Đề cương ôn thi môn quản trị học

Nói cách khác đó có thể là 1 mạng lưới đơn giản với những mối quan hệ công việc ít cố định - Thêm: Tổ chức hoạt động dựa trên các nguồn lực cơ bản con người, vốn, tài nguyên, công nghệ;

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC

I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

1 Khái niệm về tổ chức và các đặc trưng cơ bản của tổ chức

1.1 Khái niệm tổ chức

Tổ chức là một tập hợp gồm 2 người trở lên, liên kết với nhau theo một cấu trúc nhất định,

cùng hoạt động để đạt mục đích chung Ví dụ: trường ĐH, ngân hàng, đội bóng

1.2 Đặc trưng của tổ chức

- Mỗi tổ chức phải có một mục đích riêng Mục đích này được thể hiện một cách cụ thể

dưới dạng một mục tiêu hay nhóm các mục tiêu mà tổ chức đó mong muốn đạt được

- Mỗi tổ chức phải là tập hợp gồm nhiều người Nếu chỉ có 1 người làm việc thì không tạo thành 1 tổ chức, nó đòi hỏi mọi người phải thực hiện công việc cần thiết cho tổ chức để

đạt được mục tiêu chung của mình

- Mọi tổ chức đều phải triển khai 1 cấu trúc rõ ràng để mọi thành viên có thể thực hiện phần việc của mình Cấu trúc ấy có thể là cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến sự phân định nhiệm vụ một cách rõ ràng và chính xác Nói cách khác đó có thể là 1 mạng lưới đơn giản với

những mối quan hệ công việc ít cố định

- Thêm: Tổ chức hoạt động dựa trên các nguồn lực cơ bản (con người, vốn, tài nguyên, công nghệ); tổ chức luôn có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; để đạt được mục đích

chung, tổ chức cần phải có sự quản lý

2 Khái niệm quản trị và các chức năng của quản trị

2.1 Khái niệm quản trị và nhà quản trị

- KN Quản trị: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị Song có thể đưa ra khái niệm tổng quát nhất về quản trị như sau: Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể được hoàn thành với hiệu suất và hiệu quả cao nhất, bằng và thông qua những người khác

+ Quá trình là từ diễn tả những chức năng đang được thực hiện và các công việc ưu tiên cần các nhà quản trị giải quyết Các chức năng này cụ thể là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

+ Điều phối công việc của người khác: đây là điểm để phân biệt ai là người quản trị

+ Hiệu suất: đề cập đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Nếu có thể tạo được nhiều sản phẩm đầu ra hơn từ cùng lượng đầu vào cho trước thì đã tăng được hiệu suất Bởi vì các nhà quản trị phải điều hành công việc với nguồn lực giới hạn, chủ yếu gồm nhân lực, tài chính và trang thiết bị, cho nên họ luôn quan tâm đến việc sử dunhj các nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất => LÀM ĐÚNG CÁCH

+ Hiệu quả: LÀM ĐÚNG VIỆC Một việc có hiệu quả là việc đó có thể giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

- KN nhà quản trị: nhà quản trị là người làm việc cùng với và thông qua người khác bằng cách điều phối công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị là người đứng đầu 1 bộ phận, họ điều hành, giám sát hoạt động của các cấp dưới trong bộ phận do mình phụ trách

2.2 Các chức năng của quản trị (các chức năng theo hoạt động của tổ chức, theo quy

trình quản trị

- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức, chức năng quản trị bao gồm:

+ Quản trị tổ chức + Quản trị nhân sự

+ Quản trị chất lượng

- Theo quy trình quản trị, quản trị gồm 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát + Chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp và phối hợp các hoạt động

+ Chức năng tổ chức: Chức năng này bao gồm quá trình xác định những nhiệm vụ phải thực hiện, người thực hiện các nhiệm vụ đó, cách thức phân nhóm các nhiệm vụ, ai sẽ phải báo cáo cho ai và cấp nào sẽ được ra quyết định

+ Chức năng lãnh đạo: là quá trình chỉ đạo và động viên người khác tham qua làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu

+ Chức năng kiểm soát: là quá trình giám sát và đánh giá kết quả công việc, so sánh với những mục tiêu đã thiết lập trước đó, và điều chỉnh để các hoạt động đạt được mục tiêu đề ra

3 Các cấp quản trị và vai trò của nhà quản trị trong mỗi cấp

3.1 Quản trị viên cấp cơ sở

Là cấp quản trị thấp nhất, và chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhân viên thừa hành làm việc trong bộ phận sản xuất hay tạo ra sản phẩm mới cho công ty Họ còn được gọi là những giám sát viên, nhưng họ cũng có thể được gọi là các nhà quản trị tuyến cơ sở, quản trị văn phòng hay các đốc công

3.2 Quản trị viên cấp trung

Bao gồm tất cả những nhà quản trị nằm giữa hai cấp quản trị cở sở và cấp quản trị cao nhất của tổ chức Họ chịu trách nhiệm quản trị công việc của các nhà quản trị cấp cơ sở và cũng có nhiều chức danh như trưởng phòng, chủ nhiệm dự án, giám đốc nhà máy, trưởng hay giám đốc các bộ phận

3.3 Quản trị viên cấp cao

Là những người phải chịu trách nhiệm đưa ra những quyết đinh ở khắp tổ chức và thiết lập các kế hoạch cũng như các mục tiêu có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Những cá nhân này cũng có những chức danh đặc trưng như phó chủ tịch, phó chủ tịch điều hành, giám đốc điều hành, GĐ điều hành tác nghiệp, tổng GĐ, CTHĐQT

4 Các kỹ năng quản trị và mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị

4.1 Kỹ năng chuyên môn

- Nội dung: Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự am hiểu và thành thạo trong một lĩnh vực chuyên môn nhất định, chẳng hạn như kỹ thuật, tin học, tài chính hoặc sản xuất

- Tầm quan trọng: Quản trị viên cấp cơ sở cũng như quản trị viên cấp trung thường có sự liên quan chặt chẽ đến các vấn đề chuyên môn của các hoạt động trong tổ chức Do đó kỹ năng chuyên môn có vai trò hết sức quan trọng Có nhiều ý kiến cho rằng kỹ năng chuyên môn càng

ít quan trọng khi các nhà quản trị chuyển lên hoạt động ở cấp quản trị cao hơn Tuy nhiên các nhà quản trị cấp cao nhất cũng cần phải nắm bắt được một số lĩnh vực chuyên môn của tổ chức

4.2 Kỹ năng nhân sự

- Nội dung: Kỹ năng nhân sự hay còn gọi là kỹ năng quan hệ là khả năng cộng tác và hiểu người khác nhằm xây dựng một tinh thần hợp tác trong 1 nhóm, để động viên và giải quyết xung đột Những nhà quản trị cần phải nhận biết được thái độ, quan niệm và niềm tin

của chính bản thân mình; đồng thời phải nhạy cảm với những quan niệm, nhu cầu, động cơ của cấp dưới

- Tầm quan trọng: Kỹ năng nhân sự cần thiết cho tất cả các cấp quản trị Nó có vị trí đặc biệt quan trọng trong thành công của một tổ chức do những nhà quản trị phải tiếp xúc trực tiếp với những người khác Quản trị viên có khả năng nhân sự tốt sẽ thúc đẩy được nhân viên của mình làm việc một cách tốt nhất Họ phải biết cách làm thế nào để giao tiếp, động viên, lãnh đạo, khơi gợi sự hăng hái và niềm tin của cấp dưới

4.3 Kỹ năng tư duy khái quát hóa

- Nội dung: Khái quát hóa là khả năng xem xét tổ chức một cách tổng thể, hiểu được mối liên quan giữa các bộ phận riêng biệt và biết cách làm thế nào để làm cho các bộ phận đó

có thể hòa nhập vào môi trường làm việc chung

- Tầm quan trọng: Khả năng này quan trọng vì nhờ có nó mới có thể đưa ra được những quyết định hữu hiệu, mà tất cả các nhà quản trị đều liên quan đến việc ra quyết định Kỹ năng khái quát hóa cần thiết cho tất cả các cấp quản trị đặc biệt là quản trị cấp cao vì họ thường xuyên phải giải quyết những vấn đề mang tính trừu tượng

5 Các vai trò của nhà quản trị

5.1 Vai trò quan hệ với con người (gồm vai trò lãnh đạo, người đại diện cho tổ chức, trung tâm liên lạc)

- Nội dung: Vai trò quan hệ với con người gồm vai trò lãnh đạo (tuyển dụng, đào tạo, khích lệ và kỷ luật nhân viên), vai trò đại diện, vai trò trung tâm liên lạc

+ Đại diện: Đại diện mang tính biểu tượng, thực hiện 1 số các công việc mang tính chất pháp

lý hoặc xã hội thường ngày VD: đón tiếp khách, ký các VB pháp lý

+ Lãnh đạo: chịu trách nhiệm khuyến khích, động viên cấp dưới, chịu trách nhiệm đối với hoạt động định biên, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan

+ Đầu mối liên lạc: duy trì các mạng lưới liên lạc mà tổ chức tự phát triển bao gồm những đầu mối liên lạc và những nguồn tin bên ngoài và những người hỗi trợ cho tổ chức, cung cấp thông tin VD: nhận thư từ, thực hiên các công việc đối ngoại, thực hiện các hoạt động khác liên quan đến những đối tượng ở bên ngoài

- Tầm quan trọng: Tất cả các nhà quản trị luôn phải thực hiện những tác vụ có liên quan đến mọi người xung quanh (cấp dưới, người ngoài tổ chức), và các công việc khác mang tính chất nghi thức và biểu tượng Do đó vai trò quan hệ đóng vai trò quan trọng

5.2 Vai trò thông tin ( gồm vai trò người tìm kiếm, thu thập thông tin, người phổ biến thông tin, người phát ngôn)

- Nội dung: Vai trò thông tin gồm: tiếp nhận, thu thập và phổ biến thông tin

+ Người theo dõi thông tin: Tìm kiếm và thu thập các loại thông tin đặc biệt(phần lớn là cập nhật) để nâng cao sự hiểu biết thấu đáo liên quan đến tổ chức và môi trường, đóng vai trò là đầu mối trung tâm của các thông tin bên trong và bên ngoài về tổ chức VD: đọc các báo cáo định kỳ, duy trì các quan hệ cá nhân

+ Người phổ biên thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài tổ chức hoặc từ nhân viên cấp dưới đến các thành viên của tổ chức, một số thông tin trực tiếp mô tả thực tế cần được diễn giải và kết hợp của các tuyên bố giá trị khác nhau của những bên có ảnh hưởng tới tổ chức VD: chủ trì các buổi họp phổ biến thông tin, thực hiện các cuộc điện thoại để chuyển tiếp thông tin

+ Người phát ngôn: cung cấp thông tin cho người bên ngoài tổ chức về các kế hoạch, chính sách, hành động và kết quả của tổ chức, đóng vai các chuyên gia về ngành mà Dn đang hoạt động VD: chủ trì các cuộc họp báo, cung cấp thông tin cho báo chí

- Tầm quan trọng: Những việc làm trên là những việc làm thường xuyên, lặp đi lặp lại

mà các nhà quản trị phải làm Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có vai trò này

5.3 Vai trò ra quyết định (gồm vai trò người thương lượng, người phân bổ nguồn lực, người xử lý xáo trộn, người khởi xướng)

- Nội dung: Nhóm vai trò ra quyết định gồm 4 vai trò:

+ Người khởi xướng: Tìm kiếm những cơ hội từ tổ chức và môi trường của tổ chức và khởi xướng “các dự án cải tiến” nhằm tạo ra sự thay đổi; giám sát việc thiết kế các dự án cụ thể VD: tổ chức chiến lược và các chương trình đánh giá nhằm phát triển các chương trình hoạt động mới

+ Người xử lý trở ngại: chịu trách nhiệm đối với hoạt động hiệu chỉnh khi tổ chức phải đối mặt với những trở ngại quan trọng và bất ngờ VD: tổ chức chiến lược và các chương trình đánh giá liên quan đến những xáo trộn và khủng hoảng

+ Người phân bổ nguồn lực: chịu trách nhiệm đối với việc phân bổ tất cả các nguồn lực của

tổ chức, đưa ra hoặc phê chuẩn tất cả các quyết định quan trọng của tổ chức VD: Lập kế hoạch, ra quyết định ủy quyền, tiến hành tất cả các hoạt động liên quan đến việc phân bổ ngân sách và tổ chức công việc của cấp dưới

+ Người thương lượng: chịu trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các cuộc thương lượng quan trọng VD: tham gia vào các cuộc thương lượng về thỏa ước lao động

- Tầm quan trọng: đây là vai trò quan trọng nhất của một nhà quản trị Nhà quản trị khác các nhân viên khác là có vai trò ra quyết định Vai trò này giúp nhà lãnh đạo có thể điều hành tốt 1 DN

II MỘT SỐ HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ

1 Quản trị bằng phương pháp khoa học (Taylor)

1.1 Quan điểm của Taylor về người lao động

Taylor cho rằng con người là 1 cái máy phải hoạt động, tuân thủ nghiêm ngặt theo chỉ dẫn, quản lý của đốc công Bản chất con người là lười biếng, luôn trốn việc

1.2 Nội dung của lý thuyết quản trị bằng phương pháp khoa học: 4 nguyên tắc quản trị

của Taylor

- Taylor đã chủ trương:

+ chia nhỏ công việc ra từng công đoạn

+ Tổ chức sản xuất theo dây chuyền

+ Cải tiến các công cụ và tổ chức lao động hợp lý

+ đưa ra các định mức lao động

- 4 nguyên tắc quản trị của Taylor:

+ Phát triển một phương pháp khoa học cho từng phần công việc của mỗi cá nhân thay cho những phương pháp dựa trên kinh nghiệm cũ kĩ

+ Lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học (Trước đây, những người công nhân lựa chọn công việc của họ và tự đào tạo theo cách tốt nhất mà

họ có thể)

+ Hợp tác chân thành với công nhân để đảm bảo tất cả các công việc được thực hiện theo đúng các nguyên tắc khoa học đã được tìm ra

+ Phân chia công bằng công ciệc và trách nhiệm giữa quản trị và công nhân Các nhà quản trị thực hiện tất cả các công việc phù hợp với họ thay vì để công nhân làm hết (Trước đây, hầu hết các công việc và trách nhiệm đều dồn lên đầu người công nhân)

1.3 Những ưu nhược điểm của lý thuyết quản trị bằng phương pháp KH

- Ưu điểm

+ Tăng năng suất lao động

+ Thúc đẩy sự phân tích công việc 1 cách khoa học

+ Tăng trả lương theo thành tích

- Nhược điểm

+ Giả thiết về động cơ quá đơn giản: Tiền

+ Coi con người như máy móc

+ Không quan tâm đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường

2 Quản trị bằng phương pháp hành chính (fayol)

2.1 Quan điểm của Fayol về quá trình quản trị

Fayol là người đầu tiên đưa ra 5 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và điều chỉnh Ông cho rằng cần tập trung vào tất cả các chức năng của quản trị, đề cao phân công lao động, thiết lập cơ chế tổ chức, cơ chế lao động cụ thể và rõ ràng

Ông còn cho rằng hoạt động quản trị là một hoạt động chung đối với nỗ lực của con người trong kinh doanh, trong chính phủ và thậm chí trong gia đình

2.2 Nội dung của lý thuyết quản trị bằng phương pháp hành chính: 14 nguyên tắc quản

3 Kỷ luật: Nhân viên phải tuân thủ và tôn trọng những quy tắc của tổ chức đề ra

4 Thống nhất mệnh lệnh: Mọi nhân viên chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 người cấp trên duy nhất

5 Thống nhất định hướng: Tổ chức phải có 1 kế hoạch hành động duy nhất để định hướng các nhà quản trị và nhân viên

6 Lợi ích cá nhân đặt dưới lợi ích chung: Lợi ích của bất kì nhân viên hay 1 nhóm nhân viên nào không được đặt trên lợi ích của cả tổ chức

7 Trả lương: Công nhân phải được trả lương công bằng tương xứng với lao động của họ

8 Mức độ tập trung hóa: Thuật ngữ này đề cập đến mức độ trong đó cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định

9 Dây chuyền quyền lực: Đường quyền hạn từ cấp quản trị cao nhất đến những cấp thấp nhất trong dây chuyền quyền lực hình thang

10 Trật tự: Con người và nguyên vật liệu cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng lúc

11 Công bằng: Quản trị viên phải đối xử tốt và công bằng đối với cấp dưới của họ

12 Sự ổn định nhân sự: Nhà quản trị phải có được những kế hoạch nhân sự hợp lý và đảm bảo luôn có đủ người để bổ sung vào các chỗ trống

13 Tự chủ và sáng tạo: Nhân viên được phép phát triển và triển khai những kế hoạch sẽ có

nỗ lực cao trong công việc

14 Tinh thần đồng đội: Khuyến khích tinh thần đồng đội từ đó tạo nên sự hòa hợp và thống nhất bên trong tổ chức

2.3 Ưu nhược điểm

3.1 Những nghiên cứu ở nhà máy Hawthorne:

- Nội dung của cuộc nghiên cứu:

Để kiểm tra xem ảnh hưởng của các cường độ sáng khác nhau đối với năng suất của công nhân, những người nghiên cứu đã thành lập nhóm kiểm chứng và nhóm thử nghiệm, nhóm thử nghiệm làm việc dưới những ánh sáng có cường độ ánh sáng khách nhau ( tăng, giảm ánh sáng), còn nhóm kiểm chứng làm việc dưới cường độ ánh sáng ko thay đổi

- Kết quả của cuộc nghiên cứu:

Sau cuộc nghiên cứu nhận ra rằng: khi cường độ ánh sáng tăng trong nhóm thử nghiệm, thì năng suất của cả 2 nhóm đều tăng Phòng có ánh sáng bình thường, mạnh hay chói lóa thì năng suất lao động vẫn như nhay Năng suất lao động chỉ thấy trong điều kiện ánh sáng mờ

3.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor:

- Nội dung của thuyết X: Thuyết X thể hiện một cái nhìn tiêu cực về con người Thuyết này cho rằng con người ít tham vọng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm và cần được giám sát chặt chẽ để làm việc hiệu quả hơn

- Nội dung của thuyết Y: Thuyết Y cho rằng con người có thể tự quản lý mình, chấp nhận trách nhiệm và xem công việc là đương nhiên giống như nghỉ ngơi và giải trí Con người có óc sáng tạo và khéo léo, muốn tự điều khiển bản thân mình Con người sẽ gắn bó với tổ chức nếu được khen thưởng xứng đáng, kịp thời

3.3 Ưu nhược điểm

- Ưu điểm:

+ Rất quan tâm đến con người cả về vật chất và tinh thần

+ Các nhà quản lý phải nắm bắt tâm lý của nhân viên

4.1 Nội dung của lý thuyết quản trị định lượng

Phương pháp quản trị định lượng liên quan đến việc ứng dụng các mô hình thống kê , mô hình tối ưu hóa, mô hình thông tin và ứng dụng máy vi tính vào các hoạt động quản trị.VD:

áp dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính để cải tiến và quyết định phân bổ nguồn lập kế hoạch công việc

4.2 Những ưu nhược điểm của lý thuyết quản trị định lượng

- Ưu điểm:

+ Tăng cường sử dụng các phương pháp toán để giải quyết các bài toán quản trị

+ giúp nhà quản trị tìm ra được các phương án tối ưu

- Nhược điểm:

+ Không phải yếu tố nào cũng lượng hóa được

+ Việc xử lý các số liệu phức tạp

+ Các nhà quản trị khó tiếp cận vì mang tính kỹ thuật cao

+ Không phù hợp với các quyết định sáng tạo

5 Quản trị theo quá trình

5.1 Nội dung của lý thuyết quản trị theo quá trình

Nội dung của lý thuyết quản trị theo quá trình được hình thành dựa trên các chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Việc thực hiện các chức năng này được xem là có tình tuần hoàn và liên tục

5.2 Ưu nhược điểm

6 Phương pháp tiếp cận hệ thống

6.1 Nội dung của phương pháp tiếp cận hê thống

Phương pháp này thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của các hoạt động bên trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trường bên ngoài

6.2 Ưu nhược điểm

- Ưu điểm: đưa ra một cách nhìn bao quát và tiến bộ hơn về những biến động chủ quan

và khách quan có thể ảnh hưởng đến cả tổ chức và hoạt động quản trị của nó

III MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1 Khái niệm môi trường KD và cấu trúc của môi trường KD

1.1 Khái niệm môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của DN

Nó bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN

1.2 Cấu trúc môi trường kinh doanh

- Môi trường bên trong:

+ Con người

+ Văn hóa doanh nghiệp

+ Mối quan hệ giữa quản trị và VHDN

- Môi trường bên ngoài: môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô

+ Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp và ngay lập tức đến các quyết định và hành động của nhà quản trị, và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực hiện mục tiêu của DN Bao gồm: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhóm công chúng tạo sức ép

+ Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, dân cư, công nghệ và toàn cầu hóa Những yếu tố này có thể tác động đến doanh nghiệp Sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào kể trên thường không tác động mạnh bằng các yếu tố trong môi trường tác nghiệp đối với DN, nhưng nhà quản trị phải xem xét cung khi thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

2 Cấu trúc của môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)

2.1 Khách hàng

- Khái niệm: Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm đầu ra của DN

- Đặc điểm:Khách hàng là yếu tố bất trắc tiềm tàng đối với DN Thị hiếu của khách hàng

có thể thay đổi, khách hàng có thể không thỏa mãn đối với sản phẩm và dịch vụ của DN

- Đặc điểm: Các nhà quản trị tìm kiếm những nguồn cung cấp đầu vào cần thiết một cách ổn định với giá thấp nhất có thể Bởi vì những đầu bào này mang tính bất trắc – tức là nếu chúng không có sẵn hay bị trì hoãn thì có thể giảm hiệu quả của DN – các nhà quản trị thường phải đi xa để tìm và đảm bảo nguồn cung cấp này ổn định, đáng tin cậy

- Phân loại:

- Sức ép của nhà cung cấp lên DN: Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao,số lượng nhà cung cấp ít, sản phẩm của nhà cung cấp là sản phẩm độc đáo, duy nhất, chi phí chuyển đổi quá lớn

2.3 Đối thủ cạnh tranh

- Khái niệm: là các DN hiện tại đã, đang, thậm chí có thể là chưa hoạt động trong cùng 1 ngành sản xuất kinh doanh với DN nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

- Đặc điểm: Bất kể 1 DN nào, kể cả DN độc quyền cũng có ít nhất 1 đối thủ cạnh tranh Nhà quản trị không thể phớt lờ yếu tố cạnh tranh

- Phân loại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Sức ép của đối thủ cạnh tranh lên DN:

+ Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng 1 ngành chịu tác động bởi 3 yếu tố:

Cơ cấu ngành: là sự phân bổ về số lượng các DN có trong quy mô khác nhau trong cùng 1 ngành SXKD (xác định DN hoạt động trong ngành nào? Ngành phân tán hay ngành tập trung

Ngành phân tán là ngành bao gồm 1 số lượng lớn các DN, các DN này có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau và tromg đó không có 1 DN nào giữ vai trò chi phối toàn ngành Ngành tập trung là ngành bao gồm 1 số lượng ít các DN, các DN này phần lớn có quy mô lớn và thậm chí có 1 DN giữ vai trò chi phối toàn ngành

Nhu cầu của ngành: khi nhu cầu tăng sẽ tạo cơ hội cho DN, bên cạnh đó cũng taoh nguy cơ

là đối mặt với đối thủ cạnh tranh ko chỉ hiện tại mà còn tiềm ẩn

Rào cản rút lui khỏi ngành

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Các rào cản gia nhập ngành: nếu rào cản cao thì sẽ là cơ hội cho các DN hiện tại trong ngành, còn nếu rào cản thấp thì sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh tranh với các DN hiện tại trong ngành

2.4 Nhóm tạo sức ép

- Khái niệm: Nhóm tạo sức ép là các nhóm công chúng từ bên ngoài có mối quan tâm đặc biệt

và có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp VD các tổ chức bảo vệ môi trường

- Đặc điểm: Khi đời sống chính trị xã hội thay đổi thì các nhóm công chúng gây sức ép cũng thay đổi theo

- Phân loại:

- Sức ép của nhóm tạo sức ép lên DN: Nếu nhóm tạo sức ép ngăn cản, tẩy chay hay đe dọa một tổ chức nào đó để gây áp lực với nhà quản trị thì buộc họ phải thay đổi chính sách và hoạt động của doanh nghiệp

3 Cấu trúc của môi trường vĩ mô (môi trường chung)

3.1 Môi trường kinh tế

- Khái niệm: Lãi suất, lạm phát, thu nhập, sự biến động của thị trường chứng khoán, chu

kỳ kinh doanh là những yếu tố kinh tế trong môi trường chung có thể tác động đến quá trình điều hành của nhà quản trị

- Đặc điểm: Tình trạng kinh tế: tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…đều tạo cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp

- Phân loại

- Sức ép của môi trường kinh tế lên DN:

+ Tỷ lệ lạm phát: Đối với DN, tỷ lệ lạm phát cao >chi phí tăng >doanh thu, lợi nhuận giảm

-> nguy cơ Đối với người tiêu dùng: lạm phát cao > sức mua giảm > nhu cầu tiêu dùng giảm -> nguy cơ cho DN

+ Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí vốn

+ Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh giữa giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền nước ngoài Khi giá trị của đồng nội tệ giảm thì có cơ hội để tăng xuất khẩu Khi giá trị của đồng nội tệ tăng -> nguy cơ từ các công ty nước ngoài tăng -> hạn chế cơ hội XK sản phẩm ra nước ngoài

3.2 Môi trường chính trị pháp luật

- Đặc điểm: Chính phủ liên bang, chính quyền bang và địa phương có ảnh hưởng đến những gì các tổ chức có thể và không thể làm Sự can thiệp của chính phủ đến DN tăng dần theo thời gian qua các sắc luật và chính sách

3.3 Môi trường công nghệ

- Khái niệm:

- Đặc điểm: Môi trường công nghệ không ngừng thay đổi

- Phân loại

- Sức ép của môi trường công nghệ lên DN: Nhiều công ty ngày càng áo dụng hệ thống

DN điện tử kỹ thuật cao vào quá trình giao dịch nhằm cắt giảm chi phí dự trữ, thúc đẩy giao tiếp với nhà cung caaos và đi trước đối thủ cạnh tranh Về cơ bản, mọi lĩnh vực công nghệ đang làm thay đổi cấu trúc của tổ chức và cách điều hành của nhà quản trị Môi trường công nghệ tạo nên nhưng cơ hội và thách thức cho DN như sau:

+ Nguy cơ: tăng ưu thế cạnh tranh của SP thay thế, đe dọa sp truyền thống; đòi hỏi DN phải luôn đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh; làm tăng thêm áp lực, rút ngắn thời gian khấu hao CN so với trước

+ Cơ hội: Sp được sx với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sp có khả năng cạnh tranh hơn; tạo thị trường mới cho sp/dv của DN

3.4 Môi trường văn hóa xã hội

- Khái niệm: Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể:

+Quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống, nghề nghiệp

+ Phong tục tập quán, truyền thống, phong cách sống

3.5 Môi trường nhân khẩu học

- Khái niệm: Môi trường nhân khẩu học là xu hướng thay đổi về đặc điểm dân số như giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa, vị trí địa lý, thu nhập, cấu trúc gia đình

- Đặc điểm:

- Phân loại

- Sức ép của môi trường nhân khẩu học lên DN: tùy từng thế hệ có những lối suy nghĩ, học tập, sáng tạo theo những cách khác nhau nên có thể tác động rất lớn đến DN, nhà quản trị

4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

- Nội dung:

+ Khách hàng (như trên)

+ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn (như trên)

+ Nhà cung cấp (Như trên)

+ Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm cùng đáp ứng 1 loại nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của DN Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnh: giá sản phẩm, tính năng công dụng, mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới

- Tầm quan trong

- Ứng dụng trong phân tích môi trường kinh doanh

IV CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1 Các vấn đề cơ bản của chức năng hoạch định

1.1 Khái niệm hoạch định

- Hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược tổng quát và phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và kết hợp các hoạt động của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

1.2 Nội dung của hoạch định

3 sản phẩm của hoạch định là: mục tiêu: phải làm gì? Chiến lược: làm bằng phương pháp nào? Kế hoạch: cần phải trải qua những bước nào?

Trong hoạch định, các mục tiêu cụ thể cho 1 năm được xác định Các mục tiêu này được viết ra và chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức Cuối cùng, các chương trình hoạt động cụ thể được phát triển để thực hiện các mục tiêu, tức là các nhà quản trị xác định rõ ràng con đường mà họ lựa chọn để đưa tổ chức và các bộ phận khác nhau từ nơi họ đang đứng đến nơi họ muốn đến

1.3 Tầm quan trọng của hoạch định

- Hoạch định tạo nên sự nỗ lực, phối hợp của các thành viên trong trong tổ chức Nó định hướng cho các nhà quản trị cũng như nhân viên thừa hành.Khi các nhân viên xác định được tổ chức hoặc đơn vị của họ đang đi đâu và những gì họ sẽ phải đóng góp để đạt được mục tiêu thì họ có thể phối hợp các hoạt động của mình và hợp tác với nhau Nếu không có công tác hoạch định thì các phòng ban và cá nhân sẽ làm việc chồng chéo, khiến tổ chức khó

có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả

- Hoạch định giúp DN đối phó được những bất ổn của môi trường, chủ động nắm bắt cơ hội Vì hoạch định buộc các nhà quản trị phải nhùn xa, trông rộng, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra, đánh giá tác động của những thay đổi đó và chuẩn bị các phương án đối

DN (ĐTCT hiện tại) Đối thủ CT tiểm ẩn

SP THAY THẾ

phó thích hợp Nó cũng buộc các nhà quản trị phải nghĩ đến những ảnh hưởng của các động tháy mà nhà quản trị sử dụng để ứng phó trước những thay đổi

- Hoạch định giúp ngăn ngừa tình trạng trùng lặp và lãnh phí công việc Khi các công việc được phối hợp xoay quanh những kế hoạch đã định sẵn thì việc lãng phí nguồn lực, thời gian và tình trạng dư thừa sẽ được giảm thiểu tối đa Hơn nữa khi các phương pháp thực hiện

và mục tiêu thực hiện được xác định rõ ràng qua công tác hoạch định, sự hoạt động yếu kém

sẽ trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa hoặc loại bỏ

- Hoạch định thiết lập hệ thống mục tiêu và các chuẩn mực cho hoạt động kiểm soát Trong hoạch định, các mục tiêu và kế hoạch được thiết lập Sau đó, thông qua công tác kiểm soát,, chúng ta so sánh hiệu quả hoạt động thực tế với các mục tiêu đặt ra, nhận biết những sai khác để có thể thay đổi và sửa chữa kịp thời Nếu không có hoạch định sẽ không có cách nào

để kiểm soát

1.4 Phân loại kế hoạch trong hoạch định

1.4.1 Theo thời gian: kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn

+ Kế hoạch ngắn hạn: dưới 1 năm

+ Kế hoạch trung hạn: Từ 1 đến 3 năm

+ Kế hoạch dài hạn: Từ 3 năm trở lên

1.4.2 Theo mức độ cụ thể: kế hoạch định hướng, kế hoạch cụ thể

+ Kế hoạch cụ thể: được xây dựng chi tiết, rõ ràng và không cần phải giải thích thêm Chúng xác định các mục tiêu cụ thể và rõ ràng Nhược điểm của các kế hoạch cụ thể là chúng đòi hỏi

sự rõ ràng và dự đoán chính xác – điều này thường rất khó thực hiện

+ Kế hoạch định hướng: là những kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những chỉ dẫn chung Chúng đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại không ràng buộc các nhà quản trị với những mục tiêu hau những tiến trình công việc cụ thể Cần phải cân nhắc giữa tính linh hoạt có được

từ các kế hoạch mang tính định hướng với những thiệt hại có thể có khi không áo dụng kế hoạch cụ thể

1.4.3 Theo phạm vi ảnh hưởng: Kế hoạch chiến lược, tác nghiệp

+ Kế hoạch chiến lược: là những kế hoạch được áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức, thiết lập các mục tiêu tổng quát của tổ chức và xác định vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó Kế hoách chiến lược thường bao gồm khung thời gian dài, định hướng xa, rộng của tổ chức Kế hoạch chiến lược cũng gồm cả việc thiết lập mục tiêu

+ Kế hoạch tác nghiệp là những kế hoạch cụ thể hóa những phương pháp để đạt được các mục tiêu tổng quát của tổ chức Kế hoạch tác nghiệp xác định cách để đạt được mục tiêu, bao gồm những khoảng thời gian tương đối ngắn: tháng, tuần, ngày

2 Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

2.1 Khái niệm mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả, mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức 1 DN luôn có đa dạng các mục tiêu Mục tiêu và mục đích là 2 thuật ngữ có thể sử dụng thay thế nhau

2.2 Tầm quan trọng của mục tiêu

Mục tiêu đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc Mục tiêu được gọi là nền tảng của hoạch định vì nếu như không biết kết quả mong muốn thì không thể lập được kế hoạch hành động để đạt được điều đó

2.3 Phân loại mục tiêu

- Mục tiêu công bố: là những mục tiêu được đưa ra nhằm giải thích, thuyết minh, tuyên truyền cho tổ chức, được đưa ra nhằm đáp ứng các đối tượng khác nhau Đó thường là những lời phát biểu chính thức về những mục tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng

- Mục tiêu thực là đích mà DN thực sự theo đuổi: là lợi nhuận dài hạn và vượt trội, là cơ

sở của cạnh tranh

2.4 Đặc điểm của mục tiêu được thiết lập tốt (nguyên tắc SMART)

- Nguyên tắc SMART: thông minh, khôn ngoan:

+ S: Specific: Sự cụ thể: Mục tiêu cần phải cụ thể - cần xác định rõ kết quả hơn là đặt ra các hành động Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ mục tiêu nào

+ M: Measurable: đo lường được Nếu 1 mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh fias đã đạt được mục tiêu hay chưa sẽ đơn giản hơn nhiều

+ A : Achievable/ Agreement: có thể làm được (khả thi) Mục tiêu có tính thách thức nhưng phải là mục tiêu khả thi Những mục tiêu quá dễ dàng hau những mục tiêu khó đạt tới đều không tạo động lực thúc đẩy

+ R : Realistic: Thực tế

+ T: time – framed: xác định khung thời hạn cụ thể

+ Bên cạnh đó mục tiêu cụ theerr cần được trình bày bằng văn bản Tuy mất nhiều thời gian nhưng việc viết ra mục tiêu sẽ khiến ta cân nhắc cẩn thận hơn, hơn nữa những mục tiêu được viết ra sẽ là những bằng chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng của việc thực hiện mục tiêu + Cuối cùng, một mục tiêu cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành viên trong tổ chức

2.5 Thiết lập mục tiêu

- Thiết lập mục tiêu kiểu truyền thống:

+ Nội dung (Nguyên tắc): Các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn và được đưa xuống các phòng ban cấp dưới để thực hiện + Đặc điểm: Phương pháp này giả định rằng những nhà quản trị cấp cao biết được điều gì là tốt nhất cho tổ chức mình vì họ là người thấy được “bức tranh toàn cảnh” của vấn đề Do đó, các mục tiêu được thiết lập và phân bổ cho từng cấp bậc trong tổ chức không chỉ có tính chất hướng dẫn và chỉ đạo, đôi khi còn có tính áp đặt phương cách làm việc của từng nhân viên + Ưu nhược điểm:

Ưu điểm

Nhà quản trị có cái nhìn bao quát và hiểu được cái j tốt cho tổ chức

Các nhân viên sẽ nỗ lực đạt mục tiêu trong phần trách nhiệm của mình

Nhược điểm:

Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và đồng nhất xuyên suốt toàn bộ tổ chức Vì nếu những nhà quản trị cấp cao đưa ra những mục tiêu chung chung, thì khi đưa xuống các cấp thấp thì những mục tiêu này cần phải được cụ thể hóa Ở mỗi cấp bậc, nhà quản trị xác định và cụ thể hóa các mục tiêu theo cách lý giả và suy nghĩ riêng của mình

Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể

- Thiết lập mục tiêu theo phương pháp MBO:

+ Nội dung: MBO – Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Theo hệ thống quản lý này, nhân viên và các nhà quản trị của họ sẽ cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một các thường xuyên và theo từng giai đoạn, khen thưởng cũng sẽ được quyết định dựa trên đánh giá này Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý mà còn là động cơ thúc đẩy nhân viên Quản lý bằng mục tiêu gồm 4 yếu tố: mục tiêu cụ thể, tập thể ra quyết định, có thời hạn rõ ràng và phản hồi về thành tích + Đặc điểm (Quy trình MBO):

1.Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược của tổ chức

2 Các mục tiêu chính được phân bổ cho các đơn vị và phòng ban

3 Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định mục tiêu cụ thể của đơn vị mình

4.Các mục tiêu cụ thể được phối hợp, thiết lập cho tất cả các thành viên trong các phòng ban

5 Các kế hoạch hành động, xác định những mục tiêu cần đạt đến, được cụ thể hóa và được các nhà quản trị cấp dưới thống qua

6 Các kế hoạch hành động được triển khai

7 Tiến trình thực hiện các mục tiêu được kiểm tra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung cấp

8 Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩu bởi hệ thống thưởng dựa trên kết quả công việc

+ Ưu nhược điểm:

Ưu điểm:

Các mục tiêu cụ thể, thách thức -> kết quả cao

Tác động thúc đẩy nhân viên -> nhân viên nỗ lực để đạt kết quả cao -> làm tăng năng suất hoạt động của tổ chức và hiệu quả làm việc của nhân viên

Thường áp dụng đối với mục tiêu ngắn hạn

Nhiều công việc, thủ tục trên giấy tờ

2.6 Quy trình hoạch định (nêu nội dung của các bước trong quy trình)

Hoạch định gồm thiết lập mục tiêu, chiến lược tổng quát và phát triển kế hoạch

- Thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng quát:mục tiêu giúp định hướng quá trình

ra quyết định và hoạt động của các nhà quản trị cũng như xác lập những tiêu chuẩn để đánh giá công việc Các mục tiêu có thể được xác lập qua các phương pháp truyền thống hoặc phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO

- Phát triển kế hoạch: Quá trình phát triển các kế hoạch bị ảnh hưởng bởi 3 yếu tố tình huống và phương pháp đề ra kế hoạch

+ những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch đinh là: vị trí trong tổ chức, mức độ bất ổn định của môi trường và thời gian cần thiết

Vị trí trong tổ chức: thông thường những nhà quản trị cấp thấp sẽ đề ra những kế hoạch tác nghiệp, còn những nhà quản trị cấp cao hơn sẽ đề ra những kế hoạch chiến lược

Mức độ bất ổn định của môi trường: Khi môi trường có nhiều bất ổn thì các kế hoạch phải

cụ thể nhưng linh hoạt Những nhà quản trị phải sẵn sàng sửa chữa hay bắt đầu lại kế hoạch nếu cần

.Thời hạn của kế hoạch: Đối với những kế hoạch có ảnh hưởng đến những dự định trong tương lại thì các nhà quản trị nên định một thời hạn dài hơn

+ Những phương pháp hoạch định:

V QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược

+ Việc lập kế hoạch chiến lược giúp các nhà quản trị có được những mục tiêu một cách cụ thể

và giúp cho nhân viên có tầm nhìn thống nhất Những nghiên cứu về hiệu quả của việc hoạch định và quản trị chiến lược cho thấy rằng các công ty có hệ thống quản trị chiến lược chặt chẽ

có thể đạt lợi nhuận tài chính cao hơn hẳn so với những công ty không có hệ thống này

+ Ngày nay quản trị chiến lược không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh nữa mà còn

áp dụng rộng rãi trong các cơ quan chính phủ, bệnh viện và các tổ chức phi lợi nhuận khác

2 Quy trình quản trị chiến lược (nội dung các bước)

- Bước 1: Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: Mỗi tổ chức cần xác định cho mình 1 sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích của mình.Sứ mạng sẽ trả lời cho câu hỏi: tại sao công ty lại ra đời?Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp

- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài có tác động rất lớn đến hoạt động của nhà quản trị Phân tích môi trường bên ngoài là một bước quyết định quy trình quản lý chiến lược Một chiến lược thành công thì phải phù hợp với môi trường Các nhà quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trường Các nhà quản trị cần phải phân tích cả môi trường chung và môi trường ngành để hiểu rõ diễn tiến của các xu hướng trên thị trường

- Bước 3: Xác định cơ hội và thách thức: Sau khi phân tích môi trường, nhà quản trị cần đánh giá các cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đương đầu Cơ hội là

những hướng có tác động tích cực, thách thức là những hướng có tác động tiêu cực trong môi trường bên ngoài 1 môi trường có thể đem lại cơ hội cho tổ chức này nhưng lại mạng lại thách thức cho tổ chức khác

- Bước 4: Phân tích môi trường bên trong – nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp: nguồn nhân lực (kĩ năng, trình độ, kinh nghiệm, sáng tạo), vật lực (cơ sở hạ tầng, vật chất), tài lực, văn hóa DN Việc phân tích nội bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng

về những nguồn lực và khả năng mà tổ chức đó có Nếu có 1 trong số các nguồn lực hoặc khả năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức đó Năng lực cốt lõi là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra giá trị chính cho tổ chức, nó trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả

- Bước 5: Xác định điểm mạnh điểm yếu của DN: Các phân tích ở bước 4 sẽ cung cấp

sự đánh giá chính xác các nguồn lực của 1 tổ chức Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực bào có tính đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của tổ chức đó.Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực tổ chức cần nhưng ko có

Kết hợp bước 3 với bước 5, ta sẽ đánh giá được nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng như các cơ hội của môi trường bên ngoài Sử dụng phương pháp phân tích SWOT – đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức

những thách thức của môi trường

WT: vừa khắc phục điểm yếu vừa đối phó với thách thức

- Bước 6: Hình thành các chiến lược: Xây dựng các chiến lược có thể có, đánh giá và lựa chọn các chiến lược - lựa chọn các chiến lược có thể hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau để giúp công

ty khai thác được những thế mạnh của mình và tận dụng được những cơ hội của thị trường giúp DN có được những lợi thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

- Bước 7: thực hiện các chiến lược: 1 chiến lược tốt còn phụ thuộc vào cách nó được triển khai

- Bước 8: Đánh giá kết quả: Đánh giá xem chiến lược tổ chức có hiệu quả ko,và sửa đổi sao cho phù hợp

Cách thức phổ biến nhất để mô tả các chiến lược cấp công ty của tổ chức là khung các chiến lược cơ bản Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho nhà quản trị có được những công cụ chiến lược cụ thể, từ đó có thể xác định được các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia

Mô hình về các chiến lược cấp công ty:

3.1.2 Các chiến lược cấp công ty

- Chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung, đa dạng hóa, hội nhập): đặc điểm, biện pháp thực hiện: Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: là việc tăng trưởng thông qua việc mở rộng trực tiếp Biện pháp: mở rộng quy mô, tăng doanh số, mở rộng thị phần, thành lập công ty mới như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối

+ Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa tập trung và CL đa dạng hóa tổ hợp Chiến lược đa dạng hóa tập trung (đa dạng hóa có liên quan) là CL hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành kinh doanh chính của DN, thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp (đa dạng hóa không liên quan) là hoạt động trong phân ngành mới, ko liên quan đến phân ngành cũ của DN, thông qua biên pháp mua lại, thành lập mới (ko liên quan)

+ Hội nhập: Hội nhập dọc và hội nhập ngang

Hội nhập dọc: DN giành lấy quyền kiểm soáy đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (Hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả 2

Hội nhập hàng ngang: DN kết hợp với các DN khác trong cùng 1 ngành (phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh)

- Chiến lược ổn định:

+ Đặc điểm: CL ổn định là CL cấp công ty có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể

CL ổn định được sử dụng khi môi trường tương đối ổn định, không có sự thay đổi đáng kể về sản phẩm, thị trường, khách hàng) CL này rất ít khi được sử dụng Các CL ổn định phổ biến trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty gia đình quản lý

+ Biện pháp thực hiện:tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng 1 sp hay dịch vụ, duy trị thị phần, duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư của

tổ chức

- Chiến lược suy giảm:

+ Đặc điểm: CL suy giảm là CL cấp công ty nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty DN áp dụng CL suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các quy định đã ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, CL suy giảm giúp cho công ty ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh

CL tăng trưởng

+ Biện pháp thực hiện: giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng hóa các hoạt động

 Mô hình ma trận BCG Matrix

- GĐ bò sữa: Các nhà quản trị cần thu lợi nhuận về càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư thêm, và sử dụng nguồn lợi nhuận có được từ mặt hàng này để đầu tư cho các sản phẩm đang

ở ô ngôi sao và dấu hỏi có tiềm năng lớn

- GĐ ngôi sao: Lấy lợi nhuận thu được để mở rộng đầu tư

- GĐ dấu hỏi:Sau khi phân tích kĩ càng, một số sẽ bán với giá rẻ, số khác thì được phát

triển sang giai đoạn ngôi sao

- GĐ con chó: bán lại với giá rẻ hay thanh lý khi thị phần sản phẩm nhỏ, tốc độ tăng

3.2.2 Các chiến lược cấp ngành kinh doanh

- Chiến lược chi phí thấp:

+ Đặc điểm: là chiến lược mà theo đó DN sẽ tập trung mọi nguồn lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí

+ Biện pháp thực hiện:

Giảm chi phí nhờ vào hiệu ứng kinh nghiệm: lợi thế kinh tế theo quy mô, hiệu ứng học hỏi .Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm: đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài (khai thác nhân công rẻ, NVL đầu vào phong phú), tăng hiệu quả quản lý, đổi mới và cải tiến

.Khai thác chuỗi giá trị: Hạ tầng cơ sở (tinh giảm bộ máy, tin học hóa, hệ thống thông tin); R&D (chuẩn hóa sản phẩm, công nghệ dễ sử dụng); QTNNL (quy trình tuyển dụng hợp lý, thù lao theo sp, đào tạo chuyên môn để giảm CP), tìm đến nhà cung cấp rẻ nhất

+ Thời điểm áp dụng: khi đối thủ cạnh tranh cung áp dụng CL này, khi KH đòi hỏi giá thấp,

SP của DN có tính chuẩn hóa cao

Ngôi sao: HĐKD trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao và có thị phần ưu thế LN phụ thuộc vào nguồn lực Con chó: CLKD trong ô

này là ko tạo ra hay ko cần sử dụng nhiều vốn

Mặt hành KD này có thị phần nhỏ trong 1 thị trường kém phát triển

Bò sữa: HĐKD trong ô này thường mang lại lợi nhuận cao nhưng triển vọng tăng trưởng trong tương lai bị hạn chế