Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh tổng hợp xuân sinh đến năm 2020’’

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii DANH MỤC BẢNG BIỂU viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 6 1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ 6 1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc 7 1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa 9 1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế 10 1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 12 1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 12 1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp 12 1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 13 1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14 1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 22 1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 23 1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược 24 1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24 1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 25 1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh 26 1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 27 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH 30 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 30 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 33 2.1.3 Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 34 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 36 2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 39 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41 2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 41 2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 43 2.2.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ 44 2.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội 45 2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 46 2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 46 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46 2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 49 2.2.2.3 Khách hàng 49 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 50 2.2.2.5 Người cung ứng 51 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinnh doanh tổng hợp Xuân Sinh 51 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực của công ty 51 2.3.2 Nguồn lực vật chất 53 2.3.3 Tình hình tài chính của Công ty CP Xuân Sinh 54 2.3.3.1 Phân tích tình hình tài sản của Công ty CP Xuân Sinh 54 2.3.3.2 Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty CP Xuân Sinh 57 2.3.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của công ty 59 2.3.4 Công nghệ và chất lượng sản phẩm 61 2.3.5 Hình ảnh thương hiệu 61 2.3.6 Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp của Công ty 62 2.3.6.1 Công tác quản trị nhân sự 62 2.3.6.2 Công tác marketing và bán hàng 63 2.4 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận EFE 63 2.5 Đánh giá môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận IFE 65 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020 68 3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68 3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68 3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 20017 2020. 68 3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 68 3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 69 3.2 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 2017 2020 71 3.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh 75 3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 79 3.5 Điều kiện để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 81 3.5.1 Đối với ban lãnh đạo công ty 81 3.5.2 Đối với công tác quản lý sản xuất. 82 3.5.3 Đối với công tác tiêu thụ sản phẩm 83 3.5.4 Đối với chính sách công nghệ 84 3.5.5 Đối với công tác tổ chức nhân sự 85 3.5.6 Đối với công tác tài chính 86 3.6 Một số kiến nghị với Nhà nước 86 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là Khóa luận tốt nghiệp của bản thân tác giả Các kết quảtrong Khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào

và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thựchiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả KLTN

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt thời gian học tập tại trường đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quantâm, giúp đỡ từ quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gửilời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đến quý Thầy Cô ở Bộ môn Quản trị kinhdoanh – Trường Đại học Thủy Lợi đã cùng với tri thức và lòng tâm huyết của mình đểtruyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập tại trường,

đã tạo điều kiện cho em có thể hoàn thành tốt báo cáo thực tập này Và em cũng đặcbiệt cảm ơn tới … đã nhiệt tình hướng dẫn cho em hoàn thành tốt khóa thực tập Trongquá trình hướng dẫn, Thầy đã đóng góp cho em nhiều ý kiến hữu ích và em cũng họcđược nhiều kiến thức bổ ích từ Thầy

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Lãnh đạo Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanhtổng hợp Xuân Sinh, các phòng ban, các cán bộ công nhân viên của Công ty đã tạođiều kiện, giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, đóng góp ý kiến trong suốt quá trình em thực tậptại Công ty để hoàn thành khóa luận này

Trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm khóa luận khó tránh khỏi nhữngthiếu sót Em rất mong các Thầy Cô đóng góp ý kiến để bài khóa luận hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 6

1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ 6

1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc 7

1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa 9

1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế 10

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp 12

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 13

1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 14

1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 22

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 23

1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược 24

1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24

1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 25

1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh 26

1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH 30

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân

Sinh 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 33

2.1.3 Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 36

2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 39

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 41

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 41

2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật 43

2.2.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ 44

2.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội 45

2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 46

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 46

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 46

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 49

2.2.2.3 Khách hàng 49

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế 50

2.2.2.5 Người cung ứng 51

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinnh doanh tổng hợp Xuân Sinh 51

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực của công ty 51

2.3.2 Nguồn lực vật chất 53

2.3.3 Tình hình tài chính của Công ty CP Xuân Sinh 54

2.3.3.1 Phân tích tình hình tài sản của Công ty CP Xuân Sinh 54

2.3.3.2 Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty CP Xuân Sinh 57

2.3.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của công ty 59

2.3.4 Công nghệ và chất lượng sản phẩm 61

2.3.5 Hình ảnh thương hiệu 61

2.3.6 Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp của Công ty 62

2.3.6.1 Công tác quản trị nhân sự 62

2.3.6.2 Công tác marketing và bán hàng 63

2.4 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận EFE 63

2.5 Đánh giá môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận IFE 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020 68

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 68

3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 20017- 2020 68

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 69

3.2 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 2017- 2020 71

3.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh 75

3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh 79

3.5 Điều kiện để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 81

3.5.1 Đối với ban lãnh đạo công ty 81

3.5.2 Đối với công tác quản lý sản xuất 82

3.5.3 Đối với công tác tiêu thụ sản phẩm 83

3.5.4 Đối với chính sách công nghệ 84

3.5.5 Đối với công tác tổ chức nhân sự 85

3.5.6 Đối với công tác tài chính 86

3.6 Một số kiến nghị với Nhà nước 86

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chuỗi cung cấp 8

Hình 1.2 Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành 19

Hình 2.1 Sơ đồ dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh tại Công ty CP Xuân Sinh 34

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Xuân Sinh 36

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE 25

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp IFE 25

Bảng 1 3 Bảng ma trận SWOT 26

Bảng 1 4 Ma trận QSPM 28

Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 39

Bảng 2.2 Các chỉ số kinh tế 41

Bảng 2.3 So sánh sản lượng và mức giá trung bình sứ vệ sinh của các đối thủ cạnh tranh 47

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2015 của Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh 52

Bảng 2.5 Trang thiết bị dụng cụ sản xuất chính của Công Ty CP Xuân Sinh 53

Bảng 2.6 Phân tích tình hình tài sản của Công ty Xuân Sinh 2013- 2015 55

Bảng 2.7 Phân tích tình hình nguồn vồn 57

Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực tài chính của công ty 59

Bảng 2.9 Một số chỉ tiêu bình quân của ngành Vật liệu xây dựng 59

Bảng 2.10 Ma trận EFE đánh giá môi trường bên ngoài của công ty Xuân Sinh 64

Bảng 2.11 Ma trận IFE đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Xuân Sinh 66

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 71

Bảng 3.2 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO 76

Bảng 3.3 Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST 78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN Association Of Southeast Asian Nations - Hiệp Hội Các Quốc Gia Đông

Nam Á

EU European Union – Liên Minh Châu Âu

EFE External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoàiFTA Free Trade Agreement- Hiệp định thương mại tự do

IFE Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trongGDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

KCS Knowledge Centered Support – Kiểm tra chất lượng sản phẩm

LNST Lợi nhuận sau thuế

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận định lượng kế hoạchROA Return On Total Assets – Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE Return On Common Equyty – Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữuSINAXD Thương hiệu viết tắt của Công ty

SWOT Strengths (Điểm mạnh)- Weaknesses (Điểm yếu)- Opportunities (Cơ

hội)- Threats ( Thách thức) TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSNH Tài sản ngắn hạn

TPP Trans-Pacific Partnership Agreement – Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái

Bình DươngTQM Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

VCSH Vốn chủ sở hữu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những xu thếchủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại Nền kinh tế nước ta đã thực sự gắn kếtvới nền kinh tế khu vực và nền kinh tế thế giới Trong những năm qua, nước ta đã đạtđược nhiều thành tựu thông qua hội nhập kinh tế nhưng cũng gặp không ít thách thứcmới mà chúng ta phải đối mặt trên nhiều phương diện, những thách thức đó đe dọa đến

sự sống còn của các doanh nghiệp

Hơn nữa, trong công cuộc mở cửa hiện nay Việt Nam đang ngày càng tham gia nhiềucác Hiệp đinh thương mại tự do thế hệ mới như: Cộng đồng kinh tế ASEAN (ACE),các Hiệp định thương mại tự do Việt Nam- EU, Hiệp định thương mại Việt Nam- HànQuốc, Hiệp định tự do thương mại Việt Nam- Liên minh kinh tế Á ÂU… Những hiệpđịnh thương mại này có vai trong rất quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam hiệnnay Nó đánh dấu một bước ngoặt lớn của nước ta, mở ra nhiều cơ hội nhưng cùng đó

là những thách thức cho nền kinh tế nước nhà Với một điều kiện môi trường kinhdoanh luôn thay đổi và quyết liệt như vậy buộc các doanh nghiệp phải thực sự chuyểnmình lột xác có sự nhìn nhận về thời cuộc trong quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp khác với cơ chế cũ Các doanh nghiệp phải có chiến lược kinhdoanh đúng đắn sâu rộng thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được các nguy cơ

và mối đe dọa, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vữngchắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là một doanh nghiệpnằm trong khu công nghiệp Tiền Hải của tỉnh Thái Bình hoạt động chủ lực trong lĩnhvực sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh cao cấp Hiện nay hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty đang trên đà phát triển cả về quy mô và chất lượng sản phẩm, công

ty đã không ngừng tạo ra những sản phẩm gốm sứ mới không chỉ đẹp về mẫu mã màcòn đảm bảo về chất lượng sản phẩm

Tuy nhiên, với sự canh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh caocấp nằm trong khu công nghiệp Tiền Hải với nhau là một vấn đề hết sức khó khăn chodoanh nghiệp Vì vậy, ngay lúc này doanh nghiệp cần phải tìm một hướng đi riêng chomình Để giúp doanh nghiệp ứng phó được với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì

với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và

Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020’’ sẽ là lựa chọn cần thiết cho doanh

nghiệp lúc này

Kết cấu khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh củaCông ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinhdoanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020

2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sảnxuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” thông qua phân tích môitrường kinh doanh có thể thấy được đâu là cơ hội, thách thức với doanh nghiệp, đâu làđiểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó giúp công ty xác định phương hướngphát triển và hình thành những chiến lược đúng đắn cho mình

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựngchiến lược của công ty và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đếnmôi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian: đề tài nghiên cứu nằm trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty

cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh và một số công ty đang cạnh

+ Thời gian: các số liệu kinh doanh được thu thập và phân tích từ năm 2013, 2014,

2015 và các chiến lược kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty cổ phần sảnxuất và kinh doanh tổng hợp xuân sinh đến năm 2020

4.Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp mô tả, quan sát trực tiếp

- Phương pháp thu thập số liệu, dữ liệu

+ Thu thập các số liệu, dữ liệu qua các tài liệu của công ty: báo cáo kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh, bảng cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, giấy phép kinh doanh…+ Thu thập các dữ liệu qua các giáo trình của nhà trường, sách báo, qua mạng internet

- Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, dự báo

- Phương pháp ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

5.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Hơn một năm trở lại đây, thị trường bất động sản Việt Nam phát triển mạnh mẽ và sôiđộng trở lại đã tác động tới ngành vật liệu xây dựng nói chung và ngành gốm sứ xâydựng nói riêng đang có những tín hiệu khởi sắc, hứa hẹn một thị trường tiềm năng chocác doanh nghiệp trong ngành

Tuy nhiên, với thị trường đang sôi động từng ngày của ngành sứ vệ sinh kéo theo hàngloạt các cá nhân, tổ chức muốn gia nhập ngành làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranhkhiến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn

Với đề tài khóa luận: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản

xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” tác giả hy vọng có thể

giúp Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đưa ra những chiếnlược kinh doanh để công ty có thể phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuấtkinh doanh trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tùy theo mục đíchnghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển mà các nhà kinh tế có những quanniệm khác nhau về chiến lược

Theo cách tiếp cận truyền thống, Chandler (1962) định nghĩa chiến lược như là “việc

xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Theo cách tiếp cận mới thì nhà chiến lược gia Henderson đã cho rằng: “Chiến lược là

sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Michael Poter cũng đã tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh

liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Tuy nhiên, một cách tổng quát và được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện

nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều

khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi.

1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Có 6 đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:

 Chiến lược kinh doanh xác địr5sssss nh rõ những mục tiêu cơ bản phươnghướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt trong mọi lĩnhvực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho

doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong những biến động thay đổi củanền kinh tế.

 Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong tương lai

 Chiến lược kinh doanh được xem xét trong một quá trình có tính liên tục từ xâydựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra, và điều chỉnh chiến lược

 Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác những cơ hội kinh doanh và lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời chủ động đối phó với những nguy cơ vàkhắc phục điểm yếu của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành ưuthế cạnh tranh

 Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thựchiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào quản trịviên cấp cao

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và nóng bỏng như hiện nay để tồn tại

và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cho tương laicủa mình bởi chiến lược kinh doanh đóng góp những vai trò quan trọng đối với doanhnghiệp:

 Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nógiúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai.Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nhiệp nhận rõ được mục tiêu, nắm bắt đượcnhững cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy

cơ và mối đe dọa trên thiên trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng các nguồn lựchữu hình và vô hình một cách hiệu quả, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo được sự liên kết giữa các cá nhân

và những lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển củadoanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhânviên với nhà quản lý, qua đó tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các phương án đầu tư,các quyết định phù hợp với sự biến động của môi trường kinh tế.

2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Theo cuốn Quản trị kinh doanh và hiện đại đã viết: “Chiến lược cấp doanh nghiệp là

một kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn một công ty cần đầu tư các nguồn lực của mình vào những ngành nào và những quốc gia nào để đạt được mục tiêu và sứ mệnh của nó” Hơn nữa, quan điểm mà cấp chiến lược doanh nghiệp đề cập

tới là các nhà quản trị phải giúp các tổ chức của mình ứng phó với những mối đe dọa

do sự tác động của môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi Để giúp một doanhnghiệp tăng trưởng và giữ nó ở vị trí đầu ngành hay giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức đểchặn đà suy giảm thì các nhà quản trị thường sử dụng các chiến lược cấp doanh nghiệplà:

1)Tập trung vào một ngành đơn lẻ

2)Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

3)Chiến lược đa dạng hóa

4)Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ

Phần lớn các doanh nghiệp đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận cuảmình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động làm như vậy

nghĩa là doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ.

Trên thực tế đã có rất nhiều công ty đã thành công khi theo đuổi chiến lược cạnh tranhmạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ như: McDonald tập trung vàolĩnh vực thức ăn nhanh và đã trở thành công ty kinh doanh đồ ăn lớn nhất của Mỹ cókhả năng sinh lợi nhiều nhất Hay như Coca- Cola đã có một thời theo đuổi chiến lược

đa dạng hóa kinh doanh nước giải khát, chế biến rượu và sở hữu Colombia Pictures…nhưng sau đó họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ không giúp họtạo ra giá trị, cuối cùng họ buộc phải loại bớt các hoạt động kinh doanh khác để tậptrung vào hoạt động đơn lẻ đó là tập trung vào ngành giải khát

Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ là:

 Giúp doanh nghiệp tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính,quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để thắng lợi trên một lĩnh vực hoạtđộng kinh doanh.

 Chiến lược tập trug vào một ngành đơn lẻ giúp doanh nghiệp sẽ gắn chặt hơnvào công việc của mình, hay có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tập trung vào điểm mạnh

để phát triển thì sẽ tránh được rủi ro hơn khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa vàonhững ngành mà nó ít hiểu biết và nguồn lực, năng lực của nó ít có giá trị

Tuy nhiên, việc tập trung kinh doanh vào một lĩnh vực đơn lẻ cũng có những bất lợicho doanh nghiệp Các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này có thể bỏ mất cơhội tạo ra giá trị và sinh lợi nhuận cao hơn khi tham gia lĩnh vực hoạt động kinh doanhkhác

Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệpphù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy phải thu hẹp qui mô tổ chức của họ để nângcao hoạt động Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả thì họ thường mởrộng qui mô hay sẽ ra nhập vào các ngành mới mà họ có thể tận dụng hết các khả năngnguồn lực của mình để tạo ra sản phẩm mới đem lại nhiều giá trị hơn cho doanhnghiệp Như vậy họ sẽ bắt đầu theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc hoặc đadạng hóa

2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc

Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mởrộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngànhmới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiềudọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng phân phối và bán các sảnphẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc)

Nguyên

liệu

Nhà chế tạo trung gian

Lắp ráp Phân

phối

Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 1.1 Chuỗi cung cấp

Ưu điểm của chiến lược mở rộng theo chiều dọc:

 Chiến lược mở rộng theo chều dọc giúp các nhà quản trị có thể tăng thêm giá trịvào sản phẩm của họ bằng cách làm cho sản phẩm của họ trở lên khác biệt, độc đáohoặc có thể làm giảm chi phí sản phẩm và có thể dễ dàng bán chúng với mức giácao

 Giúp doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh, nâng cao hoạt động và giớihạn được sự cạnh tranh trong ngành bởi doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược mởrộng ngược theo chiều dọc có thể kiểm soát được đầu vào của mình hay chiến lược

mở rộng xuôi theo chiều dọc để kiểm soát kênh phân phối và tạo được rào cản vớicác đối thủ mới muốn gia nhập vào ngành

 Đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp theođuổi chiến lược hội nhập theo chiều dọc thì doanh có thể tự đảm bảo, kiểm soát vềnguồn cung ứng vật liệu cho tới việc đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng

vì vậy mà sản phẩm đưa ra cũng đảm bảo hơn

 Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạnsản xuất và cung ứng Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh hoạt trướcnhững thay đổi bất thường của thị trường

Bên cạnh đó, chiến lược mở rộng theo chiều dọc cũng có những bất lợi như:

 Doanh nghiệp có thể bị giảm tính linh hoạt trong việc ứng phó với sự thay đổicác điều kiện của môi trường và những mối đe dọa mà doanh nghiệp cần phảiđối phó khi thay đổi chiến lược Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu

và làm chủ trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sảnxuất càng nảy sinh ra nhiều vấn đề, phức tạp trong việc quản lý doanh nghiệp

 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc không phải lúc nào cũng tạo ra giá trị màđôi khi nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị của một doanh nghiệp khi môitrường thay đổi

2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạtđộng kinh doanh của một công ty vào một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hànghóa và dịch vụ mới có giá trị Đa dạng hóa có hai loại đó là:

Đa dạng hóa có liên kết: là chiến lược gia nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh

doanh mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinhdoanh hay các hoạt động kinh doanh đang tồn tại trong một tổ chức Đa dạng hóa liênkết tận dụng lợi thế theo phạm vi sau đó mới tận dụng lợi thế theo cạnh tranh

Đa dạng hoá có liên kết có thể làm tăng giá trị cho các sản phẩm của một doanhnghiệp nếu các nhà quản trị có thể làm các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh liên kết,hợp tác và chia sẻ các kỹ năng, nguồn lực của chúng để tạo ra giá trị lớn hơn so vớiban đầu hay nói cách khác là tạo ra tính hiệp trợ làm tăng thêm giá trị cho các sảnphẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hơnnữa, đa dạng hóa liên kết có thể làm cho doanh nghiệp cải thiện được vị thế cạnhtranh, tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi phí để cùng thực hiện một hoạtđộng chức năng

Đa dạng hóa không liên kết: các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không

liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong nhữngngành mới mà không có bất kỳ sự liên kết nào đến hoạt động kinh doanh hoặc ngànhhiện tại của doanh nghiệp

Một trong những lý do để nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liênkết là doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách mua lại một công ty hoạtđộng kém và tái cấu trúc nó,chuyển giao các ký năng quảng trị của họ cho công ty đó,làm thay đổi hoàn toàn hoạt động kinh doanh và nâng cao hoạt động của nó Một lý

do khác cho việc thực hiện chiến lược đá dạng hóa không liên kết là việc mua cácdoanh nghiệp trong các nghành cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theodanh mục đầu tư, nó phân bổ các nguồn lực tài chính theo các đơn vị kinh doanh đểgia tăng các khoản thu tài chính, phân tán rủi ro các hoạt động kinh doanh khác nhau Tuy nhiên, trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóakhông liên kết này đã gặp phải nhiều vấn đề nguy hiểm bởi các nhà quản trị không xử

lý kịp thời thông tin cần thiết hoặc các nhà quản trị bị mất khả năng kiểm soát hoạtđộng kinh doanh dẫn đến không tạo ra giá trị, các hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp giảm sút

2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế

Xu thế hội nhập và toàn cấu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng và cóthêm nhiều cơ hội kinh doanh và phát triển Khi doanh nghiệp đã phát triển bền vững,nguồn lực dư thừa và có chỗ đứng trong ngành thì việc chọn chiến lược nên hay khôngnên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòngcốt không phải là một công việc đủ khó, thì lúc này các nhà quản trị cấp doanh nghiệpcũng phải quyết định chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh vươn ra thị trường quốc

tế

Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế là chiến lược mà các nhà quản trị theo

đuổi nhằm tạo ra sản phẩm với chi phí thấp mà vẫn có sự khác biệt hóa và tùy biếndanh mục sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của mỗi quốc gia hay mỗi khu vựctrên thế giới

Như chúng ta đã bàn luận, một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn sẽ mang lạinhững cơ hội và đồng thời là mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp Cơ hội là doanhnghiệp có thể mở rộng hoạt động trên toàn cầu với những thị trường mới, khách hàngmới và tiếp cận được các nguồn nguyên liệu thô với các nhà cung cấp có đầu vào chiphí thấp Mối đe dọa là: khi các doanh nghiệp, tổ chức mở rộng hoạt động ra thịtrường quốc tế thì họ sẽ phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh mới tại những quốcgia trong điều kiện chính trị, kinh tế và văn hóa mới Để mở rộng thị trường và ứngphó với các lực lượng cạnh tranh trong môi trường toàn cầu này các nhà quản trị cóbốn cách để lựa chọn là:

Thứ nhất, nhập khẩu và xuất khẩu là một phương thức hoạt động toàn cầu ít phức

tạp nhất và ít rủi ro nhất vì các doanh nghiệp không phải đầu tư vào việc phát triển cơ

sở sản xuất ở nước ngoài Một doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động xuất khẩu là sảnxuất các sản phẩm ở trong nước và bán chúng ra nước ngoài hoặc có thể cho phép một

tổ chức địa phương ở nước ngoài phân phối các sản phẩm của mình Ngược lại, mộtdoanh nghiệp khi thực hiện hoạt động nhập khẩu là bán các sản phẩm được sản xuất ởnước ngoài tại thị trường trong nước

Thứ hai, hình thức cấp giấy phép (li-xăng) và nhượng quyền thương mại Cấp giấy

phép (li- xăng) là một công ty (bên cấp li-xăng) sẽ cho phép một tổ chức nước ngoài(bên nhận li- xăng) chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm của nó tại quốcgia bên nhận xi-lăng hoặc một khu vực trên thế giới, đổi lại bên giao li-xăng sẽ thuđược và một khoản phí theo lợi nhuận Như vây, khi doanh nghiệp chọn phương thứcnày thì không phải chịu chi phí phát triển cơ sở sản xuất và rủi ro thấp tuy nhiên doanhnghiệp có thể mất khả năng kiểm soát với các bí mật về công nghệ sản xuất và bịdoanh nghiệp khác bắt chước

Hình thức cấp giấy phép chủ yếu được theo đuổi bởi các công ty sản xuất thì nhượngquyền thương mại chủ yếu được các tổ chức dịch vụ sử dụng Nhượng quyền thươngmại là một công ty sẽ bán sở hữu vô hình (nhãn hiệu, thương hiệu), bên nhận phảiđồng ý tuân thủ theo quy tắc kinh doanh Lợi thế của nhượng quyền thương mại làdoanh nghiệp không phải mất chi phí và ít rủi ro hơn khi triển khai việc mở rộng kinhdoanh đồng thời xây dựng được sự hiện diện của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.Bên cạnh đó mặt trái của hình thức này sẽ làm doanh nghiệp bị hạn chế khả năng kiểmsoát chất lượng sản phẩm dẫn đến có thể đánh mất danh tiếng tốt của mình

Thứ ba, Các liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các nhà quản trị cùng

đóng góp hoặc chia sẻ nguồn lực, bí quyết tổ chức mình với các nhà quản trị của tổchức nước ngoài để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới Hình thức này có một lợithế vượt qua các vấn đề mất kiểm soát như hình thức xuất nhập khẩu, nhượng quyềnthương mại hay li-xăng đó là doanh nghiệp kiểm soát được hàng hóa, dịch vụ được sảnxuất và bán ở nước ngoài như thế nào Hơn nữa, doanh nghiệp có thể dễ dàng vượt quarào cản thương mại để thâm nhập thì trường, chia sẻ được chi phí và rủi ro cho nhau vìvậy mà mức độ rủi ro cũng thấp

Thứ tư, Hình thức các chi nhánh phụ trợ có hoàn toàn sở hữu ở nước ngoài Đây

là hình thức mà các nhà quản trị quyết định đầu tư vào việc thiết lập các hoạt động sảnxuất ở nước ngoài độc lập và không liên quan trực tiếp tới một tổ chức nào ở đó Việctiến hành hoạt động riêng lẻ có thể đem lại cho doanh nghiệp tất cả lợi ích như: tiềmnăng thu được lợi nhuận lớn, có thể kiểm soát được tất cả các hoạt động của chi nhánhnước ngoài và bảo vệ được công nghệ sản xuất cũng như bí quyết kinh doanh của họ

nhưng đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ phải gánh chịu tất cả các rủi ro khi hoạt động ởnước ngoài gặp khủng hoảng Không chỉ mang những rủi ro mà hình thức này còn gâytốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp vì đầu tư ở nước ngoài đòi hỏi chi phí cao hơn vànhiều thách thức đối với nhà quản trị hơn.

3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Muốn tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình sứ mạng,mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới trong tương lai

3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh là khái niệm dùng để xác định các mục đích của một doanh nghiệp, những lý

do để doanh nghiệp đó ra đời, tồn tại và phát triển Sứ mệnh giống như một bản tuyênngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích mà doanh nghiệpđem lại cho cộng động xung quanh nó

Bản tuyên bố sứ mệnh của một doanh nghiệp nhằm trả lời ba câu hỏi sau:

 Mục tiêu của doanh nghiệp là gì?

 Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?

 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của doanhnghiệp?

Một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ đọc

và dễ nhớ Bản tuyên bố sứ mệnh phải chỉ ra được tại sao doanh nghiệp kinh doanhlĩnh vực đó, lý do tồn tại của doanh nghiệp và đưa ra những cam kết mà doanh nghiệp

sẽ mang lại lợi ích cho xã hội

Để có được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp các nhà quản trị phải xem xét,cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanhnghiệp muốn đạt trong một khoảng thời gian nhất định

Có nhiều cách thức khác nhau để phân loại mục tiêu chiến lược:

Theo tính chất:

 Mục tiêu tổng quát là mục tiêu mang tính chất khái quát, đảm bảo cho sự pháttriển chung của doanh nghiệp như mục tiêu tồn tại và phất triển, tối đa hóa lợinhuận của doanh nghiệp…

 Mục tiêu cụ thể là mục tiêu mô tả các kết quả mà doanh nghiệp phải đạt đượctrong từng thời kỳ cụ thể như doanh thu, sản lượng, chất lượng sản phẩm…

Theo thời gian :

 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu được đặt ra từ 5 năm trở lên là kết quả mongmuốn được đề ra cho một khoảng thời gian dài thường là mục tiêu như tối đa hóalợi nhuận, vị thế cạnh tranh,…

 Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu thường có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêungắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra các kết quả một cách chi tiết

 Mục tiêu trung hạn: là loại mục tiêu trung gian giữa mục tiêu ngắn hạn và dàihạn

Ngoài ra mục tiêu còn được phân loại theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanhnghiệp: mục tiêu các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu công đoàn…Các yêu cầu đối với mục tiêu:

- Tính nhất quán: đòi hỏi này yêu cầu mục tiêu không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên đóng vai quan trọng để đảm bảo rằng hệ thốngmục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ

- Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập tới tính dài

ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậykhi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Thờigian thực hiện nó? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?

- Tính khả thi: mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc

thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu

phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh luôn thay đổi Tính linhhoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và pháthiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Môi trường vĩ mô và môi trườngngành là những nhân tố môi trường quan trọng mà nhà quản trị phải xem xét và phântích khi đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi khởi đầu để doanh nghiệp tìm kiếm những

cơ hội và những thách thức có thể xuất hiện vì vậy khi xây dựng chiến lược kinhdoanh việc phân tích những nhân tố này là vô cùng quan trọng đối với một doanhnghiệp

 Yếu tố kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến sự thành công vàchiến lược của một doanh nghiệp Tùy thuộc vào từng thời kỳ, giai đoạn phát triển củanền kinh tế mà các doanh nghiệp có những phương hướng kinh doanh phù hợp Do tốc

độ của nền kinh tế luôn biến động khó có thể dự đoán nên nó ẩn chứa rất nhiều cơ hộicũng như những mối đe dọa với từng doanh nghiệp trong từng ngành khác nhau Khi phân tích yếu tố kinh tế, các nhà quản trị cần chú ý tới những chỉ tiêu thể hiện rõnhất thực trạng hiện tại của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, GDPbình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ và tỷ giá hốiđoái, tỷ lệ thất nghiệp …

+ Thực vậy, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng trưởng cao hoặc ổn định sẽ tạonhiều cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh và ngược lại, nếunền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến người dân giảm chi tiêu, sản lượng bán ra giảmđồng thời làm tăng các đối thủ cạnh tranh cho doanh nghiệp

+ GDP bình quân đầu người là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển kinh tế theo thời gian và

so sánh với quốc tế Nếu GDP bình quân đầu người tăng tức là nền kinh tế tăng trưởng

là cơ hội cho những doanh nghiệp có thể mở rộng kinh doanh sản xuất và ngược lại.+ Khi phân tích nền kinh tế chúng ta cần xem xét đồng thời các yếu tố như tỷ lệ lạmphát Tỷ lệ lạm phát càng tăng cao sẽ là một mối đe dọa cho các doanh nghiệp vì khi

đó doanh nghiệp khó có thể làm chủ được việc kiểm soát giá cả và tiền công Khi lạmphát tăng cao dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, rủi ro cao hơn, sức mua của xã hộigiảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh

tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tưvào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

+ Lãi suất sẽ là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô và lợi nhuận của doanh nghiệp.Khi lãi suất cho vay của ngân hàng tăng doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt với việchiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhỏ làm ăn thua

lỗ Lãi suất cao làm nguồn cung tín dụng của hầu hết doanh nghiệp hạn chế và buộc họphải cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, cắt giảm đầu tư Đồng thời khi lãi xuấttăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làmcho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệpnhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác độngđiều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và có tính chất quyếtđịnh đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Tình hình nền kinh tế ổn địnhhay suy thoái sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố khoa học công nghệ

Công nghệ là nhân tố ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của mỗingành, mỗi lĩnh vực và mỗi doanh nghiệp Trên thực tế, thế giới đã chứng kiến nhiều

sự thay đổi của nền công nghệ làm chao đảo thậm chí làm cho không ít doanh nghiệpsụp đổ vì công nghệ mới đã xóa bỏ đi những ngành kinh doanh cũ thay vào đó ngànhkinh mới hoàn thiện hơn Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu

bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăngcường khả năng cạnh tranh Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiệnthuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanhnghiệp trong ngành.

Với xu thế toàn cầu hóa kinh tế, thành tựu khoa học công nghệ ngày một tiến bộ, pháttriển nhanh chóng ảnh hưởng tới việc tiếp cận công nghệ của mọi doanh nghiệp trong

và ngoài nước Khoa học tiến bộ nhanh chóng sẽ phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầuhoàn thiện sản phẩm hàng hóa dịch vụ có nhiều tính năng hơn và qua đó sẽ tạo nhữngthị trường mới hơn cho sản phẩm Sự thay đổi công nghệ mới có thể tạo điều kiện sảnxuất sản phẩm rẻ hơn và chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnhtranh tốt hơn

Tóm lại, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phất triển phải thường xuyên quan tâm tới

sự thay đổi của tiến bộ khoa học công nghệ và các chính sách để cải thiện sản phẩmphù hợp với thời đại

 Yếu tố văn hóa - xã hội

Trong chiến lược trung và dài hạn của doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa và xã hội đượccoi là yếu tố thay đổi nhiều nhất Khi phân tích yếu tố này các nhà quản trị cần phảiquan tâm tới các vấn đề như:

+ Dân số, cơ cấu dân số thể hiện thị trường tiêu thụ, nguồn lao động cho các doanhnghiệp Dân số đông đồng nghĩa với nhu cầu tiêu dùng gia tăng là cơ hội để tiêu thụmặt hàng của mình Thứ hai, cơ cấu dấn số trẻ sẽ là nguồn lao động dồi dào năng độngcống hiến được nhiều tài năng cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Các vấn đề về phân bổ địa lý, phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tínngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm,… sẽ là nhân tố để doanhnghiệp cân nhắc khi chọn chiến lược sản phẩm và marketing như thế nào để phù hợpvới thị yếu của người tiêu dùng một cách tốt nhất

Các nhân tố văn hóa xã hội này ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự thay đổi tới các nguồncung và cầu trên thị trường cũng như các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hơn

nữa, sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là vấn đề đòi hỏi các doanhnghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm Như vậy, một doanh nghiệpkhi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa xã hội cũng là mộtyếu tố quan trọng để các nhà quản trị đưa ra quyết định.

 Môi trường chính trị pháp luật

Một yếu tố nữa mà các nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá môi trường bên ngoàidoanh nghiệp đó là yếu tố môi trường chính trị pháp luật mà các doanh nghiệp đangchịu sự tác động bởi các nhân tố chính trị, luật pháp và chính phủ

+ Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quantâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, các khu vực

mà doanh nghiệp đang đầu tư sản xuất và kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị,

sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay khu vực là những tín hiệu banđầu giúp nhà quản trị nhận diện được những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để raquyết định đầu tư Tình hình hệ thống chính trị, an ninh, trật tự an toàn xã hội ổn định

sẽ là một môi trường hoạt động kinh doanh đầu tư an toàn cho mọi doanh nghiệp.+ Luật pháp: là yếu tố tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lànhmạnh Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảomôi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Tuy nhiên nếu hệ thống phápluật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không hề nhỏ tới môi trường kinh doanhgây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chính phủ: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều chịu sự tácđộng của chính phủ Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tếthông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu củamình Trong mối quan hệ với doanh nghiệp chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát,khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là là khách hàng quan trọng đốivới doanh nghiệp Vì vậy mà doanh nghiệp cần nắm bắt những quan điểm, những quyđịnh của chính phủ để tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanhnghiệp, là lợi thế để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện chiến lược kinh doanh tốt

 Yếu tố tự nhiên

Trên thực tế, các yếu tố tự nhiên đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc sản xuất kinhdoanh dịch vụ của một số doanh nghiệp, đặt biệt là những doanh nghiệp kinh doanhtheo mùa vụ như ngành kinh tế nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vậntải Những vấn đề về khí hậu và sự biến đổi khó lường khó dự báo luôn là một mối đedọa với doanh nghiệp.

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quantrọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Các nhân tố tựnhiên như: địa hình, thổ nhưỡng, thời tiết, khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thủy văn, ônhiễm môi trường… sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới một số ngành nghề kinh doanh nhưnông- lâm- thủy sản (tính thời vụ, sâu bệnh, ), khai thác khoáng sản … Yếu tố tựnhiên tốt, khí hậu hài hòa, ít thiên tai… sẽ là một môi trường tốt để các doanh nghiệpphát triển Như vậy, việc phân tích và sử dụng linh hoạt, hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ

là cơ hội đối với các doanh nghiệp

Môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là một môi trường phức tạp nhất và cũngảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp Khác với môitrường vĩ mô, môi trường ngành mang đậm tính thời điểm nhất định

Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được Micheal Porter xây dựng đã giúp cácnhà chiến lược phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường để xácđịnh các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

Hình 1.2 Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng để doanhnghiệp có những chiến lược cạnh tranh đối phó với các đối thủ của mình Doanhnghiệp cần nhận biết rõ các đối thủ cạnh tranh của mình như thế nào bằng cách phântích các chiến lược, khả năng cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, thông tin dữ liêu…của đối thủ Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có khả năng tănggiá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nếu các đối thủ canh tranh càngmạnh thì phân khúc thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ lại, sự cạnh tranh về giá cảgiữa các doanh nghiệp sẽ gay gắt hơn

Cạnh tranh giữa các doanh ngiệp trong một ngành sản xuất thường dựa trên các yếu tốnhư: cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành và các rào cản rút lui

+ Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanhnghiệp trong sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ có những ứng dụng khác nhaucho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sảnxuất tập trung

+ Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định tính mãnh liệt trong cạnhtranh nội bộ ngành Khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt

động kinh doanh và ngược lại khi cầu giảm, sức mua của người tiêu dùng giảm đi dẫnđến các doanh nghiệp cạnh tranh khốc liệt để giữ được phần thị trường đã chiễm lĩnh.+ Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu giảm mạnh Rào cảnrút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếumột rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuấtkhông ưa thích Các rào cản rút lui đó thường bao gồm như: doanh nghiệp khôngmuốn bỏ phí những giá trị của tài sản máy móc hay nhà xưởng; chi phí trực tiếp choviệc rời bỏ ngành cao

 Các đối thủ tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai mà doanh nghiệp cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn mới Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới là các đối thủ đang muốn gia nhập và cókhả năng cạnh tranh vào ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh Những đối thủ tiềm

ẩn này sẽ là mối đe dọa cho các doanh nghiệp trong ngành vì càng nhiều doanh nghiệp

có trong một ngành sản xuất thì tính cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn, thị trường và lợinhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi

Để hạn chế sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp cần cónhững chiến lược để tạo rào cản gia nhập ngành như: khác biệt hóa sản phẩm, tạo ranhững ưu thế tuyệt đối về chi phí bằng cách làm chủ công nghệ riêng đặc thù hay cómột nguồn nhân lực chuyên tính…, áp dụng tính kinh tế quy mô làm cho chi phí chomột đơn vị sản phẩm giảm đi, thiết lập một kênh phân phối chủ yếu Nếu đối thủ mới

có tiềm lực công nghệ và tài chính mạnh thì các doanh nghiệp trong ngành phải cónhững chến lược liên kết với nhau để tạo rào cản gia nhập

Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhà quản trị cần có mối quan hệ tốt, gắn

bó và nên tìm ra mối quan hệ ràng buộc với các nhà cung ứng Cần tìm nhiều hơn cácnhà cung ứng khác nhau cho cùng một loại nguồn lực để không mắc phải các lỗi trongsản xuất (thiếu hàng, chậm hàng, hàng kém chất lượng, ép giá…) và để giảm thiểu sức

ép từ các nhà cung ứng

 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại, là mục đích hoạt động của doanh nghiệp và đồng thờicũng là mối đe dọa cạnh tranh khi buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầuchất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Khả năng gây sức ép của khách hàng:

+ Khi cung lớn hơn cầu người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sựgiảm giá không hợp lý

+ Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu giá, giá cả… của cácnhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

+ Khách hàng tạo ra giá trị tăng cao, khách hàng lớn và ngành cung cấp phụ thuộc vàokhách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng cũng là một áp lực chodoanh nghiệp

+ Các khách hàng đều có tiếng nói và đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.Nếu chất lượng sản phẩm không tốt thì họ có thể liên kết tẩy chay sản phẩm và doanhnghiệp

 Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình M.porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Cóhai loại sản phẩm thay thế đó là sản phẩm thay thế thông thường và sản phẩm thay thếhoàn toàn

+ Sản phẩm thay thế thông thường là sản phẩm cùng loại, có cùng tính năng hoặc cóthể thay đổi khác về chất hơn so với sản phẩm cũ

+ Sản phẩm thay thế hoàn toàn là sản phẩm mà khi nó ra đời sẽ thay thế hoàn toàn sảnphẩm cũ trên thị trường.

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự phân tích, theodõi thường xuyên những tiến bộ của khoa học công nghệ, mà trực tiếp là sự đổi mớicông nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng làmột nhân tố tạo ra sự đe dọa cho doanh nghiệp

3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các nhà quản trị không chỉ mỗi phân tích các yếu

tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp mà cần phải xem xét đến các nhân tố bên trongdoanh nghiệp Việc phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị tìm rađiểm mạnh, điểm yếu của từng lĩnh vực trong doanh nghiệp mình

 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thànhcông hay không của doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia bởi mọi quyết định liênquan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnhtranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt…Khi phân tích

và dự báo nhân lực ở ba cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công…+ Ban giám đốc là nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết địnhmọi hành vi và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởngđến toàn bộ doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị cấp cao là xácđịnh khả năng hiện tại (kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, khả năng quản lý,…) và tiềmnăng của từng nhà quản trị (sự sáng tạo các mối quan hệ…), họ sẽ làm được gì đem lạicho doanh nghiệp

+ Các bộ phận quản lý trung gian, đốc công và nhân công Tương tự như phân tích nhàquản trị các cấp, việc phân tích các nguồn nhân lực này cũng căn cứ vào các kỹ năngchuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả mà họ đạt được trong từng kỳ liên quanđến nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Mục tiêu của việc phântích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các chiến lượcnhân sự về chuyên môn trong các bộ phận và triển khai các chương trình hành động

như kế hoạch đào tạo luôn thích nghi được với công việc được giao (các yêu cầu về kỹnăng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp).

 Nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là nguồn lực mà chỉ nhận diện được qua tri giác Nguồn lực này

có thể là thành quả chung cuả các thành viên trong tổ chức hoặc một các nhân đem lạicho doanh nghiệp như là: uy tín trong lãnh đạo, uy tín của nhãn hiệu sản phẩm doanhnghiệp, văn hóa của doanh nghiệp…Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong

và ngoài nước, nhà quản trị các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồnlực vô hình để đánh giá đúng mực nó và xây dựng những nguồn lực vô hình chưa có

 Khả năng tài chính

Khi phân tích khả năng tài chính là bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm traviệc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua:Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn; khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, dài hạn;hiệu quả sử dụng vốn (cố định, lưu động); phân tích lợi nhuận; tốc độ tăng trưởng như:quy mô hoạt động, năng lực sản xuất…

3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu và phân tích môi trường để từ đó xác định mụctiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến phân tích và lựa chọnchiến lược

Các giai đoạn thực hiện:

 Giai đoạn 1: Thu thập thông tin

Thu thập các thông tin từ việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội, thách thức, những điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp mình.

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)

Giai đoạnh 2: Phân tích và xây dựng chiến lược

Giai đoạn này có ý nghĩa rất quan trọng, là tiền đề giúp doanh nghiệp quyết định chiếnlược kinh doanh Vì vậy, cần phải phân tích đầy đủ qua việc sử dụng ma trận SWOT

để kết hợp các yếu tố cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threat), điểm mạnh (Strengths)

và điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp từ đó xây dựng các loại chiến lược kếthợp, các phương án thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược

 Giai đoạn 3: Quyết định chiến lược

Từ việc thu thập thông tin, phân tích và xây dựng chiến lược nhà quản trị sẽ lựa chọnchiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở giai đoạn 3 bằng công cụ ma trận QSPM

Sử dụng ma trận (QSPM) ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng để giúp cácnhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào có khả năng thay thế là chiến lượchấp dẫn nhất và phù hợp nhất để doanh nghiệp theo đuổi đạt tới mục tiêu của mình

1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và đánh giá thông tinkinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp…

Các bước thực hiện lập ma trận EFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố cơ hội và nguy cơ có vai trò quyết định đến sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

hưởng của yếu tố đó tới ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh Tổngcác mức phân loại này phải bằng 1.

Bước 3: Cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định tới sự thành công của doanhnghiệp Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình,

Bảng 1 1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài (1) Trọng số

(2)

Điểm đánhgiá (3)

Tổng số điểm (4)= (2)*(3)1

2

…

1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá cấc yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp là ma trận chophép liệt kê và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc nhìnnhận, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp là điều kiện hình thành và lựachọn chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp

Các bước xây dựng ma trận này tương tự giống các bước ma trận EFE

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp IFE

1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh

Bằng việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp matận SWOT là sự kết hợp tối ưu các yếu tố giữa hai môi trường này để lập ma trận công

cụ hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn

Các bước lập ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội và nguy cơ phân loại và xếp theo thứ tự ưu tiên những yếu

tố tác động ảnh hưởng tới doanh nghiệp từ cao xuống thấp

Bước 2: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu sau đó phân loại và sắp xếp theo mức độảnh hưởng tới doanh nghiệp

Bước 3: Nhóm kết hợp các yếu tố trên theo 4 phương thức:

 Điểm mạnh- Cơ hội (SO): Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để tận dụng cơhội bên ngoài

 Điểm yếu- Cơ hội (WO): Tận dụng cơ hội kinh doanh để khắc phục nhữngđiểm yếu của doanh nghiệp

 Điểm mạnh- Nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránhnhững nguy cơ và mối đe dọa cho doanh nghiệp

 Điểm yếu- Nguy cơ (WT): Những phương án mà khắc phục cả điểm yếu vàtránh những nguy cơ cho doanh nghiệp

Bảng 1 3 Bảng ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Các cơ hội (O)Liệt kê những cơ hội1

2

Các nguy cơ (T)Liệt kê những nguy cơ1

2

Điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

của doanh nghiệp

Các chiến lược SO

Sử dụng điểm mạnh để tậndụng cơ hội

Các chiến lược STTận dụng mặt mạnh để

né tránh các nguy cơ

Điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

của doanh nghiệp

Các chiến lược WOHạn chế những mặt yếu đểtận dụng cơ hội

Các chiến lược WTNhững phương án khắcphục được cả nguy cơ

và điểm yếu

1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược

Hầu hết các nhà chiến lược thường dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM)

để đánh giá những chiến lược mang tính khả thi và chọn ra chiến lược mang tính tối ưunhất Ma trận QSPM sử dụng các thông tin dữ liệu từ các phân tích ở ma trận trên:EFE, IFE, SWOT để làm cơ sở lựa chọn chiến lược

Các bước xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quantrọng của doanh nghiệp vào bên trong cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấytrực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trậnEFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế màdoanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại chiến lược này vào hàng trên cùng của

ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).Bước 4: Xác định các số điểm hấp dẫn cột (AS): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, kháhấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiếnlược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm Sau đó tính tổng số điểm hấpdẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công ở cột (1) bằng cáchnhân số phân loại (2) với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (AS) rồi điền vào cột (TAS).Bước 5: Cộng dồn các điểm hấp dẫn của từng chiến lược Tổng số điểm hấp dẫn củachiến lược nào càng cao thì chiến lược đó càng phù hợp với doanh nghiệp

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào

và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưngchỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Các vấn đề chương 1 đề cập:

 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

 Phân loại các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

+ Phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp từ đó để tìm

ra những cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

+ Phân tích và lựa chọn ra chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

 Các công cụ chủ yếu để giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.+ Ma trận EFE để giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanhnghiệp

+ Ma trận IFE giúp nhà quản trị đánh giá các yếu tố môi trườngbên trong doanhnghiệp

+ Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược cho doanh nghiệp

+ Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược là một quá trình xuyên suốt từ khâu nghiên cứu và phân tích môitrường cho đến xây dựng, lựa chọn, và thực thi chiến lược Trong suốt quá trình đómỗi giai đoạn đều có một vai trò rất quan trọng và gắn kết với nhau Việc xây dựngchiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường bênngoài và cải thiện những mặt yếu còn tồn tại của doanh nghiệp Vì vậy, những dữ liệu

và cơ sở trên sẽ rất hữu ích cho việc tiếp cận và làm rõ đề tài “Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020”.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân

Sinh

Tên giao dịch tiếng anh: Xuan Sinh Manufac Turing And General Business JSC

Địa chỉ, trụ sở chính: Khu công nghiệp Tiền Hải – Xã Tây Giang – Huyện Tiền Hải –

Giám đốc Công ty: Vũ Trường Sinh

Quyết định thành lập: Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh được

thành lập ngày 30 tháng 9 năm 2007 theo Quyết định số 13 ngày 19tháng 9 năm 1996của UBND huyện Tiền Hải, được giấy phép kinh doanh số 0803000419 ngày10/10/2007 theo quyết định số 072610/QĐ-KHĐT ngày 19/7/1999 của Sở Kế hoạch &Đầu tư tỉnh Thái Bình

Vốn điều lệ ban đầu: 10.000.000.000 đ

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh.

Sản phẩm chủ yếu công ty sản xuất: Bồn tiểu, bàn cầu, chậu rửa và một số thiết bị vệ

sinh khác

Quy mô hiện tại của doanh nghiệp: quy mô lớn với 394 người, trong đó 62 người là

cán bộ quản lý kinh doanh và có 332 người ở các bộ phận sản xuất

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là đơn vị chuyên sản xuất vàkinh doanh một số sản phẩm sứ vệ sinh như các loại sản phẩm bồn tiểu, bàn cầu, chậurửa và một số thiết bị vệ sinh khác

Từ năm 2000 là một cơ sở sản xuất gốm sứ mỹ nghệ Xuân Sinh Tổng công nhân lúcđầu chỉ khoảng 30 người, chuyên sản xuất bình sứ, bình trà, bộ chén, chậu cảnh chủyếu cung cấp và bán trong nước Đến năm 2002 hàng gốm sứ Trung Quốc nhập vàoViệt Nam quá nhiều, muốn duy trì và phát triển tiếp được Xuân Sinh đã phải chuyểnđổi sang sản xuất sứ vệ sinh- là mặt hàng khá mới mẻ lúc bấy giờ Cùng lúc này cơ sởchuyển đổi thành Xí nghiệp Xuân Sinh với số vốn đầu tư ban đầu 3.584.200.000 đồng,công nhân tăng dần từ 80 đến 100 công nhân

Năm 2003- 2006, với quan điểm muốn phát triển sản xuất cần phải đổi mới công nghệ,thiết bị tiên tiến Nhằm bảo đảm và duy trì chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc,bảo đảm thời gian giao hàng và chữ tín với khách hàng, nên Xí nghiệp đã mạnh dạnđầu tư công nghệ mới với số tiền là 700 triệu đồng và xây dựng nhà xưởng, thay thếtoàn bộ công nghệ nung đốt củi chuyển sang đốt bằng khí gas hóa lỏng, đồng thời Xínghiệp đã nhập về 3 lò gas Đoài Loan, máy đùn ép chân không, máy in trục lăn Chính

vì vậy mà doanh số của Xí nghiệp tăng theo hằng năm Ngoài ra, nhờ đội ngũ côngnhân có tay nghề cao và có kỹ thuật riêng biệt, men màu sáng bóng, đẹp bền, trang tríhoa văn hài hoà đã tạo cho sản phẩm của Xuân Sinh đã có vị trí nhất định ở thị trườngtrong nước

Đến tháng 10 năm 2007 Xí nghiệp đổi tên thành Công ty Cổ phần Sản xuất và Kinhdoanh tổng hợp Xuân Sinh theo giấy phép số 0803000419 do Sở kế hoạch và đầu tưTỉnh Thái Bình cấp ngày 10/10/2007 Với số vốn điều lệ trên 10 tỷ đồng, từ đó Công

ty đã từng bước thay da đổi thịt và mặt bằng xây dựng với trên 20.000 m2, nhập thêmcác trang thiết bị máy móc hiện đại và ngày càng mở rộng quy mô cũng như đa dạnghóa về mặt chủng loại các mặt hàng sứ vệ sinh Công ty đã tạo ra công ăn việc làm cho