Xây dựng văn hóa DN hướng tới giá trị cốt lõi tại ngân hàng techcombank

Quản trị hành vi tổ chức Đề tài :Phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/ tổ chức bạn làm việc I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐƠN VỊ ĐANG CÔNG TÁC- NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (“Techcombank”) thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng, trải qua 16 năm hoạt động, đến Techcombank trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt 107.910 tỷ đồng có cổ đông chiến lược ngân hàng HSBC với 20% cổ phần Hiện tại, đội ngũ nhân viên lên tới 5000 người, Techcombank không tăng số lượng nhân mà quy mô mạng lưới hoạt động tăng trưởng vượt bậc với gần 230 chi nhánh, phòng giao dịch 40 tỉnh thành phố nước, Techcombank phục vụ triệu khách hàng cá nhân gần 42.000 khách hàng doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu dịch vụ tài ngân hàng cho khách hàng Cơ cấu máy tổ chức Techcombank Quản trị hành vi tổ chức Chủ tịch hội đồng quản trị (Ban quản trị) Tổng giám đốc (Ban giám đốc) Khối Quản Trị Rủi Ro Khối Quản Trị Rủi Ro Khối Pháp Chế Khối Nguồn Vốn Khối Tài Chính Kế Toán Khối Bán hàng Kênh phân phối Trung tâm phát triển mạng lưới Khối Chiến Lược Phát Triển Khối Vận Hành Và Công Nghệ Khối Marketing Các CN, Phòng Giao dịch, Quỹ TK Mục tiêu, sứ mệnh giá trị cốt lõi TCB thời gian tới: 1.1 Mục tiêu: Trở thành Ngân hàng tốt Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam 1.2 Sứ mệnh: - Trở thành đối tác tài lựa chọn đáng tin cậy khách hàng nhờ khả cung cấp đầy đủ sản phẩm dịch vụ tài đa dạng dựa sở coi khách hàng làm trọng tâm Quản trị hành vi tổ chức - Tạo dựng cho cán nhân viên môi trường làm việc tốt với nhiều hội để phát triển lực, đóng góp giá trị tạo dựng nghiệp thành đạt - Mang lại cho cổ đông lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng thông lệ quản trị doanh nghiệp quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế 1.3 Giá trị cốt lõi: - Khách hàng hết nhấn mạnh trân trọng khách hàng nỗ lực mang đến sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng - Liên tục cải tiến có nghĩa tốt tốt , không ngừng học hỏi cải thiện - Tinh thần phối hợp có nghĩa tin tưởng vào đồng nghiệp hợp tác để mang lại điều tốt cho ngân hàng - Phát triển nhân lực I PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN ĐỔI MỚI Xác định vấn đề có sở Với mục tiêu phấn đấu “trở thành Ngân hàng TMCP lớn Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” bối cảnh kinh tế chịu ảnh hưởng khủng hoảng tài suy thoái kinh tế thực thách thức lớn Techcombank Tuy nhiên nỗ lực, cố gắng Ban lãnh đạo Cán Công nhân viên năm 2010 Techcombank công nhận ngân hàng tốt Mặc dù đạt kết khả quan tiến gần đến mục tiêu phấn đấu cá nhân nhận thấy: số tồn Quản trị hành vi tổ chức có thay đổi rút ngắn chặng đường “trở thành Ngân hàng TMCP lớn Doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” Techcombank cụ thể sau: (i) Tại Chi nhánh, PGD nhiều nhân viên chưa có ý thức việc phát triển khách hàng giới thiệu, cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng Họ coi nhiệm vụ nhà lãnh đạo nhiệm vụ cá nhân.Nguyên nhân tình trạng Ngoài mức lương ra, họ không nhận phụ cấp hay lương kinh doanh hoàn thành, vượt tiêu giao đồng thời nhận khen thưởng, khích lệ hoàn thành xuất sắc công việc giao hay đóng góp ý tưởng, sáng kiến hay (ii) Bên cạnh việc giao tiêu đo lường góc độ chi nhánh, phòng giao dịch có hoàn thành kế hoạch đề hay không mà chưa cụ thể đến đối tượng nhân viên, công cụ đo lường chưa quán, chưa phản ánh kịp thời dẫn đến nhiều cán nhân viên thiếu tự giác việc nỗ lực hoàn thành tiêu đơn vị (iii) Chế độ khen thưởng ngân hàng chưa kịp thời, dựa nhiều vào tính chất công việc chưa đánh giá kết hoàn thành công việc cá nhân Từ thực trạng trên, nhận thấy việc làm cần thiết lúc phải có thay đổi kịp thời quản trị hành vi tổ chức Sự thay đổi liên quan đến giải pháp quản lý nhân viên giúp động viên khuyến khích nhân viên làm việc Lý thuyết Sochiro Honda nói:“Nhân viên tài sản quý giá công ty” công ty có đội ngũ nhân viên tốt công việc công ty “hổ mọc thêm cánh”, Nhưng làm để nhân viên coi công ty gia đình coi kế hoạch kinh doanh công ty công việc mình, nỗ Quản trị hành vi tổ chức lực để công ty đạt mục tiêu sư mệnh to lớn đề Câu trả lời cho vấn đề tạo động lực, khuyến khích nhân viên cho đạt hiệu Đông lực mong muốn làm gì, điều xác định đâu khả thỏa mãn nhu cầu cá nhân.Một người kích thích cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Cá nhân gắn liền với tổ chức, họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân mục tiêu công ty đạt được, động lực định nghĩa khác mong muốn cá nhân để cố gắng đạt mục tiêu công ty, xác định khả thỏa mãn nhu cầu cá nhân Các thành phần động lực bao gồm: Có gắng nhân viên Mục tiêu đạt công ty Nhu cầu thỏa mãn cá nhân Và cần phải tìm hiểu rõ trình thúc đẩy động lực qua sơ đồ sau: Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Cố gắng Nhu cầu thỏa mãn Giảm ức chế Quá trình thúc đẩy động lực bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Các nhu cầu không thỏa mãn điều mà mong muốn lại bị tước đoạt mất, kết tất yếu nhu cầu không thỏa mãn ức chế.Sự ức chế có dạng ức chế chức ức chế không chức Quản trị hành vi tổ chức Ức chế chức ức chế tích cực, từ ức chế chức nhân viên có cố gắng, nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ giao.Khi đó, viêc nhân viên hoàn thành công việc cá nhân dẫn đến đạt mục tiêu công ty Tuy nhiên trình dễ bị phá vỡ nhu cầu thỏa mãn đến điếm cân lại xuất nhu cầu hay cá nhân cố gắng nhiều lần không đạt kết mong muốn, cá nhân chưa thỏa mãn với nhu cầu tạo nên căng thẳng, dẫn đến ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức năng.Lúc gây ảnh hưởng lớn đến tâm lý hiệu làm việc người nhân viên Mỗi cá nhân có nhu cầu mong muốn khác nhau,làm để hiều nhu cầu cá nhân, giúp họ có động lực để thực mục tiêu chung tổ chức.Quá trình thúc đẩy trình phức tạp, phải hài hòa mục tiêu công ty với mục tiêu cá nhân, cá nhân với nhau, có cân công việc người tạo hiệu suất làm việc tốt Điều đòi hỏi công ty phải biết cách khích lệ động viên nhân viên hợp lý thời điểm khác Một số nhân tố có tác động đến viêc thúc đẩy nhân viên: (iv) Tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, họ trao quyền nhiều có điều kiện để thể (v) Xác định khác cá nhân: cá nhân có thỏa mãn nhu cầu khác để thúc đẩy hiệu cần phải xác định nhu cầu cho đối tượng, nhu cầu làm tăng nỗ lực họ (vi) Tuyến nhân viên phù hợp: việc tuyển dụng xếp nhân viên vào việc phát huy suất làm việc họ (vii) Thiết lập mục tiêu đạt được: nhân viên thường làm việc tốt có thử thách phải kế hoạch khả thi có khả Quản trị hành vi tổ chức thực được, mục tiêu cao, đăc biệt cần có sư hỗ trợ, hướng dẫn (viii) Khen thưởng: vấn đề quan trọng,người nhân viên cảm thấy ghi nhận thành tích đạt nhiên việc khen thưởng phải có công cụ để đo lường đảm bảo tính kịp thời, công với tất nhân viên Giải pháp thực Hiện với số lượng 60 ngân hàng lớn nhỏ hoạt động VN, yếu tố cạnh tranh lãi suất, sản phẩm khó phải đảm bảo tối đa hóa luận nhuận đơn vị Do để đứng vững thị trường, quảng bá hình ảnh chiến lược tối ưu đơn vị lựa chọn chất lượng dịch vụ.Việc nâng cao chất lượng, dịch vụ không công nghệ, trang thiết bị, sở vật chất mà cốt lõi người.Do làm nhân viên nỗ lực làm việc, phát huy giá trị nội lực để hoàn thành tốt kế hoạch đề ra.Dự án mà mong muốn triển khai đưa vào áp dụng Ngân hàng nơi làm việc là: (ix) Truyền thông tới toàn thể cán công nhân viên để họ hiểu mối liên hệ mật thiết mục tiêu cá nhân với mục tiêu Ngân hàng, cho họ nhận thấy cá nhân tổ chức mắt xích, phải gắn kết lại máy hoạt động tốt Bên cạnh tăng cường đào tạo nội bộ, tăng cường cách làm việc nhóm để nhân viên chia sẻ cho khó khăn thuận lợi, phát huy khả sáng tạo (x) Ngoài giải pháp mặt tinh thần theo cần xây dựng lại kế hoạch tiêu, hướng tới đối tượng, tiêu chí cụ thể: tiêu cho phận tín dụng bán lẻ, phận DN, tiêu cho kế toán giao dịch, tiêu cho cán hỗ trợ… Quản trị hành vi tổ chức (xi) Ngoài tiêu dựa lĩnh vực đảm nhiệm, nên có tiêu bán chéo để tăng tinh thần làm việc nhóm tính tương hỗ thành viên Ví dụ phận tín dụng tiêu trọng số cao tiêu giải ngân, thu phí, bên cạnh có tiêu bán chéo tiêu huy động tiết kiệm, phát hành thẻ… Ngược lại phận kế toán tiêu quan trọng tiêu huy động tiết kiệm, tiêu mở tài khoản, phát hành thẻ, tiêu khuyến khích bán chéo giới thiệu khách hàng có nhu cầu tín dụng, bảo lãnh… (xii) Xây dựng hệ thống đánh giá đo lường kết công việc khoa học, nhanh chóng, dễ áp dụng minh bạch , áp dụng đồng cho toàn hệ thống để đơn vị tự đánh giá tình hình thực tiêu chi nhánh, PGD quản lý phận, cá nhân đơn vị Hệ thống đo lường để đánh giá suất lao động,mức độ cống hiến nhân viên, sở để định kỳ xét lương, thưởng hội thăng tiến cá nhân Đây hệ thống phức tạp phải thành lập đội dự án kết hợp với việc mời số chuyên gia có kinh nghiệm lĩnh vựa phối hợp triển khai (xiii) Việc đo lường, đánh giá kết hoạt động phải thực định kỳ ( tháng/quý) (xiv) Xây dựng chế độ khen thưởng để kịp thời khuyến khích nhân viên có kết đánh giá định kỳ (xv) Ngoài việc nhận chế thưởng rõ ràng, người lãnh đạo cần tạo môi trường làm việc thoải mái, gần gũi để họ biết tất nỗ lực ghi nhận đền đáp xứng đáng Quản trị hành vi tổ chức (xvi) Định kỳ đơn vị cần họp để nhìn lại kết đạt thời gian qua, biểu dương nhân viên có thành tích tốt, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao, định hướng, tìm giải pháp phù hợp cho cá nhân chưa hoàn thành kế hoạch Quản trị hành vi tổ chức II KẾT LUẬN Trong tổ chức công tác quản lý cần phải trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên giữ người có tâm có tài, khơi dậy nhiệt huyết, say mê nhân viên để gắn bó lâu dài với tổ chức Dự án mà đưa đòi hỏi nỗ lực toàn thể nhân viên ngân hàng hi vọng vòng năm xây dựng, triển khai ngân hàng đạt mục tiêu đặt ngân hàng TMCP lớn Việt Nam XIN CẢM ƠN 10 Quản trị hành vi tổ chức Tài liệu tham khảo (1)Giáo trình quản trị hành vi tổ chức, chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh quốc tế (2)Hành vi tổ chức- nhà xuất Hồng Đức (3) Website : http://kynangsong.xitrum.net/congso/222.html - nội dung nghệ thuật khích lệ nhân viên (4) Website: https://www.techcombank.com.vn/ 11 ... viên ngân hàng hi vọng vòng năm xây dựng, triển khai ngân hàng đạt mục tiêu đặt ngân hàng TMCP lớn Việt Nam XIN CẢM ƠN 10 Quản trị hành vi tổ chức Tài liệu tham khảo (1)Giáo trình quản trị hành... với việc áp dụng thông lệ quản trị doanh nghiệp quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế 1.3 Giá trị cốt lõi: - Khách hàng hết nhấn mạnh trân trọng khách hàng nỗ lực mang đến sản phẩm,...Quản trị hành vi tổ chức Chủ tịch hội đồng quản trị (Ban quản trị) Tổng giám đốc (Ban giám đốc) Khối Quản Trị Rủi Ro Khối Quản Trị Rủi Ro Khối Pháp Chế Khối Nguồn