Đánh giá thực hiện công việc ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Hiện công tác hệ thống Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV), qua trình làm việc BIDV nhận thấy BIDV đặc biệt trú trọng đến nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực công việc trả thù lao lao động BIDV ý thức công tác quản trị nhân thành công hay không phần lớn biết đánh giá hiệu làm việc nhân viên Trong công tác quản trị nhân lực BIDV nhận thấy đánh giá thực công việc phần quan trọng, sở cho hoạt động khác quản trị nhận tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, thù lao, … hoạt động tăng cường hiệu quản lý nhân Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc nhân viên quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xác định thực đánh giá Bởi vậy, đối tượng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ người lao động mà thực công việc người lao động Mục đích đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng công tác quản trị nhân Việc đánh giá giúp khẳng định lực, khả nhân viên Đây sở để BIDV tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực tại, đồng thời xây dựng chế độ thù lao hợp lý để đưa quy định quản lý nhân cách công xác Đánh giá thực khứ nhằm nâng cao hiệu công việc tương lai, xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên, đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên, làm sở xác định mức lương, tạo động lực cho nhân viên thông qua việc công nhận mức thành tích nhân viên, giúp nhân viên gắn bó với BIDV BIDV thực mục đích khác đánh giá thực công việc, để hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu BIDV • Trong trình đánh giá thực công việc BIDV xây dựng hệ thống đánh giá với yếu tố sau: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lường thực công việc; Thông tin phản hồi kết đánh giá Trong nội dung sau: + Tiêu chuẩn thực công việc: Là hệ thống tiêu mặt số lượng, chất lượng chuẩn mực cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hình thành công việc Tiêu chuẩn xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánh giá mức độ thực công việc cuả nhân viên + Đo lường thực công việc việc xác định cần đo lường thực công việc nhân viên, sau xem xét sử dụng tiêu thức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánh giá thực công việc phù hợp với chất người lao động + Thông tin phản hồi kết đánh giá yếu tố thứ ba hoạt động đánh giá, thường thực vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi thực thông qua buổi nói chuyện, thảo luận người đánh giá người đánh giá Nội dung thảo luận thông báo cho người đánh giá tình hình thực cho chu kỳ đánh giá, tiềm pháp triển tương lai biện pháp hoàn thiện thực công việc • Phương pháp đánh giá thực công việc: + Thang đồ hoạ: Việc đánh thực thông qua mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu đánh giá có tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan đến công việc Thang đo đánh giá chia thành thứ hạng xuất sắc, khá, trung bình, trung bình, việc xếp hạng thang quan trọng + Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua mẫu phiếu đánh giá muẫu phiếu mô tả hành vi thái độ xảy trình thực công việc nhân viên Các câu hỏi mô tả có giá trị ngang nhau, người đánh giá cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá câu mô tả, kết cuối trình bày cách cộng điểm câu + Ghi chép kiện quan trọng: Đánh giá trình giám sát ghi lại cách mô tả hành vi xuất sắc yếu có liên quan đến việc thực công việc nhân viên theo yếu tố công việc + So sánh: Đánh giá dựa so sánh thực công việc người lao động với động nghiệp nhân viên tiêu thức để đánh giá tình hình thực công việc nói chung + Quản lý mục tiêu: Nhân viên người lãnh đạo trực tiếp xây dựng mục tiêu thực công việc cho tương lai Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào kết qủa thực công việc mà nhân viên đạt không nhấn mạnh nhiều vào trách nhiệm cá nhân với công việc • Tiến trình đánh giá thực công việc: Bước 1: Lựa chọn phương pháp đánh giá: + Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: mục đích trình đánh giá thực công việc kiểm tra tình hình thực công việc Ngoài việc đánh giá nhằm thực chức công tác quản trị nhân đào tạo, đề bạt tăng lương + Lựa chọn mục tiêu quản lý: Tuỳ theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá khoảng thời gian hai lần đánh giá tháng năm Chu kỳ đánh giá không dài dẫn đến việc thu thập thông tin cho trình đánh giá dài thiếu xác, không đầy đủ, kết đánh giá sai lệch Chu kỳ đánh giá không qua ngắn không phản ánh hết trình thực công việc Ngoài BIDV có thông tin quản lý đánh giá kịp thời để đưa định nhân hợp lý để tạo động lực cho nhân viên Bước 3: Lựa chọn người đánh giá: Việc lựa chọn người đánh giá việc quan trọng trình đánh giá, BIDV lựa chon người đánh giá công việc người sau: + Lãnh đạo trực tiếp: Người quan sát trình thực công việc nhân viên, người đánh giá chủ yếu cần thiết hiệu Đồng thời trực tiếp đạo đưa biện pháp điều chỉnh phù hợp để thực công việc nhân viên có hiệu + Đồng nghiệp: Người làm việc, hiểu rõ kết quản thực công việc, đồng nghiệp đưa đánh giá phù hợp thực công việc nhân viên với + Người quyền: Trong trình thực công việc, người quyền có nhận xét trình thực cấp + Khách hàng: Hàng quý BIDV gửi phiếu thăm dò lấy ý kiến khách hàng việc đánh giá chất lượng phục vụ nhân viên từ thái độ, phong cách, kỹ năng, thân thiện, thời gian phục vụ, … biện pháp BIDV áp dụng toàn hệ thống hiệu quả, từ lãnh đạo quản trị nhân đánh giá phận, phòng ban cán nhân viên thực công việc mức độ + Tự đánh giá: BIDV áp dụng biện pháp tự đánh giá với khung mẫu có số điểm, nhiên cách thức hiệu kết đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích nhận người lao động kết đánh giá không xác Bước 4: Đào tạo đánh giá: Đây khâu quan trọng tiến trình đánh giá, đào tạo người đánh giá đảm bảo hiệu cho trình đánh giá Trước đánh giá thực công việc BIDV gửi toàn văn cho toàn hệ thống người đánh giá toàn thể cán công nhân viên nghiên cứu học đọc Mở lớp tập huấn người lao động trao đổi trực tiếp giải thích cặn kẽ hưỡng dẫn cách làm, tham gia vào qúa trình thảo luận để rút kinh nghiệm • Những hạn chế trình đánh giá thực công việc mà BIDV thực hiện: + Người đánh giá có xu hướng dựa vào đặc điểm nhân viên để làm sở đánh giá, điểm khác kết đánh giá bị sai lệch, người đánh giá bị ảnh hưởng yếu tố phù hợp cá tính, sở thích, ấn tượng, bề ngoài, ấn tượng lực hay trí đối nghịch người đánh giá nhân viên + Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất nhân viên nhau, nguyên nhân tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho nhân viên xuất sắc yếu + Người đánh giá dễ dãi khắt khe đánh giá cá nhân thông qua tập thể nhóm hoạt động hiệu quả, người đánh giá lấy cá nhân làm chuẩn mực + Người đánh giá có xu hướng bị chi phối hành vi xảy nhân viên Người đánh giá không quan tam đến biện pháp lưu giữ thông tin, định hướng nhờ vào việc đặc biệt gây ấn tượng việc xảy để đánh giá nhân viên + Người đánh giá có xu hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân yêu, ghét … • Đề xuất số biện pháp để khắc phục: BIDV coi hùng mạnh có thương hiệu uy tín, có chất lượng dịch vụ triên thị trường nguồn nhân lực BIDVcần xác định quản trị nhân lực quan trọng đánh giá xác nhân viên Mọi chiến lược quy hoạch nhân phải nhân viên lãnh đạo nhân phải biết xây dựng trì hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực cách khoa học để chọn người để giao việc Việc đánh giá lực nhân viên hoạt động thiếu BIDV muốn phát triển nguồn nhân lực cách bền vững Để nguồn nhân lực phát triển cách bền vững phải dựa tiêu cụ thể cho chức danh, vị trí nhân viên đảm nhiệm phải thực định kỳ sở đối thoại thẳng thắn, giám đốc nhân phải đưa bảng mô tả công việc Điều giúp nhân viên hình dung hết nhiệm vụ không bị lúng túng việc thực công việc Trong nhiều trường hợp, nhân viên không sợ thiệt mà sợ không công Việc thưởng - phạt cần phải công minh đánh giá lực nhân viên Ngoài ra, bố trí nhân sự, giám đốc nhân cần cân nhắc tính cách nhân viên để phối hợp người có cá tính khác thành đội mạnh theo “quy luật bù trừ” bổ sung cho Trong bối cảnh cạnh tranh trực diện nay, có nhiều lý để nhân viên sẵn sàng dứt áo đi: không thoả mãn quyền lợi vật chất, không sếp tôn trọng - chia sẻ, thiếu hội thăng tiến, không đào tạo để nâng cao lực chuyên môn, sách khen thưởng không rõ ràng, bị theo dõi - kiểm soát gắt gao, đồng nghiệp không sẵn sàng phối hợp, sếp có biểu thiên vị, môi trường làm việc không thoả mái, dân chủ … Nếu không chủ động nguồn nhân lực thông qua việc quy hoạch, đặc biệt vấn đề đánh giá thực công việc nhân viên cách hợp lý xác lúng túng gặp cố Công tác quản trị nhân lực hành trình dài tầm nhìn tâm Ban lãnh đạo BIDV Trong hành trình này, thành - bại phụ thuộc nhiều vào việc đánh giá xác lực nhân viên Bên cạnh đó, điều kiện thiếu cam kết - đồng lòng cấp lãnh đạo, phòng nhân nhân viên Tài liệu tham khảo: - Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - Griggs University - Quy trình quản trị nhân lực BIDV - Doanh nhân Sài Gòn - Tạp chí Doanh nhân ... lai biện pháp hoàn thiện thực công việc • Phương pháp đánh giá thực công việc: + Thang đồ hoạ: Việc đánh thực thông qua mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu đánh giá có tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức... pháp đánh giá: + Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: mục đích trình đánh giá thực công việc kiểm tra tình hình thực công việc Ngoài việc đánh giá nhằm thực chức công tác quản trị nhân đào tạo,... hạn chế trình đánh giá thực công việc mà BIDV thực hiện: + Người đánh giá có xu hướng dựa vào đặc điểm nhân viên để làm sở đánh giá, điểm khác kết đánh giá bị sai lệch, người đánh giá bị ảnh hưởng