Chiến lược marketing cho thương hiệu OMRON tại việt nam giai đoạn 2012 – 2020

Chương 2 phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh đoanh của thương hiệu Omron, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, từ đó xác định

; BQ GIAO DUC VA DAO TAO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

NGÔ ĐÌNH SƠN CƯỚC

CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHO THƯƠNG HIỆU OMRON TẠI VIỆT NAM

TP HCM, ngày 30 thang 11 nam 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I TEN DE TAI:

CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHO THUONG HIEU OMRON TAI VIET NAM

GIAI ĐOẠN 2012 — 2020”

I NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Tìm hiểu và nghiên cứu những lý thuyết có hên quan đến marketing

Thu thập các số liệu đánh giá của khách hàng về Omron

Xử lý và phân tích các dữ liệu có liên quan

So sánh và đánh giá các đữ liệu với lý thuyết

Đề xuất và xây dựng chiến lược marketing cho thương hiệu Omron

II NGAY GIAO NHIEM VU: 30/05/2012

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/11/2012

Vv HO VA TEN CAN BO HUONG DAN: TS TRAN ANH DUNG

kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bắt cứ công trình nào khác

Tỏi xin cam đoan răng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn

và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

_—Ð

Ngô Đình Sơn Cước

LOI CAM ON

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành nhất đến:

> Quý thầy cô trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh đã

hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại

trường, đặc biệt là TS Trần Anh Dũng là người đã trực tiếp hướng dẫn cho tôi

hoàn thành luận văn này

> Ban lãnh đạo Văn phòng Đại điện Omron và các anh chị trong văn phòng đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không thể tránh được sự sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của quý thầy cô và ý kiến đóng góp của các bạn,

Xin chan thanh cảm ơn!

Học viên thực hiện luận văn

a Ngé Dinh Son Cudc

các chiến lược kinh doanh làm đề tài nghiên cứu của mình

Chương l trình bày tóm tắt những lý thuyết cơ bản về chiến lược marketing phục vụ cho việc phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược marketing

cho thương hiệu Omron

Chương 2 phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh đoanh của thương hiệu Omron, xây dựng ma trận hình

ảnh cạnh tranh, từ đó xác định các cơ hôi, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của

Omron, đây là căn cứ để xây dựng ma trận SWOT hình thành nên các chiến lược

marketing cho Omron

Chương 3 xây dựng ma trận SWOT (cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu) để

có thể lựa chọn chiến lược marketing cho thương hiệu Omron giai đoạn 2012 — 2020

tại Việt Nam dựa trên các dự báo nhu cầu của thị trường, năng lực của bản thân, những định hướng và mục tiêu phát triển của Omron Bên cạnh đó tác giá cũng đưa ra các giải pháp cơ bản đề thực hiện chiến lược marketing cho thương hiệu Omron tại Việt Nam.

ABSTRACT

In the competitive environment and more complex risks today, the planning and construction of a sustainable development strategy is an essential requirement for the business enterprise Wishing to contribute to improving the competitiveness of the

Omron brand, the authors selected the theme: "Marketing Strategy for the brand Omron in Vietnam in period 2012 - 2020" is also a part of the business strategy as the research subjects

Chapter 1 presents a summary of the basic theory of marketing strategy for the analysis of the business environment and develop a marketing strategy for the brand

Chapter 3 Construction SWOT matrix (opportunities, threats, strengths,

weaknesses) to be able to choose a marketing strategy for the brand Omron 2020 based

on market demand forecasting, capacity of thebody, the orientation and development objectives of Omron Besides, the author also provides basic solutions to implement

marketing strategies for the Omron brand

002) 6207077 i

LOT CAM ON wicsssssscosssossssssssssssvscsscsessnsessssssssucsesssovsssseccanssenserssecsnecsssseessesnscesavecsssennseeses ii

DANH MUC CAC TU VIET TAT osscssssssccosscsnsccssvececsnnecevsecssvoesssnvescsnssessnscessnseneanoes x

DANH MUC CAC HINH VE c sesccsssessosssssovessosssssnssessonensonecnontesgenececsusecssseessevosessee xii

1 Cơ sở hình thành đề tài s<c-2ss22222<< 2A4 .4EEELHAHAnoordrirreeeirersirrdi 1

2 Mục tiêu nghiên cứu oo ocssscssesssnnYES0A1011000010300004420014242800080800008 2

3 Phương pháp nghiên cỨu 5< s << 2n HY184464446244446000000000150 2

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu -ss-csseccesoocecerESELeEELkekeirkie 3

5 Bố cục luận văn - s-s-ocosseczascCvstExeEL905032134 203411390739 6radetsseerreprosererseosse 3

CHUONG 1:

TONG QUAN VE CHIEN LUGC MARKETING

1.1 Téng quan vé marketing — Chiến lược ratrkeling eceeeeeeireree 4

1.1.1 Dinh nghia vé Marketing .scscsssscsssecsseeescessnseseecsseeessnneesessnneseeseseteeessannsetes 4 1.1.2 Khái niệm vé phan khite thi trrng cccccccsssssssscccecsssessececeeccnnsereeseeceneaneseeeeens 5

1.1.3 Khái niệm thị trường mục tiÊU -s s ch tttHrtrrrieerrerrreereriee 5

1.1.4 Chién luge Marketing định hướng thị trường - co series 7

1.1.4.1 Khái niệm 22222++t22222E+tEE2222227322tE2E21E Er.rrr.1111e.11111, xe 7

1.1.4.2 Sản phẩm và chiến lược sản phâm - 222cc 8 1.1.4.3 Chién Woe gid oo ccccssesssssssssessccsssecsssneccassssccessssssssesssssssnnsssesceusevecesanesesss 12

1.1.4.4 Chiến lược phan phi cccscccssssssessscssssssesccssssssescesssnseesscecssesnnsteeseeeseees 14

1.1.4.6 Chiến lược phát triển hình ảnh thương hiệu „ l6

1.2.1 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp - -. 5c55cccreeecee 19

1.2.1.1 Phân tích nguồn nhân lực 22 ©222 c2E2+vrvrrrrrrrrrrrrrrreccee 19

1.2.1.2 Phân tích hệ thông phân phối -55occcc cccrvrrrertrrrrrrrccee 20 1.2.1.3 Phân tích tài chính 2+ 222++22EE+zrEEE2EEErEEEErrrrrrrrrrrrrrrrrrerrrre 22 1.2.1.4 Phân tích công nghệ - c2 cctt tt 22

1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong — IFE -c-cccccccrrersrrree 23

Phân tích khách hàng - án HH HH HH HH Lư 29

Phân tích cầu trúc thị trường -‹ccccscc2vvvvvccerrerrrrerrrrrre 29

1.2.4.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh

1.2.4.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - cccsccccccccrccccree 31

1.2.4.5 Phân tích nhà cung Ap .csccccccssssesesssecsssecssssecssssecssssesssssccessssessasessesnsees 31 1.2.4.6 Phân tích sản phẩm thay thế - 2c t1 re 32

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài — EFE -ccccscerrrrccerrree 32

1.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -+ 222+vvccczrtEEEEEArvrrrtEErkrkvrrrdee 34

1.2.7 Ma trận điểm mạnh — điểm yếu — cơ hội — nguy cơ (8WOT) 35

1.2.8 Ma trận hoạch định chiến lược có định lượng — QSPM 38

TOM TAT CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2: PHAN TICH CAC YEU TO ANH HUONG DEN HOAT BONG MARKETING CUA THUONG HIEU OMRON TAI VIET NAM 2.1 Gidi thidu chung ve OMUON weccccccssssscssssssssesessesssssssssssssssessguscsessssessisecssicesssecssss 42 2.1.1 Tổng quan về công ty OMronie csssssssccssssetssccssssseseesscssnsssneesssssssnsnnueseessecensenee 42 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty mron - 42

2.1.1.2 Kết quả kinh doanh từ 2008 — 2012 của công ty Omron toàn cau

— 44

2.1.2 Giới thiệu về văn phòng đại diện của Omron tại Việt Nam 49

2.1.2.1 Tổng quan về văn phòng đại diện của Omron tại Việt Nam 49

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của văn phòng đại diện Omron tai Viét Nam

— 50

2.1.2.3 Phân tích các hoạt động kinh doanh của văn phong dai dién Omron tai M⁄ O8 0 -QỢỢd 51

2.2 Phân tích các yếu tổ ảnh hướng đến hoạt động marketing của Omron 53

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài - sen HH rrree

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Yeu t6 Kim t8 oo ceccccssccssssessssssesssssssscccssssseresssssesssssesssssssemeesssneeesesns 53 Yéu té chinh tri - ludt phap .ccssccccesssesssessesssssseessssssesessesseseesssseesseess 55

Yéu t6 van hoa — xd WGi ec ceecssssssseecccssesesssssessssessssessesssesssssecesseseess 56

2.2.1.2 Phan tích môi trường vi mô theo mô hình 5 tác lực của Michael

2.2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài — EEE

2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ

2.2.2.1 Phân tích nguồn nhân lực -25Sc22E+c2EEExetEErkkerrkeerrrkerree 73

2.2.2.2 Phân tích tình hình tài chính -.- 2 2222v.vxvetsttrrrrkrrrrriee 74

2.2.2.3 Phân tích công nghệ - 4à HH nàn HH càng 74

2.2.2.4 Phân tích hệ thống phân phối ccc5S2ccccveerrrrrrrrev 74 2.2.2.5 Hoạt động Marketing và phát triển thương hiệu 76 2.2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong — IFE -. c-s T7

9) 6y vo: ca 79

CHƯƠNG 3:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO THƯƠNG HIỆU OMRON

TẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

3.1 Äfục điêu và chiến lược của Omron giai đoạn 2012 — 2020 81

3.1.1 Tâm nhìn, sứ mệnh và cam kết của công ty Omron toàn cầu 81

3.1.1.1 Tầm nhìn co

3.1.1.2 Sứ mệnh của công ty

3.1.1.3 Cam kết của Ong ty eccssccsssssssccscssssusssscssssnsscsesssssnssceceesssneesceessaneescees 83

3.1.2 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty Omron toàn cầu giai đoạn

"P8 83

3.1.3 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Omron Việt Nam giai đoạn 2012 — 3.1.4 Định vị thương hiệu Omron tại thị trường Việt Nam 3.1.5 Thị trường mục tiÊu - HH ke 3.2 Xây dựng chiến lược Marketing cho thương hiệu Omron tại Việt Nam giai đoạn “70277 89

3.2.1 Chiến lược về sản phẩm 2222-22 t1 89

khá» a g n .ẽ ẽ.ẽ 90

3.2.3 Chiến lược về hệ thống phân phối coocccccrrrrrrriesrrrrrrrrer 92 3.2.4 Chiến lược truyền thông Chidu thi .e.cccescssseseesssssesscssssessessesesesssseesssnnseeee 94 3.2.5 Chiến lược về nhân sự -cc 22H11 HE 13222121120112.1111e ecrrrg 97 3.2.6 Chiến lược xây dựng hình ảnh thương hiệu Omron trên thị trường 98

3.2.6.1 Định vị hình ảnh thương hiệu Omron - -<2222zvscrrte 98 3.2.6.2 Xây dựng hệ thống nhận diện hình ảnh thương hiệu Omron 99

3.2.7 Chiến lược xây dựng marketing quan hệ (marketing relationship) 100

3.2.7.1 Đối với khách hàng - sex 2.1211.111 11.1 100 kh» zin a6 (-.THBH , 101

¡0 6yvye.(0(0) ca ẽ 102

„000/9 0e:0 cm 103

TAI LIEU THAM KHAO 0.00.00 mm 105

Hiệp định đối tác kinh tế song phương

Hỗ trợ phát triển chính thức

Điệm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

(Internal Factor Evaluation Matrix)

Ma trận hoạch định chiến lược có định lượng

(Quantitative Strategic Planning Matrix)

Nghiên cứu & Phát triển

Số điểm hấp dẫn

Tổng số điểm hấp dẫn

DANH MUC CAC BANG

Bảng 2.1 Ma trận điểm mạnh — điểm yếu — cơ hội — nguy co cha Omron tai Việt Nam

CÀ p ÔỎ 63 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Omron tại Việt Nam — EEE 69

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Omron tại Việt Nam .-. - 71

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong của Omron tại Việt Nam — IFE 77

DANH MUC CAC HINH VE

Hinh 1.1 Ma tran danh giá các yếu tố bên trong — IEE - :cccccrccvreecrre 24

Hinh 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980) - cv 26

Hình 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài — EEE -ccccccrvereee 34 Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh . : + 222222+t222211212111 211112 35

Hình 1.5 Ma trận điểm mạnh — điêm yếu — cơ hội — nguy cơ (SWOT) 36

Hình 1.6 Ma trận hoạch định chiến lược có định lượng - QSPM 39

Hình 2.1 Doanh số của Omron từ 2008 — 2012 222 22Lcrr E.rriiree 44 Hình 2.2 Lợi nhuận trước thuế của Omron từ 2008 — 2012 -522csvcecserre 45

Hình 2.3 Tổng tài sản của Omron từ 2008 — 2012 cccc.cccccecerrrerrrrrrrrrree 46

Hình 2.4 Sơ đồ tổ chức của công ty mẹ, -c2ccL TH HH2111021111101111 111 47

Hình 2.5 Sơ đỗ tổ chức văn phòng ở các nước khác -e+ccccrkrrrrrrrret 48

Hình 2.6 Doanh số của Omron tại thị trường Việt Nam từ 2008 — 2012 5]

Hinh 2.7 Chỉ phí hoạt động của văn phòng đại diện Omron tại Việt Nam 52

Hình 2.8 Cơ cầu khách hàng của Omron tại Việt Nam .c-ccccccccccvrcee 5 Hình 3.1 Giá trị cốt lõi của công ty Omron - cccc2vvvccceitrtttrLerirrrrirrtee 81

Hình 3.2 Chỉ tiêu kinh doanh của Omron giai đoạn 2012 — 2020 85

Hiện nay tại Việt Nam thì xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và khu

vực đã và đang diễn ra hết sức mạnh mẽ và khốc liệt Bên cạnh đó cùng với sự phát

triển của khoa học kỹ thuật và sự mở cửa thị trường thi trong các lĩnh vực Công nghiệp sự cạnh tranh quyết liệt giữa các thương hiệu của nước ngoài diễn ra vô

cùng gay gặt

Trong sự cạnh tranh quyết liệt đó thì khách hàng luôn là yếu tố quyết định sự tồn

tại và thành công của một thương hiệu nào đó trên thị trường Thương hiệu nào

giành được mỗi quan tâm và lòng trung thành của khách hàng thì thương hiệu đó sẽ

tồn tại và phát triển bền vững

Vì vậy việc thực hiện các hoạt động marketing cũng như là có chiến lược marketing

cụ thê và hoàn thiện thì sẽ luôn thu hút được sự quan tâm của khách hàng mới, củng

có khách hàng hiện tại đã và đang trở thành một công cụ kinh doanh hữu hiệu mang

lại hiệu quả kinh tế cao

Thị trường Việt Nam hiện nay được xem như là một thị trường vô cùng tiềm năng

với những ưu thể vô cùng to lớn như là: chỉ phí nhân công rẻ, ít khi bị ảnh hưởng

nặng nề bởi thiên tai, vì vậy các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới đã và đang đầu

tư rất nhiều vào đây dẫn đến sự cạnh tranh vô cùng gay gắt Sau khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ năm 1996 cho đến nay thì Omron cũng đã có những hoạt động marketing quảng bá thương hiệu của mình đến với khách hàng và các hoạt động marketing luôn được các nhà quản trị của công ty quan tâm Tuy nhiên trong

giai đoạn hiện nay thì hiệu quả mang lại của các hoạt động này chưa tương xứng

với tiêm năng hiện cỏ

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Marketing cho

thương hiệu Omron tai Viét Nam giai đoạn 2012 đến 2020”

Tìm hiểu về thị trường Tự động hóa tại Việt Nam: thực trạng, cách chọn

thương hiệu

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của thương hiệu

Omron tại thị trường Việt Nam

Đề xuất các chiến lược Marketing cho thương hiệu Omron giai đoạn 2012 —

2020

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập

quy trình xây dựng chiến lược theo mô hình chiến lược toàn điện, nhận diện

các yếu tố một cách có hệ thống và lập bảng phân tích

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong việc đánh giá môi

trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tổ trong ma trận Phương pháp thống kê, so sánh áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số

liệu, kết quả điều tra của việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường

bên trong và các đối thủ cạnh tranh

Phương pháp phân tích ma trận được sử dụng để phân tích các ma trận yếu tố

bên ngoải, ma trận các yếu tế bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận

điểm mạnh — điểm yếu, cơ hội — nguy cơ

Phương pháp chuyên gia trong việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt

động marketing của Omron và mức độ quan trọng của các yếu tố Nhóm

chuyên gia bao gồm hai nhóm chính:

e Nhóm thứ hai là các giám đốc kinh doanh của các Dai lý phân phối

thiết bị Omron và của đối thủ cạnh tranh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-_ Đối tượng nghiên cứu là chiến lược marketing cho thương hiệu Omron tại

Việt Nam giai đoạn 2012 — 2020

- Pham vi nghiên cứu là các yếu tổ ảnh hưởng đến hoạt động marketing của

thương hiệu Omron tại Việt Nam

-_ Số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố và điển phân loại của các yếu tố

5 Bồ cục luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

-_ Chương l: Giới thiệu sơ lược về marketing Chiến lược marketing

- Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của

thương hiệu Omron tại Việt Nam

- _ Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing cho thương hiệu Omron giai đoạn

2012 — 2020

Ngoài ra còn có các phần mở đầu, kết luận, đanh mục tài liệu tham khảo, phụ lục.

1.1 Tổng quan về marketing - Chiến lược marketing

LLL Định nghĩa về marketing

Có nhiều định nghĩa về marketing, tuỳ theo từng quan điểm, góc độ nhìn nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì không

thay đỗi, tựu chung lại ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau:

- _ Khái niệm của Viện nghiên cứu Marketing Anh

“Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng

cudi cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến"

Khái niệm này liên quan đến bản chất của marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu đùng các hoạt động trong quá trình kinh đoanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty Tức là nó

mang triết lý của marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất

trên cơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu

- _ Khái niệm của hiệp hội Marketing Mỹ

“Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến

mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tô chức”

Khái niệm nảy mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh

Qua đây ta thấy nhiệm vụ của marketing là cung cấp cho khách hàng những hàng

hoá và dịch vụ mà họ cần Các hoạt động của marketing như việc lập kế hoạch

mình

- _ Khái niệm marketing cua Philip Kotler:

"Marketing là hoạt động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng thông qua quá trình trao đỗi”

Định nghĩa này bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh như là một

bộ phận của marketing Hoạt động marketing diễn ra trong tất cả các lĩnh vực trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu với các hoạt động cụ thể trong thực tiễn kinh doanh

1.12 Khái niệm về phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là quá trình phân chia một thị trường có tính khác biệt

cao thành ra nhiều khúc nhỏ mà trong từng khúc, hành vi thái độ tiêu dùng về một loại sản phẩm nào đó có tính đồng nhất cao

Một số biến dé phân khúc thị trường tiêu dùng: theo địa lý, theo nhân khẩu

(tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, v.v ), theo hành ví (mức

độ sử dụng, thái độ đối với sản phẩm, mức độ trung thành, .)

1.1.3 Khái niệm thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu là thị trường mà doanh nghiệp xác định và tập trung mọi nỗ lực

để đáp ứng nhu cầu cho thị trường đó

Sau khi đã phân khúc thị trường làm bộc lộ ra những cơ hội của các khúc thị trường

đang xuất hiện trước mặt của doanh nghiệp, việc cần làm tiếp theo là phải đánh giá

các khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị trường nào làm mục tiêu Để đánh giá và lựa chọn các khúc thị

Mục tiêu và nguồn lực của công ty: ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng trưởng và hắp dẫn về cơ cấu thì doanh nghiệp vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguễn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị trường đó

Một số khúc thị trường hấp dẫn có thế vẫn bị loại bỏ bởi vì nó không phủ

hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp Ngay cả khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cũng cần phải xem xét có

đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường

đó hay không Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay

nhiều năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo ra được những khả

năng cần thiết, song cho dù doanh nghiệp có đủ những năng lực cần thiết thì

nó vẫn phải phát triển một số ưu thế nỗi trội hơn Doanh nghiệp chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn

Kohli & Jaworski (1990) quan niệm rằng định hướng thị trường là thuật ngữ chỉ sự

triển khai ứng dụng của tư tưởng tiếp thị Họ định nghĩa rằng định hướng thị trường

là quá trình tạo ra thông tin thị trường có liên quan đến nhu cầu biện tai và tương lai cua khách hàng, sự tổng hợp và phổ biến các thông tin đó đến các đơn vị chức năng,

hoạch định và triển khai có sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng trong

doanh nghiệp để ứng phó với các cơ hội thị trường Như vậy định hướng thị trường

bao gồm:

- _ Tạo lập thông tin: thu thập và tổng hợp các thông tin thị trường có liên quan

đến như cầu và thị hiểu của khách hàng ở hiện tại và tương lai

- _ Phổ biến thong tin: chia sẻ và phổ biến các thông tin đó liên quan đến mọi bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Việc phổ biến này sẽ cung cấp thông tin cho mọi người, đồng thời cho thấy nỗ lực phối hợp giữa các phòng ban trong

Mặc dù định nghĩa theo văn hóa nhưng hai tác giả này cụ thể hóa nội dung của định

hướng thị trường bao gồm ba thành phần hành vi:

- _ Định hướng khách hàng: hiểu rõ về khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm

năng của doanh nghiệp

- _ Định hướng cạnh tranh: hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm tảng.

Đây là biến số quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược Marketing- mix Thực hiện tốt chính sách này góp phần tao uy tin và khả năng canh tranh giành khách hàng cho công ty Chính sách sản phẩm được thực hiện thông qua các quyết định sau:

Quyết định về chúng loại và danh mục hàng hoá

Quyết định về chất lượng sản phẩm

Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẩm

Quyết định về dịch vụ khách hàng

e_ Quyết định về chủng loại và đanh mục hàng hoá

+ Quyết định về chúng loại hàng hóa

“Chung loại hàng hoá là một nhóm hàng hoá có liên quan chặt chẽ với nhau do

giống nhau về chức năng hay do bán chung cho một nhóm khách hàng, hay thông

qua các kiểu tổ chức thương mại, hay trong khuôn khể cùng một đãy giá”

Thường thì mỗi doanh nghiệp có cách thức lựa chọn chủng loại sản phẩm hàng hoá khác nhau Những lựa chọn đều phụ thuộc vào mục đích mà doanh nghiệp

theo đuổi

Công ty theo đuổi mục tiêu cung cấp một chủng loại sản phẩm đầy đủ hay

phần đâu để chiếm lĩnh phần lớn thị trường hoặc mở rộng thị trường thì thường có

chủng loại sản phẩm rộng Để làm được như vậy, công ty phải dt ra van đề là mở rộng và duy trì bề rộng của chúng loại sản phẩm bằng cách nào? Giải quyết van dé nảy công ty có hai hướng lựa chọn:

Hai là, bố sung chủng loại sản phẩm Có nghĩa là công ty cố gắng đưa thêm

những mặt hàng mới vào chủng loại sản phẩm sẵn có

+ Quyết định về danh mục hàng hoá

“Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả các nhóm chủng loại sản phẩm và các

đơn vị sản phẩm do một nhà cung cấp cụ thể đem chào bán cho người mua”

Danh mục sản phẩm của một công ty sẽ có chiều rộng, chiều dài, chiều sâu, mức độ phong phú và hài hoà nhất định phụ thuộc vào mục đích mà công ty theo đuổi Chiều rộng danh mục sản phẩm thẻ hiện công ty có bao nhiêu nhóm chúng loại sản phẩm khác nhau do công ty sản xuất Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng

số mặt hàng trong danh mục sản phẩm Chiều sâu của danh mục sản phẩm thể hiện

tông số các sản phẩm cụ thể được chào bán trong từng mặt hàng riêng của nhóm

chủng loại sân phẩm Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm phản ánh mức độ gần gũi của hàng hoá thuộc các nhóm chung loại khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, những yêu cầu về tổ chức sán xuất, các kênh phân phối hay một

tiêu chuân nào đó

Các thông số đặc trưng trên cho danh mục sản phẩm mở ra cho công ty các

chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm:

- _ Mớrộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung sân phẩm mới

-_ Kéo dài từng loại sản phẩm làm tăng chiều dài đanh mục

- _ Bồ sung các phương án sản phẩm cho từng loại sản phẩm và làm tăng chiều

sâu của danh mục sản phẩm

-_ Tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tuỷ thuộc công ty có ý muốn tăng

uy tín vững chắc trên một lĩnh vực hay trên nhiều lĩnh vực

e Quyết định về nhãn hiệu và bao bì sản phẫm

Khi hoạch định chiến lược marketing cho từng loại sản phẩm, doanh nghiệp phải quyết định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm Việc gắn nhãn hiệu là một chủ đề quan trọng trong chiến lược sản phẩm

Nhãn hiệu về cơ bản là một sự hứa hẹn của người bán đảm bảo cung cấp cho

người mua một tập hợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ Các quyết

định có liên quan đến nhãn hiệu thường là:

(1) Có gắn nhãn hiệu cho sản phẩm của mình hay không?

(2) Ai là chủ nhãn hiệu sản phẩm?

(3) Tương ứng với nhãn hiệu đã chọn chất lượng sản phẩm có những đặc trưng gì?

(4) Đặt tên cho nhãn hiệu như thế nào?

(5) Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?

(6) Sử dụng một hay nhiều nhãn hiệu cho các sản phẩm có những đặc tính khác

nhau của cùng một mặt hàng?

Những quyết định về nhãn hiệu là những quyết định quan trọng trong chiến

lược sản phẩm bởi vì nhãn hiệu được coi như là tài sản lâu bền quan trọng của một

công ty Việc quản lý nhãn hiệu cũng được coi như là một công cụ marketing chủ yêu trong chiến lược sản phẩm

© - Quyết định về chất hrợng sản phẫm

“Chất lượng sản phẩm là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm

hay dịch vụ đem lại cho nó khả năng thỏa mãn những nhu cầu được nói ra hay được hiệu ngâm"

Giữa chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sự thỏa mãn của khách hàng và khả

năng sinh lời của công ty có một mối liên hệ mật thiết Mức chất lượng càng cao thì

mức độ thoả mãn của khách hàng cũng càng cao, trong khi đó có thê tính giá cao

hơn

Chất lượng sản phẩm là thuộc tính đầu tiên và quan trọng nhất mà khách

hàng chú ý đến trong khi lựa chọn người cung ứng sản phẩm cho mình Chất lượng sản phẩm của công ty được thé hiện thông qua các thông số sau:

(1 Độ bên của sản phẩm: Nó bao gồm các yếu tô như tuổi thọ của sản phẩm, khả

năng chịu đựng của các điều kiện tự nhiên, mức độ quá tải hàng sản xuất

(2) Hệ số an toàn: khả năng đảm bảo an toàn trong sản XxuẤt, trong sử dụng

(3) Đảm bảo thiết kế kỹ thuật: các sản phẩm được sản xuất phải đảm bảo được đúng các thiết kế kỹ thuật, các thông số kỹ thuật

(4) Khả năng thích ứng: sản phẩm dé str dung, dé sửa chữa, dễ thay thé, bảo

dưỡng

Để đánh giá được chất lượng sản phẩm thông thường các kỹ sư thường dùng phương pháp đánh giá và cho điểm, xếp loại để đánh giá sản phẩm của mình

Như vậy, dé đảm bảo cho chất lượng sản phẩm cao đòi hôi công ty phải chú

ý đến cả thiết kế kỹ thuật và chất lượng của quá trình chế tạo sản phẩm Việc sản

xuất ra sản phẩm có chất lượng cao sẽ đảm bảo cho công ty thu hút được nhiều

khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

e Dich vu sau ban hang

Đây cũng là công cụ quan trọng để tăng lợi thế cạnh tranh của công ty

Dịch vụ bán hàng được thực hiện tốt sẽ làm tăng lợi ích nhận được của khách

hàng và làm tăng sự hài lòng Nó là công cụ đắc lực trong việc tạo ra sự khác biệt

cho sản phẩm Đối với những sản phẩm có tính chất tổng hợp về kỹ thuật, về kinh tế

và nó mang tính chất cá biệt, do vậy nó cần phải có các dịch vụ khách hàng, bao

gồm:

-_ Thời gian giao hàng:

Các sản phẩm của công ty phải đảm bảo giao hàng đúng thời hạn quy định của khách hàng trong hợp đồng Giao hàng đúng thời hạn đảm bảo chỉ phí thấp, góp

phần làm giảm giá thành, tăng lợi nhuận cho công ty

Ngoài ra công ty còn phải quan tâm đến các vấn đề khác vẻ dịch vụ của khách hàng như:

Mua bảo hiểm cho khách hàng

- _ Sửa chữa và bảo hành sản phẩm

- _ Kiểm tra định kỳ

- _ Chuyên giao kỹ thuật sử dụng

- Dich vu van chuyền “

1.1.4.3 Chiến lược giá

Giá cả là yếu tố trực tiếp trong Marketing- mix tạo ra thu nhập và là một

trong những yếu tố linh hoạt nhất của Marketing- mix, nó có thể thay đổi nhanh chóng, không giống như các tính chất của sân phẩm và những cam kết của kênh,

đẳng thời việc định giá và cạnh tranh giá là những vấn đẻ nỗi trội được đặt ra cho

những người làm marketing

Chiến lược định giá phụ thuộc vào mục tiêu marketing của công ty Khi xác định giá cho sản phẩm, công ty cần xem xét các bước của quá trình định giá như

Sau:

Thứ nhất, công ty lựa chọn được mục tiêu marketing của mình thông qua

định giá, đó la: chi phi, lợi nhuận, tăng tối đa thu nhập trước mắt, tăng mức tiêu thụ,

tăng việc giành phần “ngon” của thị trường hay đành vị trí đẫn đầu về mặt chất lượng sản phẩm

Thứ hai, công ty xác định, ước lượng quy mô câu và độ co dãn của câu đề có căn cứ định giá cho thích hợp

Thứ ba, công ty ước tính giá thành và đây là mức giá sàn của sản phẩm

Thứ tư, tìm hiểu giá của đối thủ cạnh tranh để làm cơ sở xác định vị trí cho

giá của mình

Thứ năm, lựa chọn phương pháp định giá, nó bao gồm các phương pháp:

Định giá theo phụ giá, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng, định giá theo giá trị, định giá theo giá cả hiện hành, định

giá đấu thầu

Thứ sáu, công ty lựa chọn giá cuối cùng của mình, phối hợp với các yếu tố khác của Marketing- mix

Do vấn đề cạnh tranh và sự thay đổi của thị trường kéo theo công ty phải

thay đổi, điều chỉnh giá cho thích hợp, có thể có các chiến lược điều chỉnh sau:

Định giá theo nguyên tắc địa lý, chiết giá và bớt giá, định giá khuyến mãi,

định giá phân biệt và định giá cho danh mục sản phẩm.

Khi thực hiện việc thay đổi, điều chỉnh giá công ty cần phải xem xét thận

trọng những phản ứng của thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

1.1.4.4 Chiến lược phân phối

Phân phối cũng là một công cụ then chốt trong Marketing- mỉx, nó bao gồm những hoạt động khác nhau mà công ty tiễn hành nhằm đưa sản phẩm đến những nơi khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng

Hầu hết những người sân xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua những người trung gian marketing Do vậy, nhà sản xuất sẽ phải

quan hệ, liên kết với một số tổ chức, lực lượng bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu

phân phối của mình

Những quyết định quan trọng nhất trong chính sách phân phối là các quyết

định về kênh marketing Kênh marketing được tạo ra như một đòng chảy có hệ

thống được đặc trưng bởi số các cấp của kênh bao gồm người sản xuất, các trung gian và người tiêu dùng Kênh marketing thực hiện việc chuyển sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng, vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian

và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ với người sử đụng chúng Các quyết

định cơ bản về kênh phân phối bao gồm:

- _ Quyết định về thiết kế kênh

- Quyét định về quản lý kênh

Với chiến lược mở rộng thị trường thì một hệ thống phân phối rộng rãi, bao gồm các cấp trung gian, kết hợp phân phối trực tiếp trên phạm vi lớn sẽ đem lại hiệu

quả cho chính sách phân phối của công ty

1.1.4.5 Chiến lược marketing truyền thông

Đây cũng là một trong bốn công cụ chủ yếu của Marketing- mix và nó trở nên ngày càng có hiệu quả và quan trọng mà công ty có thể sử dụng để tác động vào

thị trường mục tiêu Bản chất của các hoạt động xúc tiễn chính là truyền tin về sản

phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua hàng

Chính sách xúc tiễn hỗn hợp bao gồm 5 công cụ chủ yếu là:

- Quảng cáo: Bao gồm bất kỳ hình thức nào được giới thiệu một cách gián tiếp và để cao những ý tưởng, sản phẩm hoặc dịch vụ được thực hiện theo

yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán các chỉ phí

- Marketing true tiép: Str dung thư, điện thoại và những công cụ liên lạc gián

tiếp khác để thông tin cho những khách hàng hiện có và khách hàng triển

vọng hay yêu cầu họ có phản ứng đáp lại

- Kích thích tiêu thụ: Là những hình thức thưởng trong thời gian ngắn để khuyến khích dùng thử hay mua một sản phẩm hay dịch vụ

- _ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Là các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm để cao hay bảo vệ hình ảnh của công ty hay những sản phẩm

cụ thê của nó

- Bán hàng trực tiếp: Là sự giới thiệu trực tiếp bằng miệng về sản phẩm và dịch vụ của công ty thông qua cuộc đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng

tiềm năng nhằm mục đích bán hàng

Mỗi công cụ xúc tiến hỗn hợp đều có những đặc điểm riêng và chỉ phí của

nó, do vậy khi lựa chọn các công cụ và phối hợp các công cụ trong chính sách xúc

tiễn hỗn hợp, người làm marketing phải nắm được những đặc điểm riêng của mỗi

công cụ khi lựa chọn cũng như phải xét tới các yếu tổ ảnh hưởng tới cơ cầu công cụ xúc tiễn hỗn hợp như: kiểu thị trường sản phẩm, chiến lược đây và kéo, giai đoạn

sẵn sàng của người mua, giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

Thực hiện nội dung của các hình thức trên thì công ty cần chú ý đến các vẫn

đẻ sau:

-_ Xác định ai là khách hàng của công ty?

-_ Hinh thức nào là phù hợp nhất?

- _ Nội dung cần nhẫn mạnh điểm gì ở sản phâm?

- _ Thời gian và tần xuất sử dụng hình thức này?

1.1.4.6 Chiến lược phát triển hình ảnh thương hiệu

Một chiến lược phát triển hình ảnh thương hiệu cho một tập đoàn về cơ bản bao

gồm các vấn đề như sau:

- _ Chiến lược cơ cấu thương hiệu và sản phẩm trong tập đoàn

-_ Các giải pháp định vị chiến lược

- Quy chế thương hiệu tập đoàn

- _ Chiến lược cơ cấu gắn nhãn

- _ Thương hiệu đồng hành

e _ Chiến lược cơ cầu thương hiệu và sân phẩm

Chiến lược cơ cấu là phần chiến lược rất cơ bản và mang tính bắt buộc Nhiều tập

đoàn phát triển mở rộng doanh nghiệp và mở rộng ngành hàng một cách cảm tinh

và thiểu tư duy thương hiệu, từ đó dẫn đến mắt phương hướng và thiếu tính tối ưu,

đầu tư va chi phí đàn trải Một cơ cầu chiến lược rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp chủ

động trong phát triển kinh đoanh và ứng phó tốt với các diễn biến cạnh tranh, biết

đâu là trọng tâm kinh đoanh trong từng thời điểm, xác định được một tỷ trọng cao

có phát triển bên vững, đầu tư đúng hướng cho thương hiệu và kể cả cho R&D nhờ

sự dẫn dắt của chiến lược thương hiệu và marketing Một cơ cấu đa sản phẩm hợp

lý còn giúp doanh nghiệp tập đoàn bao phủ thị trường, chỉnh phục nhiều phân khúc khác nhau

©_ Các giải pháp định vị chiến lược

Định vị chiến lược mang tính khái quát hơn so với định vị hình ảnh Đối với mô hình tổng công ty hay tập đoàn thì định vị chiến lược luôn cần thiết và mang tính

bắt buộc, bởi vì các giải pháp định vị chiến lược thương hiệu giúp định hướng đúng

chiến lược kinh đoanh và chiến lược cạnh tranh và phát triển bền vững Hơn nữa

một chiến lược thương hiệu luôn có khả năng chỉnh phục thị trường quốc tế mà không bị giới hạn bởi các rào cản thương mại so với các chiến lược sân phẩm đơn

thuần Các hệ thống nhận diện thương hiệu được thiết lập một cách chuyên nghiệp

là cơ sở vững chắc cho chiến lược thương hiệu thành công Thương hiệu là một

trong những lợi thế cạnh tranh vượt khỏi rào cản thương mại trong một môi trường pháp lý toàn cầu hóa lành mạnh

e _ Quy chế thương hiệu tập đoàn

Thương hiệu tập đoàn là một hệ thống phức tạp về phạm vi, số lượng, chiến lược và

mối quan hệ cơ cấu Quy chế thương hiệu tập đoàn là một dạng văn bản pháp quy

tối cao có giá trị trong toàn hệ thống tập đoàn và chỉ phối hành vi chiến lược của tất

cả các đơn vị thành viên

Quy chế thương hiệu tập đoàn là nội dung khái quát và kết hợp giữa chiến lược

thương hiệu, chiến lược marketing tập đoàn và hệ thống pháp lý liên quan đến

thương hiệu nói chung và cơ cầu thương hiệu tập đoàn nói riêng và những quy định

chỉ tiết trong hệ thống nhận diện thương hiệu Một quy chế thương hiệu tập đoàn

được thiết kế và soạn thảo tốt sẽ gia tăng hiệu quả quản trị chiến lược cho doanh

nghiệp, tao ra sự khác biệt rất lớn so với các đối thủ còn lại nếu không có sự áp

dụng chiến lược tiếp thị thương hiệu ở mức độ cao

Nội dung quan trọng trong một quy chế thương hiệu tập đoàn phải bao gồm: (a) xác lập vị thế và định vị chiến lược cho thương hiệu chính (master brand) và các thương hiệu thành viên: (b) cơ cấu thương hiệu, tên thương hiệu công ty; (c) co cấu thương

hiệu sản phẩm; (d) quy định pháp lý của mỗi thương hiệu (trade-mark, copyright); (e) cơ chế mở rộng thương hiệu cho mỗi thương hiệu (master và main brand); (f)

quyền lợi, quyền hạn và nghĩa vụ của tập đoàn đối với thương hiệu tập đoàn và

thương hiệu sản phẩm; (g) quyên lợi và nghĩa vụ của các đơn vị trực thuộc và đơn

vị thành viên trong tập đoàn đối với các thương hiệu do tập đoàn trực tiếp sở hữu

hoặc ủy quyển cho các công ty con xác lập và sở hữu; (h) quy chế nhượng quyền thương hiệu; (8) quy chế đóng góp kinh phí xây dựng thương hiệu; (9) quy chế bảo

vệ thương hiệu và (10) kỷ luật thương hiệu (brand discipline) hay nội quy thực hành

va quan trị bản sắc thương hiệu (brand equity) đối với từng thành viên, cá nhân,

nhóm thành viên hay cá nhân trong tập đoàn

e _ Chiến lược gắn nhãn trong cơ cấu tên thương hiệu

Có khá nhiều các mô thức gắn nhãn khác nhau có thể áp dụng trong một cơ cấu

thương hiệu tập đoàn Tổng cộng có đến gần 10 mô thức gắn nhãn khác nhau có thể

áp dụng trong cơ câu gắn nhãn thương hiệu tập đoàn Có thể đơn cử các mô thức

như (a) main brand — sub brand, (b) mé thitc master hay umbralla brand, (c) mé thức găn nhãn bảo chimg tirc endorsement branding, (d) mé thitc niché branding, (e)

mô thức parity branding, tức là mô thức cặp thuong hiéu song tring, (f) mé thuc thương hiệu chứng nhận (certificating brand), (ø) mô thức thương hiệu chủ để (thematic brand), (h) mé thức sứ giả thương hiệu (ammbassador branding)

Tuy vậy vấn đề khó lại nằm ở chỗ chúng ta phải biết cách phối hợp một cách khéo

léo các mô thức này lại với nhau, đồng thời quan trọng hơn là chuyên tải mô thức sang mô hình thiết kế trọng thực tiễn theo những ngôn ngữ giao tiếp của thương hiệu như là brand phonetic (ngôn ngữ giao tiếp thông thường) và brand semiotics

(ngôn ngữ của ký hiệu, màu sắc và biểu tượng).

e© Thương hiệu chủ đề đồng hành

Bên cạnh hệ thống thương hiệu công ty (corporate brand) và các thương hiệu sản phẩm (produet brands) có thể xây đựng các thương hiệu truyền thông (hay thương hiệu hình tượng, thương hiệu chủ để) các thương hiệu này sẽ góp phầm làm phong phú hình ảnh và tính cách cho thương hiệu tập đoàn (the master brand)

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược marketing

1.2.1 Phân tích cdc yéu té bên trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích nguồn nhân lực

Trong những nên kinh tế đang phát triển, trong đó có Việt Nam đang gặp nhiều

thách thức về phát triển và quản trị nguồn nhân lực Để nhận biết được những thách

thức đó và hoạch định một chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong

những yếu tố hàng đầu đối với doanh nghiệp để tăng trưởng quy mô và nâng sức

cạnh tranh

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn quan niệm con người chỉ là một yếu tô tham

gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh Việc quản trị nguồn nhân lực đơn thuần chỉ

là thuê mướn và sau đó là “cai quản” Quan niệm đó dẫn đến doanh nghiệp không

có nhu cầu đào tạo dé phát triển nguồn lực của mình, xem đào tạo là thêm gánh nặng chỉ phí cho doanh nghiệp, thay vào đó chỉ cần sa thải nhân viên không đáp

ứng yêu cầu và tuyển người mới Mặt khác thực tế có nhiều khó khăn trong việc

phát triển nguồn nhân lực do quy mô doanh nghiệp Ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh thu thường không cao, cơ sở vật chất cũ kỹ, chế độ tiền lương thấp

cũng là nguyên nhân dẫn đến không thu hút được nguồn lao động có chất lượng tốt

Trái lại, theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước, người lao

động được xem là tài sản của doanh nghiệp Vì thế, đào tạo và tái đào tạo được các doanh nghiệp coi là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chỉ phí Thông

qua đào tạo, người lao động được nâng cao kỹ năng, sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp Do không chú trọng yếu tố này, các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường xảy ra khủng hoảng về nguồn nhân lực khi quy

mô của họ tăng lên

Vấn đề quan trọng là giám đốc doanh nghiệp cần có tầm nhìn đài hạn về doanh

nghiệp của mình Còn sau đó, tùy năng lực, quy mô của doanh nghiệp mà xây dựng

một lộ trình thực hiện phù hợp Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đó tiễn

hành tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng cao; đầu tư lại trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lương bổng có tính cạnh tranh so với

doanh nghiệp khác, nhằm tạo môi trường hoàn toàn thuận lợi để người lao động giỏi

có thể gắn bó với doanh nghiệp và phát huy được hết năng lực của minh

1.2.1.2 — Phân tích hệ thông phân phối

Vấn để tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản

phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây

chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày

nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dang bi sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự

giảm sút hoặc bị mắt khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến

sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mắt tác dụng trong dài hạn Vì vay, dé hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kẻ cả lớn lẫn

nhỏ đều đang đồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa

vào đề trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các

kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phái làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào

mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênh Marketing, những khả năng

này mới được thực hiện Có ba vẫn dé lớn trong nên kinh tế tác động trực tiếp tới hệ

thống phân phối của doanh nghiệp Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa đạng Quá trình làm

phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên

quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề

thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào

những thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt

những vấn dé nay trong hệ thống phân phối của mình

Phân phối là một trong 4 yếu tế trong mô hình chiến lược Marketing-Mix

Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh

Marketing Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thê điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi

trường không thê điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế -

văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiến các mục tiêu tiém năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp

các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị

trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài

(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược

khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của doanh nghiệp Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh

và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing -

Mix

Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp đánh giá

vị thế cạnh tranh tốt nhất cho một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là cơ sở đưa

đến các quyết định đầu tư của các nhà đầu tư Các chỉ số tài chính này một mặt thể

hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của đoanh nghiệp đối với các đự án

đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu chùn bước, làm nản

lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập ngành kinh doanh

1.2.1.4 Phân tích công nghệ

Tình trang máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi đoanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng

của sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và

công nghệ tiên tiễn cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng

cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại không một doanh

nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu Ngày nay việc đầu tư

cho công nghệ đối với doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách dễ dàng, tuy

nhiên doanh nghiệp cần phải biết cân nhắc đầu tư và sử dụng công nghệ với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao

1.2.2 Ma tran danh gid cac yéu t6 bên trong — IFE

Để lượng hóa khi phân tích các yếu tố nội bộ, người ta đùng ma trận đánh giá các

yếu tế nội bộ (IFE) Ma trận IFE được xây dựng theo các bước sau:

Bước 1: lap một đanh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu,có ảnh

hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh

Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Với điểm 4 là rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là rất

Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm cao nhất

là 4 và nhỏ nhất là 1 Tổng số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng của doanh

nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu các yếu tổ nội bộ và số điểm cao hơn

2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

Các yếu tô bên Mức độ quan „ Số điểm quan

Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút các tiềm năng của các

chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế cần phân tích có thể là chính sách tỷ giá,

lãi suất, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính

tiền tệ, tốc độ tăng trưởng GDP, lỷ lệ lạm phát có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc

lựa chọn chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra của

một doanh nghiệp

123.2 Yếu tổ chính trị - luật pháp

Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện

hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các chỉnh phủ

khác Các yếu tế chính trị và luật pháp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh

nghiệp có thê tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ, bao gồm sự ôn định của hệ thống

chính trị, hệ thống pháp luật nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyển kinh đoanh hợp pháp, chính sách

đối ngoại và kinh tế đối ngoại của nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến

khích xuất khẩu, quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị Hơn nữa trong bối

cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh toàn cầu, việc dự báo chính xác tình hình chính

trị cũng như việc am hiểu luật pháp của các công ty sẽ là một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Một sự thay đổi trong nhóm yêu tế này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh để ra, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương

1.2.3.3 Yếu tổ vin héa—xé hi

Đây là những yếu tố mà sự thay đổi của chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết

các sản phẩm dịch vụ và người tiêu thụ Chính vì vậy, đoanh nghiệp cần quan tâm

đến các vẫn đề thuộc lĩnh vực này như tý lệ gia tăng doanh số, tuôi thọ, thói quen mua sắm, lối sống, phong tục tập quán

1.2.4 Phân tích môi trường vi mô theo mô bình năm tác lực của Michael

Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp cần phái tập trung vào phân tích môi trường

ngành dựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E Porter Việc phân

tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó đoanh nghiệp biết

minh nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh

tranh trong ngành Năm tác lực này không phải là yếu tô tĩnh mà ngược lại nó vận động liên tục cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định những yêu tổ thành công then chốt được xem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

CÁC DỐI THỦ

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980)

(Nguồn: Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh (2008))

Mô hình này đã thể hiện rõ nét những nhân tô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

nhu sau: