Thạc sỹ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I

LỜI CAM ĐOANi LỜI CÁM ƠNii MỤC LỤCiii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTviii DANH MỤC CÁC BẢNGix DANH MỤC CÁC HÌNHx MỞ ĐẦU1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH11 1.1. Một số khái niệm và lý luận cơ bản11 1.1.1. Dịch vụ, dịch vụ vận tải11 1.1.2. Thị trường dịch vụ, và phát triển thị trường dịch vụ13 1.1.3. Chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải16 1.1.4. Cấu trúc bậc thị trường dịch vụ17 1.1.5. Giá trị cung ứng cho khách hàng19 1.1.6. Quá trình cung ứng giá trị21 1.2. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của DNKD22 1.2.1. Hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường22 1.2.2. Hoàn thiện phân tích mục tiêu chiến lược phát triển thị trường24 1.2.3. Hoàn thiện phương thức phát triển thị trường25 1.2.4. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường33 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường34 1.3. Yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của DNKD36 1.3.1. Yếu tố môi trường vĩ mô36 1.3.2. Yếu tố môi trường ngành và thị trường dịch vụ vận tải38 1.3.3. Yếu tố nội tại DNKD40 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I42 2.1. Khái quát thị trường dịch vụ vận tải và quá trình phát triển của công ty TNHH Một thành viên Khởi Linh I42 2.1.1 Khái quát các loại và cấu trúc các thành tố thị trường dịch vụ vận tải ở Việt Nam42 2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Một thành viên Khởi Linh I44 2.1.3. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty50 2.2. Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I51 2.2.1. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường51 2.2.2. Thực trạng phân tích mục tiêu chiến lược phát triển thị trường58 2.2.3. Thực trạng phương thức phát triển thị trường60 2.2.4. Thực trạng tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường63 2.2.5. Thực trạng đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường của công ty66 2.3. Đánh giá chung68 2.3.1. Ưu điểm, điểm mạnh68 2.3.2. Hạn chế, điểm yếu.69 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế70 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN 202572 3.1. Một số dự báo và định hướng chiến lược phát triển công ty đến 2020, tầm nhìn 202572 3.1.1. Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường dịch vụ vận tải ở VN72 3.1.2. Định hướng chiến lược phát triển công ty75 3.2. Quan điểm, mục tiêu chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty đến 2020, tầm nhìn 202576 3.2.1. Phân tích TOWS động và định hướng chiến lược phát triển thị trường của công ty76 3.2.2. Quan điểm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của công ty81 3.2.3. Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của công ty81 3.3. Một số nhóm giải pháp chủ yếu hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty83 3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại, phát triển sản phẩm dịch vụ mới83 3.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất cung ứng giá trị cho khách hàng của các công cụ marketing hỗn hợp86 3.3.3. Nhóm giải pháp tiếp tục phát triển chiều rộng thị trường để tận dụng lợi thế quy mô và công suất của công ty90 3.3.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực chiến lược phát triển thị trường91 3.3.5. Một số giải pháp hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường97 KẾT LUẬN99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢOix PHỤ LỤCxi

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI , 11/ 2015

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I

Chuyên ngành : Kinh doanh thương mại

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS

HÀ NỘI, 11/ 2015

LỜI CAM ĐOAN

Toàn bộ bản luận văn tốt nghiệp cao học này là công trình nghiên cứuthực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và thực tế làmviệc tại Công ty TNHH MTV Khởi Linh I Các phân tích và kết quả nhưtrong luận văn là thành quả nghiên cứu khoa học của bản thân

Luận văn được hoàn thành bởi sự hướng dẫn khoa học của TS

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về tính trung thực của lời cam đoantrên

Tác giả luận văn

Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo, các bạn bè tại trường Đại họcThương mại vì đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của toàn thể Ban giám đốc, cán bộ nhân viênCông ty TNHH MTV Khởi Linh I đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quátrình thực tập tại đây

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè tôi Họ lànguồn động viên lớn lao trong suốt quá trình tôi làm luận văn này

Tôi hi vọng luận văn của tôi sẽ phản ánh được thực trạng chiến lượcphát triển thị trường dịch vụ vận tải của Công ty TNHH MTV Khởi Linh I vànhững kiến nghị, đề xuất của tôi sẽ góp phần vào sự phát triển của Công ty

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH 11

1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ bản 11

1.1.1 Dịch vụ, dịch vụ vận tải 11

1.1.2 Thị trường dịch vụ, và phát triển thị trường dịch vụ 13

1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải 16

1.1.4 Cấu trúc bậc thị trường dịch vụ 17

1.1.5 Giá trị cung ứng cho khách hàng 19

1.1.6 Quá trình cung ứng giá trị 21

1.2 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của DNKD 22

1.2.1 Hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường 22

1.2.2 Hoàn thiện phân tích mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 24 1.2.3 Hoàn thiện phương thức phát triển thị trường 25

1.2.4 Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường 33

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường 34

1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của DNKD 36

1.3.1 Yếu tố môi trường vĩ mô 36

1.3.2 Yếu tố môi trường ngành và thị trường dịch vụ vận tải 38

1.3.3 Yếu tố nội tại DNKD 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I 42

2.1 Khái quát thị trường dịch vụ vận tải và quá trình phát triển của công ty TNHH Một thành viên Khởi Linh I 42

2.1.1 Khái quát các loại và cấu trúc các thành tố thị trường dịch vụ vận tải ở Việt Nam 42

2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Một thành viên Khởi Linh I 44

2.1.3 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty 50

2.2 Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I 51

2.2.1 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường 51

2.2.2 Thực trạng phân tích mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 58 2.2.3 Thực trạng phương thức phát triển thị trường 60

2.2.4 Thực trạng tổ chức triển khai chiến lược phát triển thị trường 63

2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả chiến lược phát triển thị trường của công ty 66

2.3 Đánh giá chung 68

2.3.1 Ưu điểm, điểm mạnh 68

2.3.2 Hạn chế, điểm yếu 69

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 70

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN KHỞI LINH I ĐẾN NĂM 2020, TẦM

NHÌN 2025 72

3.1 Một số dự báo và định hướng chiến lược phát triển công ty đến 2020, tầm nhìn 2025 72

3.1.1 Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường dịch vụ vận tải ở VN 72

3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển công ty 75

3.2 Quan điểm, mục tiêu chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty đến 2020, tầm nhìn 2025 76

3.2.1 Phân tích TOWS động và định hướng chiến lược phát triển thị trường của công ty 76

3.2.2 Quan điểm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của công ty 81

3.2.3 Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của công ty 81

3.3 Một số nhóm giải pháp chủ yếu hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty 83

3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại, phát triển sản phẩm dịch vụ mới 83

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất cung ứng giá trị cho khách hàng của các công cụ marketing hỗn hợp 86

3.3.3 Nhóm giải pháp tiếp tục phát triển chiều rộng thị trường để tận dụng lợi thế quy mô và công suất của công ty 90

3.3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực chiến lược phát triển thị trường 91

3.3.5 Một số giải pháp hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ix

PHỤ LỤC xi

DANH MỤC CÁC BẢNG

BẢNG 2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH KẾT QUẢ KINH DOANH 49

BẢNG 2.2 DOANH THU THEO VÙNG ĐỊA LÝ 54

BẢNG 2.3 VỊ THẾ CỦA DỊCH VỤ VẬN TẢI TRONG CÔNG TY 55

BẢNG 2.4 PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA CÔNG TY 58

BẢNG 2.5 DOANH THU CỦA KHỞI LINH I 59

BẢNG 2.6 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA KHỞI LINH I 64

BẢNG 2.7 TÌNH HÌNH TÀI SẢN, NGUỒN VỐN 65

BẢNG 3.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH NĂM 2015 76

BẢNG 3.2 MÔ THỨC TOWS CỦA CÔNG TY TNHH MTV KHỞI LINH I 79

Bảng 3.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 94

DANH MỤC CÁC HÌNH

HÌNH 1.1: MÔ HÌNH THỊ TRƯỜNG CỦA MỘT DOANH NGHIỆP 14 HÌNH 1.2: MÔ HÌNH CẤU TRÚC BẬC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 19 HÌNH 1.3: TIẾN ĐỘ CHUYỂN HÓA TẬP KHÁCH HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG 19

SƠ ĐỒ 1.1: CÁC CHỈ SỐ XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG 20

SƠ ĐỒ 1.2 QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG GIÁ TRỊ 21

SƠ ĐỒ 1.3 MA TRẬN SWOT CỦA DOANH NGHIỆP 24

SƠ ĐỒ 1.4: MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO M.PORTER 39

SƠ ĐỒ 2.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY TNHH MTV KHỞI LINH I 47 Hình 3.1: Mô hình phân tích tình thế chiến lược dịch vụ của công ty 83

ỤC BẢNG, HÌNH VẼ

Do vậy thị trường được coi là tấm gương để các tổ chức nhận biết được nhucầu của xã hội Thị trường còn là thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sảnxuất kinh doanh của DN Sản phẩm/dịch vụ do DN cung ứng phải đượckhách hàng thừa nhận, có thị trường tiêu thụ thì DN đó mới sản xuất tiếpđược Khi đó, DN mới có điều kiện để mở rộng sản xuất, từ đó tạo nền tảngcho DN ngày càng phát triển lớn mạnh hơn

Các DN hoạt động trên thị trường tùy đặc điểm, loại hình sản xuất kinhdoanh và từng giai đoạn phát triển mà theo đuổi các mục tiêu khác nhau Tuyvậy, hầu hết các DN đều theo đuổi mục tiêu nhằm gia tăng lợi nhuận và thịphần trên thị trường mục tiêu Muốn đạt được điều đó, DN phải hoạch địnhcác chiến lược và tăng cường các giải pháp nhằm phát triển thị trường

Có thể nói chiến lược phát triển thị trường xác định cho DN về địađiểm và phương thức tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ trên cơ sở đảm bảo các yếutố: giá cả, số lượng, phương thức thanh toán để DN tồn tại và phát triển Pháttriển thị trường không chỉ giúp DN duy trì mối quan hệ thường xuyên vớikhách hàng, tạo lập uy tín trên thương trường mà còn có khả năng thu hútđược thêm lượng khách hàng mới Như vậy, hoàn thiện chiến lược phát triểnthị trường là vấn đề cấp thiết mà các DN đang rất quan tâm

1.2 Về thực tiễn

Các thành tố cấu trúc nên thị trường luôn biến động với sự phát triểncủa đời sống con người cũng như nhu cầu của xã hội Nó sẽ thúc đẩy DN tìmcách thỏa mãn nhu cầu đó bằng nhiều cách khác nhau như cải tạo mẫu mã,tìm kiếm sản phẩm mới… Trong quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng, DN

sẽ thường xuyên phải đương đầu với cạnh tranh, và chỉ có vượt qua cạnhtranh mới giúp cho DN đứng vững và phát triển được

Trên thực tế, không một DN nào có thể đáp ứng được tất cả các nhucầu của thị trường Vì vậy, mỗi DN cần cân nhắc và lựa chọn cho mìnhnhững thị trường mục tiêu nhất định phù hợp với ưu thế cạnh tranh của mình

Từ đó, cho thấy mỗi DN cần sớm hoạch định và triển khai cho mình mộtchiến lược thị trường để có khả năng chiếm lĩnh thị trường một cách lâu dài

và ổn định trong điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi như hiện nay

1.3 Về bối cảnh hiện tại

Dịch vụ vận tải đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế ViệtNam nói chung và trong thương mại quốc tế nói riêng Dịch vụ vận tải đãđóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế cao của Việt Nam Dịch vụ vận tải

là đầu vào cho lĩnh vực dịch vụ và nhiều lĩnh vực sản xuất

Lưu lượng vận tải đã tăng trưởng nhanh hơn tăng trưởng GDP (mứctrung bình là 7,5% trong giai đoạn 2000-2008) Theo VITRANSS (nghiêncứu toàn diện về sự phát triển bền vững của hệ thống vận tải tại Việt Nam),nếu nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng tăng trưởngnhư trước giai đoạn khủng hoảng thì GDP sẽ tăng gấp 3 lần vào năm 2030 và

sẽ giúp nhu cầu đối với dịch vụ vận tải tăng 3 lần so với năm 2008

Quan hệ thương mại giữa Việt Nam và các nước khác phát triển nhanhchóng sau khi Việt Nam gia nhập WTO, do đó dịch vụ vận tải đã trở nênquan trọng hơn đối với toàn bộ nền kinh tế Việt Nam

Trong tình hình đó, cạnh tranh trong ngành dịch vụ vận tải sẽ không

ngừng tăng cao; việc phát triển thị trường của các DN hoạt động trong ngànhdịch vụ vận tải là rất cần thiết Như vậy, trong điều kiện nền kinh tế hội nhậpthế giới, bên cạnh việc duy trì hoạt động thì phát triển, mở rộng thị trường làmục tiêu lâu dài của các DN

Xuất phát từ vai trò to lớn của chiến lược phát triển thị trường với hoạtđộng sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế của Công ty TNHH Một thành

viên Khởi Linh I, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của Công ty TNHH Một thành viên Khởi Linh I” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

2.1 Ở nước ngoài

Thực tiễn và lí luận quản trị chiến lược nói chung và phát triển chiếnlược thị trường nói riêng ở các nước phát triển rất sôi động và thường xuyêncập nhật Những nguyên lí quản trị, những mô hình chiến lược chung, cácchiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai có hệ thống Có thểnêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo:

Thompson & Strickland (2004); Strategic Management: Concepts and Cases, NXB McGraw-Hill Tác phẩm đã trình bày những nguyên lý cơ bản

về quản trị chiến lược, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiếnlược của DN Tác phẩm cũng đưa ra những trường hợp cụ thể để người đọc

có thể hình dung đễ dàng việc quản trị chiến lược trong DN mình

Hill & Jones (2008); Strategic Management: An integrated approach,

NXB Boston: Houghton Mifflin Tác phẩm đã trình bày sự phức tạp của chiếnlược hàng đầu thông qua những học thuật và cả thực hành Hai tác giả đã tíchhợp những nghiên cứu tiên tiến về các chủ để bao gồm cả hoạt động của DN,quản trị, lãnh đạo chiến lược, công nghệ, và đạo đức kinh doanh Tác phẩmcũng có sự nhấn mạnh về việc nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi và vai trò

của nó trong quản lý chiến lược.

Zeithaml V A., Parasuraman, A., and Leonard L B (1985); Problems and Strategies in Services Marketing; Journal of Marketing Tác phẩm này

giới thiệu những nguyên lý cơ bản về chiến lược kinh doanh trong các lĩnhvực kinh doanh dịch vụ

D Aaker (2004); Strategic Market Management - McGraw-Hill Tác

phẩm tập trung vào khía cạch chiến lược thị trường; bao gồm cả thâm nhập vàphát triển thị trường/sản phẩm Chiến lược thị trường trong tác phẩm đượchoạch định dựa trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN Đây là tác phẩmđược tác giả tham khảo nhiều nhất về phần lý thuyết trong luận văn

Nguyễn Bách Khoa (2003); Chiến lược kinh doanh quốc tế; NXB

Thống kê Tác phẩm chủ yếu nêu các nguyên lí cơ bản của quản trị chiến lượcquốc tế, các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh quốc tế Tác giả đã cónhững dự báo về thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế trong thời kỳ cácquốc gia hội nhập, mở rộng quan hệ kinh tế thương mại, để từ đó có nhữngnhận định cụ thể về chiến lược kinh doanh trên thị trường này

Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001); Phát triển chiến lược cạnh tranh cho các DNNN Việt Nam Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu

phát triển các chiến lược cạnh tranh - yếu tố then chốt của chiến lược kinhdoanh Phạm vi đối tượng nghiên cứu của tác phẩm là DNNN Việt Nam, nênviệc phát triển chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển thịtrường chưa phù hợp với các DN ngoài quốc doanh

Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005); Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp Đây không là tác

phẩm được biên soạn tổng hợp từ các tài liệu về quản trị kinh doanh của nướcngoài Tác phẩm là một công trình riêng của tác giả, được tích lũy từ quátrình nhiều năm giảng dạy đại học và làm tư vấn về chiến lược phát triển DN.Tác phẩm không mang nặng tính giáo khoa, khô khan, trừu tượng, rối rắm màrất sinh động với rất nhiều các dẫn chứng minh họa từ thực tiễn kinh doanh

Giáo trình Quản lý thị trường chiến lược của Viện nghiên cứu về đào

tạo và quản lý Đây là tài liệu tham khảo chính tác giả vận dụng nhiều vàochương 1 luận văn Tác phẩm đã hệ thống hóa lý luận về quản trị chiến lược,chiến lược thị trường Tác phẩm cũng đề xuất những chiến lược mà DN cóthể lựa chọn

Những công trình nghiên cứu nêu trên đã đưa ra được các luậnđiểm/quan điểm riêng của tác giả về vấn đề chiến lược phát triển thị trường.Mặt khác, chúng đã đóng góp một số lý luận về nghiên cứu thị trường vàchiến lược phát triển thị trường của các DN nói cung dựa trên tình hình thực

tế ở nước ta trong giai đoạn hiện nay Tuy nhiên, chưa có công trình nghiêncứu nào bàn luận chuyên sâu về lĩnh vực dịch vụ vận tải trong môi trườngcạnh tranh ở Việt Nam trong giai đoạn hiện tại Do vậy, đề tài luận văn đăng

kí đảm bảo không trùng với bất kỳ một công trình nghiên cứu khoa học nào

đã được công bố hiện nay

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải củaCông ty TNHH MTV Khởi Linh I trên khu vực miền Bắc trong thời gian qua.Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thịtrường dịch vụ vận tải của công ty giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn 2025

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về thị trường và chiến lược pháttriển thị trường dịch vụ vận tải của DN kinh doanh

 Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I trên khu vực miền Bắc

 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I trên khu vực miền Bắcđến năm 2020, tầm nhìn 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công ty TNHH MTV Khởi Linh I có danh mục lĩnh vực hoạt độngkinh doanh đa dạng Tuy nhiên, luận văn tập trung nghiên cứu về thực trạngchiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải, cụ thể vận tải hàng hóa và vậntải san lấp của công ty TNHH MTV Khởi Linh I trên khu vực miền Bắc

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Do những hạn chế về thời gian, năng lực và nguồn lực trong nghiêncứu nên luận văn tập trung giới hạn nghiên cứu sau:

Về không gian: Nghiên cứu chủ yếu nội dung chiến lược phát triển thị

trường dịch vụ vận tải, cụ thể là vận tải hàng hóa và vận tải san lấp của công

ty TNHH MTV Khởi Linh I trên khu vực tỉnh Hà Nam và 1 số tỉnh lân cậntrên địa bàn miền Bắc, (tập trung vào 2 nhóm khách hàng mục tiêu chủ yếu làkhách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp)

Về thời gian: Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu, gồm các dữ liệu thứ

cấp phản ánh hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường dịch

vụ vận tải của của công ty TNHH MTV Khởi Linh I từ năm 2012 đến năm

2014 Các dữ liệu sơ cấp được thu thập và xử lý qua điều tra, phỏng vấn củacác nhà quản trị, các chuyên gia và các khách hàng

5 Câu hỏi và phương pháp nghiên cứu

5.1 Câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau:

- Thị trường dịch vụ vận tải là gì? Vai trò của chiến lược phát triển thịtrường dịch vụ vận tải của DN kinh doanh?

- Công ty TNHH MTV Khởi Linh I theo đuổi bao nhiêu thị trường?Đặc điểm và loại hình chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải hàngcủa công ty như thế nào?

- Những vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh và cần hoàn thiệntrong triển khai chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của Công tyTNHH MTV Khởi Linh I?

- Các giải pháp nào giúp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ vận tải của Công ty TNHH MTV Khởi Linh I thời gian tới

5.2 Phương pháp nghiên cứu

đề xuất các giải pháp tùy theo nội dung cụ thể sử dụng các phương pháp phântích, tổng hợp, so sánh thống kê để làm rõ vấn đề

Về phía Công ty TNHH MTV Khởi Linh I, tác giả cũng đã thực hiệnmột số trao đổi phỏng vấn với ban lãnh đạo, giám đốc Phạm Văn Tuyên cũngnhư cán bộ nhân viên Công ty thông qua bảng câu hỏi điều tra cho các nhàquản trị, các chuyên gia của công ty ở các bộ phận có liên quan (Phụ lục)

Đối với dữ liệu thứ cấp : Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ cácnghiên cứu có liên quan đến hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển thịtrường Hơn nữa, tác giả tìm kiếm các lý luận trên diện rộng, sử dụng thôngtin tìm kiếm bằng Internet để truy cập vào các tài liệu, tạp chí và các bài viết

có liên quan Tác giả cũng vận dụng dữ liệu của Cục quản lý giao thôngđường bộ, các bộ ngành liên quan để tìm kiếm dữ liệu thống kê cần thiết

Phân tích dữ liệu: Sau khi thu thập được các thông tin, số liệu, tác giả

sử dụng nhiều phương pháp để phân tích dữ liệu sau:

Phương pháp so sánh, đối chiếu: Thu thập số liệu các chỉ tiêu về doanh

thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu liên quan đến phát triển thị trường của Công tyTNHH MTV Khởi Linh I qua 3 năm 2012, 2013, 2014 Qua đó, tiến hành sosánh số liệu các chỉ tiêu giữa các năm; và đưa ra nhận xét, đánh giá và nhữngđịnh hướng cũng như giải pháp hữu hiệu

Phương pháp SWOT: Tác giả sử dụng ma trận SWOT để phân tích

điểm mạnh, điểm yếu; các cơ hội cũng như thách thức cho công tác phát triểnthị trường dịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I

Phương pháp phân tích qua phần mềm Excel: Các thông tin thu thập

được qua bảng hỏi được tác giả lọc, làm sạch và đưa vào phần mềm Excel để

xử lý, và đưa ra nhận xét

Việc thu thập và xử lý dữ liệu của tác giả có thể tóm tắt bằng mô hìnhsau:

6 Đóng góp kỳ vọng của nghiên cứu

Về lý luận khoa học: Luận giải một cách có hệ thống những vấn đề cơ

bản liên quan đến thị trường và hoàn thiện chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ của DN kinh doanh

Về thực tiễn: Thông qua các phương pháp nghiên cứu thích ứng, phù

hợp và có chọn lọc, nghiên cứu đã góp phần làm rõ thực trạng vấn đề chiếnlược phát triển thị trường dịch vụ vận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh

I trên khu vực miền Bắc; hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch vụvận tải của công ty TNHH MTV Khởi Linh I để thích ứng phù hợp với tậpkhách hàng mục tiêu, và đạt được hiệu quả cao, hiệu suất lớn trong hoạt độngkinh doanh

Tác giả hi vọng những ý kiến đóng góp của luận văn sẽ được ghi nhận

và được áp dụng vào thực tiễn, giúp công ty phát triển được thị trường, hoànthành các mục tiêu đã đề ra

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, tài liệu tham khảo và phụ lục, luậnvăn gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ vận tải của doanh nghiệp kinh doanh

Tìm kiếm thông tin dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi + phỏng vấn

Cơ sở lý luận dữ liệu thứ cấp bằngTìm kiếm thông tin

nghiên cứu lý luận

Tổng hợp thông tin Phân tích

Kết luận và kiến nghị

đề xuất

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường dịch vụvận tải của Công ty TNHH MTV Khởi Linh I

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trườngdịch vụ vận tải của Công ty TNHH MTV Khởi Linh I đến năm 2020, tầmnhìn 2025

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ VẬN TẢI CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH 1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ bản

Ph.Kotler định nghĩa dịch vụ như sau: Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó Sản phẩm của nó có thể hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất (Giáo trình Quản trị marketing, Tr.56).

Theo định nghĩa của ISO, dịch vụ khác sản phẩm do các thành phầncủa nó Dịch vụ có nguồn gốc từ bốn thành phần bao gồm khách hàng,phương tiện, sản phẩm kèm theo và các nhà cung cấp dịch vụ Ví dụ, để cungcấp dịch vụ đào tạo, tổ chức đào tạo cần phải có khách hàng tham gia chươngtrình đào tạo Họ cũng cần các tòa nhà với các phòng và trang thiết bị chokhách hàng sử dụng Một số sản phẩm kèm theo cũng rất cần thiết cho các lớphọc như bút, vở Cuối cùng, phải có giảng viên để thực hiện và cung cấp bàigiảng Tầm quan trọng của mỗi thành phần là phụ thuộc vào các tính năngđộc đáo của dịch vụ

Trong "Giới thiệu về dịch vụ" của Markku Tinnila trong năm 2014 thì

dịch vụ có một số đặc điểm đáng chú ý khi so sánh với hàng, đó là: vô hình,không thể tách rời, không đồng nhất, không thể dự trữ và khó đo lường

Tóm lại, theo nghĩa rộng, khái niệm dịch vụ được hiểu là toàn bộ cáchoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại dưới hình dạng vật thể Dịch

vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối rất lớn đến quátrình phát triển kinh tế - xã hội, môi trường của từng quốc gia, khu vực nóiriêng và toàn thế giới nói chung Theo nghĩa hẹp, dịch vụ được hiểu là làmmột công việc cho người khác hay cộng đồng, là việc mà hiệu quả của nó đápứng một nhu cầu nào đó của con người, như: vận chuyển, sửa chữa và bảodưỡng các thiết bị máy móc hay công trình

- Dịch vụ vận tải

Theo Railroad Co v Pratt in Black’s Law Dictionary 4th (1968), vận tải

là quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hóa và hành khách qua khônggian và thời gian để đáp ứng nhu cầu cụ thể của con người

Sự di chuyển của hành khách và hàng hóa trong không gian là rất đadạng nhưng không phải tất cả những động thái đều được coi là vận tải Vậntải chỉ bao gồm các chuyển động tạo ra bởi con người với mục đích cụ thể đểđáp ứng nhu cầu di chuyển nhất định

Hiểu một cách đơn giản nhất: dịch vụ vận tải là một ngành tổ chức vậntải thực hiện việc chuyên chở hàng hoá hoặc con người từ một địa điểm nàyđến một địa điểm khác

Dịch vụ vận tải hàng hoá là hành vi giao nhận thương mại, theo đóngười làm dịch vụ giao nhận hàng hoá nhận hàng từ người gửi, tổ chức việcvận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác cóliên quan để giao hàng cho người nhận theo sự uỷ thác của chủ hàng, của

người vận tải, hoặc của người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung làkhách hàng).

Như vậy so với vận tải thì dịch vụ vận tải không chỉ đơn thuần chỉ sựthay đổi về không gian và thời gian mà hơn nữa là một ngành tổ chức vận tải,nghĩa là một quá trình tổ chức, một sự kết hợp giữa vận tải và các hoạt độngdịch vụ khác có liên quan

1.1.2 Thị trường dịch vụ, và phát triển thị trường dịch vụ

- Thị trường dịch vụ.

Thị trường ra đời gắn liền với nền sản xuất hàng hoá, nó là môi trường

để tiến hành các hoạt động giao dịch mang tính chất thương mại của mọi DN

Đã có rất nhiều khái niệm về thị trường

L.Rendos định nghĩa thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữangười bán và người mua được thực hiện trong những điều kiện của sản xuấthàng hóa/dịch vụ

T.Cannon đưa ra khái niệm thị trường là một tập hợp người bán vàngười mua thỏa thuận các điều kiện trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ được tiếnhành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, thông qua mạng lưới trung gian phứchợp để kết nối người mua và người bán ở những vị trí không gian khác nhau

Trong một xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết chỉ là địa điểm

cụ thể gặp gỡ trực tiếp giữa người mua và người bán mà DN và khách hàng

có thể chỉ giao dịch, thoả thuận với nhau thông qua các phương tiện thông tinviễn thông hiện đại

Từ các tiếp cận khác nhau, chúng tôi có thể đưa ra một khái niệm thịtrường cho một DN như sau: “Là tập khách hàng và những người cung ứnghiện thực, và tiềm năng có nhu cầu thị trường về các sản phẩm/dịch vụ mà

DN có dự án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh

doanh và tập người bán - đối thủ cạnh tranh, (Khoa.NB - Marketing thươngmại)

Từ những khái niệm trên cho phép khái quát mô hình thị trường củamột công ty như sau:

Hình 1.1: Mô hình thị trường của một doanh nghiệp

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại)

Thị trường là một bộ phận của môi trường kinh doanh tổng thể, vừabao gồm những kết cấu đồng bộ chủ thể, khách thể nhận từ gián tiếp cung –cầu, đối tượng, thời gian, địa điểm, cách thức

Thị trường dịch vụ là một bộ phận cấu thành hệ thống thị trường trongnền kinh tế thị trường Thị trường dịch vụ bao gồm tổng thể hữu cơ các nhân

tố kinh tế: cung dịch vụ, cầu dịch vụ và giá cả dịch vụ cùng tác động đến nhàcung cấp dịch vụ và những khách hàng cầu về dịch vụ để thực hiện quá trìnhsản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời

- Phát triển thị trường dịch vụ.

Hoạt động phát triển thị trường sản phẩm dịch vụ là tổng hợp các cáchthức, biện pháp của DN để đưa lượng sử dụng dịch vụ trên thị trường đạt mứctối đa.

Phát triển thị trường dịch vụ có thể thực hiện bằng việc phát triển thịtrường theo chiều rộng hoặc phát triển thị trường theo chiều sâu hoặc cả 2:

Phát triển thị trường theo chiều sâu: Phát triển theo chiều sâu thích hợptrong trường hợp DN chưa tận dụng hết những khả năng vốn có của hàng hoá

và thị trường hiện tại của mình Để phát hiện những khả năng phát triển theochiều sâu người ta có sử dụng một phương pháp rất tiện lợi gọi là “mạng lướiphát triển hàng hoá và thị trường” Mạng lưới này bao gồm ba loại hình cơbản của khả năng phát triển sâu đó là:

Thâm nhập thị trường: là việc DN tìm kiếm cách tăng mức tiêu thụnhững hàng hoá hiện có của mình trên những thị trường hiện có

Mở rộng/phát triển thị trường: là việc DN tìm cách tăng mức tiêu thụbằng cách đưa những hàng hoá hiện có của mình vào những thị trường mới

Cải tiến hàng hoá: Là việc DN tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cáchtạo ra những hàng hoá mới hay đã được cải tiến cho những thị trường hiện có

Phát triển thị trường theo chiều rộng: Phát triển theo chiều rộng thíchhợp trong những trường hợp ngành không tạo được cho DN khả năng pháttriển hơn nữa hay những khả năng phát triển ở ngoài ngành hấp dẫn hơnnhiều Phát triển theo chiều rộng không có nghĩa là DN cần nắm lấy một khảnăng bất kỳ nào đó khi nó xuất hiện DN phải phát hiện cho mình nhữnghướng cho phép vận dụng kinh nghiệm đã được tích luỹ của mình hay nhữnghướng hỗ trợ khắc phục những nhược điểm hiện có của mình Có ba loại hìnhphát triển rộng:

Đa dạng hoá đồng tâm: Tức là bổ sung những danh mục sản phẩm củamình những sản phẩm giống như các mặt hàng hiện có của DN xét theo giác

độ kỹ thuật hay marketing Thông thường những sản phẩm này sẽ thu hút sựchú ý của những nhóm khách hàng mới Ví dụ như một nhà xuất bản có thể

mở thêm ngành xuất bản sách bìa mềm và tận dụng những ưu thế của mạnglưới phát hành có sẵn của mình để bán những loại sách đó cho những kháchhàng có thu nhập cao

Đa dạng hoá ngang: Tức là bổ sung cho chủng loại hàng hoá của mìnhnhững mặt hàng hoàn toàn không có liên quan gì đến những mặt hàng hiệnđang sản xuất, nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn

Đa dạng hoá rộng: Tức là bổ sung cho chủng loại hàng hoá của mìnhnhững mặt hàng không có quan hệ gì với công nghệ mà DN đang sử dụng vớihàng hoá và thị trường hiện có

1.1.3 Chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải

Trong nền kinh tế thị trường, bất kỳ một DN nào muốn tồn tại và pháttriển đều phải hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường, nghĩa

là thúc đẩy cho quá trình lưu thông hàng hóa, sử dụng dịch vụ một các nhanhchóng

Chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải là hệ thống các quan điểm

và các giải pháp, chính sách, sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơhội của DN để đạt được các mục tiêu phát triển thị trường, phù hợp với nhữngbiến động và các tác động của thị trường tạo ra sự tăng trưởng của thị trườngbằng cách thâm nhập hoặc gia nhập những thị trường mới với những sảnphẩm/dịch vụ hiện có hoặc mới

Chiến lược phát triển thị trường dịch vụ vận tải chủ yếu là đưa dịch vụhiện có của DN vào các thị trường mới khác với thị trường hiện tại Theochiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, DN cần

nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các dịch vụ hiện đang cung cấp với các

giải pháp: mở rộng hoặc cải tiến dịch vụ (phát triển theo chiều sâu) hoặc mởrộng, đánh chiếm địa bàn mới (phát triển theo chiều rộng).

Thị trường luôn biến động không ngừng kèm theo đó nhu cầu củakhách hàng ngày càng phong phú đa dạng hơn do đó đòi hỏi DN phải khôngngừng tìm kiếm các thị trường mới, những nỗ lực để phát triển hơn nữa thịtrường hiện tại Sự biến động này DN không thể kiểm soát được mà chỉ dựbáo và tìm cách để thích ứng với nó Do đó những chiến lược hoạch định từtrước mang tính dự báo không thể chính xác tuyệt đối nên các chiến lược, đặcbiệt là chiến lược phát triển thị trường cũng cần phải hoàn thiện theo nhữngtình thế thị trường mới, những cơ hội mới, những thách thức nguy cơ mới đểhoạt động sản xuất kinh doanh được hiệu quả

1.1.4 Cấu trúc bậc thị trường dịch vụ

Lý thuyết bậc thị trường cho rằng DN cần phải phân biệt được các bậcthị trường để xác định mục tiêu thị trường trong từng giai đoạn Theo thông lệ

c sáu bậc thị trường như sau:

- Thị trường trọng điểm Bất kỳ một DN nào cũng bị giới hạn bởi năng

lực có hạn và sự khống chế của môi trường bên ngoài DN sẽ không thể thamgia vào tất cả các đoạn thị trường ngay cả khi nhu cầu của các phân đoạn nàyphù hợp với dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Điều này buộc các DNphải cân nhắc, tính toán lựa chọn một đoạn thị trường thích hợp nhất Thịtrường trọng điểm hay thị trường mục tiêu của DN là tập hợp các khách hàng

có cùng nhu cầu và mong muốn mà DN có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủcạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất

Sau khi lựa chọn thị trường trọng điểm từ những phân đoạn thị trường,

DN tiến hành xây dựng các chiến lược marketing nhằm đáp ứng nhu cầukhách hàng Có 3 cách tiếp cận thị trường trọng điểm của DN: cách tiếp cậnthị trường đơn giản, cách tiếp cận thị trường phức tạp và cách tiếp cận thị

trường chấp nhận được, ứng với mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các chiếnlược marketing: tập trung, phân biệt và không phân biệt.

- Thị trường tiềm năng Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là

tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến mộtdịch vụ nhất định của thị trường

Sự quan tâm của KH chưa đủ để định rõ một thị trường Những kháchhàng tiềm năng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó Giá cả càngcao, lượng người có thể có đủ thu nhập dành cho việc sử dụng dịch vụ đócàng ít Quy mô của một thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thunhập

Khách hàng tiềm năng là người thật sự cần dịch vụ, muốn sử dụng đó

và có khả năng về tài chính để quyết định tiêu dùng Điều đó có nghĩa làkhông có KH, DN không thể kinh doanh

- Thị trường hữu hiệu Thị trường hữu hiệu là tập hợp những KH có

quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một dịch vụ nhất định của thịtrường

Đối với một số dịch vụ, DN hoặc Chính phủ có thể đưa ra những quyđịnh hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định Ví dụ,Chính phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi Sốngười còn lại sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện

- Thị trường được cung ứng Thị trường được cung ứng là tập hợp

những khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điềukiện đối với một dịch vụ nhất định của thị trường Đến đây, DN phải lựa chọnxem nên theo đuổi toàn bộ thị trường hiện có và đủ điều kiện, hay chỉ tậptrung vào một phân đoạn nhất định nào đó của thị trường

- Thị trường hiện hữu Thị trường hiện hữu là tập hợp những KH đã

mua và dùng dịch vụ của DN

Hình 1.2: Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại)

Tập khách hàng tiềm năng là bộ phận chênh lệch giữa người dùng củathị trường tiềm năng và thị trường hiện hữu mà DN có khả năng tác động vàchuyển hóa Tính chuyển hóa tập KH trên thị trường được thể hiện qua sơ đồsau:

Hình 1.3: Tiến độ chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại)

1.1.5 Giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng

suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận

của kinh doanh thương mại hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìngiữ và phát triển thị trường của nó Vấn đề đặt ra tiếp theo là những KH củacác DN của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P

Drucker đưa ra kết luận trên.

Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đạirằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải làcác sản phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họtrung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung ứngđược giá trị gia tăng "added value" cho KH với cùng một mức thỏa mãn nhucầu tương đương

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho KH là tỷ lệ giữa tổng giá trị KHnhận được và tổng chi phí của KH, trong đó tổng giá trị KH là toàn bộ nhữnglợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồmcác lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí KH mà KH kìvọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xácđịnh và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí.

Sơ đồ 1.1: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại)

Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình màchính là phải mang lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới(khác biệt) hơn Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừđối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lí

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

mạnh Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái củatình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng Khi mà các DN đềuphải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất KH thì có nghĩa là không có một giátrị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới

Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ KH tốt hơn, DNnào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thảinhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động Trong tiến trìnhđào thải đó DN cần phải phát triển CL đổi mới/tư duy đổi mới để triển khaimột qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnhtranh

1.1.6 Quá trình cung ứng giá trị

Quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho người tiêu dùng được thựchiện qua ba bước như sơ đồ 1.2:

Sơ đồ 1.2 Quá trình cung ứng giá trị

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing Thương mại)

Bước 1: Lựa chọn giá trị Trong bước này nhiệm vụ cơ bản đặt ra chonhà kinh doanh là dự kiến kinh doanh trên thị trường nào? DN định nhằm vàotập hợp KH nào và cung ứng cho họ những hàng hóa dịch vụ gì, hàng hóa vàdịch vụ đó có đặc điểm gì khách so với hàng hóa và dịch vụ của đối thủ cạnh

Lựa chọn giá trị

Đảm bảo giá trị

Thông báo và cung ứng giá trị

tranh? Để trả lời trọn vẹn những vấn đề đó DN phải tùy thuộc vào môi trườngkinh doanh và khả năng và nguồn lực của mình.

Như vậy, bước đầu tiên của quá trình cung ứng giá trị cho người tiêudùng không phải là tạo ra hàng hóa theo chủ quan của các nhà kinh doanh mà

là xác định chính xác nhu cầu và mong muốn của KH

Bước 2: Đảm bảo giá trị Những dự tính ở bước trên phải có tiền đề đểbiến thành hiện thực, có nghĩa là DN chuẩn bị điều kiện để đảm bảo giá trị.Trong bước này DN phải phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều quan trọng ởđây là tạo ra các đặc tính và tính năng của sản phẩm hàng hóa, hoặc xác định

rõ các tính năng đó, để hoặc là tự sản xuất; hoặc là đi mua từ bên ngoài, DNphải định giá bán cho sản phẩm, phải tổ chức hệ thống phân phối và cung ứng

để sẵn sàng phục vụ KH mục tiêu

Bước 3: Thông báo và cung ứng giá trị Khi mọi điều kiện về cung ứnggiá trị đã được chuẩn bị, thì DN phải thông qua hoạt động quảng cáo, khuyếnmãi và thực hiện bán hàng cho người tiêu dùng

Trong quá trình thực hiện các bước trên các DN phải luôn cân nhắc đếncác điều kiện bên trong và bên ngoài DN chứ không thể quyết định chủ quanđược Vì như vậy có thể dẫn DN đến thất bại do không nhân biết được hếtnhững yếu tố khó lường từ bên ngoài hoặc do sự thiếu kết hợp giữa bộ phậnmarketing với các bộ phận khác trong DN

1.2 Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường dịch

vụ vận tải của DNKD

1.2.1 Hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường

Bất kỳ một DN nào cũng bị giới hạn, không thể tham gia vào tất cả cácphân đoạn thị trường Điều này buộc các DN phải tiến hành phân tích tìnhthế thị trường, bao gồm các nội dung sau:

- Mô tả tình thế thị trường hiện tại: tập hợp dữ liệu cơ sở về tình thế

của thị trường hiện tại, của nhãn hiệu mặt hàng kinh doanh, của đối thủ cạnhtranh, của phân phối bán hàng và của môi trường vĩ mô

- Tiên lượng xu thế vận động tự phát của thị trường: Mục tiêu nhằm

chỉ định những khả năng có thể xảy ra nếu giả định không có những thay đổicủa chương trình kinh doanh của DN, của môi trường vĩ mô trên cơ sở phântích hàm xu thế của dãy thời gian để tiên lượng khuynh hướng (tăng trưởnghay thoái bộ) của tổng cầu thị trường, cầu DN, quy cách tập KH tiềm năng

- Phân tích thời cơ/đe dọa, hay còn gọi là phân tích mạo hiểm: Bằng

những kết quả hai khâu trên, nhà kinh doanh chỉ định ra được những thời cơ

và đe dọa chủ yếu đối diện với kinh doanh của DN Những thời cơ và đe dọa

có liên quan tới các nhân tố bên ngoài có tác động đến triển vọng của kinhdoanh

- Phân tích mạnh/yếu (S/W analysis): DN cần chỉ ảnh rõ những điểm

mạnh/yếu của DN Đây là dạng phân tích bên trong là chủ yếu, điều này tráingược với phân tích O/T nêu trên Về thực chất, phân tích nhằm chỉ rõ nhữngnguồn mà DN hiện có (điểm mạnh) và còn thiếu (điểm yếu) Những điểmmạnh này được đưa vào những chiến lược xác định giúp cho DN thành công

và những điểm yếu đối với các việc xác định DN cần bổ khuyết

- Trên các cơ sở phân tích O/T và S/W, phân định rõ những hậu quả vàkết luận chính để đưa vào các quyết định ứng xử kinh doanh phù hợp, thíchứng và hiệu quả cho DN

Các cơ hội (O) Các thách thức (T)

Các điểm mạnh

(S)

Kết hợp SO: (Strengths Opprtunitues): Các chiến lược dựa trên ưu thế của DN để tận dụng các cơ hội thị trường

-Kết hợp ST (Strengths – Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của DN để tránh các nguy cơ của thị trường

Các điểm yếu

(W)

Kết hợp WO: (Weaks – Opprtunitues): Các chiến lược dựa trên các khả năng vượt qua các điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội thị trường

Kết hợp WT (Weaks – Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm để tránh được các nguy cơ của thị trường

Sơ đồ 1.3 Ma trận SWOT của doanh nghiệp

( Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Marketing thương mại )

1.2.2 Hoàn thiện phân tích mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Mục tiêu là kết quả, trạng thái mà DN muốn đạt được trong tương lai.Mục tiêu cũng chính là các mốc đánh dấu những gì mà DN cần phải tiến tớisau khoảng thời gian nhất định Do đó, mục tiêu chính là sự kết hợp hài hòagiữa những điều mà DN muốn, cần và có khả năng đạt được

Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường được coi là mục tiêu cơ bản

và là sứ mệnh đối với DNKD trên thị trường, quyết định hướng đi trong dàihạn và có ý nghĩa sống còn của DN Khi xác định mục tiêu cho một chiếnlược kinh doanh của DN cần kết hợp xem xét, đặt nó trong tổng thể các mụctiêu của toàn DN Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường phải tương hỗvới chiến lược tổng thể của DN, phù hợp với chiến lược phát triển thị trườngchung của từng giai đoạn

Thực tế các DN theo đuổi nhiều mục tiêu và rất đa dạng, tùy từng giaiđoạn và tình thế của thị trường mà các mục tiêu theo đuổi của họ rất khácnhau Những DN mới kinh doanh trên thị trường hay có các sản phẩm mới thì

mục tiêu hàng đầu chính là làm sao để sản phẩm được thị trường chấp nhận.Còn với các DN đã có chỗ đứng thì mục tiêu của họ là gia tăng doanh số bán

ra Cũng có DN khi các mục tiêu đã đạt được thành quả nhất định, họ lại theođuổi mục tiêu xã hội Tuy nhiên mục tiêu thị phần và lợi nhuận vẫn là mụctiêu cơ bản và lâu dài mà các DN quan tâm nhất

Xác định mục tiêu phát triển thị trường chịu ảnh hưởng từ các nhân tố:

- Mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của DN

- Hệ thống cơ cấu sản phẩm hiện tại của DN

- Các nguồn lực bên trong

- Mức độ cạnh tranh trong phân đoạn thị trường

Yêu cầu khi xác định mục tiêu:

- Các mục tiêu phải rõ ràng và có khả năng đạt được tránh đưa nhữngmục tiêu quá cao không phù hợp với nguồn lực của DN có thể gây thất vọngvới kết quả đạt được hay những mục tiêu quá thấp gây lãng phí nguồn lực

- Các mục tiêu cũng phải xác định rõ ràng thời gian thực hiện để nhàquản trị nắm bắt được tiến độ triển khai để đánh giá, kiểm soát, điều chỉnhđồng thời người thực hiện cũng biết được yêu cầu công việc để nỗ lực thựchiện

- Các mục tiêu phải lượng hóa đánh giá được hiệu quả thực hiện

1.2.3 Hoàn thiện phương thức phát triển thị trường

Phát triển thị trường là một trong những yếu tố không thể thiếu đượctrong các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phát triển thịtrường có thể xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích được tiến hành ở ba mứcđộ: Thứ nhất, phát hiện những khả năng mà doanh nghiệp có thể tận dụng vớiquy mô hoạt động hiện tại ( khả năng phát triển theo chiều sâu) Thứ hai, pháthiện những khả năng hợp nhất với những yếu tố khác của hệ thống marketing

(khả năng phát triển hợp nhất) Thứ ba, phát hiện những khả năng đang mở ra

ở ngoài ngành (những khả năng phát triển theo chiều rộng)

Khi hoàn thiện phương thức phát triển thị trường, DN cần xem xét cácyếu tố sẽ ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược Trong các yếu tố này phảichú ý cả các yếu tố khách quan để từ đó ra quyết định lựa chọn, vị thế của

DN trên đoạn thị trường mà DN hướng đến Để phát triển thị trường mộtcách có hiệu quả, doanh nghiệp nên có những chiến lược phát triển cụ thể chocác công cụ chiến lược trong mỗi chiến lược tổng thể trên

1.2.3.1 Sản phẩm

- Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: Để tăng doanh số bán các

sản phẩm/dịch vụ hiện hữu trên thị trường hiện tại các DNKD cần hoàn thiệncho sản phẩm/dịch vụ của mình và kích thích gia tăng quyết định mua bằngcách chào hàng thêm những dịch vụ và lợi ích bổ trợ như: điều kiện giaohàng và thanh toán, bảo hành và lắp đặt sử dụng, dịch vụ trong và sau bánhàng để hình thành mức sản phẩm gia tăng Việc xác lập lại sản phẩm hiệnhữu và sản phẩm gia tăng cho các loại sản phẩm là yếu tố quan trọng để tạođiểm khác biệt cho sản phẩm của DN trước các đối thủ cạnh tranh Nâng caokhả năng cạnh tranh, xây dựng uy tín và thu hút sự chú ý của KH

- Đối với chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ: DN muốn tăng thị

phần thì phải tung ra thị trường các sản phẩm mới Loại hình này bao gồmviệc thay thế hoặc tái sắp đặt hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại hoặc mởrộng tuyến sản phẩm/dịch vụ

Phát triển một sản phẩm/dịch vụ riêng biệt: có 4 cách:

Một là cải tiến tính năng sản phẩm: là việc tạo ra các sản phẩm mớibằng cách hoán cải hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung sản phẩm hiện cólàm tăng độ an toàn và tiện lợi cho sản phẩm Việc cải tiến các sản phẩm cho

phép các sản phẩm mới có khả năng được chấp nhận nhanh hơn mà ít tổnkém về chi phí và thời gian.

Hai là cải tiến chất lượng sản phẩm: mục tiêu của cách này là làm tăngthêm độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc tính năng khác của sản phẩm

DN cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của cùng một loại sảnphẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với mức chất lượng khác nhau

Ba là cải tiến kiểu dáng: bằng cách thay đổi màu sắc sản phẩm, thiết kếbao bì, kết cấu sản phẩm

Bốn là phát triển thêm mẫu mã sản phẩm: Phát triển thêm các mẫu mã

và kích thước sản phẩm khác nhau để tạo ra độ đa dạng, tạo điều kiện thuậnlợi cho người tiêu dùng lựa chọn

Phát triển cơ cấu ngành hàng: được thực hiện bằng cách bổ sung thêmcác sản phẩm mới hoặc các sản phẩm được cải tiến vào cơ cấu ngành hànghiện có của DN Có 3 cách phát triển cơ cấu ngành hàng:

Một là kéo dãn cơ cấu mặt hàng bao gồm:

+ Kéo dãn xuống phía dưới: được thực hiện khi cơ cấu mặt hàng của

doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường, khi đó DN phát triển mặthàng nhằm lấp đầy khoảng trống của phân đoạn thị trường Chiến lược nàynhằm đề phòng sự cạnh tranh của đổi thủ từ phần dưới thị trường của DN

+ Kéo dãn lên trên: được thực hiện khi cơ cấu mặt hàng của DN đang

ở điểm dưới của thị trường và các sản phẩm của DN chưa thỏa mãn các nhucầu của phần trên thị trường, khi đó DN phát triển để lấp đầy khoảng trốngcủa phần trên thị trường đó

+ Kéo dãn hai chiều: được thực hiện khi các sản phẩm của DN đang ởkhu vực giữa của thị trường và chưa thỏa mãn được nhu cầu của cả phần trên

và phần dưới thị trường

Hai là tăng thêm số danh mục mặt hàng: DN phát triển thêm mặt hàngmới bổ sung cho cơ cẩu mặt hàng hiện tại mục đích làm cho khách hàng thấyđược cái mới khác biệt của sản phẩm.

Ba là hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng, đưa ra các sản phẩm có sự điềuchỉnh, đổi mới kiểu dáng hoặc công nghệ, với cách thức này sẽ làm cho cơcấu mặt hàng thích hợp hơn và kéo dài thêm chu kì sống của sản phẩm trong

cơ cấu mặt hàng

- Đối với chiến lược phát triển đa dạng hóa Chiến lược này được thực

hiện khi sản phẩm của DN trên thị trường hiện tại rơi vào giai đoạn bão hòatrong chu kì sống của sản phẩm và không còn có một cơ hội nào để pháttriển Lúc này phải đòi hỏi DN phải nghiên cứu tung ra sản phẩm mới và đưavào thị trường mới, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể DN có thể nghiên cứu vàđưa ra các loại sản phẩm mới sau:

(1) Sản phẩm mới đối với thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một thịtrường hoàn toàn mới

(2) Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép DNxâm nhập vào thị trường đã có sẵn lần đầu tiên

(3) Bổ sung loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sungthêm vào các chủng loại sản phẩm đã có của DN

có những đặc điểm nổi trội riêng Khi đó DN có thể vẫn giữ nguyên giá vàtăng cường hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng hay tạo cho sản phẩmđiểm nổi trội mà đối thủ cạnh tranh không có hay mở rộng nhãn hiệu, mặthàng, cải tiến sản phẩm thỏa mãn tốt hơn và đồng bộ hơn nhu cầu thịtrường.

- Đối với chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển đa dạng hóa: Khi DN phát triển một sản phẩm mới liên quan hoặc không liên

quan với sản phẩm hiện có vào thị trường hiện tại hay thị trường mới, căn cứchủ yếu để DN tự định giá là chi phí cho nghiên cứu sản xuất sản phẩm vàchức năng, chất lượng hay các đặc tính nổi trội của sản phẩm đó, và giá chịuchi phối bởi mục tiêu marketing của DN về sản phẩm trên từng khu vực thịtrường Đối với sản phẩm mới DN có thể sử dụng hai chiến lược định giá sau:

Định giá hớt váng: DN khi có sản phẩm mới có thể quyết định đặt

mức giá ban đầu rất cao mà chỉ những khách hàng ưa đổi mới nhất mới sẵnsàng chấp nhận Việc áp dụng những mức giá cao hơn bình thường là để thuhồi nhanh một chi phí phát triển và chi phí khuếch trương ban đầu của sảnphẩm Việc định giá cao hơn hẳn giá thành đơn vị và khuếch trương mạnhsản phẩm để thu hút đoạn thị trường không nhạy cảm với giá Chiến lượcđịnh giá này thường củng cố hình ảnh độc nhất vô nhị và đẩy uy tín của DN

và tạo dựng hình ảnh chất lượng cao cho sản phẩm Các DN áp dụng chiếnlược này để thu hút lợi nhuận tối đa từ một sản phẩm mới DN sau đó sẽ hạgiá để nhóm khách hàng tiếp theo chấp nhận mua, rồi lại tiếp tục hạ giá đểsản phẩm được sử dụng rộng rãi hơn và thu hút sự quan tâm của nhữngkhách hàng mới Việc hạ giá là để mọi người thấy có thể mua được sảnphẩm Chiến lược này là để thu hút lợi nhuận tối đa từ mỗi nhóm khách hàngtrong thị trường

Định giá thâm nhập thị trường: Mục đích là thâm nhập thị trường

nhanh chóng và chiếm lĩnh thị phần lớn DN tung sản phẩm ra với giá thấp

để khách hàng chấp nhận ngay và có thể phân phối rộng rãi trên thị trườngđại chúng Giá thâm nhập chỉ cao hơn giá thành sản phẩm chút ít để công ty

có thể nhanh chóng có chỗ đứng trên thị trường và có thể bán được số lượnglớn Sản phẩm mới tung ra thường đi kèm với những hoạt động quảng cáo vàkhuếch trương ồ ạt, những đợt bán hàng và giảm giá đặc biệt

Một số DN theo đuổi chiến lược giá thâm nhập bởi số lượng bán lớncho phép họ cắt giảm hơn nữa chi phí trên đơn vị sản phẩm Các đối thủ cạnhtranh không bán được sổ lượng lớn như vậy sẽ không thể giảm được chi phí

và sớm bị loại ra khỏi thị trường Mục đích của định giá thâm nhập thị trường

là để kiểm soát thị trường thông qua cạnh tranh về giá/ chi phí và duy trì thịphần lớn

1.2.3.3 Phân phối

- Đối với chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm: DN cần tăng cường hệ thống phân phối đặc biệt nâng cao trách nhiệm

của các thành viên bán hàng Ngoài ra, DN cần mở rộng các đơn vị bán hàng

để người tiêu dùng có thể biết đến sản phẩm và tiêu dùng sản phẩm nhiềuhơn, cố gắng mở rộng mạng lưới phân phối nhằm thu hút những KH chưa sửdụng sản phẩm trên thị trường hiện tại để khai thác được toàn bộ thị trường.Mặt khác DN cần củng cố hơn nữa hệ thống kênh phân phối hiện có củamình bằng các biện pháp trợ giúp các đơn vị thành viên trong kênh qua việctăng chiết khấu, kết hợp chặt chẽ với các thành viên của kênh phân phối tronghoạt động quảng cáo, xúc tiến bán (khuyến mãi) Đối với các phân đoạn thịtrường mới trong cùng khu vực địa lý DN có thể thêm kênh mới hoặc hệthống kênh phân phối mới nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của KH

- Đối với chiến lược mở rộng thị trường và chiến lược phát triển đa dạng hóa: Việc chen chân vào một thị trường mới là việc làm không hề đơn