Thúc đẩy quá trình quản lý hoạt động dự án tại ban quản lý các dự án lâm nghiệp trên quan điểm khoa học OB về quản lý xung đột nơi công sở

Phát triển dự án: Thúc đẩy trình quản lý hoạt động dự án Ban quản lý dự án Lâm nghiệp quan điểm khoa học OB quản lý xung đột nơi công sở MỤC LỤC I.GIỚI THIỆU II PHÂN TÍCH Các lý thuyết liên quan đến xung đột 1.1.Khái niệm 1.2 Qúa trình xung đột 1.3.Những thuận lợi bất lợi xung đột 1.4.Các loại xung đột 1.5 Các nguồn gây xung đột Các nguồn gây xung đột MBFP III.GIẢI PHÁP Các giải pháp chung hạn chế giải xung đột 1.1 Giải pháp chung để hạn chế xung đột 1.2 Giải pháp chung để giải xung đột Các giải pháp MBFP IV KẾT LUẬN I.GIỚI THIỆU Ban Quản lý dự án Lâm nghiệp trực thuộc Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn, Bộ trưởng giao làm chủ chương trình, dự án ODA, trực tiếp quản lý, sử dụng nguồn vốn ODA, nguồn vốn đối ứng nguồn vốn khác ( có) để quản lý, điều hành thực chương trình, dự án hỗ trợ kỹ thuật chương trình, dự án đầu tư lĩnh vực lâm nghiệp phát triển nông thôn Ban Quản lý dự án Lâm nghiệp tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân, có dấu riêng, mở tài khoản Ngân hàng Kho bạc Nhà nước theo quy định Kinh phí hoạt động Ban quản lý dự án Lâm nghiệp ngân sách Nhà nước cấp từ nguồn kinh phí nghiệp, nguồn vốn đối ứng, ODA nguồn hỗ trợ khác theo dự toán chi phí quản lý hàng năm Bộ phê duyệt phân bố cho chương trình, dự án thuộc Ban - Trụ sở Ban quản lý dự án Lâm nghiệp : 16 Thụy Khuê – Tây Hồ - Hà Nội - Tên giao dịch quốc tế: Mangement Board for Forestry Projects , viết tắt MBFP - Website: http://duanlamnghiep.gov.vn - Các dự án thuộc Ban Quản lý dự án Lâm nghiệp nay: Dự án phát triển ngành Lâm nghiệp (WB3), Dự án phát triển Lâm nghiệp để cải thiện đời sống vùng Tây Nguyên (FLITCH), Dự án trồng rừng đất cát ven biển Nam Trung - giai đoạn II (PACSA 2), Dự án phục hồi quản lý rừng bền vững tỉnh Bắc Giang, Quảng Ninh, Lạng Sơn (KFW3 pha 3), Dự án trồng rừng tỉnh Thanh Hóa Nghệ An (KFW4), Dự án khôi phục rừng quản lý rừng bền vững tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định Phú Yên (KFW6), Dự án phát triển Lâm nghiệp tỉnh Hịa Bình Sơn La(KFW7) - Nhà tài trợ đối tác quốc tế nay: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng giới (WB), Ngân hàng tái thiết Đức (KFW), tổ chức hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA), Ngân hang Phát triển Châu Á (ADB) - Cơ cấu tổ chức Ban Quản lý dự án Lâm nghiệp: + Lãnh đạo Ban gồm có: Trưởng Ban Phó trưởng Ban + Các phịng chun mơn, nghiệp vụ gồm có: Phịng Tổ chức, hành chính; Phịng Kế hoạch, kỹ thuật; Phịng T chính, Kế tốn; Phịng Quản lý Tư vấn Xây dựng chương trình, dự án Ban quản lý dự án Lâm nghiệp (MBFP) đơn vị nhà nước quản lý chương trình dự án lĩnh vực lâm nghiệp phát triển nơng thơn Vì MBFP có nhiều dự án khác Ngồi cán thuộc phịng chun mơn, nghiệp vụ dự án có đội ngũ cán thực dự án riêng Các cán dự án lại phân thành phận có nhiệm vụ khác nhau.Vì dự án nhóm người làm việc với Do đó, vấn đề xung đột thành viên dự án, thành viên dự án với thành viên phịng chun mơn nghiệp vụ, phịng chun môn nghiệp vụ, nhân viên lãnh đạo, lãnh đạo thường xuyên xảy Vẫn biết xung đột nơi làm việc vấn đề phổ biến Nhưng xảy xung đột nơi làm việc mang đến kết tiêu cực tích cực cho MBFP phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Do làm cho trình hoạt động dự án bị chậm lại xung đột không giải giải chậm thúc đẩy q trình hoạt động dự án xung đột giúp việc định tốt Với lý trên, việc thực dự án quản lý xung đột MBFP việc làm cần thiết để thúc đẩy trình hoạt động dự án -Mục đích nghiên cứu vấn đề quản lý xung đột MBFP: + Hiểu lý thuyết xung đột như: trình xung đột, nguồn xung đột, xung đột chức xung đột phi chức năng, thuận lợi bất lợi xung đột, giải xung đột + Xác định nguồn xung đột MBFP đưa giải pháp xung đột -Các phương pháp nghiên cứu vấn đề: + Phương pháp thu thập thông tin + Phương pháp lượng giá nghiên cứu + Phương pháp Quan sát + Phương pháp thực nghiệm II PHÂN TÍCH Xung đột tượng xã hội phổ biển loại hình tổ chức Tuy nhiên, nhiều trường hợp, xung đột không xử lý, khơng phải người ta khơng nhận tồn chúng mà người ta xử lý Chính nhận thức đắn xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức kỹ quan trọng nhà quản lý cá nhân nói chung Các lý thuyết liên quan đến xung đột 1.1.Khái niệm + Xung đột: trình bên nhận quyền lợi bị chống lại ảnh hưởng xấu bên + Quản lý xung đột : Là biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ hình thức xung đột theo cách tối đa hóa lợi ích giảm thiểu hậu làm sai chức 1.2 Qúa trình xung đột Sơ đồ trình xung Cảm đột nhận mâu thuẫn Nguồn mâu thuẫn Tổng hợp mâu thuẫn Cảm xúc mâu thuẫn Kết mâu thuẫn Vòng gia tăng mâu thuẫn 1.3.Những thuận lợi bất lợi xung đột Nhiều người tin tất xung đột khơng tốt, tạo tình trạng căng thẳng, phá hủy mối quan hệ hợp tác làm giảm xuất Vì tìm cách để loại trừ Hiểu biết không đúng, số xung đột tránh tất tổ chức gắn liền với đấu tranh cho tồn phát triển tổ chức Hơn nữa, xung đột xấu số tình xung đột tạo kết tích cực -Thuận lợi xung đột: Khi tổ chức kiểm sốt q trình phát triển xung đột xung đột mang lại hệ tích cực như: + Khích lệ thay đổi: tạo ý tưởng sáng tạo + Làm cho tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, cá nhân có cảm giác sống thật khơng phải 'đóng kịch' + Tăng cường gắn kết cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm khơng phải cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn tẻ, chiều + Giúp cá nhân nhóm học cách đề cao khác biệt, đặc thù +Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm - Bất lợi xung đột: Khi xung đột mức độ khơng kiểm sốt nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy lớn: + Đe dọa bình ổn tổ chức +Dẫn đến xao nhãng, lệch trọng tâm + Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, chí thù địch + Phá vỡ gắn kết tổng thể, tạo thành bè phái đối lập + Giảm suất + Dẫn đến xung đột khác 1.4.Các loại xung đột Do xung đột mang lại tác động tích cực tiêu cực nên phân xung đột thành loại: -Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu hồn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Vì xung đột chức cần khuyến khích -Xung đột phi chức năng: Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu nhóm hay tổ chức 1.5 Các nguồn gây xung đột Quá trình xung đột xuất phát từ nguồn gây xung đột Trong tổ chức xung đột xảy nguồn sau: + Mục tiêu xung khắc: Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có mục tiêu không tương đồng phận khác tổ chức, song không tương đồng mục tiêu nguồn phổ biến gây xung đột.Sự không tương đồng mục tiêu xảy mục tiêu công việc mục tiêu cá nhân dường gây cản trở đến mục tiêu cá nhân phòng ban khác VD: Mục tiêu phận sản xuất có chi phí sản xuất thấp với vận hành ổn định, điều ngày có nghĩa chủng loại, mẫu mã Mục tiêu mâu thuẫn với mục tiêu phận marketing muốn tăng doanh số thỏa mãn nhu cầu khách hàng việc tạo nhiều chủng loại, mẫu mã sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng + Sự khác biệt: Xung đột thường tạo giá trị va niềm tin khác lý lịch, kinh nghiệm kiểu đào tạo khác VD: Những vụ sát nhập công ty thường làm phát sinh xung đột chúng kết hợp người đến từ văn hóa cơng ty khác nên họ có giá trị niềm tin khác Các nhân viên phải tranh cãi “cách thích hợp” để thực cơng việc người thừa hưởng kinh nghiệm đặc thù công ty họ trước + Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ có nghĩa cơng việc có ảnh hưởng đến để hồn thành nhiệm vụ Xung đột có khuynh hướng tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ tăng lên tức mức độ phụ thuộc lẫn nhiệm vụ cao rủi ro xảy xung đột lớn có khả bên làm rối loạn cản trở mục tiêu bên Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy thành viên nhóm phải chia sẻ đầu vào chung để thực nhiệm vụ cá nhân mình, phải giao tiếp với trình tiến hành công việc…VD: Một dây chuyền sản xuất hàng rệt may, phận nhuộm, in thực nhiệm vụ phận dệt chưa kết thúc Sự phụ thuộc dẫn đến xung đột phận dệt phận nhuộm,in + Nguồn lực khan hiếm: Nguồn lực khan làm nảy sinh xung đột khan thúc đẩy người cạnh tranh với người khác cần nguồn lực để đạt mục tiêu Kết mục tiêu nhóm gây cản trở đến mục tiêu nhóm khác khơng có đủ nguồn lực để đáp ứng cho tất người VD: Mùa mưa bão khiến hầu hết tàu đánh bắt cá nằm bờ làm cho nguồn nguyên liệu biển khan Điều dẫn tới cạnh tranh công ty thủy sản việc giành mua nguyên liệu + Những quy tắc thiếu rõ ràng: Xung đột xảy không rõ ràng làm tăng rủi ro việc bên có ý định cản trở mục tiêu bên Sự mập mờ dẫn đến việc sử dụng thủ đoạn trị loạn đả nhằm có định thuận lợi cho VD: Xung đột thường xảy vụ mua lại sát nhập Do quy tắc không rõ ràng nên nhân viên hai công ty thường sở hữu hành vi xung đột + Những vấn đề giao tiếp: Xung đột thường xảy thiếu: hội, khả năng, động lực để giao tiếp cách hiệu Thứ nhất, thiếu hội để giao tiếp, họ thường có khuynh hướng sử dụng nguyên mẫu sẵn có để giải thích hành vi khứ dự đoán hành động xảy tương lai hai bên thấu hiểu tâm lý Thứ hai, số người thiếu kỹ cần thiết để giao tiếp cách ngoại giao tránh phải đối đầu Thứ ba, thiếu động lực để giao tiếp: Việc giao tiếp hiệu nguyên nhân làm thiếu động lực giao tiếp Mọi người thường tránh giao tiếp với người có quan hệ xung đột với Nhưng việc giảm bớt giao tiếp khiến xung đột leo thang hội đồng cảm với VD: Trong mối quan hệ có giao thoa nhiều văn hóa người thường khơng cảm thấy thoải mái lóng ngóng giao tiếp với đồng nghiệp đến từ văn hóa khác, họ thường thiếu động lực để tiến hành đối thoại với đồng nghiệp Do họ khơng hiểu hiểu sai làm cho xung đột trở nên leo thang Các nguồn gây xung đột MBFP Quan hệ nhân chiếm phần lớn thời gian, cơng sức trí tuệ nhà quản lý Do đặc thù tổ chức hành nhà nước nên có đa dạng phức tạp giao tiếp hành Thực tế nhà quản lý thành công người đạt mục tiêu hành động thông qua phối hợp, cộng tác xung đột hay chống đối, phe cánh, tan rã Với nhà quản lý, lực nhận diện quản lý xung đột vừa thách thức, trách nhiệm tránh, vừa hội để họ thể tài việc xây dựng tổ chức thành khối thống ý trí hướng tới mục tiêu cuối hiệu phát triển tổ chức Bản thân lãnh đạo MBFP nỗ lực việc quản lý xung đột Nhưng để quản lý xung đột trước hết phải nhận diện xung đột nguyên nhân dẫn đến xung đột từ quản lý chúng theo hướng tạo hệ mang tính tích cực cho tổ chức - Do mục tiêu khơng tương thích : + Sự khơng thương thích mục tiêu nhận viên: Mặc dù lãnh đạo Ban, lãnh đạo dự án cố gắng tránh việc có mục tiêu khơng tương đồng phận khác Ban, dự án đơi việc khơng thể VD: Một dự án có mùa trồng rừng vào tháng 1, trồng trái vụ dẫn đến rủi ro cao Mục tiêu phận lâm nghiệp dự án thúc đẩy trình trồng rừng thời vụ Việc trồng rừng lại liên quan đến mua sắm giống, mục tiêu phận mua sắm làm để hoàn thành thủ tục đấu thầu mua sắm giống theo quy định nhà nước (bao gồm quy định thời gian), họ không quan tâm đến mùa trồng rừng Trong phận kế tốn khơng quan tâm đến mùa trồng rừng thủ tục đấu thầu Bộ phận quan tâm đến chứng từ, thủ tục hợp lý để tốn mua + Sự khơng tương thích mục tiêu lãnh đạo nhân viên: Lãnh đạo thường đưa mục tiêu cao việc thực giải ngân dự án nhân viên lại muốn đưa mục tiêu thấp để hoàn thành nhiệm vụ Điều dẫn đến xung đột lãnh đạo nhân viên MBFP - Sự khác biệt: Các nhân viên MBFP thuộc nhiều hệ khác đến từ nhiều tỉnh thành khác nên tính cách, văn hóa kinh nghiệm làm việc họ khác Do họ có phản ứng khác công việc giao tiếp họ phải tranh cãi trình làm việc Những nhân viên có thâm niên cao, có nhiều kinh nghiệm, thường giải vấn đề dựa kinh nghiệm mà chấp nhận hướng giải mới, nhân viên trẻ linh động việc áp dụng phương pháp vào công việc họ lại khơng có kinh nghiệm việc xử lý vấn đề xảy rủi ro việc áp dụng phương pháp - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Nhiệm vụ MBFP quản lý thực dự án lâm nghiệp Nên cán dự án có nhiệm vụ thúc đẩy q trình thực giải ngân dự án Mỗi phận có nhiệm vụ riêng nhiệm vụ liên quan đến Trong phận lại phân công người phụ trách mảng cán phận phụ thuộc lẫn việc hoàn thành nhiệm vụ VD: Bộ phận kế toán muốn thực khâu cuối giải ngân tốn phụ thuộc vào kết đấu thầu phận mua sắm hay kết hoạt động phận kỹ thuật Kế toán tổng hợp muốn thực nhiệm vụ tổng hợp phụ thuộc vào kế tốn viên dự án - Nguồn lực khan hiếm: + Khi xét thi đua, khen thưởng, tăng lương kết nạp đảng viên số lượng có hạn (VD: người xét khen thưởng) làm cho số nhân viên phải cạnh tranh để đạt mục đích họ + Khi bổ nhiệm thêm lãnh đạo dự án, phịng, Ban nảy sinh mâu thuẫn nhân viên, nhân viên- lãnh đạo lãnh đạo- lãnh đạo nhân viên phải cạnh tranh lãnh đạo bất đồng quan điểm đề bạt bổ nhiệm người - Quy tắc không rõ ràng: +Các quy định xét khen thưởng, nâng lương trước thời hạn: MBFP không rõ ràng việc quy định xét khen thưởng, nâng lương làm cho mâu thuẫn nhân viên nảy sinh có nhân viên bất đồng với định lãnh đạo + Phân công công việc công tác không rõ ràng: Bên cạnh số phận, nhân viên xác định rõ nhiệm vụ mình, số phận, nhân viên khơng phân công nhiệm vụ rõ ràng MBFP Việc không phân công nhiệm vụ rõ rang làm cho số nhân viên MBFP phải làm việc tải, số nhân viên đến quan khơng có việc Điều làm cho nhân viên phải làm nhiều cảm thấy khó chịu số nhân viên ngồi chơi, tán gẫu Cịn nhân viên việc lại cho họ bị chiếm việc người đơi họ cịn cảm thấy lãnh đạo khơng tin tưởng giao việc cho Điều làm nảy xung đột nhân viên xung đột nhân viên với lãnh đạo MBFP - Vấn đề giao tiếp: + Thiếu hội giao tiếp: Các phận dự án ngồi phịng khác nhau, có phận đặt văn phịng tỉnh hạn chế hội để cá nhân giao tiếp với Ngồi ra, số nhân viên đơi khơng có nhiều hội để tiếp xúc với số lãnh đạo thái độ lảng tránh nhân viên lãnh đạo thiếu thân thiện với nhân viên + Thiếu khả giao tiếp: Trong MBFP có nhân viên tỏ ngạo mạn có thái độ xấc xược giao tiếp với nhân viên khác Thậm chí, khơng tơn trọng mức trách nhiệm chuyên môn + Thiếu động lực giao tiếp: Một số người MBFP trình làm việc xảy xung đột làm cho họ tránh phải đối đầu hay giao tiếp với thời gian sau Tức họ thiếu động lực để giao tiếp với Và điều làm cho mâu thuẫn họ tăng họ thiếu hội để hiểu Tất xung đột MBFP ảnh hưởng đến trình thực dự án Vì nhà quản lý nhân viên MBFP phải có biện pháp để hạn chế giải xung đột III.GIẢI PHÁP Các giải pháp chung hạn chế giải xung đột 1.1 Giải pháp chung để hạn chế xung đột * Đối với nhà Quản lý: Các nhà quản lý áp dụng số giải pháp sau để hạn chế giải xung đột: - Đề tiêu chuẩn: Đưa tiêu chuẩn hành vi chuẩn mực nơi làm việc để nhân viên biết họ phải làm cơng việc cách ứng xử - Đừng bỏ qua kẻ vi phạm quy định: Đối với người vi phạm tiêu chuẩn nhân viên: cãi vã, to tiếng công việc nên triệu tập họ Các nhà quản lý cần nói chuyện thẳng thắn với họ cho họ thấy hành vi họ chấp nhận Hãy làm cho họ cam kết khơng lặp lại hành vi lần - Hãy sếp, “chuyên gia giải rắc rối”: Nhân viên người lớn nhà quản lý nên đứng ngồi rắc rối để họ có trách nhiệm tự giải rắc rối họ gây Hãy nói họ phải có trách nhiệm với vấn đề riêng họ - Hãy giữ lời: Các nhà nhà quản lý giữ lời hứa nhân viên theo lãnh đạo họ - Đưa phần thưởng: Để khen thưởng cách làm việc tốt nhóm nên đưa phần thưởng Những phần thưởng làm cho nhân viên có gắn kết lại với tiến tới mục tiêu chung - Giải pháp cuối cùng: Các nhà quản lý để họ tự giải xung đột chiến âm thầm diễn Hãy đưa hạn chót Và khẳng định người có liên quan làm ảnh hưởng tới công việc không khoan nhượng chiến xảy Còn kẻ hiếu chiến khơng thay đổi nhà quản lý nên đưa giải pháp cho họ lựa chọn: dẹp bỏ xung đột phải * Đối với nhân viên: - Khơng nên trích cơng khai : Chỉ trích cơng khai, chỗ đơng người khó :: thay đổi thái độ đồng nghiệp, chí làm người cịn làm căng để giữ thể diện Mặt khác, bạn nên tránh cãi vã nơi công cộng Bạn từ chối tranh luận đám đông như: “Để suy nghĩ thêm vấn đề nói chuyện với ban sau”; “Bây khơng phải lúc để bàn đến chuyện đó” - Đặt vào vị trí người khác: Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp bạn cộng tác với họ hiệu Ngoài việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , bạn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thơng khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy - Tránh hiểu lầm: Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột Vì cần phải công bố thông tin rõ ràng cách việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí nên cơng khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề - Biết lắng nghe: Lắng nghe cách chủ động cởi mở đồng nghiệp bạn giải thích giúp bạn hiểu thêm thông tin quan trọng đem lại giải pháp cho bất đồng bạn gặp phải Hoặc bạn giúp đồng nghiệp vài lời khuyên mà họ cần Khơng khí cởi mở, thân thiện giải vấn đề tích cực - Khơng ngắt lời: Ngắt lời thực làm kéo dài nói chuyện ban đầu người đối thoại với bạn tưởng bạn khơng nghe họ sau lại nghĩ bạn không hiểu ý, coi thường họ… Sự lặp lặp lại trò chuyện làm cho quan hệ hai bên thêm xấu - Sẵn sàng thay đổi quan điểm: Đó điều khó khăn tranh luận, muốn phần thuộc vè Tuy nhiên, bạn người cởi mở, nhận sai lại cách học hỏi tốt, điều giúp củng cố mối quan hệ với đồng nghiệp 1.2 Giải pháp chung để giải xung đột Khi có xung đột xảy ra, bạn cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa bạn khơng giữ bình tĩnh Cách tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai Nơi công sở phức tạp tránh khỏi xung đột Công sở tồn nhiều kiểu người, kể thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ tình khơng thể hịa giải, nhờ đến nhà quản lý để tư vấn, giúp đỡ Khi giải xung đột bạn nên lưu ý: - Khơng nên có phản ứng q gay gắt: Lời lẽ nhẹ nhàng, mềm mỏng lại cách giúp bạn giải vấn đề cách hiệu - Bạn cần tập trung vào mấu chốt vấn đề - Hãy cho đồng nghiệp biết bạn sẵn sàng lắng nghe họ nói, khơng có nghĩa bạn nghe theo tất yêu sách họ - Chấp nhận thực tế chín người mười ý, bạn khơng thể lúc lòng người - Đừng quên, lãnh đạo người giúp bạn dàn xếp thỏa đáng mâu thuẫn Hãy đem khúc mắc bàn với sếp xin vài lời khuyên Các giải pháp MBFP Ngoài giải pháp chung để hạn chế giải xung đột nơi công sở, dựa nguồn xung đột MBFP xin đưa số giải pháp riêng vấn đề xung đột MBFP: - Hạn chế không tương đồng mục tiêu nhân viên, không tương đồng mục tiêu nhân viên với lãnh đạo MBFP - Các nhân viên lãnh đạo tìm hiểu tính cách văn hóa - Những nhân viên trẻ chịu khó học hỏi kinh nghiệm người có thâm niên, cịn người có thâm niên chịu khó cập nhật phương pháp công việc - Mỗi cá nhân, phận phải cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ thời gian để khơng ảnh hưởng đến khâu sau liên quan đến cá nhân, phận - Các quy định khen thưởng, nâng lương trước thời hạn phải quy định rõ ràng, công khai - Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả chun mơn nhân viên có quy định rõ ràng sản phẩm đầu người - Công minh vấn đề bổ nhiệm nhân - Tạo hội giao tiếp thành viên MBFP cách tổ chức hoạt động để thành viên có điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn - Tổ chức khóa đào tạo giao tiếp cho nhân viên - Tổ chức họp xung đột trở lên gây gắt ảnh hưởng đến công việc mà cá nhân, phận tự giải IV KẾT LUẬN Xung đột nơi công sở vấn đề phổ biến việc quản lý thực khơng đơn giản Tuy nhiên, "phịng bệnh chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp tốt nhiều so với việc hóa giải xung đột xảy Xung đột làm tính đồn kết hiệu công việc phận hay quan Quản lý không cách sinh xung đột quan mau chóng lớn nhanh khơng giải thỏa mãn Và tính đồn kết bị đi, cơng việc địi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh nhân viên Trong tình này, cần làm cho xung đột dịu xuống Khi xung đột giải tốt tạo kết tích cực như: tăng cường hiểu biết, tăng cường lien kết, nâng cao kiến thức cho thân Đối với MBFP xác định nguồn gây xung đột có biện pháp hạn chế giải xung đột phù hợp thúc đẩy trình hoạt động dự án TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn, L 2011,Hành vi tổ chức, 2nd, Nhà xuất lao động-xã hội, Hà Nội Tài liệu tham khảo (lưu hành nội bộ) chương trình Đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh “Quản trị hành vi tổ chức” trung tâm ETC cung cấp 3.Vandeveer, R& Menefee, M 2010 Human Behavior in Organizations, nd, Prentice, Upper Saddle River- New Jersey Thủy, “ nhận diện nguyên nhân dẫn đến xung đột tổ chức hành nhà nước”, xem ngày 11 tháng năm 2012 5.http://caicachhanhchinh.gov.vn/Uploads/News/2643/attachs/vi.bai%209.doc 2011“ Cách giải xung đột nhân viên”, tháng 6, xem ngày 10 tháng năm 2012 (http://tuyendung.com/cam-nang/bai-viet/37-cach-giai-quyet-xung-dot-giua-cacnhan-vien) 7.”Tránh xung đột với đồng nghiệp”, ( http://www.tincongso.net/chi-tiet/362/Tranh-xungdot-voi-dong-nghiep.html ) ... hoạt động dự án xung đột giúp việc định tốt Với lý trên, việc thực dự án quản lý xung đột MBFP việc làm cần thiết để thúc đẩy trình hoạt động dự án -Mục đích nghiên cứu vấn đề quản lý xung đột. .. Phịng Quản lý Tư vấn Xây dựng chương trình, dự án Ban quản lý dự án Lâm nghiệp (MBFP) đơn vị nhà nước quản lý chương trình dự án lĩnh vực lâm nghiệp phát triển nơng thơn Vì MBFP có nhiều dự án khác... http://duanlamnghiep.gov.vn - Các dự án thuộc Ban Quản lý dự án Lâm nghiệp nay: Dự án phát triển ngành Lâm nghiệp (WB3), Dự án phát triển Lâm nghiệp để cải thiện đời sống vùng Tây Nguyên (FLITCH), Dự án trồng rừng