Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống
1
/ 11 trang
THÔNG TIN TÀI LIỆU
Thông tin cơ bản
Định dạng
Số trang
11
Dung lượng
655,97 KB
Nội dung
ĐỀ BÀI Hãy phân tích thực trạng hoạt động Đánhgiáthựccôngviệc tổ chức mà anh chị làm việc, sở nêu hạn chế đề xuất số giải pháp để khắc phục BÀI LÀM Công tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn doanh nghiệp biết đánhgiá hiệu làm việc nhân viên Đánhgiáthựccôngviệc sở cho hoạt động khác quản trị nhân tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, thù lao… hoạt động tăng cường hiệu quảnlý nhân Đối tượng đánhgiáthựccôngviệcĐánhgiáthựccôngviệcđánhgiá có hệthốngthức tình hình thựccôngviệc nhân viên quanhệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánhgiá Bởi vậy, đối tượng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ người lao động mà thựccôngviệc người lao động Mục đích đánhgiáthựccôngviệcĐánhgiáthựccôngviệc hoạt động quan trọng công tác quản trị nhân Việcđánhgiá giúp khẳng định lực, khả nhân viên Đây sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ thù lao hợp lý, đưa định quảnlý nhân cách công xác Đánhgiáthựccôngviệc nhằm mục đích sau: đánhgiáthựccôngviệc khứ nhằm nâng cao hiệu côngviệc tương lai, xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, đánhgiá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên, làm sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việccông nhận mức thành tích họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp thựcmục đích khác đánhgiáthựccông việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp Hệthốngđánhgiáthựccôngviệc Quá trình đánhgiáthựccôngviệc cần phải xây dựng hệthốngđánhgiáHệthống thường thiết lập yếu tố bản: Các tiêu chuẩn thựccông việc; Đo lường thựccông việc; Thông tin phản hồi kết đánhgiá Trong đó, tiêu chuẩn thựccôngviệchệthốngtiêu mặt số lượng, chất lượng, mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hoàn thành côngviệcTiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánhgiámức độ thựccôngviệc người lao động Đo lường thựccôngviệc trước hết việc xác định cần đo lường thựccôngviệc lao động, sau xem xét sử dụng tiêuthức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánhgiáthựccôngviệc cho phù hợp với chất côngviệcmục đích đánhgiá Kết đo lường thựccôngviệc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánhgiámức độ thựccôngviệc người lao động Thông tin phản hồi kết đánhgiá yếu tố thứ ba hệthốngđánh giá, thường thực vào cuối chu kỳ đánhgiáViệc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi thựcthông qua buổi nói chuyện, thảo luận người đánhgiá người đánhgiá Nội dung thảo luận thông báo cho người đánhgiá tình hình thựccôngviệc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hoàn thiện thựccôngviệcQuảnlýtheomụctiêu (Management by Objectvice - MBO) hệthốngquảnlý liên kết mụctiêu tổ chức với kết côngviệc cá nhân phát triển tổ chức với tham gia tất cấp bậc quảnlý Mô hình Drucker phát triển từ cuối năm 150 kỷ 20 tiếp tục phát triển nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi Quảnlýtheomụctiêu (Management by Objectives - MBO) Xuất phát từ thực tế nhà quảnlý bị "sa đà" nhiều vào chuỗi côngviệc hàng ngày mà quên mụctiêu họ MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia cấp bậc quảnlý vào trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả thực kế hoạch, thay có số lãnh đạo cấp cao làm việc Mọi thành viên không hiểu rõ mục tiêu, định hướng tổ chức mà nhận thức rõ vai trò trách nhiệm họ trình đạt mụctiêu tổ chức Quảnlýmụctiêu trình gồm bước: Thiết lập xem xét mụctiêu tổ chức; Thiết lập mụctiêu phận cá nhân Kiểm soát trình Đánhgiá hiệu Ghi nhận kết quả, thành tích đạt Ưu điểm hệthốngquảnlýtheomụctiêu * Đây phương pháp hỗ trợ nhà quảnlýviệc lập kế hoạch chiến lược thống xuyên suốt toàn tổ chức Từ đó, phát triển mối quanhệ gắn kết mụctiêucôngviệc nhân viên mụctiêucôngviệc cấp trên, cán hiểu giá trị đóng góp côngviệc làm vào mục đích chung tổ chức * Áp dụng MBO thay đổi quan niệm giá trị tiêu chuẩn quản lý, chuyển hệthốngđánhgiá hiệu côngviệc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang hệthốngđánhgiátheo kết côngviệc (performance based personnel) Cơ chế quảnlý khuyến khích cạnh tranh, từ tạo động lực cho nhân viên cam kết đóng góp nhiều * Cho phép xác lập thốngmục đích sử dụng xây dựng công cụ quảnlý mô tả côngviệc (job description), đánhgiá cán (performance appraisal) lập kế hoạch đào tạo, từ tăng cường sức mạnh tổng hợp * Sử dụng MBO cho phép cán quảnlý lãnh đạo tổ chức đánhgiá chất lượng côngviệc nhân viên dựa nhiệm vụ/mục tiêu giao Sự chênh lệch kết thực tế kết kỳ vọng với nguyên nhân khoảng chênh lệch sở để xác định mức độ ưu tiên chương trình đào tạo MBO hỗ trợ việc xây dựng mô tả côngviệcthống cấp độ khái niệm chung mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá số qui trình kỹ nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ phản hồi, qui trình đánhgiá cán bộ…, qua góp phần giảm bớt xung đột nhân tạo cho nhân viên cảm giác đối xử công Chu trình quản trị theomục tiêu: MBO Việt Nam Tính đến thời điểm này, Việt Nam gia nhập WTO dường doanh nghiệp Việt Nam, DN vừa nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu Rất doanh nghiệp Việt Nam áp dụng cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Hầu hết doanh nghiệp dừng lại việc phân tích kết hạn chế hoạt động kinh doanh hàng năm, đề mụctiêu cho năm sau Việc phân bổ mụctiêu đến phòng ban, nhân viên nhiều lúng túng bỡ ngỡ Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam trọng đến việc triển khai chiến lược doanh số lợi nhuận, chưa quan tâm đến việc nâng cao suất, giảm chi phí đầu vào tối đa hoá nguồn lực doanh nghiệp Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam trì MBT chủ yếu, dẫn đến suất thấp, lãng phí thời gian nguồn lực lao động cao Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mụctiêucông ty, mụctiêu phòng ban mụctiêu cá nhân Điều tạo sức ỳ tính thụ động cao doanh nghiệp không khai thác hết khả làm việc trí tuệ nhân viên Bên cạnh đó, số doanh nghiệp Việt Nam đánhgiá lực nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng côngviệc hiệu đạt nhân viên, từ không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việcmụctiêu chung doanh nghiệp Giới thiệu chung tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam): Rohde & SCHWARZ tập đoàn quốc tế hoạt động lĩnh vực thiết bị đo kiểm, thông tin liên lạc phát truyền hình Trong 75 năm qua, tập đoàn phát triển, sản xuất tiếp thị loạt sản phẩm điện tử cho nhiều nhà sản xuất lớn Tập đoàn có trụ sở Munich Với công ty văn phòng đại diện 70 quốc gia toàn giới, 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde & SCHWARZ đạt doanh thu hàng năm vượt 1.5 tỷ Euro Tập đoàn trọng vào xuất với 70% doanh thu tổng doanh thu đạt nước Đức Nhờ vào kiến thức toàn diện sức mạnh sáng tạo nhân viên, Rohde & SCHWARZ nhà lãnh đạo công nghệ tất lĩnh vực kinh doanh Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh mảng sản phẩm sau đây: • Điện thoại di động vô tuyến • Phát truyền hình • Hệthống thiết bị đo điện từ tính (EMS) • Thiết bị kiểm tra đo lường • Giám sát tần số • Hệthốngthông tin liên lạc • Bảo mật • Dịch vụ, đào tạo hậu cần Từ tháng năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu thức thiết lập Văn phòng đại diện Việt Nam Hà Nội thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc đẩy hỗ trợ việc kinh doanh sản phẩm công nghệ cao giải pháp Rohde & Schwarz hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho khách hàng địa phương Thực trạng hoạt động đánhgiáthựccôngviệc Văn phòng đại diện Việt Nam: Hệthốngđánhgiá nhân lực văn phòng R&S sử dụng chung hệthốngđánhgiátheomụctiêuMBO tập đoàn Đặc thù văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam xúc tiến hỗ trợ bán hàng, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực kết làm việcCông ty áp dụng hệthốngquảnlýtheomụctiêu chung tập đoàn đánhgiá kết thực hàng năm sau: Xây dựng mụctiêucông ty phân bổ mụctiêu cho phòng ban, phận: Phân tích thị trường, sở đó, dự báo doanh thu xây dựng mụctiêucông ty Mụctiêucông ty bao gồm: mụctiêu dài hạn mụctiêu ngắn hạn Mụctiêu thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu:Ví dụ nhân viên bán hàng mụctiêumụctiêu doanh số, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới; mụctiêu khác như: % tham gia khóa đào tạo chuyên môn, việc tuân thủ nội qui qui định công ty Tương ứng kế hoạch hoạt động xây dựng 3: Phân bổ mụctiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên: Đầu năm tài chính, nhân viên toàn công ty với cấp trực tiếp tham gia xây dựng mụctiêu làm việc năm Mụctiêu đưa thống trước bắt đầu năm tài khoảng tháng, sau hai bên có tháng để xem xét thảo luận, điều chỉnh thốngMBO cuối quý năm tài Các mụctiêu xây dựng biểu mẫu thống đảm bảo theo nguyên tắc SMART 4: Theo dõi, giám sát mụctiêu nhân viên, phòng ban toàn công ty - Công ty tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi việc phân bổ nguồn lực, hoạt động quảnlý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Công ty có hệthống báo cáo tuần, tháng, quý, số liệu sản xuất kinh doanh hoạt động dịch vụ phần mềm, sở có định kịp thời để đảm bảo phòng ban không chệch mụctiêu 5: Đánhgiá điều chỉnh mụctiêu nhân viên, phòng ban công ty - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, đánhgiá định kỳ kết nhân viên, phòng ban Thông thường đánhgiá kết thúc năm tài - Thực điều chỉnh mụctiêucông ty theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mụctiêu cá nhân, qua giúp công ty đạt mụctiêu chung - Cuối năm tài chính, cấp trực tiếp nhân viên ngồi lại để xem xét kết thựccôngviệctheomụctiêu năm Kết đánhgiá nhân định kỳ theoMBO liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn kết đánhgiá nhân viên được: (1) Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm kết tốt (2) Nếu kết không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên MBO đủ, mà công ty áp dụng đồng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ mệnh công ty… Thực trạng sử dụng hệthốngMBOđánhgiá cuối năm tốt công ty triển khai đồng tất cấp, vị trí Tuy hệthống hạn chế tồn như: - Tốn thời gian để xây dựng trì côngviệcCôngviệc cấp trực tiếp nhân viên phòng ban tự xây dựng thiếu tính chuyên nghiệp chuẩn hóa - Do đặc thù văn phòng đại diện, nhiều vị trí côngviệc kiêm nhiệm, côngviệc linh hoạt, việc đặt mụctiêu mang tính xác cao khó khăn - Môi trường nội chưa đủ lý tưởng để áp dụng phương pháp cách thực hiệu - Một số mụctiêu có tính ngắn hạn để xây dựng việcđánhgiá cho năm chưa thích hợp - Tính cứng nhắc ngần ngại thay đổi mụctiêu - Việcđánhgiá cuối năm dựa MBOthống đầu năm chưa phản ánh thực tế nhiều hoạt động bị quên bỏ sót theo thời gian Hoạt động đánhgiá đôi chỗ mang cảm tính cán cấp thựcviệcđánhgiá chưa đào tạo Đề xuất biện pháp khắc phục: - Có cán chuyên trách phòng nhân hỗ trợ cho phòng bàn chuyên môn xem xét phù hợp phòng ban với tổng thểchung hệthống - Các côngviệc kiêm nhiệm tính theo tỷ lệ % trọng số cho phù hợp - Việc ngần ngại thay đổi mụctiêu giữ từ năm sang năm khác cần xóa bỏ Các mụctiêucôngviệcthực tốt sau năm cần bỏ ra, đưa mụctiêu để phát triển tổ chức người - Đào tạo vị trí chủ chốt kỹ đánhgiáthựccôngviệc để nâng cao hiệu hệthống Nếu cần, sử dụng chuyên gia nước công ty mẹ, nơi hệthốngMBO áp dụng lâu Ví dụ biểu mẫu thựcMBOcông ty RS: phụ lục cuối 10 Trên vấn đề mà nhận thức tổ chức qua môn quản trị nhân Môn học giúp làm việc cách hiệu hơn, đạt thành công cá nhân góp phần vào thành công chung tổ chức Tài liệu tham khảo • Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh Quốc tế - ĐH Griggs • Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung - NXB Tổng hợp TP HCM • http://www.baomoi.com • http://conn.vn Phụ lục 11 ... người đánh giá tình hình thực công việc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hoàn thiện thực công việc Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectvice - MBO) hệ thống quản lý. .. nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực công việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp Hệ thống đánh giá thực công việc Quá trình đánh giá thực. .. qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất công việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực công việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động