Động viên khuyến khích nhân viên và cơ cấu MẠNH mẽ NGUỒN NHÂN lực tại NGÂN HÀNG VIETINBANK

ĐỀ BÀI: Bạn phát triển dự án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyêt hành vi tổ chức? ĐỀ TÀI LỰA CHỌN: ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TRONG GIAI ĐOẠN ĐỔI MỚI, CƠ CẤU MẠNH MẼ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK Được thành lập ngày 26/03/1988, trải qua 23 năm xây dựng trưởng thành đến nay, Ngân Hàng Công Thương Việt Nam đạt thành tựu kết bật, phát triển theo mô hình ngân hàng đa với mạng lưới hoạt động phân bố rộng khắp 56 tỉnh, thành phố nước, bao gồm 01 Hội sở chính; 03 Sở Giao dịch; 140 chi nhánh; 188 phòng giao dịch; 258 điểm giao dịch; 191 quỹ tiết kiệm; 742 máy rút tiền tự động (ATM); 02 Văn phòng đại diện; 03 Công ty bao gồm Công ty cho thuê tài chính, Công ty TNHH Chứng khoán (VietinbankSC) Công ty Quản lý nợ Khai thác tài sản; 03 đơn vị nghiệp bao gồm Trung tâm thẻ, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trường Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, VietinBank góp vốn liên doanh vào Ngân hàng Indovina Công ty Liên doanh Bảo hiểm Châu Á Ngân Hàng Công Thương Việt Nam (IAI); góp vốn vào 07 công ty có Công ty cổ phần Chuyển mạch Tài quốc gia Việt Nam, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên, Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, Ngân hàng thương mại cổ phần Gia Định, Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Công Thương v.v Là ngân hàng hàng đầu Việt Nam, VietinBank không ngừng phát triển quan hệ đại lý với 800 ngân hàng, định chế tài 90 quốc gia, vùng lãnh thổ toàn giới Vốn điều lệ VietinBank ngày 31/12/2010 7.608 tỷ đồng, tổng tài sản lên tới 166.112 tỷ đồng, chiếm khoảng 10% tổng tài sản toàn ngành ngân hàng Không lòng với thành đạt Mục tiêu chiến lược Vietinbank xây dựng NHTMCP CTVN thành Tập đoàn Tài – Ngân hàng với trụ cột Ngân hàng thương mại Ngân hàng đầu tư sở áp dụng thông lệ quốc tế tốt nhất, tiêu chuẩn hóa dịch vụ, quản trị ngân hàng quản trị nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài hàng đầu Việt Nam, ngang tầm với khu vực vươn xa tầm hoạt động giới Để đạt mục tiêu đó, Vietinbank vạch chiến lược, lộ trình cụ thể tương lai như: - Chiến lược tăng cường lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ nâng cao hiệu kinh doanh: Tập trung nguồn lực củng cố mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng cường lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động hiệu kinh doanh Duy trì vị thị phần phát triển mở rộng hoạt động lĩnh vực ngân hàng bán lẻ đẩy mạnh ngân hàng bán buôn tập trung mở rộng thị phần khu vực khách hàng trọng điểm sở an toàn sinh lời cao Tận dụng hệ thống mạng lưới sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Chiến lược chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành minh bạch hóa tài chính: Chuẩn hoá mô hình tổ chức, chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với xu hướng phát triển thị trường chuẩn mực quốc tế Thực cổ phần hoá VietinBank để huy động nguồn lực cho phát triển cải thiện chất lượng, quản trị hoạt động ngân hàng - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực Từ đến 2015 tiếp tục cấu lại nguồn nhân lực cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán có trình độ lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều kiến thức nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán có trình độ chuyên môn cao nghiệp vụ, có khả tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VietinBank Tiếp tục hoàn thiện thực chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, suất, hiệu công việc cán nhân viên VietinBank - Chiến lược đẩy mạnh phát triển ứng dụng công nghệ thông tin: Ưu tiên tập trung đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, đại, an toàn hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, đại lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ Coi công nghệ ngân hàng yếu tố then chốt, sở tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế Nâng cao lực cạnh tranh, chất lượng, suất, hiệu hoạt động kinh doanh VietinBank Qua tầm nhìn chiến lược cụ thể, nhận thấy việc phát triển nguồn nhân lực Vietinbank đặt thách thức lớn nghiệp phát triển Với lộ trình tập trung nguồn nhân lực để củng cố mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh rộng khắp tiếp tục cấu lại nguồn nhân lực cách mạnh mẽ, xây dựng đội ngũ cán có trình độ lực chuyên môn cao, NHCTVN lên với vị ngân hàng hàng đầu Việt Nam Thách thức đặt cho nhà lãnh đạo, nhà hoạch định chiến lược để thu hút nguồn cán có trình độ chuyên môn cao thúc đẩy trình sáng tạo ý niệm gắn bó lâu dài người lao động Ý thức tầm quan trọng đó, NHCTVN có bước cải tổ mạnh mẽ cấu nguồn nhân lực sách động viên khuyến khích người lao động Việc đánh giá lại hiệu làm việc phận kèm với chế độ lương thưởng bước áp dụng Tuy nhiên, ngân hàng quốc doanh có bề dày lịch sử lâu năm với số lượng nhân viên công tác đông tuổi đời cao nên việc thay đổi mang tầm chiến lược Vietinbank gặp không khó khăn trở ngại Xác định nhiệm vụ quan trọng mang tính chất sống nghiệp phát triển Vietinbank tương lai, toàn thể từ nhân viên đến lãnh đạo ngân hàng Vietinbank phải tâm, hợp sức diện mạo mới, tương lai Ngành ngân hàng đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả cạnh tranh giá, sản phẩm khó Vì giá giảm sản phẩm tương tự Do vậy, để cạnh tranh thị trường, đứng vững phát triển chiến lược cạnh tranh tối ưu dịch vụ khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không quy trình làm việc, trang thiết bị sở vật chất, công nghệ mà đòi hỏi trình độ nỗ lực nhân viên Chỉ nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực trì chất lượng dịch vụ Đặc biệt chất lượng dịch vụ để khẳng định cần thời gian dài, liên tục trì thị trường ghi nhận Trong việc trì chất lượng dịch vụ cần phải trọng đến yếu tố quy trình, công nghệ, sở vật chất người Trong đó, quy trình, công nghệ, sở vật chất mang tính ổn định cao, người không giống vậy, họ thường xuyên phải khuyến khích trì động lực làm việc Với lý trên, Việc thực dự án khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc nhân viên việc làm cần thiết Đặc biệt thông qua nghiên cứu lý thuyết môn học Hành vi tổ chức, ta nhận thấy tầm quan trọng vấn đề động viên khuyến khích người lao động nghiệp phát triển doanh nghiệp Như biết, thành công tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ thực nhiệm vụ người lao động Kết hiêụ việc thực nhiệm vụ người lao động quy định ba yếu tố: Năng lực, điều kiện làm việc mức độ động viên Để thực nhiệm vụ cách có hiểu người lao động phải biết cách giải công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi, phải tích cực, nhiệt tình giải công việc Nếu yếu tố điều kiện làm việc tạo tổ chức hai yếu tố lực nhiệt tình người lao động Chính vậy, nắm rõ nhu cầu người lao động nắm rõ động lực làm việc người lao động để kích thích lực sáng tạo, kích thích tích cực, nhiệt tình làm việc thành viên tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu tổ chức việc làm cấp thiết Động lực mong muốn cố gắng đạt mục tiêu công ty thỏa mãn nhu cầu cá nhân Một người kích thích có cố gắng để hoàn thành công việc người không kích thích Động lực mong muốn làm gì, đâu, điều xác định khả thỏa mãn nhu cầu cho cá nhân Tuy nhiên cá nhân phải tổ chức định họ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tổ chức (công ty) đạt mục tiêu Do đó, động lực cá nhân gắn với mục tiêu công ty Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn nhu cầu chưa đáp ứng (khi thỏa mãn nhu cầu không động lực) trình thúc đẩy động lực, Hình Nhu cầu không thỏa mãn Tăng ức chế Cố gắng để đạt Sự tước đoạt Ức chế chức ức chế không chức Hành vi bên Nhu cầu đươc thỏa mãn Giảm ức chế Đạt mục tiêu Trạng thái cân Hình1: Quá trình thúc đẩy động lực Thành phần động lực gồm: Sự cố gắng cá nhân, mục tiêu công ty nhu cầu cá nhân Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với nhu cầu không thỏa mãn Những nhu cầu không thỏa mãn trạng thái thiếu thốn, bạn muốn mà không đạt nên gây ức chế Sự ức chế có hai dạng có chức không chức Ức chế chức ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực công việc Ức chế không chức ức chế tiêu cực, dẫn đến vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm cố gắng nhân viên Từ ức chế chức năng, nhân viên có cố gắng phù hợp, tập trung thực công việc để đạt kết họ Mối liên hệ cố gắng trình thực công việc khả tăng cường nỗ lực để đạt thành công công việc Khi có cố gắng họ đạt hiệu cao công việc Tuy nhiên, cố gắng nhiều lần mà không đạt kết ức chế chức ban đầu chuyển thành ức chế không chức gây hại đến tâm lý nhân viên Do đó, công việc nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với lực phải có hỗ trợ đầy đủ, đào tạo hướng dẫn để cố găng nhân viên đạt kết Khi thực công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc nhân viên với mục tiêu công ty kết hợp thành thúc đẩy động lực làm việc nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc dẫn đến mục tiêu công ty đạt Do đó, công ty phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực mục tiêu cụ thể đảm bảo nhân viên biết rõ chúng Qua nhân viên biết ý nghĩa công việc họ hiểu rõ công ty mong đợi họ họ phải để đạt mục tiêu công ty Mỗi cá nhân có mục tiêu chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu công ty Khi mục tiêu công ty thực nhân viên thưởng cho việc làm tương ứng với kết đóng góp họ Phần thưởng thỏa mãn cho nhân viên Mục tiêu phần thưởng cá nhân thường lại khác công ty có hệ thống khen thưởng chung cho toàn nhân viên Do vậy, phải hòa hợp hệ thống với mục tiêu cá nhân Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo nhu cầu cá nhân phải thỏa mãn Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá xác nhu cầu họ gì? Có hệ thống đánh giá kết làm việc ghi nhận đóng góp, nỗ lực nhân viên Có hệ thống khen thưởng, sách đãi ngộ công theo hiệu làm việc Như biết, nhân viên nói chung có động làm việc cách tự nhiên Động bắt nguồn từ thực tế người mong muốn khẳng định thân, thành đạt, tự chủ có thẩm quyền công việc mình, muốn có thu nhập đảm bảo sống cá nhân sung túc Tất mà bạn cần làm khai thác khả bẩm sinh họ Với xuất phát điểm đó, tạo môi trường làm việc hoàn hảo việc làm cụ thể sau: Đầu tiên phải loại trừ hoạt động tiêu cực triệt tiêu động làm việc tự nhiên họ Và mười nhân tố triệt tiêu động làm việc nhân viên là: - Gây không khí làm việc căng thẳng công ty - Đặt đòi hỏi không rõ ràng hoạt động nhân viên - Soạn thảo nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực - Yêu cầu nhân viên tham dự họp không hiệu - Làm gia tăng đua tranh nội nhân viên - Che giấu thông tin quan trọng liên quan đến công việc nhân viên - Chỉ trích không góp ý xây dựng - Nhân nhượng cá nhân làm việc không hiệu quả, nhân viên làm việc hiệu cảm thấy bị lợi dụng - Đối xử không công với nhân viên - Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ nhân viên Và tạo môi trường làm việc hoàn hảo nên phát triển tiếp bước thứ hai phát triển yếu tố thực thúc đẩy tất nhân viên làm việc Bằng cách đó, bạn tận dụng động thúc đẩy làm việc tự nhiên nhân viên Chúng ta tham khảo số ví dụ nhân tố tạo động làm việc thật giúp nhân viên phát huy khả họ - Cho phép nhân viên tự chọn lựa cách thực công việc họ - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo hội thăng tiến công việc - Đẩy mạnh việc giao lưu hoạt động đội nhóm - Tránh trích cá nhân gay gắt - Cho phép nhân viên chủ động công việc - Thiết lập mục tiêu nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất nhân viên - Xây dựng, hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá phản ánh gia tăng hiệu hoạt động Bằng cách loại yếu tố triệt tiêu động làm việc thêm vào yếu tố thúc đẩy động làm việc, gợi mở mong muốn tự nhiên nhân viên để họ làm việc với động hiệu cao - Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh nghiệp - Khen thưởng yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải vào kết đạt công việc, khen thưởng theo hiệu công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng nhân viên Qua nghiên cứu lý thuyết OB, thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ nhân viên yếu tố then chốt để thành công, công việc khó phức tạp Trong khả có hạn nghiên cứu lý thuyết thực tế Vietinbank, đưa biện pháp thấy cần thiết để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Vietinbank là: Chú trọng đến công tác tổ chức bố trí người lao động với trình độ, vị trí công việc Bổ sung thêm hình thức khen thưởng cần thiết, công vào hệ thống khen thưởng chung Hoàn thiện hệ thống mô tả công việc số đánh giá kết làm việc Hiện tại, Vietinbank vận hành bước đầu dự án mô tả công việc đánh giá kết làm việc cho phận Tuy nhiên dạng sơ khai chưa hoàn thiện, hệ thống chưa tự động đánh giá suất nhân viên ngày làm việc, dẫn đến số công việc nhân viên phải nhập thủ công Điều làm cho xác công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc không khách quan Ảnh hưởng tới tính công công tác khen thưởng Công cụ Vietinbank để động viên khuyến khích nhân viên hiên tập trung vào vấn đề: (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu tiền định kỳ hàng quý, năm (3) Bổ nhiệm thăng tiến Cả ba vấn đề phụ thuộc hoàn toàn vào kết đánh giá nhân Trong khi, việc đánh giá nhân muốn xác, công thiết hoàn thiện hệ thống mô tả công việc số đánh giá kết làm việc Vậy nên, đẩy nhanh công tác hoàn thiện hệ thống mô tả công việc số đánh giá kết làm việc nhiệm vụ cấp thiết Bên cạnh đó, sở hữu phận lớn nhân viên có tuổi đời cao – người mang tính chất ngại thay đổi Nên công tác cấu lại nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn Đứng trước tình hình đó, nhà lãnh đạo Vietinbank nên tạo thảo luận việc cần thiết thay đổi gắn với mục tiêu chiến lược tương lai quy mô nhỏ, cấp tổ, cấp phòng để người lao động nắm xu hướng phát triển mang tầm chiến lược NHCTVN đồng tâm hợp sức Vietinbank lớn mạnh Không dừng lại đó, từ thảo luận nhóm nhà lãnh đạo lắng nghe ý kiến phản hồi nhân viên, nắm tâm tư nguyện vọng người lao động để đưa biện pháp hiệu công tác đổi Trong giai đoạn này, Vietinbank tiến hành trẻ hoá đội ngũ lao động nhằm thay đổi diện mạo mới- diện mạo tươi trẻ với phong cách chuyên nghiệp nên việc sở hữu phận lớn nhân viên có tuổi đời cao đề cấp gây không khó khăn công xếp bố trí người không việc, không lực dẫn đến không phát huy lực người có trình độ, đặt người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả trường hợp làm người lao động chịu đựng ức chế không chức dẫn đến stress, động lực làm việc Kế hoạch triển khai dự án: Nội dung công Thời gian Người tham gia Cách thức tham gia việc Tiếp nhận phản 04-06/2011 hồi, hoàn thiện hệ Tham khảo ý kiến thống mổ tả công Chuyên gia đội đơn vị thông qua việc tiêu dự án buổi thảo luận nhóm đánh giá công việc quy mô nhỏ giai đoạn Truyền thông, 06/2011 hướng dẫn 06-07/2011 Chạy thử Đội dự án 02 chi nhánh Tiếp nhận phản 06-08/2011 hồi, điều chỉnh Ban hành thức, Đội dự án đào Đội dự án 09/2011 tạo viên Phối hợp với chi nhánh áp dụng thử cho kết kinh doanh 01 tháng Tham khảo ý kiến đơn vị Các đơn vị tiếp nhận Đội dự án hướng dẫn chi tiết Truyền thông cho nhân thông tin, tham gia đào tạo giai đoạn Ứng dụng phần mềm tự 10/2011 Triển khai thức Toàn nhân viên động chiết suất suất Vietinbank lao động nhân viên Tiếp nhận phản hồi tiếp tục chỉnh sửa - Nhân làm đầu mối Phản hồi, tiếp nhận thông tin từ thực tế triển khai Sau triển khai dự án, kết đánh giá nhân liên kết trực tiếp với sách khuyến khích động viên nhân viên Vietinbank cụ thể Căn kết đánh giá nhân viên được: Tăng lương, khen thưởng bổ nhiệm Đây nội dung quan trọng việc tạo trì động lực nhân viên Vietinbank Đồng thời việc tuyển dụng bố trí công việc đảm bảo xác khoa học, đáp ứng nguyên tạo động lực làm việc theo quan điểm môn khoa học quản trị hành vi tổ chức Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên Vietinbank nội dung này, mà phải áp dụng công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi khác, xây dựng môi trường văn hóa Vietinbank, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu Vietinbank… Việc áp dụng hệ thống công cụ, cách thức theo nội dung nghiên cứu OB khó khăn thiết phải thực hiên thực sáng tạo để phù hợp với thực tiễn Đồng thời Vietinbank cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với thay đổi điều kiện bên ngoài, thay đổi cá nhân theo thời gian Chỉ triển khai trì việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ lôi kéo người hiền tài, thỏa mãn nhu cầu người lao động Vietinbank thực thành công mục tiêu vạch ra./ 10 Tài liệu tham khảo: Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc - Đại học Griggs 1/2010 Chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM Web site: http//www.vietinbank.vn 11 ... hoá VietinBank để huy động nguồn lực cho phát triển cải thiện chất lượng, quản trị hoạt động ngân hàng - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. .. cấu lại nguồn nhân lực cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán có trình độ lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều kiến thức nghiệp vụ ngân hàng. .. tạo ý niệm gắn bó lâu dài người lao động Ý thức tầm quan trọng đó, NHCTVN có bước cải tổ mạnh mẽ cấu nguồn nhân lực sách động viên khuyến khích người lao động Việc đánh giá lại hiệu làm việc