Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của văn hóa doanh nghiệpđến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của các nhân viên trong các công ty đaquốc g
Trang 1ĐỀ CƯƠNG
I Giới thiệu 2
1 Khe hở nghiên cứu 2
2 Mục tiêu nghiên cứu 3
3 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 3
4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4
II Tổng quan về lý thuyết 4
1 Văn hóa tổ chức 4
2 Tập đoàn đa quốc gia 5
3 Các loại hình văn hóa tổ chức trên thế giới 6
4 Sự thỏa mãn công việc 18
5 Các thành phần của sự thỏa mãn công việc 20
6 Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 24
7 Mô hình đánh giá sự gắn kết của nhân viên 26
8 Mối quan hệ loại hình văn hóa, thỏa mãn công việc, gắn kết 27
III Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 28
1 Nhóm giả thuyết H1 28
2 Nhóm giả thuyết H2 29
3 Nhóm giả thuyết H3 29
IV Xây dựng thang đo 30
1 Đánh giá loại hình văn hóa (Thang đo tỷ lệ - 10) 30
2 Đo lường sự thỏa mãn công việc 31
3 Đo lường sự gắn kết (Thang đo Likert 5) 33
V Chọn mẫu 34
VI Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích EFA 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO 37
Trang 2VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TẠI
TP.HCM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
I Giới thiệu
1 Khe hở nghiên cứu
Hiện nay ngày càng có nhiều công ty đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam như Intel,Toyota, Samsung, Sanyo, Canon… Tính cho tới tháng 9/2012 đã có rất nhiều các công tyđến từ 36 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư tại tp.HCM, Việt Nam – (Nguồn: Cục thống
kê TPHCM – T9.2012) Đã có rất nhiều bài nghiên cứu về văn hóa công ty, phong cáchlãnh đạo và ảnh hưởng của văn hóa tới năng suất lao động, hiệu quả làm việc, cam kếtcủa nhân viên trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau Trong nghiên cứu “Văn hóa tổchức, năng lực lãnh đạo, thỏa mãn, cam kết và hiệu suất công việc: Một sự so sánh giữacông ty tại Việt Nam và công ty tại Thái Lan - Dương Mạnh Cường, Hanoi University oftechnology, Vietnam & Dr.Fredic William Swierczek, Asian institute of technilogy,
Thailand - March 2008” Báo cáo này cho thấy: Công ty quốc tế được đánh giá cao hơn
các công ty Việt Nam về sự hợp tác, định hướng lâu dài, sự cam kết của người lao động
và các nhà quản lý của công ty quốc tế hài lòng hơn với công việc của họ.
Hơn nữa, trong báo cáo này cũng cho kết quả là có sự khác biệt văn hóa giữa các công
ty trong nước và quốc tế Công ty quốc tế đã đư ợc đánh giá cao hơn so với các công tytrong nước Các công ty quốc tế đã chứng minh văn hóa tổ chức rõ ràng hơn so vớinhững công ty trong nước
Kết quả nghiên cứu trên được giải thích bởi lý do Việt Nam mới thay đổi cơ cấu kinh
tế từ nông nghiệp sang sản xuất cách đây không lâu, tiếp cận với nền kinh tế thị trườngvới dòng chảy của vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và người dân Việt Nam gần nhưkhông được biết đến cách thức quản lý nền kinh tế thị trường Nền kinh tế Việt Nam đãbùng nổ kể từ đó do sự đóng góp mạnh mẽ từ các công ty quốc tế hoạt động tại ViệtNam Nhân dân Việt Nam đánh giá cao những thay đổi kinh tế và thực tiễn quản lý mới
do ảnh hưởng từ các công ty ngước ngoài Đó là lý do họ đánh giá văn hóa tổ chức caohơn trong các công ty quốc tế so với những công ty trong nước
Tuy nhiên trong báo cáo này cũng như các báo cáo trư ớc chưa xác định rõ văn hóacủa các công ty đa quốc gia và ảnh hướng của nó tới sự gắn kết người lao động
Trang 3Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên chúng tôi quyết định triển khai thựchiện đề tài: “VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA CÁC TẬP ĐOÀN ĐA QUỐC GIA TẠITP.HCM VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAOĐỘNG” với mong muốn giúp các doanh nghiệp trong nước có định hướng xây dựng vănhóa tổ chức rõ ràng hơn và phù hợp hơn.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của văn hóa doanh nghiệpđến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của các nhân viên trong các công ty đaquốc gia trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Đánh giá mối quan hệ các mô hình vănhóa trực tiếp và gián tiếp tới sự gắn kết của nhân viên Đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thểnhư sau:
- Xác định rõ đặc điểm văn hóa của các công ty đa quốc gia
- Xác định các tiêu chuẩn đo lường mức độ gắn kết của nhân viên các công ty đaquốc gia
- Đánh giá mức độ tác động của từng mô hình văn hóa tổ chức tới sự hài lòng côngviệc và độ gắn kết của nhân viên tại các công ty đa quốc gia
Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau đây:
1) Các loại hình văn hóa và đặc điểm văn hóa đang được áp dụng tại công ty đa quốcgia là gì?
2) Các nhân viên trong các công ty đa quốc gia gắn kết với công ty như thế nào?3) Các yếu tố thành phần của thoả mãn với công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết củanhân viên đối với tổ chức như thế nào?
3 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu “Văn hóa tổ chức của các tập đoàn đa quốc gia tại TPHCM và ảnh hưởngcủa nó tới sự gắn kết của người lao động” làm cơ sở cho các doanh nghiệp Việt lựa chọn
mô hình văn hóa vì vậy chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu các vấn đề liên quan tới vănhóa và sự gắn kết không đề cập tới các vấn đề khác như quy mô, doanh thu, hiệu quả kinhdoanh…
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cáchthảo luận các biến quan sát của các nghiên cứu trước đó của nhóm từ đó xây dựng thang
Trang 4đo nháp, nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn 50 nhânviên theo cách lấy mẫu thuận tiện để hiệu chỉnh thang đo.
Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện dựa trên phương pháp định lượng
tiến hành sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Bảng câuhỏi do nhân viên đang làm việc tại các công ty đa quốc gia trả lời là công cụ chính để thuthập dữ liệu Dữ liệu được cập nhật và trong phần mềm SPSS để xử lý trong cả hai giaiđoạn củ nghiên cứu này
4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý các công ty Việt Nam xác địnhđược mức độ gắn bó tại các công ty đa quốc gia cũng như mô hình văn hóa và đ ặc điểmdoanh nghiệp của họ qua đó xác định loại hình văn hóa tổ chức phù hợp nhất cho doanhnghiệp mình
II Tổng quan về lý thuyết
1 Văn hóa tổ chức
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Theo tác giả VanManen & Schein (1979) thì văn hóa doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin và sự mongđợi mà những thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ Tác giả Ouchi (1981) lại địnhnghĩa văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại màtruyền tải những giá trị và niềm tin của tổ chức tới những thành viên của nó Deal &Kennedy (1982) coi văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của những quy tắc bất thànhvăn mà hầu hết mọi người ứng xử theo trong hầu hết thời gian làm việc tại doanh nghiệp.Martin &Siehl (1983) khắc họa văn hóa doanh nghiệp là chất keo dính, liên kết mọingười với nhau trong một tổ chức thông qua sự chia sẻ các biểu tượng, ý nghĩa, bao gồmnhững giá trị cốt lõi, hình thái và chiến lược để gia tăng gắn kết nội bộ Tác giả Uttal(1983) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là những giá trị và niềm tin được chia sẻ, tươngtác với cấu trúc và hệ thống kiểm soát của một tổ chức để sản sinh ra những cách hành xửđược công nhận chung Trong cuốn từ điển về kinh doanh và quản lý của Oxford (2006),văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là các giá tr ị, tập quán, nghi lễ, thái độ, và quy tắcđược chia sẻ giữa các thành viên của tổ chức, và văn hóa này cũng được dạy cho và chấpnhận bởi các thành viên mới của tổ chức
Có thể thấy điểm chung trong các cách định nghĩa văn hóa doanh nghiệp đó là việccông nhận vai trò của niềm tin, các giá trị và sự mong đợi mà những người trong doanh
Trang 5nghiệp chia sẻ, những yếu tố mà giúp cho các thành viên cảm nhận về môi trường làmviệc của họ và định hướng hành vi ứng xử.
Văn hóa doanh nghiệp vì vậy chi phối một cách sâu sắc tình cảm, nếp suy nghĩ vàhành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mụcđích của mình và của doanh nghiệp
Điều này có nghĩa là kể cả khi bạn không ý thức về văn hóa doanh nghiệp của bạn là
gì thì nó vẫn tồn tại Tuy nhiên, sự ý thức về văn hóa của bản thân doanh nghiệp lại cực
kỳ quan trọng, nó chính là yếu tố quyết định khả năng khai thác, định hướng và xây dựngvăn hóa doanh nghiệp như một công cụ quan trọng để định hình phong cách, tạo dấu ấn
và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mình
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗidoanh nghiệp với tư cách là chất kết dính và có khả năng nhân lên nhiều lần các giá trịcủa riêng lẻ của nguồn lực quan trọng nhất là con người
Nếu ví doanh nghiệp như một thể nhân thì văn hóa doanh nghiệp có thể coi như phần
“hồn”, phần nhân cách của thể nhân đó Bởi thế cho nên mặc dù văn hóa doanh nghiệpthực chất là một vấn đề mang tính nội bộ của doanh nghiệp nhưng lại nhận được sự quantâm của đông đảo công chúng Thấu hiểu về văn hóa doanh nghiệp không chỉ có tác dụng
để xây dựng, thay đổi hay hội nhập vào văn hóa của một doanh nghiệp mà văn hóa doanhnghiệp còn là một thước đo, một thang giá trị để đánh giá doanh nghiệp ở bề sâu và bềdày của nó một cách tương đối chính xác
Khi xem xét văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ như vậy, ta mới thấy rõ hơn về vai tròcủa văn hóa doanh nghiệp trong việc tạo dựng ấn tượng, khả năng PR, khuyếch trươngtên tuổi của công ty một cách rất bền vững Như vậy, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo
ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển văn hóadoanh nghiệp mạnh, tích cực và gắn với các giá trị tốt đẹp
2 Tập đoàn đa quốc gia
Theo Gilpin, công ty đa quốc gia là một công ty của một quốc gia cụ thể với các công
ty con thuộc sở hữu một phần hoặc toàn bộ trong vòng ít nhất một nền kinh tế quốc giakhác (Mi-Young, Oh Ramaprasad) Sự phát triển của các công ty đa quốc gia tăng mạnhtrong những năm 1960 khi các công ty có cái nhìn háo hức cho những lợi ích ở những thịtrường mới và các khu vực mới để đầu tư vào Ngày nay, các công ty đa quốc gia đã trởthành một phần nổi bật của môi trường kinh tế toàn cầu, và vẫn tiếp tục mở rộng như
Trang 6Một khái niệm về công ty đa quốc gia đã đư ợc xác định vào năm 1992 bởi Dunning
"bất kỳ công ty như công ty sở hữu, kiểm soát và quản lý tài sản tạo thu nhập tại nhiềuhơn một quốc gia"
Định nghĩa của một công ty đa quốc gia (còn gọi là doanh nghiệp đa quốc gia, công tyxuyên quốc gia, hoặc tổ chức đa quốc gia), trong định nghĩa cơ bản nhất của nó là mộtcông ty hoạt động trong nhiều quốc gia Theo Báo cáo đầu tư thế giới năm 1993 bởi tổchức Thương mại và Phát triển Liên hợp quốc, có khoảng 40.000 công ty đa quốc gia trênthế giới năm 1990, con số này tăng lên 63.000 vào tháng 1 năm 2006 Một trong nhữngnơi mạnh nhất là Mỹ
3 Các loại hình văn hóa tổ chức trên thế giới
Văn hóa tổ chức rất đa dạng, có vô số những loại hình văn hóa tổ chức đang tồn tạingày nay Tuy nhiên, có thể phân loại như sau:
Văn hóa thống trị và tiểu văn hóa (dominant and subcultures)
Văn hóa vững mạnh và văn hóa yếu (strong and weak cultures)
Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng (adaptive and unadaptive cultures)Văn hóa thống trị là loại văn hóa thể hiện quan điểm chung của phần lớn các thànhviên trong một tổ chức Trong bất kỳ một tổ chức nào mà có sự phân chia thành từngnhóm nhỏ, mỗi nhóm sẽ có một đặc trưng riêng, gọi là tiểu văn hóa Tiểu văn hóa phảnánh văn hóa của các thành viên trong một nhóm, nó nằm trong mối liên hệ tổng hòa vớivăn hóa của toàn bộ tổ chức đó Như vậy, có thể thấy rằng, những người trong bộ phậnnghiên cứu, nhân sự hay bộ phận liên quan tới sản phẩm… thì có văn hóa khác nhữngngười khác, tuy nhiên vẫn nằm trong văn hóa chung của toàn bộ công ty
Văn hóa vững mạnh hay văn hóa mong muốn (desirable cultures) được đặc trưng bởitính nhất quán và sự đồng thuận dẫn đến các thành viên có sự gắn kết cao và hiệu quảkinh doanh tốt Trong các nền văn hóa như vậy các thành viên rất gắn bó với tổ chức, họđồng ý đi bất cứ đâu với bất cứ lý do gì với mong muốn phát triển tổ chức Khi nói tớiloại hình văn hóa tổ chức này là có hàm ý nói tới văn hóa doanh nghiệp tốt Ngược lại vớivăn hóa vững mạnh là văn hóa yếu kém Loại hình văn hóa này thể hiện ở tính khôngnhất quán, mơ hồ và thiếu sự đồng thuận dẫn đến kết quả khác nhau trong hoạt động
Trang 7Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng được xem xét ở bảng dưới đây:
Văn hóa đáp ứng Văn hóa không đáp ứng
Các giá trị cốt lõi
Tất cả các nhà quản lý quantâm sâu sắc tới khách hàng,
cổ đông và nhân viên Họđánh giá cao về những người
và các quy trình có thể tạo ra
sự thay đổi hữu ích
Hầu hết các nhà quản lý quantâm tới chính họ, những côngviệc trực tiếp thuộc nhóm của
họ, hoặc những sản phẩm cóliên quan tới nhóm của họ
Họ đánh giá quá trình quản lýmột cách trình tự và coi trọngviệc giảm rủi ro hơn là sángkiến về lãnh đạo
Hành vi chung
Các nhà quản lý quan tâm sátsao đến tất cả sự nhất quán,đặc biệt là khách hàng vànhững sáng kiến thay đổi khicần thiết để phục vụ lợi íchhợp pháp của họ ngay cả khiđòi hỏi phải chấp nhận một
số rủi ro
Các nhà quản lý có xu hướng
cư xử hơi bảo thủ, thận trọng.Kết quả là, họ không thay đổichiến lược của họ một cáchnhanh chóng để điều chỉnhhoặc tận dụng lợi thế củanhững thay đổi trong môitrường kinh doanh
Có rất nhiều mô hình văn hóa tổ chức được các chuyên gia đưa ra, nhưng chúng tôitrình bày 12 mô hình văn hóa dưới đây tạo cơ sở cho nghiên cứu này:
3.1 Mô hình văn hóa của Harrison và Handy
Harrison và Handy phân loại những tổ chức theo bốn loại văn hóa:
Văn hóa quyền lực (Power Culture): tập trung vào quyền lực vào một nhóm nhỏ haymột cá nhân và sự kiểm soát của nó tỏa ra như một mạng nhện Văn hóa quyền lực cần ítnguyên tắc và ít thói quan liêu, những quyết định nhanh chóng có thể được đưa ra
Trong văn hóa vai trò (Role Culture) những cơ quan được ủy quyền được định nghĩa
rõ ràng trong hệ thống Những tổ chức này hình thành lên bộ máy theo cấp bậc, nơi màquyền lực bắt nguồn từ một vị trí cá nhân và hiếm khi từ một quyền lực từ chuyên môn
Sự kiểm soát được thực hiện từ các thủ tục được đánh giá cao, mô tả và định nghĩa quyềnlực một cách nghiêm ngặt Các tổ chức này đều có những hệ thống nhất quán và có thểđoán trước được
Trang 8Văn hóa nhiệm vụ (Task Culture) được hình thành để giải quyết những vấn đề cụ thể.Quyền lực bắt nguồn từ một nhóm có kinh nghiệm để thực thi một nhiệm vụ nào đó Vănhóa loại này được sử dụng cho một nhóm nhỏ, nơi mà mọi người có kỹ năng cao và kiếnthức chuyên ngành trong lĩnh vực của họ.
Văn hóa hỗ trợ (People/Support Culture): là một dạng văn hóa mà các cá nhân tin vàochính bản thân họ làm tốt cho tổ chức Có thể gây khó khăn cho tổ chức tiếp tục điềuhành, khi mà tổ chức yêu cầu một nhóm cá nhân đeo đuổi mục tiêu chung của tổ chức.Tuy nhiên, một số đối tác chuyên nghiệp lại ưa thích kiểu văn hóa này, bởi vì mỗi thànhviên mang lại một chuyên môn đặc biệt và khách hàng thân thuộc cho cty
3.2 Mô hình văn hóa của Cooke
Robert A Cooke định nghĩa văn hóa là hành vi mà các thành viên tin tư ởng là đáp ứng
yêu cầu và mong đợi trong tổ chức của họ Cooke phân thành ba loại văn hóa:
Văn hóa xây dựng (Constructive Culture): trong đó các thành viên được khuyến khíchtiếp xúc với những thành viên khác, làm việc theo nhóm hơn là làm việc cá nhân và tiếpcận công việc theo cách mà sẽ giúp đỡ họ hoàn thành công việc.Các tổ chức với các nềnvăn hóa mang tính xây dựng khuyến khích các thành viên làm việc hết khả năng, dẫn đếnhiệu quả cao về sự hài lòng, động lực, làm việc theo nhóm, chất lượng dịch vụ và tăngtrưởng về doanh số
Văn hóa thụ động/phòng thủ (Passive/Defensive Culture): trong đó các thành viên tinrằng họ phải tiếp xúc với những người khác theo những cách mà sẽ không ảnh hưởng tớibản thân họ.Trong các tổ chức với các nền văn hóa thụ động/phòng thủ, các thành viêncảm thấy áp lực khi phải suy nghĩ và hành xử theo cách mà không phù hợp với điều họtin rằng họ nên làm để có hiệu quả Mọi người được mong đợi làm hài lòng người khác(đặc biệt là cấp trên) và tránh xung đột giữa các cá nhân Quy tắc, thủ tục, và mệnh lệnh
là quan trọng hơn niềm tin cá nhân, ý tưởng, và phán đoán
Trang 9Văn hóa tích cực/phòng thủ (Aggressive/Defensive Culture): trong đó các thành viênđược mong đợi hoàn thành các nhiệm vụ theo cách bắt buộc để bảo vệ vị trí của họ.Các
tổ chức với các nền văn hóa tích cực/phòng thủ lựa chọn, đòi hỏi các thành viên có trình
độ Thành viên tìm sự giúp đỡ, chấp nhận sự thiếu sót, hoặc thừa nhận vị trí của họ đượcxem là không đủ năng lực để tìm kiếm sự giúp đỡ của người khác Các tổ chức này nhấnmạnh việc tìm kiếm lỗi, loại bỏ "những sai lầm" và các thành viên được khuyến khích đểcạnh tranh với nhau
3.3 Mô hình văn hóa của Deal và Kennedy
Deal và Kennedy phát biểu rằng có bốn loại hình văn hóa tổ chức chung, đó là:
Văn hóa người mạnh mẽ (Macho/Tough guy Culture): Các thành viên luôn đượckhuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh Chất lượng hành động và quyếtđịnh là thước đo năng lực của họ Loại hình văn hóa này rất thích hợp cho các tổ chứchoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt,nhanh nhạy Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín Điểm hạn chếcủa loại văn hóa này là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân caonhưng khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh, gắn bó
Văn hóa làm hết sức – Chơi hết mình (Work-hard – Play-hard Culture): Văn hóa nàythường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phảnứng nhanh Các doanh nghiệp theo mô hình văn hóa này thường khuyến khích thi đua,thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức Điểm hạnchế là khả năng dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi raquyết định “xử lý dứt điểm”
Văn hóa quy trình (Process Culture): Thường thấy ở các tổ chức hoạt động trong môitrường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh, như ngân hàng, công ty bảo hiểm,cơ quancông quyền Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua việc nhấn mạnh đến các chứcdanh, hình thức, tôn ti trật tự và quyền lực Điểm mạnh của loại văn hóa này là rất có hiệulực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định, chắc chắn Điểm hạn chế là không cókhả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sự sáng tạo
Văn hóa phó thác (Bet-your company Culture): Văn hóa này xuất hiện trong các tổchức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định phản ứng thường
Trang 10cần nhiều thời gian Văn hóa phó thác có thể tạo ra sự chắc chắn trong giải quyết vấn đềtuy nhiên, phản ứng chậm có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng hơn.
3.4 Mô hình văn hóa của Trompenaars và Tunner
Trompenaars và Hampden Tunner phân biệt bốn loại hình văn hóa tổ chức: Văn hóa
gia đình (Family), Văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower), Văn hóa tên lửa dẫn đường(Guided Missile), Văn hóa lò ấp trứng (Incubator)
Văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứbậc trên dưới như gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớnđối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa hướngquyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biếtđiều gì tốt cho con cái Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trườnglàm việc giống như một gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệpNhật Bản
Văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng của mô hình vănhóa này bởi vì tháp có độ dố c đứng, cân đối, hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn,vững chãi Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng của thời đại cơkhí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng Ở phương Tây, phân chialao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bốtrong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Người giám sát có thể theodõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sátviên, và có thể phân chia theo thứ tự
Văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữvững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm
vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ khôngđược sắp xếp trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cần làmthường không rõ ràng và có thể tiến hành tìm kiếm Các dự án thường ứng dụng mô hìnhnày
Văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quantrọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phươngchâm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình vănhóa lò ấp trứng Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi c ho sự thểhiện và tự hoàn thiện Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lềlối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống
Trang 11Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của h ọ vềdoanh nghiệp Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng” Thực tế,chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị
3.5 Mô hình văn hóa của Denison
Mô hình văn hóa tổ chức của Denison và các cộng sự cho phép đánh giá văn hóa nội
bộ của một tổ chức Mô hình này xoay quanh 4 yếu tố: Nhiệm vụ (Mission), Nhất quán(Consistency), Sự thích ứng (Adaptbility), Sự tham gia (Involvement), trong đó:
Nhiệm vụ: được hiểu rằng có sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổchức Xác định mục tiêu cung cấp một hướng rõ ràng cho các tổ chức để đạt được thànhcông Mintzberg (1987) tuyên bố rằng tổ chức thành công đã xác đ ịnh rõ mục đích vàmục tiêu Lãnh đạo tổ chức liên quan đến việc theo dõi và kiểm soát trong việc hoànthành mục tiêu Mục tiêu được xác định rõ ràng và đo lường trong loại của môi trường.Văn hóa của tổ chức sẽ được trải nghiệm những thay đổi như những thay đổi nhiệm vụ(Denison và Mishra, 1995)
Nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ Đặc điểm này sản sinh
ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thôngtin
Sự thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ng oài của
tổ chức Tổ chức có chấp nhận rủi ro, nắm lấy thay đổi, và định hướng khách hàng Môitrường bên ngoài thường không thể đoán trước và do đó một tổ chức thành công và hiệuquả phải được chuẩn bị để phù hợp với những thay đổi
Trong khi đó sự tham gia của các thành viên sẽ giúp nâng tầm của tổ chức Sự thamgia khuyến khích và trao quyền cho các thành viên trong tổ chức giúp nhân viên có ýthức trách nhiệm hơn đối với tổ chức
Trang 12Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên quanđến văn hóa tổ chức của họ và do đó có thể xác định rằng bốn đặc điểm văn hóa có liênquan đến các tiêu chí khác nhau để có hiệu quả trong các tổ chức Ví dụ, khả năng thíchứng và sự tham gia của những đặc điểm đã đư ợc tìm thấy là dự đoán tốt nhất của sự đổimới trong tổ chức, trong khi đặc điểm nhiệm vụ và tính thống nhất được tìm thấy là dựđoán tốt nhất của lợi nhuận.
Ngoài ra, khả năng thích ứng và nhiệm vụ cũng là những dự đoán tốt nhất của tăngtrưởng doanh số bán hàng của một tổ chức
3.6 Mô hình văn hóa tổ chức của Beer
Beer (1980) xác lập văn hóa tổ chức được cấu tạo bởi 4 thành phần:
Con người: Năng lực, nhu cầu, giá trị và kỳ vọng của nhân viên
Quy trình: Hành vi, thái độ, mối quan hệ cái x uất hiện trong tổ chức trong các cánhân, nhóm, và mức độ giữa các nhóm
Cấu trúc: Các cơ chế chính thức và hệ thống của tổ chức được xây dựng để hướng cáchành vi với mục tiêu của tổ chức và đáp ứng nguyện vọng của cá nhân (bao gồm mô tảcông việc, hệ thống đánh giá công việc, cấu trúc tổ chức, chính sách, các hệ thống chọnlựa, hệ thống kiểm soát, hệ thống khen thưởng…)
Môi trường: Tình hình bên ngoài cái mà công ty giao dịch như thị trường, kháchhàng, công nghệ, cổ đông, quy định của chính phủ, văn hóa xã hội và giá trị
3.7 Mô hình văn hóa tổ chức của Schein
Schein (1985) chia văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố như sau:
Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): Là những biểu hiện bên ngoài củavăn hóa tổ chức như:
Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vậtdụng, lôgô, biểu trưng
Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động
Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp , phương châm giảiquyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định
Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổchức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh
Trang 13 Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô,giao tiếp, các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui
Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài
Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values): các chiến lược, mục tiêu, triết lý,giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy địnhNhững quan niệm chung (Basic underlying assumption): những niềm tin, nhận thức,suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định
3.8 Mô hình văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow
Sethia và Klinow căn cứ trên hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối
quan tâm đến kết quả lao động và chia ra làm bốn loại hình văn hóa tổ chức:
Văn hóa thờ ơ: được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thànhviên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việchoàn thành mục tiêu của tổ chức Trong những đơn vị có VHDN kiểu này, mỗi người đềuchỉ quan tâm đến lợi ích bản thân
Văn hóa chu đáo: được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thànhviên trong tổ chức về mặt con người là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đếnkết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao Từ góc độ đạo đức, VHDNdạng này là rất đáng khuyến khích
Văn hóa thử thách: quan tâm rất ít đến khía cạnh con ngườ i, mà chủ yếu tập trung vàokết quả thực hiện công việc Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặcthù
Văn hóa hiệp lực: kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong cácđặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ c hức
3.9 Mô hình văn hóa tổ chức của Cameron và Quinn (2006)
Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa
trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranhcủa Robert Quinn và John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản,niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc văn hóa doanhnghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóadoanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn môt kiểu doanh
Trang 14một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứngbao gồm:
Văn hóa hợp tác (Collaborate - Clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việcthân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tốcon người cả ngắn hạn và dài hạn
Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và môitrường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thửthách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khoa dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quảlâu dài Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi
Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một môitrường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình.Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo vàtiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi
Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thứccao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tập trung vào lợi thế cạnhtranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quátrình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công
3.10 Mô hình văn hóa tổ chức của Scholz
Cách tiếp cận của Scholz đối với văn hóa doanh nghiệp là tìm mối liên hệ giữa văn
hóa tổ chức với chiến lược hoạt động.Từ những phát hiện của mình Scholz (1987) đãkhái quát các mô hình văn hóa tổ chức của các công ty thành 3 nhóm: tiến triển(evolutional), nội sinh (internal), và ngoại sinh (external)
Văn hóa tiến triển: là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian Từnhững nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở lý thuyết quản lý chiến lược,Scholz đã đưa ra 5 d ạng văn hóa thuộc nhóm tiến triển là: văn hóa tiến triển ổn định(stable), văn hóa tiến triển phản ứng (reactive), văn hóa tiến triển tranh thủ (exploring) vàvăn hóa tiến triển sáng tạo (creative) Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thườngtôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý vàthích nghi với sự thay đổi
Văn hóa nội sinh: là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyếtđịnh đến văn hóa tổ chức Qua việc tìm cách diễn đạt những ý tưởng hiện hành về sự vậnđộng bên trong cấu trúc tổ chức, Scholz tìm cách phân biệt văn hóa tổ chức theo mức độ
Trang 15tập quán của công việc, tiêu chẩn hóa, yêu cầu về trình độ kỹ năng và sự đa dạng của cáctrường hợp liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ.
Văn hóa ngoại sinh: là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài cóảnh hưởng quyết định đến văn hóa tổ chức Cách phân chia của Scholz về văn hóa ngoạisinh là sự kế thừa những nghiên cứu và cách phân loại của Deal và Kennedy đã nói ởtrên
3.11 Mô hình văn hóa tổ chức của Daft
Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hóa doanh nghiệp là mộtnguyên nhân đảm bảo sự thành công Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi doanh nghiệpphải thay đổi để thích nghi nhưng cũng có th ể cần sự ổn định để đạt hiệu quả, định hướngchiến lược của doanh nghiệp có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biếnđộng của ngoại cảnh (hướng ngoại), hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạtđộng và hệ thống nội bộ (hướng nội) để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động, dựa vào
những đặc trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia văn hóa doanh nghiệp thành
bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement), vànhất quán (consistency)
Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bênngoài (hướng ngoại) để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầucủa môi trường Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tácdụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trườngbên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức Loại hình doanh nghiệp này có thể cần
có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu về hoàn cảnh và cáchthức hành động của những công việc mới
Văn hóa sứ mệnh: Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môitrường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phùhợp với văn hóa sứ mệnh Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về sứ mệnhchung của tổ chức Sứ mệnh chung là cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trởnên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và tráchnhiệm của họ Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứmệnh của họ trong tổ chức Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họbằng cách ghi rõ hành vi tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cảmọi người
Trang 16Văn hóa hoà nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thànhviên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài Văn hóa hoànhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, và coi đó làcách thức để đạt kết quả lao động cao Việc người lao động tham gia nhiệt tình và cuốnhút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hànhđộng một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức.
Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và vào việckiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định Những tổ chức áp dụng triết lý nàythường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống, bài bản, nhất quán trongcác hoạt động Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ
vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống Các chính sách và biện pháp được soạn thảonhằm củng cố thêm triết lý "truyền thống" Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp
ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhấtquán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sựhoà đồng và hiệu quả
3.12 Mô hình văn hóa tổ chức của Quinn và MeGrath
Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hóa doanh nghiệp dựa vào đặc trưng
của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức Những trao đổi, giao tiếp này là rất cầnthiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sửdụng, mức độ thỏa mãn với hiện trạng trong tổ chức Những thông tin trao đổi phản ánhchuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ Chính vì vậy, chúng có thể được coi
là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân Các tác giả này cũngchia văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market),triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay cộng tác (consensual hayclan) và thứ bậc (hierarchical) Những đặc trưng văn hóa này sẽ thể hiện rõ nhất khi xuấthiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay tập thể để quyết định về một vấn đề gì đó quantrọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ)
Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường (raditonal hay market culture) được thiết lập
để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả Trong tổ chức có văn hóa dạng này, cấptrên là người đóng vai trò quyết định đến việc duy trì và thực thi văn hóa, quyền lực được
ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ Phong cách lãnh đạo của dạng văn hóa này là chỉđạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinhthần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết tronghợp đồng lao động Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình,
Trang 17người lao động được khích lệ hoàn thành những kết quả dự kiến Những ưu điểm quantrọng của dạng văn hóa này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến củangười lao động.
Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù (ideoligical hay adhocracy culture) thể hiệnthông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc Nó có tácdụng trong việc hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời Trong những tổ chức có văn hóa triết lý,các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và
đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với nhữnggiá trị được tổ chức coi trọng Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) vàquyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc Kết quả lao động được đánh giá trên
cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc Mối quan tâm của toàn tổ chức là coitrọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt Ưu điểm của dạng văn hóa này thể hiện ởkhả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo
Văn hóa đồng thuận hay văn hóa cộng tác (consensual hay clan culture) thường xuấthiện ở những tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái.Trong những tổ chức có văn hóa dạng này, quyền lực có thể được trao cho bất kì thànhviên nào của tổ chức; quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chínhthức Các quyết định thường đựơc thảo luận chung trong tập thể và thể hiện sự thống nhấtcủa tập thể; phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọngvà là biểu hiện của sự ủng hộ.Người lao động luôn tự giác thực hiện những điều đã được thống nhất bởi trong đó cũng
có một phần đóng góp của họ Con người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họđối với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức Ưuđiểm của dạng văn hóa tổ chức này thể hiện ở tình thân ái, tính công bằng, kiên trung và
sự bình đẳng
Văn hóa thứ bậc (hierarchical culture) thường xuất hiện khi tổ chức muốn đảm bảothực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ Trong những tổchức như vậy, quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế (thế lực), quyền lực cũng đư ợcthể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí lực) Các quyết định được đưa rasau khi các phân tích thực tế đã được tiến hành, người lãnh đạo thường tỏ ra bảo thủ vàthận trọng Sự tích cực của người lao động được duy trì bởi việc giám sát và kiểm tra Kếtquả lao động được đánh giá bằng những tiêu chí chính thức đã thống nhất và việc tôntrọng những giá trị này cần được giữ gìn Ưu điểm của dạng văn hóa tổ chức này thể hiện
ở tính quy củ, lô-gích, trật tự và kỷ luật
Trang 184 Sự thỏa mãn công việc
Liên quan đến sự hài lòng công việc đã có nhiều nghiên cứu về chủ đề này, và từ đó
có nhiều cách hiểu khác nhau về sự hài lòng công việc như là: Việc làm hài lòng là mức
độ hạnh phúc cái mà họ trải nghiệm với toàn bộ những khía cạnh khác nhau của côngviệc Nó là một trạng thái cảm xúc thú vị có được từ công việc hay trải nghiệm của củamột người Sự hài lòng đến từ sự cảm nhận của một cá nhân, sự đánh giá công việc củamình Nhận thức này được ảnh hưởng bởi các hoàn cảnh của người lao động như là nhucầu, sự kỳ vọng, sự đánh giá công việc của họ trên cơ sở các yếu tố mà họ coi là quantrọng cho họ (Ajila Adegoke, 1998)
Johns (1996) đã phân biệt giữa sự hài lòng riêng lẻ và sự hài lòng tổng thể Sự hàilòng riêng rẻ là xu hứng nhân viên hài lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc
Sự hài lòng đó là thường rõ ràng khi chúng ta nghe một ai đó nói điều gì đó như "tôi yêucông việc của tôi, nhưng tôi ghét ông chủ của tôi" hay "công việc này trả lương tệ hạinhưng những người làm việc với tôi là rất tuyệt vời" Cả hai phát biểu này đại diện chothái độ khác nhau của người nói đối với các mặt riêng biệt của công việc của họ Các mặtkhác đó có thể tổng hợp lại để hình thành như là một chỉ số hài lòng tổng thể, tóm lại:thái độ của một người đối với công việc của mình được xem xét trên các khía cạnh khácnhau Trong một ý nghĩa nào đó, mức độ hài lòng công việc là trung bình hoặc tổng củathái độ của cá nhân đối với các khía cạnh khác nhau của công việc Nhìn chung, sự thỏamãn với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình Sựthỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khíacạnh: thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần côngviệc Sự thỏa mãn chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh củacông việc (Locke, E.A 1969)
Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc, hay sự thỏa mãn công việc được mổ tả làquan điểm chung của cá nhân đó trong công việc của họ (Robbins, 2003) Sự thỏa mãncông việc chủ yếu là nói đến quan điểm hơn là hành vi bề ngoài Sự thỏa mãn công việcđược xác định bởi các quan điểm tiêu cực về công việc, đồng thời cũng đư ợc xác địnhbởi các quan điểm tích cực về công việc
Saltonstall (1953) đưa ra giả thiết là một nhân viên trong một tổ chức có bốn vai trò
cơ bản có mối liên quan tới sự thỏa mãn trong công việc Bốn vai trò đó bao gồm (a) vaitrò như một cá nhân, (b) vai trò như một thành viên của một nhóm làm việc, (c) vai trònhư một người lao động, và (d) vai trò như một thành viên đoàn thể Với vài trò như một
cá nhân đòi hỏi phải giải quyết nhu cầu hài lòng trong công việc ở khía cạnh cá nhân vànhu cầu cá nhân riêng lẻ Với vai trò như một thành viên của một nhóm làm việc, chỉ ra
Trang 19rằng sự thỏa mãn công việc bắt nguồn từ địa vị xã hội của người đó, được công nhận bởinhóm Nói một cách đầy đủ, thể hiện ở sự gắn kết trong công việc, uy tín trong nhóm vàtương trợ lẫn nhau.Vai trò là một người lao động thì cho rằng sự thỏa mãn công việc đó
là sự đáp ứng tốt những yêu cầu của tổ chức Trong vai trò là một thành viên của côngđoàn thì sự thỏa mãn đạt được thông qua việc bảo vệ lợi ích của người lao động Về cơbản, mỗi vai trò khác nhau thì ảnh hưởng tới sự hài lòng khác nhau
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động cóđịnh hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức
Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo
và đội ngũ lãnh đ ạo
Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cựcđối với công việc Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ vềcông việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động
Định nghĩa về mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc: Theo Smith, Kendal vàHulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bảnchất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn trongcông việc Nhưng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người laođộng đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này
có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động
Travis G Worrell (2004 ) đã nhận xét: Có vô số giả thuyết cố gắng giải thích sự hàilòng công việc, nhưng ba khung khái niệm dường như được nổi bật hơn trong các lýthuyết
- Đầu tiên là nội dung lý thuyết, điều này cho thấy rằng việc làm hài lòng xảy ra khimột người mong muốn được tiến bộ và tự mình hiện thực hóa những công việcthuộc về trách của cá nhân
- Khung thứ hai khái niệm thường được gọi là lý thuyết quá trình, lý thuyết cố gắng
để giải thích sự hài lòng công việc bằng cách xem xét công việc tốt như thế là đápứng được kỳ vọng và giá trị của một người