếm 69.2%) Điều này cũng dễ hiểu, vì đặt thù ngànhkinh của công ty là cho thuê kho bãi, nhà xưởng nên cần nhiều lao động phổ thôngcho các chức vụ như bảo vệ, lái xe,… Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên văn phòngcủa công ty chủ yếu là trình độ đại học (chiếm 20.5%) và những quản lý cấp cao vớitrình độ trên đại học (chiếm 5.7%)

5.2 Chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới

Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo không kém phần quan trọng đối vớiSacom-STL là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn vànhanh chóng hội nhập vào môi trường làm việc của Công ty.

a Nội dung chương trình

 Hội nhập tổng quátChương trình hội nhập tổng quát nhằm làm cho nhân viên mới hiểu rõ vềmục tiêu, văn hóa, phương hướng, cách thức hoạt động của công ty, để từ đó cónhững cố gắng thiết thực, phù hợp với yêu cầu công việc và bầu không khí văn hóacông ty, tránh những sai sót không đáng có Tại Sacom-STL, nhân viên mới vàongày đầu được giới thiệu khái quát về Công ty thông qua các quy định, quy chế:

 Quy chế tổ chức: quy định về nguyên tắc quản lý hoạt động, cơcấu tổ chức bộ máy điều hành, chức năng nhiệm vụ của cácphòng ban, cơ chế quản lý và mối quan hệ giữa các cấp điềuhành của công ty

 Quy chế nhân viên: quy định về quyền lợi và nghĩa vụ cơ bảncủa cán bộ nhân viên; hợp đồng lao động và chấm dứt hợp đồnglao động; điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đình chỉ; chế độchính sách với nhân viên (thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi,tiền lương, thưởng, an tòan lao động, vệ sinh lao động, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kỷ luật lao động,trách nhiệm vật chất, giải quyết tranh chấp lao động)

 Quy định đồng phục cán bộ nhân viên: quy định về đồng phụccủa cán bộ nhân viên và hình thức xử lý vi phạm

 Quy tắc đạo đức nghề nghiệp: quy định các tiêu chuẩn đạo đứcnghề nghiệp của cán bộ nhân viên trong công ty nhằm đảm bảođạt được những yêu cầu về trình độ chuyên môn và đạo đức

 Bảng mô tả công việc (phụ lục 1) bao gồm: tên công việc, mô tả

công việc chi tiết và trách nhiệm chính tại vị trí đó

Đến cuối ngày, nhân viên nhân sự - đào tạo kiểm tra nhân viên mới bằng một

số câu hỏi để xem họ có nắm được những quy định cơ bản (quy định đồng phục,thời giờ làm việc,…) của Công ty hay chưa Ngoài ra, nhân viên nhân sự - đào tạocũng giải đáp các thắc mắc (nếu có) cho nhân viên mới, giúp họ nắm rõ về chínhsách lương thưởng và các phúc lợi

Trước đây khi chưa có mạng nội bộ, nhân viên nhân sự - đào tạo trực tiếpdẫn nhân viên mới đi giới thiệu với các phòng ban Hiện nay, việc này trở nênnhanh chóng và tiện lợi hơn vì nhân viên nhân sự - đào tạo chỉ gửi thư qua mạngnội bộ giới thiệu nhân viên mới cho các phòng ban Trong đó, nội dung thư giớithiệu bao gồm: họ tên nhân viên mới, hình 3x4, chức danh, phòng ban trực thuộc.Tuy nhiên, nhân viên nhân sự - đào tạo vẫn phải trực tiếp giới thiệu nhân viên mớicho ban TGĐ

 Hội nhập chuyên mônNgày thứ hai nhận việc, nhân viên mới sẽ được trưởng bộ phận nơi sẽ tiếpnhận nhân viên đó hướng dẫn, giải thích những chức năng cụ thể tại vị trí công việc

dựa vào bảng mô tả công việc (Phụ lục 1), cẩm nang công việc (Phụ lục 2), sau đó

phân công công việc cụ thể Bên cạnh đó, nhân viên cũ đã từng làm ở vị trí đó cũng

sẽ bàn giao lại công việc cho nhân viên mới trong vòng 01 tuần

b Kiểm tra và đánh giá về mức độ hội nhập của nhân viên mới

Để đánh giá mức độ hội nhập của nhân viên mới, tác giả bài luận đã dùng

toànđồng ý

thường

Khôngđồng ý

Ý kiếnkhác

Kết quả khảo sát dựa trên những tiêu chí cụ thể cho thấy:

 Sự phù hợp của việc học tập và chấp hành quy chế công ty (câu1&2): với nội dung đầy đủ, rõ ràng và hợp lý, bộ quy định, quychế của công ty đã được các nhân viên mới nắm bắt dễ dàng Tuynhiên, cũng có nhân viên mới cho là việc học quy chế là quá nhàmchán và mất thời gian vì công việc đơn thuần là đọc các văn bảntrong suốt 01 ngày

 Sự nhiệt tình chỉ dẫn của trưởng đơn vị (câu 3&4): những nhânviên mới nhận thấy sự giúp đỡ nhiệt tình của các trưởng đơn vị vàbởi thế nhân viên mới cũng không ngần ngại hỏi ý kiến cấp trênkhi gặp vấn đề trong công việc

 Mức độ thích nghi với môi trường làm việc và văn hóa tổ chức(câu 5, 6&7): với một môi trường làm việc năng động, vui vẻ, một

số nhân viên mới dễ dàng làm quen với mọi người trong công ty(có người chỉ mất 3 ngày, hay 1 tuần) Bên cạnh đó, số nhân viênmới khác lại cần thời gian lâu hơn để hoà nhập và sẳn sàng chia

sẻ, cởi mở cùng các đồng nghiệp Lý do là bản thân nhân viên mớicòn chưa quen với môi trường làm việc mới và chậm thích nghi.Ngoài ra, công ty cũng chưa quan tâm sâu sát tới công tác hổ trợnhân viên mới trong quá trình này

 Mức độ hài lòng với công tác hội nhập nhân viên mới (câu 8): đaphần nhân viên mới đều đồng tình hoặc không có ấn tượng vớicông tác hội nhập nhân viên mới Tuy nhiên, cũng có ý kiến chorằng công ty chưa chuyên nghiệp trong vấn đề này

c Nhận xét

 Ưu điểm

 Nội dung đào tạo hội nhập tổng quát đáp ứng khá đầy đủ cácmục tiêu định hướng nhân viên mới như: giới thiệu về chínhsách nhân sự, giới thiệu về tổ chức và hoạt động của công ty,giới thiệu về các quy định, quy chế an toàn và kỷ luật lao động,giải đáp các thắc mắc, yêu cầu từ phía nhân viên mới

 Nhược điểm

 Chưa có quy trình hội nhập nhân viên mới một cách chính thức,bài bản Những công tác hội nhập mà nhân viên nhân sự-đàotạo áp dụng hiện thời chỉ là theo tiền lệ và đáp ứng nhu cầu tứcthời Vì thế vẫn còn nhiều thiếu sót và chưa đạt được hiệu quảcao trong việc hội nhập nhân viên mới

 Nội dung đào tạo hội nhập tổng quát áp dụng cho tất cả đốitượng nhân viên mới: nhân viên đi làm lần đầu, nhân viên đã cókinh nghiệm làm việc tại tổ chức khác, nhân viên cũ (đi làm lại,quay trở lại từ tổ chức khác, chuyển từ khu vực khác đến) Điềunày sẽ gây sự nhàm chán cho nhân viên cũ vì phải học lạinhững quy định/quy chế

 Chương trình hội nhập tổng quát mất 01ngày nhưng chưa thật

sự hiệu quả Vì nhân viên mới sẽ cảm thấy nhàm chán khi cảngày chỉ đọc các quy định/quy chế công ty

5.3 Chương trình đào tạo và phát triển

a Xây dựng quy trình đào tạo

 Quy trình đào tạo

Hình 2.1: Lưu đồ đào tạo nhân viên tại Công ty Sacom-STL

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

 Diễn giải lưu đồ

Bước 1: Xác định nhu cầu

Vào tháng 11 hàng năm, phòng Hành chính nhân sự gửi

danh sách các khóa học dự kiến tổ chức trong năm (Phụ lục 4) cho

các trưởng đơn vị Trưởng đơn vị đăng ký chương trình đào tạo

theo mẫu biểu (Phụ lục 5) và gửi về cho phòng Hành chính nhân

sự trước ngày 15/11 hàng năm

Bước 2: Kế hoạch đào tạo

CóKhông

Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp, lên kế hoạch

chương trình đào tạo (Phụ lục 6) từ các đơn vị gửi về theo từng

đối tượng và trình cấp thẩm quyền phê duyệt

Bước 3: Xem xét và phê duyệt

 Ban TGĐ phê duyệt kế hoạch đào tạo Trường hợp khôngduyệt trở lại bước 1

 Các đơn vị có nhu cầu đào tạo phát sinh đột xuất ngoài kếhoạch, trưởng đơn vị lập phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo

theo mẫu (Phụ lục 7) và gửi về cho phòng Hành chính

nhân sự tối thiểu 20 ngày trước khi khóa học bắt đầu.Phòng Hành chính nhân sự trình ban TGĐ duyệt chươngtrình đào tạo phát sinh ngoài kế hoạch

Bước 4: Tổ chức triển khai

 Phòng Hành chính nhân sự xác định tính phù hợp củakhóa học để đề xuất việc đề cử giảng viên nội bộ hoặcthuê ngoài để tổ chức triển khai các khóa đào tạo căn cứvào kế hoạch đào tạo đã được duyệt và tổ chức cho học

viên ký cam kết đào tạo (Phụ lục 8) (nếu có).

 Trưởng đơn vị đăng ký danh sách học viên tham dự khóa

học theo mẫu (Phụ lục 9) và gửi bảng đăng ký về cho

phòng Hành chính nhân sự trước khi tổ chức khóa học 5ngày

 Phòng Hành chính nhân sự tổ chức quản lý, theo dõi, điềuphối các khóa học

 Định kỳ 6 tháng, phòng Hành chính nhân sự đánh giá kếtquả thực hiện chương trình đào tạo 6 tháng đầu năm, điềuchỉnh kế hoạch đào tạo trong năm và trình ban TGĐduyệt

Bước 5: Đánh giá kết quả

Cuối mỗi khóa học, phòng Hành chính nhân sự lập phiếu

đánh giá theo mẫu (Phụ lục 10) gửi đến từng học viên của khóa

học để đánh giá chất lượng đào tạo

Bước 6: Tổng hợp

Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp kết quả khóa học

theo mẫu (Phụ lục 11), phân tích các dữ liệu đánh giá đào tạo, và

đề xuất để nâng cao chất lượng công tác đào tạo

Bước 7: Lưu hồ sơ

Phòng Hành chính nhân sự lưu hồ sơ cá nhân các chứngchỉ, giấy chứng nhận hoàn tất các chương trình đào tạo sau khi kếtthúc khóa học

b Xác định nhu cầu

Có thể nói, công tác đào tạo luôn được sự quan tâm sâu sát của ban TGĐ và

là một tiêu chí định hướng phát triển quan trọng của Công ty Vì thế, trong cuộchọp tổng kết cuối năm, Ban TGĐ và trưởng phòng Hành chính nhân sự cùng vớinhững trưởng đơn vị các phòng ban khác đã phân tích đánh giá tình hình hoạtđộng kinh doanh trong thời gian qua và đưa ra những định hướng kinh doanhtrong thời gian tới Từ đó, việc xác định nhu cầu đào tạo được thực thi Công tyxác nhu cầu đào tạo dựa vào tình hình kinh doanh công ty, sự thay đổi cơ cấu nhân

sự để đưa ra chương trình đào tạo dự kiến trong năm

c Xác định mục tiêu

 Hàng năm, Công ty mở các khóa đào tạo nhằm mục đích phục vụcho nhu cầu phát triển công ty Đào tạo để nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ và nhân viên ở các phòngban, nâng cao hiệu quả quản lý

 Giúp cho nhân viên nắm bắt kịp với những tiến bộ về khoa học kỹthuật để áp dụng cho quá trình công tác, nhằm phát triển kinhdoanh của công ty

 Giúp cho cán bộ nhân viên cải thiện và học tập thêm những kỹnăng mới, đưa Công ty phát triển theo chiều sâu, nâng cao hiệusuất làm việc của nhân viên.

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để nâng cao thế mạnhcạnh tranh cho Công ty trong hoàn cảnh ngành dịch vụ kinh doanhkhu bãi có sự cạnh tranh gay gắt

Về phần nội dung học tập sẽ phụ thuộc vào hình thức, phương pháp đào tạo

và giảng viên Nếu lựa chọn nguồn giảng viên thuê ngoài thì nội dung học tập sẽ dobên cơ sở đào tạo soạn thảo và gửi cho phòng Hành chính nhân sự Trưởng phòngHành chính nhân sự xem xét và cân nhắc những nội dung cần thiết trong khóa đàotạo và trình ban TGĐ phê duyệt sau đó thông báo lại với cơ sở đào tạo

Trong trường hợp chọn nguồn giảng viên nội bộ, phòng Hành chính nhân sự

sẽ đề ra mục tiêu của khóa đào tạo và lựa chọn cá nhân phù hợp (có thể là trưởngđơn vị hoặc người có chuyên môn nghiệp vụ cao đã từng được đào tạo bên ngoài)

để giảng dạy Những giảng viên nội bộ này sẽ soạn giáo án và gửi cho phòng Hànhchính nhân sự trước thời gian đào tạo 02 tuần Trưởng phòng Hành chính nhân sự