Tại VN, mô hình tổ chức NHTM thực hiện theo quy định của Luật các TCTD và văn bản hướng dẫn của Chính phủ NĐ49/2000/CP-NĐ - Các căn cứ chủ yếu bố trí một mô hình tổ chức của NHTM thường
Trang 1CÂU HỎI LUẬN MÔN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI – CAO HỌC
1 Trình bày về chất lượng/hiệu quả hoạt động huy động vốn – hoạt động tín dụng
2 Trình bày các mô hình ngân hàng thương mại – liên hệ thực tiễn
• Lựa chọn mô hình ngân hàng tại các nước:
- Mỗi quốc gia có quy định pháp lý khác nhau về cấp giấy phép thành lập ngân hàng, về
mô hình tổ chức, về nội dung hoạt động và quản trị ngân hàng
- Không có một mô hình NHTM chung cho các nước Tại VN, mô hình tổ chức NHTM thực hiện theo quy định của Luật các TCTD và văn bản hướng dẫn của Chính phủ (NĐ49/2000/CP-NĐ)
- Các căn cứ chủ yếu bố trí một mô hình tổ chức của NHTM thường được áp dụng tại các nước là:
o Nội dung và phạm vi hoạt động theo giấy phép được cấp (giấy phép ban đầu và giấy phép bổ sung)
o Mô hình tổ chức quản trị, điều hành theo quy định của pháp luật về ngân hàng
o Khả năng, phạm vị, nhu cầu và địa bàn hoạt dộng của bản thân ngân hàng;
o Năng lực quản trị, trình độ công nghệ của ngân hàng
o Các nguyên tắc cơ bản của Ủy ban Basel về quản trị ngân hàng mà quốc gia cấp phép đã chấp nhận và thể hiện trong quy phạm pháp luật về ngân hàng
• Mô hình NHTM Việt Nam theo quy định (NĐ49/2000/CP-NĐ ngày 12/9/2000 của CP về
tổ chức và hoạt động của NHTM):
Mô hình quản lý hai cấp
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là cấp quản trị điều hành và cấp quản lý kinh doanh
Cấp quản trị điều hành: Là hội đồng quản trị gồm chủ tịch Hội đồng quản trị và một số thành
viên chuyên trách, làm việc theo chế độ tập thể, giúp việc Hội đồng quản trị có ban chuyên viên
và ban kiểm soát Về nguyên tắc Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý đối với mọi hoạt động của ngân hàng; chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn; ban hành các điều lệ, cơ chế, qui chế tổ chức và hoạt động của các ngân hàng
Cấp quản lý kinh doanh: Cấp điều hành kinh doanh gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc
và các phòng ban tham mưu giúp việc tại hội sở chính, bên cạnh Tổng giám đốc có Kế toán trưởng Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh
Cỗ máy cũ và những hạn chế
Mô hình tổ chức hiện tại theo hai cấp như trên trong thời gian qua đã bộ lộ một số nhược điểm như sau:
Đối với Hội đồng quản trị cơ quan quản lý cao nhất không tập trung được các luồng thông tin
chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro trong đó có rủi ro lãi suất
Các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo chức năng nghiệp
vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế Đây là hạn chế lớn nhất về cấu trúc quản lý và phát triển sản phẩm mới đối với ngân hàng thương mại
Trang 2Thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều
kiện cho Hội đồng quản trị và ban điều hành bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược
Nhìn chung các ngân hàng thương mại rất lúng túng trong việc hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh do thiếu các cơ quan và cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn vốn là công cụ quản lý cơ bản của các ngân hàng thương mại hiện đại
Cơ cấu lại mô hình, hướng đi nào cho ngân hàng?
Mô hình tổ chức trên chỉ thích hợp trong điều kiện hoạt động với qui mô nhỏ, mức độ tập trung quyền lực cao Khi ngân hàng phát triển với qui mô ngày càng lớn với số lượng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp hơn thì mô hình tổ chức của Ngân hàng thương mại Việt nam có những hạn chế như việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ hiện nay cả ở cấp trung ương và chi nhánh đang được tiến hành phân cấp quản
lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ Theo
đó việc cơ cấu lại tổ chức là điều tất yếu
Phân định phòng ban theo sản phẩm
Thay đổi tiêu thức phân định các phòng ban từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng sản phẩm Việc thay đổi này nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, có khả năng đáp ứng được các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng
Tại trụ sở chính của Ngân hàng thương mại: Hội đồng quản trị hiện tại có ban chuyên viên có
tránh nhiệm giúp Hội đồng quản trị, về quản lý chiến lược thì cần thành lập thêm ban quản lý rủi
ro giúp Hội đồng quản trị phân tích, xây dựng chuẩn mực và quản lý rủi ro toàn hệ thống trong
đó có quản lý rủi ro về lãi suất với mục đích nhằm nâng cao hiệu lực quản lý của Hội đồng quản trị đặc biệt là quản lý chiến lược và rủi ro Cấp Ban Tổng giám đốc trên cơ sở bố trí lại các phòng, ban nghiệp vụ thành các khối được phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ Thành lập thêm ban quản lý tài sản nợ - tài sản có và chấn chỉnh cơ quan kiểm toán nội bộ trực thuộc ban Tổng giám đốc
Ở chi nhánh, đặc biệt là các chi nhánh lớn, cần cấu trúc lại các phòng tác nghiệp theo loại hình
nghiệp vụ sang nhóm khách hàng và loại dịch vụ Theo hướng này về cơ bản hoạt động ngân hàng sẽ tổ chức lại thành khối ví dụ như khối dịch vụ ngân hàng phục vụ doanh nghiệp, khối dịch vụ ngân hàng bán lẻ (tư nhân), khối dịch vụ thị trường tài chính,… Với mô hình tổ chức được sắp xếp như trên sẽ khắc phục được những mặt hạn chế đã được biểu lộ nhiều năm qua đó là: Kiểm soát được rủi ro (rủi ro lãi suất, rủi ro thị trường khách hàng.v.v ), nâng cao năng lực kiểm soát, phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao trình độ nghiệp vụ một người biết nhiều việc, tạo điều kiện trong việc bố trí sắp xếp tổ chức cán bộ Phân định này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và kiểm soát hạn mức rủi ro tín dụng góp phần nâng cao chất lượng quản trị rủi ro nói chung và quản trị rủi ro lãi suất nói riêng theo từng đối tượng khách hàng Thành lập bộ phận quản lý tài sản nợ – tài sản có và ban quản lý rủi ro
Ban quản lý rủi ro: Được thành lập sẽ trực thuộc Hội đồng quản trị nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý của Hội đồng quản trị, đặc biệt là quản trị chiến lược và quản trị rủi ro Bộ phận này sẽ giúp hoạt động quản trị tổng hợp, phân tích và đánh giá mức độ rủi ro, tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc hoạch định chiến lược cũng như theo dõi việc thực hiện chiến lược đã vạch ra
; Thiết kế hệ thống các chỉ tiêu dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá nguồn lực và xác định các mục tiêu phát triển trung dài hạn Do các lĩnh vực hoạt động của bộ phận quản lý rủi ro liên quan nhiều đến việc hoạch định và thực thi chiến lược nên tổ chức và hoạt động của bộ phận này trực thuộc Hội đồng quản trị
Trang 3Bộ phận quản lý tài sản nợ và tài sản có: Để nâng cao năng lực điều hành của nhà quản trị ngân
hàng, bộ phận quản lý tài sản có và tài sản nợ có nhiệm vụ theo dõi và quản lý các danh mục trong bảng tổng kết tài sản, quản lý khả năng thanh toán và các rủi ro thị trường (rủi ro lãi suất,
tỷ giá,…) Đặc biệt, bộ phận này còn làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, quản trị thông tin để cung cấp cho cán bộ tín dụng khi họ có nhu cầu như: thông tin về khách hàng, thông tin về thị trường, thông tin cạnh tranh,… Bên cạnh đó, bộ phận này còn liên kết các hoạt động, các quyết định của các phòng nghiệp vụ giúp ban điều hành ngân hàng nắm được tổng thể và nhìn nhận bao quát hơn các hoạt động của ngân hàng
Cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro bằng cách thành lập bộ phận quản lý rủi ro (trực thuộc Hội đồng quản trị), bộ phận quản lý tài sản nợ và tài sản có (trực thuộc Ban giám đốc) sẽ giúp tăng cường tính hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, điều hành
và cũng nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động ngân hàng
Tách bạch hoạt động cho vay chính sách và cho vay thương mại
Luật ngân hàng đã qui định một loại hình ngân hàng mới là Ngân hàng chính sách vớ mục đích hoạt động nhằm thực hiện các chủ trương ưu đãi của Nhà nước đối với một số đối tượng chính sách Việc thực hiện tách biệt hoạt động cho vay chính sách chính là để tách cơ chế bao cấp ra khỏi cơ chế kinh doanh nó rất phù hợp và tạo điều kiện để các tổ chức tín dụng phát triển lành mạnh, đảm bảo sự bình đẳng trong hoạt động kinh doanh giữa ngành ngân hàng và các ngành kinh tế khác đồng thời giữa các tổ chức tín dụng với nhau, bảo vệ quyền lợi của các chủ sở hữu đầu tư vào hệ thống các tổ chức tín dụng
Ví dụ: Habubank hiện có mô hình tổ chức báo cáo ít tầng nhằm giảm thiểu tính quan liêu trong
hệ thống cũng như nâng cao tính năng động của tổ chức Ðặc điểm nổi bật của mô hình Habubank là tập trung vào khách hàng, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và quản lý rủi ro hiệu quả
Rủi ro là một phần gắn liền với mọi hoạt động kinh doanh ngân hàng Kiểm tra và quản lý rủi ro sao cho cân bằng được mối quan hệ rủi ro - lợi nhuận trước hết đòi hỏi một cơ cấu tổ chức phù hợp và chính sách nhất quán trong toàn hệ thống Do đó, cơ cấu Habubank hoàn toàn được tổ chức theo chiến lược phát triển do Hội đồng Quản trị đề ra và liên quan chặt chẽ đến quản lý rủi
ro Đồng thời tính linh hoạt và giảm thiểu quan liêu cũng luôn được đề cao giúp Ngân hàng dễ thích ứng và thay đổi khi môi trường kinh doanh biến chuyển
Hiện tại, Habubank có 1 Hội sở chính, 2 Sở giao dịch và 33 chi nhánh, phòng giao dịch với sản phẩm kinh doanh đa dạng gồm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp (tài trợ thương mại quốc tế, ngoại hối, quản lý tiền mặt…), dịch vụ ngân hàng cá nhân (huy động, cho vay tiêu dùng, mua nhà…) và các hoạt động đầu tư khác trên thị trường chứng khoán
• Những ý tưởng mới về MH tổ chức NHTM VN:
o HĐQT: -cơ cấu: tối thiếu ½ số thành viên là thành viên không kiêm nhiệm, trong
đó ít nhất có 2 người là thành viên độc lập; Giới hạn: cá nhân và người có liên quan của cá nhân đó không được chiếm quá 1/3 số thành viên HĐQT; số thành viên tối thiểu là 3;
o Các ủy ban giúp việc của HĐQT: 3 ủy ban bắt buộc phải có là Ủy ban kiểm toán;
UB quản lý rủi ro và UB nhân sự
o Người đại diện theo pháp luật của NHTM: có thể là chủ tịch HĐQT or TGĐ và phải quy định trong điều lệ NH (qđịnh này theo luật DN 2005)
o Không cùng đảm nhiệm chức vụ: Thành viên HĐQT ko được đồng thời là: thành viên ban kiểm soát NH; hoặc là người quản lý TCTD khác; Chủ tịch HĐQT không được đồng thời là: người điều hành NH hoặc thành viên HĐQT,
người điều hành TCTD khác (trừ TH TCTD là cty con or NH liên doanh của
NH); Thành viên ban kiểm soát không được đồng thời là: thành viên HĐQT;
người điều hành NH; nhân viên của NH or công ty con của NH; hoặc thành viên HĐQT, người điều hành của DN mà DN đó có thành viên BKS đang là thành
Trang 4viên HĐQT, người điều hành NH; trưởng ban Kiếm soát ko được đồng thời là thành viên BKS, người điều hành của TCTD khác; TGĐ, PTGĐ không được đồng thời là: người điều hành TCTD; DN khác; chủ tịch HĐQT của TCTD khác (trừ TH đó là công ty trực thuộc NH là TCTD liên doanh với NH)
o Cổ phần, cổ đông, cổ phiếu: số lượng cổ đông tối thiểu là 100; tối đa ko hạn chế; được phát hành các loại cổ phần ưu đãi, nhưng ko được làm giảm vốn điều lệ; quy định rõ điều kiện được phát hành cổ phần ưu đãi cổ tứcvà tổng mức phát hành cổ phiếu này (<=20% vốn điều lệ); NHTM có thể mua lại cổ phần đã phát hành…
o Về phát triển mạng lưới: không đặt ra mô hình các loại CN cấp 1; 2… nhưng hướng tới các CN trực thuộc của NH; gắn tới việc phát triển mạng lưới với việc tăng quy mô vốn và chất lượng kinh doanh; quản trị của NH (thông qua hình thức xếp loại)
3 Mô hình thời lượng trong quản lý rủi ro lãi suất
4 Các NHTM hiện đang đối mặt với rủi ro thanh khoản Anh/chị hãy bình luận về các biện pháp quản lý rủi ro thanh khoản hiện nay của các NHTM Việt nam.
Tình hình thanh khoản: Đã tạm ổn nhưng khó khăn có thể vẫn đang ở phía trước…
Sau đợt căng thẳng thanh khoản đầu năm 2008, nhờ những can thiệp bằng chính sách
“đúng và trúng” của NHNN, tình hình thanh khoản trong thời điểm hiện nay tương đối tốt, lãi suất trên thị trường liên ngân hàng đã giảm, không còn ở mức cao như đầu năm 2008 Bên cạnh những ý kiến lạc quan như vậy, Tiến sĩ Lê Thị Kim Nga, Ủy viên Hội đồng Quản trị Vietcombank đưa ra ý kiến khá thận trọng “Tình hình thanh khoản đã tạm ổn nhưng khó khăn có thể vẫn đang ở phía trước vì rủi ro thanh khoản là loại rủi ro nguy hiểm nhất Trong hệ thống ngân hàng, nếu một hay hai ngân hàng rủi ro có thể lây sang ngay các ngân hàng khác Bản thân một ngân thương mại không chống đỡ được rủi ro hệ thống, do đó cần tính đến tính đồng đều trong quản trị thanh khoản” Nhận định khá thận trọng của bà nhằm mục đích kêu gọi các NHTM chú trọng đến công tác quản lý thanh khoản không chỉ vì an toàn của chính ngân hàng mình mà còn vì an toàn chung của cả hệ thống tài chính tiền tệ
Khó khăn thanh khoản - Những nguyên nhân nổi bật
Bàn về những nguyên nhân dẫn đến khó khăn về thanh khoản, các nhóm nguyên nhân
được phân chia theo nhiều tiêu chí như khách quan (bên trong) – chủ quan (bên ngoài) hay phân chia cụ thể thành các nhóm nguyên nhân từ bản thân NHTM, từ phía NHNN, từ phía khách hàng…Một số nguyên nhân cơ bản được nhiều đại biểu nhắc tới như:
Thứ nhất, do tăng trưởng tín dụng quá nóng Tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM năm 2007 là 53,89% - “quá nóng so với tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ huy động” - tham luận của PGS.TS Nguyễn Thị Mùi – Phó Giám đốc Học viện Tài chính TS.Tô Ngọc Hưng – Giám đốc Học viện Ngân hàng nhấn mạnh “Sự tăng trưởng tín dụng quá nóng của các NHTM đi kèm với cơ cấu đầu tư không hợp lý, tập trung lớn vào đầu tư bất động sản chạy theo lợi nhuận
sẽ phát sinh rủi ro cao khi thị trường đóng băng, tạo sự mất cân đối về kỳ hạn giữa Tài sản có và tài sản nợ do ngân hàng đã sử dụng quá nhiều nguồn vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn, chính điều này đã tạo ra sự rủi ro thanh khoản cao đối với NHTM”
Trang 5Thứ hai, công tác dự báo và phân tích thị trường của các NHTM Việt Nam còn nhiều hạn chế Ông Hưng nhận định các NHTM Việt Nam “còn có tư tưởng ỷ lại quá nhiều vào cơ chế nhà nước, trong khi các ngân hàng nước ngoài, ngoài việc chấp hành nghiêm túc các tỷ lệ an toàn còn thường xuyên nghiên cứu, dự báo sát các diễn biến của thị trường nên đã dự phòng vốn thanh khoản và điều chỉnh kịp thời, không bị động trước những tác động thị trường”
Thứ ba, tính liên kết hệ thống giữa các NHTM để đảm bảo an toàn thanh toán còn yếu, tạo sự cạnh tranh không lành mạnh, đẩy lãi suất lên cao tạo khe hở cho khách hàng gửi tiền “làm giá, tăng lãi suất” hoặc rút tiền chuyển sang các NHTM khác dẫn đến làm suy yếu khả năng chống đỡ thiếu hụt thanh khoản của hệ thống
Thứ tư, vấn đề quản trị thanh khoản tại các NHTM chưa tốt Bà Mùi nhận định “do sự yếu kém từ quản trị tài sản Nợ, Có của các NHTM và sự thiếu hụt của các công cụ quản lý hữu hiệu…NHNN cũng khó nắm bắt chắc chắn tình hình thanh khoản cũng như sự thay đổi lớn trong tài sản của mỗi NHTM để điều chỉnh quy định của NHNN”
Thêm vào đó, một nguyên nhân căn bản xuất phát từ phía khách hàng – nhóm nguyên nhân mà “các ngân hàng khó có thể dùng công cụ thị trường để điều tiết có hiệu quả thanh khoản của các ngân hàng Trong điều kiện thông tin bất cân xứng, lại chưa minh bạch, một số khách hàng (kể cả pháp nhân) đã rút tiền ra khỏi ngân hàng này và chuyển sang ngân hàng khác, dân cư rút tiền để mua vàng, mua đô la Mỹ để tích trữ…đã làm tăng tính bất ổn của thị trường, nội và ngoại tệ, gây khó khăn cho chính khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ gửi và vay tiền tại ngân hàng” – trích tham luận của PGS.,TS Đinh Thị Mùi
Ngoài những nguyên nhân trên, hội thảo cũng thảo luận nhiều nguyên nhân như do các giao dịch bằng ngoại tệ tại các NHTM Việt Nam chủ yếu tập trung vào một loại ngoại tệ là USD, những tác động trực tiếp từ các loại rủi ro khác trong hoạt động ngân hàng cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới rủi ro thanh khoản, hiện tượng một số tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước chuyển tiền hoặc rút tiền với khối lượng lớn, yếu kém trong công tác kế hoạch hóa và quản trị điều hành…
Biện pháp quản lý thanh khoản – Trong nguy có cơ
Các biện pháp quản lý thanh khoản được đưa ra bàn luận rất sôi nổi tại Hội thảo với
nhiều sáng kiến và biện pháp được đưa ra
Nổi bật là các nhóm biện pháp tập trung vào xây dựng chiến lược quản trị thanh khoản trong NHTM Hội thảo đánh giá tình hình xây dựng chiến lược quản trị thanh khoản chưa được thực hiện một cách bài bản và hệ thống tại các NHTM hiện nay Rút kinh nghiệm trong đợt khó khăn thanh khoản vừa qua, nhiều ý kiến cho rằng các ngân hàng cần thiết lập ngay chiến lược quản trị thanh khoản thông qua việc hoạch định và dự đoán những thay đổi về lưu lượng tiền gửi
và cho vay, cũng như những thay đổi về lợi nhuận Công tác quản trị này phải đánh giá được ảnh hưởng của các yếu tố rủi ro và lợi nhuận Ông Nguyễn Đức Hưởng – Tổng Giám đốc Ngân hàng Liên Việt chia sẻ “có thể nâng cấp quản trị rủi ro thành quản lý khủng hoảng với những tình
Trang 6huống và giải pháp ma trận được thiết lập sẵn, tránh hiện tượng bị động trong nhận định đánh giá và giật mình đưa ra những giải pháp thiếu phù hợp”
Thứ hai, là nhóm các biện pháp tập trung vào nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh Đây là một biện pháp được đánh giá là khá căn bản để có thể quản lý thanh khoản trong cả công tác phòng ngừa và xử lý các khó khăn về thanh khoản Trong hoạt động ngân hàng, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ đóng vai trò rất quan trọng Chính vì vậy, những biện pháp của hội thảo đưa ra nhằm nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh đều tập trung sâu vào những yếu tố này Tiến sĩ Tô Ngọc Hưng đưa ra ý kiến các ngân hàng cần tổ chức tốt khâu phân tích và dự báo thị trường, đánh giá các rủi ro có thể xảy ra trong từng quy trình nghiệp vụ để triển khai kịp thời các biện pháp phòng ngừa và xử lý rủi ro Chia sẻ những kinh nghiệm của một ngân hàng mới ra đời nhưng đã có 2 năm chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi chính thức hoạt động và đặc biệt là đã có những chiến lược quản trị rủi ro riêng, Ông Nguyễn Đức Hưởng – Tổng Giám đốc Ngân hàng Liên Việt tham luận “Thanh khoản là cái ngọn, hoạt động của các NHTM là cái gốc Cái gốc cơ bản ngoài các chỉ tiêu kinh tế liên quan đến tài sản nợ - tài sản có của các NHTM, rủi ro từ đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên ngân hàng…vẫn tập trung ở 4 yếu tố sống còn liên quan đến sự tồn tại phát triển và cạnh tranh hội nhập của bất cứ một NHTM nào, đó là: Quy mô tổng tài sản, hiện đại hóa, nguồn nhân lực và quản trị chiến lược theo chuẩn mực quốc tế” Đồng thời, ông Hưởng cũng nhấn mạnh “ Hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản không chỉ dừng ở thanh khoản mà có quan hệ mật thiết với tất cả hoạt động của từng NHTM, của hệ thống NHTM, của
hệ thống định chế tài chính và liên quan đến cả cơ chế vĩ mô….nhưng trước hết, bản thân NHTM phải làm tốt”
Thứ ba, là nhóm các biện pháp liên quan đến tính liên kết thống nhất giữa các NHTM để đảm bảo an toàn thanh toán, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh Đây là một vấn đề quan trọng nhằm giúp các ngân hàng có thể hỗ trợ nhau trong những lúc khó khăn không chỉ về thanh khoản, tránh những hiện tượng tạo sự cạnh tranh không lành mạnh Tham luận của Ông Tô Ngọc Hưng nêu rõ “các NHTM cần minh bạch hóa thông tin tạo sự liên kết bền vững, chủ động phối hợp để đối phó với những tình huống xảy ra thanh khoản bất thường”
Ngoài những biện pháp chủ yếu tập trung vào các vấn đề phòng ngừa và chống đỡ khó
khăn thanh khoản ở trên, tại Hội thảo cũng xuất hiện những sáng kiến về các biện pháp “ngược chiều – rẽ trái và chứng minh mình đúng” Nổi bật là ý kiến của Ngân hàng Liên Việt, là ngân hàng mới thành lập, không những không gặp khó khăn về thanh khoản trong đợt đầu năm 2008 vừa qua, trái lại đây chính là một thời cơ để ngân hàng này có những cơ hội đầu tư hợp lý, cùng ngân hàng bạn vượt qua khó khăn “liên kết phát triển” Ông Alexander Nguyễn – Phó Tổng Giám đốc thường trực Ngân hàng Liên Việt trao đổi tại Hội thảo những ý kiến khá mới mẻ “Các ngân hàng cũng nên có những chiến lược ngược lại nhằm khai thác trên những cơ hội khi có nguy cơ thanh khoản trên thị trường, đây là lúc tốt nhất để tạo ra cơ hội mua lại/sáp nhập các ngân hàng với nhau Đây cũng chính là một trong những giải pháp có thể đem lại niềm tin và cân bằng về thanh khoản hoặc cũng là cơ hội tăng những giao dịch cho vay liên ngân hàng với lợi nhuận khá và ít rủi ro hơn thay vì lại đi cho vay tín dụng” Về biện pháp phòng ngừa rủi ro, Ông Alexander Nguyễn cũng nhấn mạnh “Chúng ta nên đi sâu vào kế hoạch phòng bị và có
Trang 7những chính sách và quy trình rõ ràng, thiết lập được vai trò lãnh đạo, mô tả công việc, trách nhiệm rõ ràng của những người lãnh đạo Như vậy, khi gặp tình huống bất lợi, ngân hàng đã có những bước đi rõ ràng để dẫn dắt ngân hàng ra khỏi môi trường khó khăn về thanh khoản”
GS.TS Trần Đình Thiên – Viện Trưởng Viện Kinh tế Việt Nam cũng bày tỏ ý kiến tán thành với ý kiến trên, ông cho rằng “trong khủng hoảng hoàn toàn có thể có khái niệm kinh doanh khủng hoảng, mọi ngân hàng đều có thể đi tìm các cơ hội trong khủng hoảng, như vậy, nguy cơ khủng hoảng sẽ được đẩy xa đi rất nhiều” Ông Thiên cũng đặt ra câu hỏi “tiền của Việt Nam đang ở đâu” – một câu hỏi mà không chỉ giới truyền thông, các chuyên gia mà còn được nhiều người đang đặt ra Trả lời câu hỏi đó, TS Nguyễn Ngọc Bảo khẳng định “Tiền đồng Việt Nam vẫn đang nằm trong nền kinh tế, khoảng 112 tổ chức tín dụng và 1.000 tổ chức quỹ tín dụng nhân dân cơ sở đang nắm giữ cơ bản các khoản tiền đó” Ông cho biết, theo số liệu tập hợp tại NHNN trong 6 tháng đầu năm, tăng trưởng tín dụng tăng hơn 20% (trong lĩnh vực xuất khẩu 31%, Nông nghiệp và nông thôn 19,5%, công nghiệp 20%; lĩnh vực phi tiền tệ, bất động sản, chứng khoán không tăng hoặc giảm), huy động từ dân cư tăng gần 20%
5 Tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006-2007 bị đánh giá là quá nóng Anh/chị hãy bình luận quan điểm trên.
Tín dụng tăng quá nóng
Đầu năm 1990, tín dụng cho nền kinh tế chỉ 17% GDP, năm 2000 ước tỷ lệ này đạt khoảng 50% GDP; tuy nhiên năm 2007 con số này đã khoảng 100% GDP
Ý kiến chuyên gia cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng tín dụng hàng năm của Việt Nam cao vào loại nhất thế giới; Tốc độ tăng trưởng tín dụng trung bình hàng năm mấy năm qua là 30%; Riêng năm 2007, theo thông tin từ NHNN tính đến hết năm 2007, tổng dư nợ cho vay và đầu tư vốn đối với nền kinh tế tăng tới 37,8% so với cuối năm 2006 và tăng gấp khoảng 2 lần so với
Vấn đề cân đối kỳ hạn của các NHTM Việt Nam cũng đáng lo ngại: Theo điều tra, vốn huy động của các NHTM chỉ có 8% là trung và dài hạn theo "chuẩn Việt Nam" (tức là trên 2 năm), còn lại
là vốn ngắn hạn; Trong khi các NHTM cho vay trên 40% là trung và dài hạn, có NHTMCP còn cho vay trên mức này,
Từ phía vi mô Thực tế thời gian qua ở Việt Nam cho thấy, có rất nhiều dấu hiệu chứng tỏ các đối tượng này "tự làm khó mình" làm cho vòng xoáy lãi suất tăng lại càng tăng Các bằng chứng thời gian qua ở Việt Nam cho thấy nhu cầu Tín dụng "quá nóng" đòi "siêu lãi suất" Thực tế trong một thời gian dài (2006-2007), các DN và cá nhân đã "đua nhau" vay vốn NH để đầu tư cho các "dự án hốt bạc" như bất động sản và chứng khoán Tín dụng NH năm 2007 tăng trưởng rất cao và được coi là "nóng" và dường vượt khỏi kế hoạch của NHNN Trên quan điểm kinh tế học, cần phải nói thêm, khi lạm phát cao, người ta cũng có khuynh hướng "chống lại lạm phát" bằng cách vay tiền để mua cái gì đó ổn định hơn (như vàng)
trong 2006-2007 , đã có gần 2,9 triệu hộ nghèo được vay vốn tín dụng ưu đãi; trên 1,3 triệu lượt
người nghèo được hướng dẫn cách làm ăn; 20 nghìn lao động nghèo được hỗ trợ dạy nghề miễn phí; 62 nghìn lượt cán bộ giảm nghèo các cấp được tập huấn nâng cao năng lực; 29 triệu lượt người nghèo được cấp thẻ BHYT; 2,4 triệu học sinh nghèo được miễn giảm học phí; 230 nghìn
hộ nghèo được hỗ trợ nhà ở v.v…
Mối quan hệ này cũng đã thể hiện tại Việt Nam trong giai đoạn năm 2006-2007, khi nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng 8-9%/năm và gia nhập WTO mở ra triển vọng tăng trưởng mạnh, điều này
đã khiến TTCK phát triển, đưa VN-Index tăng trên 1.100 điểm vào đầu năm 2007 và đã góp phần làm tan “băng” TTBĐS và tăng “nóng” liên tục từ cuối năm 2006 đến nay Thế nhưng mối quan hệ đồng hành này đã không đúng trong tình hình từ cuối năm 2007 đến đầu
Trang 8năm 2008, khi TTBĐS “sốt” giá chóng mặt nhưng VN-Index cứ lình xình không vượt lên nỗi 1.000 điểm Nhiều ý kiến cho rằng, TTBĐS lên cơn “sốt” nên người dân đổ xô vào địa ốc khiến
Nhưng theo ông Hiển, thực tế tại Việt Nam, thị trường vốn còn nhỏ và chưa có sự tham gia tích cực của toàn xã hội thì TTBĐS hấp dẫn dẫn đến TTCK suy yếu là có nhưng đó chưa phải là nguyên nhân cơ bản Hiện TTBĐS đã hạ nhiệt và có dấu hiệu “đóng băng” nhưng VN-Index vẫn lao xuống không phanh - vào đầu tháng 3-2008 chỉ còn khoảng ngấp nghé 600 điểm, thấp nhất
Trong khoảng một tháng qua, cả hai thị trường này lại đồng hành với nhau nhưng theo hướng… suy giảm Như vậy TTCK sụt giảm không thể đổ lỗi cho TTBĐS quá nóng- ông Hiển phân tích Theo ông, nguyên nhân chính là trong hai năm 2006-2007, hai thị trường này đã phát triển nhanh quá mức phát triển của nền kinh tế, tạo ra mặt bằng giá cao bất hợp lý và tạo nhu cầu đầu
tư quá mức làm căng thẳng nguồn vốn, trong đó nguồn vốn lại phụ thuộc quá nhiều vào tín dụng Do đó, Nhà nước siết cho vay tín dụng đã lập tức tác động ngay đến cả hai thị trường Chính vì thế, các đại biểu cho rằng cần phải nhìn ra mối quan hệ mật thiết của hai thị trường này
để có những chính sách, biện pháp thích đáng nhằm làm cho hai thị trường trên cùng đồng hành phát triển
Kinh tế Việt Nam bước vào năm 2007 với nhiều tín hiệu tích cực phát đi từ những tháng cuối năm 2006 Ngày 11/1/2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO- sự kiện đánh dấu mốc hoàn thành hành trình dài 12 năm kể từ ngày nộp đơn xin gia nhập TTCK Việt Nam (TTCKVN) bước sang tuổi thứ bảy cùng đà tăng nhanh chóng của chỉ số chứng khoán bắt đầu từ giữa 2006 Đầu năm 2007, VN-Index lần đầu được ghi nhận với 4 chữ số trong tháng 1/2007 và đạt mức cao nhất trong lịch sử 1.171 điểm ngày 12/3/2007 Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đăng ký vào Việt Nam trong năm 2006 cũng cao nhất tính từ năm 1988: 10,2 tỷ USD- tăng gấp 2 lần so với một năm trước Tăng trưởng GDP của năm 2006 đạt 8,17% mặc dù
có giảm đi 0,26% so với năm 2005 những vẫn ở trên mức bình quân 7,51% của giai đoạn 2001-2005
6 Trình bày về ngân hàng bán lẻ Có ý kiến cho rằng cần phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt nam hiện nay Anh/chị hãy bình luận quan điểm trên.
I.Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, xu hướng tất yếu của các NHTM
Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao, nhất là dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Mục tiêu của dịch vụ NHBL là khách hàng cá nhân, nên các dịch vụ thường đơn giản, dễ thực hiện và thường xuyên, tập trung vào dịch vụ tiền gửi và tài khoản, vay vốn, mở thẻ tín dụng
Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu á – AIT, dịch vụ NHBL là cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin Theo định nghĩa trên, dịch vụ NHBL chỉ được thực hiện nhờ công nghệ thông tin (CNTT),
cụ thể là:
- CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện;
- CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến như chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau;
- Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể chi phí giao dịch;
Trang 9- CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng, hệ thống quản trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác
Từ giác độ kinh tế – xã hội, dịch vụ NHBL có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế, đồng thời giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian cho cả ngân hàng và khách hàng
Xét trên giác độ tài chính và quản trị ngân hàng, NHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi các nhân tố bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế Ngoài ra, NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân hàng
- Đối với khách hàng, dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình
Tạp chí Stephen Timewell cũng nhận định: xu hướng ngày nay thể hiện rõ rằng, ngân hàng nào nắm được cơ hội mở rộng việc cung cấp dịch vụ NHBL cho một lượng dân cư khổng lồ đang “đói” các dịch vụ tài chính tại các nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai
- Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các NHTM trên thế giới, các NHBL toàn cầu sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách 20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào năm 2015
- Các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ NHBL, đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu, giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu
- Tại Việt Nam, kinh tế tăng trưởng liên tục, môi trường pháp lý hoàn thiện dần, nhu cầu
xã hội ngày càng tăng, thị trường dịch vụ NHBL còn nhiều tiềm năng phát triển
II Thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại các NHTM
1 Những thành công và hạn chế
Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng tăng do việc áp dụng lộ trình nới lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là về việc mở chi nhánh
và các điểm giao dịch, việc dỡ bỏ hạn chế về huy động tiền gửi bằng VND, khả năng mở rộng dịch vụ ngân hàng và sự phát triển bùng nổ của CNTT, các NHTM Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển dịch vụ NHBL Nhìn chung, các ngân hàng bắt đầu quan tâm và tập trung khai thác thị trường bán lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking, PC banking, mobile banking Thực tế đó đã đánh dấu bước phát triển mới của thị trường dịch vụ NHBL tại Việt Nam, làm
cơ sở cho việc phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt, tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 35-40% tổng vốn huy động Hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt hơn, lượng kiều hối qua các ngân hàng tăng mạnh Các NHTM Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ NHBL, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và văn minh trong thanh toán
Đến cuối năm 2006, hầu hết các NHTM đã xây dựng phần mềm NHBL dựa trên nền tảng quy trình xử lý nghiệp vụ thiết kế của Mỹ với mục tiêu giải phóng khách hàng nhanh nhất bằng việc phân chia xử lý nghiệp vụ thành hai bộ phận: Bộ phận giao dịch tại quầy và bộ phận hỗ trợ xử lý nghiệp vụ Hệ thống này đã tạo ra nhiều giao diện rất tiện ích, tài khoản của khách hàng được kết nối trên toàn hệ thống, tạo nền tảng mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt và đưa các sản phẩm dịch vụ NHBL đến tay người tiêu dùng Tuy nhiên, bên cạnh kết
Trang 10quả đạt được, dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập:
- Tính cạnh tranh chưa cao, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh tranh về giá cả và lãi suất, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và công nghệ chưa phổ biến, thị trường dịch vụ NHBL thiếu ổn định, chưa có sự liên kết giữa các ngân hàng trong việc phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới, do các ngân hàng chưa tìm được tiếng nói chung để đi đến thoả thuận kết nối thống nhất nhằm chia sẻ hạ tầng kỹ thuật, gây lãng phí trong việc đầu tư mua sắm máy móc và chưa tạo sự thuận lợi cho khách hàng trong việc sử dụng thẻ;
- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng;
- Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn còn ở mức khiêm tốn;
- Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng CNTT chưa phổ biến Dịch vụ ngân hàng điện tử chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít, nhiều ngân hàng mới chỉ hoạt động ở mức độ thử nghiệm, giao dịch thanh toán thương mại điện tử còn hạn chế, chưa ứng dụng được hình thức thanh toán qua điện thoại di động sử dụng tài khoản ngân hàng;
- Các dịch vụ NHBL phát triển dưới mức tiềm năng Sau 10 năm làm dịch vụ phát hành và thanh toán thẻ, số người sử dụng thẻ tại Ngân hàng Ngoại thương chỉ đạt trên 1 triệu khách hàng, phần lớn chủ thẻ là thương nhân và những người sống ở các đô thị lớn, dư nợ cho vay
cá nhân chỉ chiếm 5-9% tổng dư nợ;
- Hiệu quả của chính sách khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao, thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động NHBL, mức độ ứng dụng CNTT chưa cao
2 Những yếu tố hạn chế phát triển dịch vụ NHBL tại Việt Nam
Nét đặc thù của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng Do mức thu nhập của phần lớn dân cư còn thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, nên khả năng phát triển và mở rộng dịch vụ NHBL còn hạn chế
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới
Về phía các NHTM, các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược đồng bộ về phát triển dịch vụ NHBL, sản phẩm và dịch vụ NHBL còn đơn điệu, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng,
bộ máy tổ chức chưa xây dựng theo định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ NHBL, mạng lưới kênh cung cấp dịch vụ còn mỏng, nền tảng công nghệ
và khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế
III Một số giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại các NHTM Việt Nam
1 Hoàn thiện các qui định pháp lý về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng
Các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động ngân hàng do nhiều cấp và nhiều cơ quan ban hành, điều này đòi hỏi phải hoàn thiện môi trường pháp lý một cách đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ
và chuẩn mực quốc tế, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng
2 Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả