Đề cương tuyển dụng nhân lực

Page | Contents CHƯƠNG 1: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Page | I Khái niệm, Vai trò KN: Tuyển dụng trình tốn kém, thu hts NLĐ từ nguồn khác đến ứng tuyển cho vị trí CV trống tổ chức nhằm đáp ứng thiếu hụt nhân lực tổ chức  Gồm trình: - Tuyển mộ: trình thông báo, tìm kiếm, thu hút LĐ có đủ khả từ nguồn khác đén đăng ký nộp đơn xin việc nhằm đáp ứng thiếu hụt tổ chức KQ tạo tập hợp ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc - Tuyển chọn: Là trình đánh giá ứng viên theo nhiền khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm đc người phù hợp vs yêu cầu đặt trg số người thu hút đc trog trình tuyển mộ  Cơ sở tuyển mộ : - Kế hoạch hóa NNL - Kết phân tích công việc: Bản mô tả công việc ( trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện làm việc công việc cụ thể), yêu cầu công việc ( thể lực, trí lực), tiêu chuẩn thực công việc Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ nhân lực  Các yếu tố bên (7 yếu tố) - Đặc điểm thị trường lao động: Xét cung cầu lao động thị trường Cung > Cầu: DN dễ tuyển mộ ( tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn cao, mức lương ổn định cao ) Cung = Cầu: Trạng thái mong muốn phía Cung < Cầu: Tổ chức gặp khó khăn, muốn thu hút nhân tài tốn hơn, tuyển người tài đảm bảo NLĐ gắn bó lâu dài vs tổ chức, thường mức lương cao so vs người trg tổ chức - Xu hướng kinh tế: Kinh tế phát triển: Phân công LĐ tăng -> chi phí cho tuyển dụng cao Kinh tế ổn định: Chi phí thiên trì ( tuyển mộ nội bộ) Kinh tế suy thoái: Tuyển mộ nhân tài dễ rõ hơn, DN phát triển đc hưởng lợi rõ ràng - Các quy định pháp lý sử dụng LĐ: tuân thủ quy định pháp luật hành ( Các quy định BLLĐ văn luật, ) - Các đối thủ cạnh tranh trg việc tuyển người tài: tìm hiểu động thái đối thủ: cách thu hút, quảng bá hình ảnh, sản phẩm - Xu hướng thay đỏi công nghệ: công nghệ thay đổi nhanh chóng dẫn tới trình độ cong người phải đc cập nhật nâng cao - Sử phát triển hệ thống giáo dục- đào tạo - Thái độ XH nghề định: coi trọng nghề hay ko coi trọng nghề dẫn tới ảnh hưởng tâm lý học ngành nghề định  Các yếu tố bên tổ chức ( yếu tố) - Khả tài tổ chức: Quản Page | lý hoạt động tuyển mộ lâu dài Các ứng viên muốn vào tổ chức có tiềm lực tài cao để tiền công cao sách cải thiên hơn, điều kiện làm việc - Danh tiếng tổ chức: Có khả thu hút NLĐ , định vị xã hội cao - Các sách nhân tổ chức - CHính sách dùng người: coi trọng tuyển mộ nội bên hay ngang nhau, cho phép tuyển người thân,… -Chính sách thù lao: tiền lương, phú lợi hấp dẫn hay không, công hay không, cao hay thấp ảnh hưởng tới kết tuyển dụng nhân tài - Bản thân nhà QTDN: Can đảm họ trg việc tuyển người có công bằng, khách quan hay không Họ có hiểu lĩnh vực công việc cần phải tuyển dụng không Có thiên vị hay không Mối quan hệ tuyển mọ chức khác QTNL ( chức năng) - Với tuyển dụng: Nếu tuyển mộ tuyển đc tập hợp ứng viên có chất lượng hội lựa chọn đc người tài cao Tuyển chọn mà thành công đánh giá tuyển mộ thành công - Với đánh giá tình hình thực công việc: Nếu tuyển mộ thành công thực lao động tốt, kỷ luật lao động tốt, đánh giá thực hiên công việc tốt Quan hệ ngược, qua đánh giá thực CV, phân nhóm thành công, nhóm ko thành công, từ định chiến lược - Với đào tạo, phát triển: Nếu tuyển mộ thành công chi phí đào tạo ban đầu thấp Trên thị trường loại LĐ DN cần khan hiếm, DN phải bỏ loại chi phí đào tạo ứng viên gần đáp ứng đc nhu cầu - Với thù lao: CHính sách lương thưởng có tác dụng thu hút nhân tài, tạo điều kiên cho tuyển mộ NLĐ đến vs Khi hấp dẫn người tài đến vs DN tạo đk cho bố trí sử dụng hợp lý trả thù lao hạn - Với quan hệ lao động: tuyển mộ đc người phù hợp dẫn tới việc đàm phán ký kết hợp đồng, thỏa ước dễ dàng, giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, giảm chi phí cho việc tuyển mộ nhân lực thay Nếu tuyển người phù hợp, giảm việc kiện toàn máy quản lý, giảm chi phí giám sát, tăng cường văn hóa DN Các nguồn phương pháp tuyển mộ:  Nguồn:  Nguồn bên trong: - Ưu: Nhân viên đc thử thách lòng trung thành, DN xác định đc điểm mạnh yếu họ cân nhắc họ lên vị trí Thời gian hội nhập CV nhanh DN tận dụng đc NNL tại, tập trung tiết kiệm chi phí tuyển mộ Chính sách thăng tiến công ty rõ ràng, tạo động lực cho NLĐ có hội thăng tiến - Nhược: Phạm vị nguồn hẹp, khó tuyển người trg TH quy mô nhân lực nhỏ Tạo Page |4 cạnh tranh ko lành mạnh người đc thăng tiến ko đc thăng tiến Gây sụ xáo trộn cấu tổ chức - Phương pháp tuyển (2pp) • Sử dụng niêm yết công việc ( chức danh CV, nhiệm vụ trách nhiệm chính, yêu cầu trình độ ứng viên, mực lượng thủ tục hoàn tất điều kiện, ngày hết hạn nơi nộp) • Sử dụng giới thiệu nhân viên : Tiếp cận ko thức thông qua đề cử người trg tổ chức đối vs ứng viên có lực xứng đáng với vị trí trống  Nguồn bên ngoài: Sinh viên ms tốt nghiệp, người làm việc tổ chức khác, người thất nghiệp, người hành nghề tự do, tham gia nghĩa vụ quân hết hạn, xuất LĐ trở về, người tự nộp đơn xin việc - Ưu: Nguồn đa dạng, phong phú, họ đc đào tạo cách bản, tạo đk thu hút nhân tài Người đc ứng tuyển có phong cách mới, tư mới, sở để đổi NNL cách làm việc trg tổ chức Tong TH mà tổ chức cần người có khả thi tuyển bên đào tạo người nội Không gây xáo trộn trg cấu tổ chức - Nhược: Tốn thời gian, chi phí cho việc thu hút ứng viên, tiếp xúc, đánh giá Tốn thời gian cho việc định hướng hội nhập nhân viên Nếu ưa chuộng tuyển mộ bên ngoài, động lực cho nhân viên có đóng góp nhiều Nếu tuyển mộ người làm việc cho đối thủ cạnh tranh cần lưu ý điều bí mật - Phương pháp tuyển: ( pp) • Thông qua quảng cáo: Đc sử dụng VN từ năm 1990, từ đơn giản ( phát tờ rơi) đến phức tạp ( phương tiện truyền thông) kết hợp nhiều phương tiện Phạm vi: Rộng Ưu: thu hút đc nhiều ứng viên Nhược: Tốn thời gian chi phí, nội dung quảng cáo ko rõ ràng làm ảnh hưởng tới chất lượng ứng viên thu hút đc Thiết kế quảng cáo: logo quảng cáo, mô tả CV, nhiệm vụ trách nhiệm, thể lực trí lực, mức lương khởi điểm, khả thăng tiến trg cộng việc, nơi nộp thông tn, cuối mục nên có câu khuyến khích người xem liên lạc với ổ chức theo thực mà người tổ chức chọn lựa • Sử dụng dịch vụ trung tâm giới thiệu việc làm: DN có nhu cầu liên hệ với trung tâm Trung tâm tìm kiếm ứng viên Ưu: Tổ chức quản đc thời gian tìm kiếm lúc tim f đc số lượng ứng viên lớn Đặc biệt trg TH DN thiếu người làm công tác tuyển mộ đến kinh doanh địa điểm Nhược: Lao động thu hút qua trung tâm giới thiệu việc làm thường tập trung chát lượng LĐ ko cao Hay có trung tâm lừa đảo gây niềm tin ứng viên DN • Thông qua hội chợ việc làm - Page Các|nhà tuyển dụng ứng viên gặp gỡ trực tiếp để tìm hiể thông tin - Quảng bá hình ảnh đến với công chúng Ưu: Cùng thời điểm, ứng viên nhà tuyển dụng thu đc thông tin từ phía để xác định xác đán nhằm đưa định ứng tuyển hay ko ứng tuyển Nhược: Tốn chi phí, thường áp dụng tổ chức lớn, nhu cầu tuyển dụng lớn • Thông qua giới thiệu NLĐ trg công ty Công ty khuyến khích ng làm việc giới thiệu người quen biết, bạn bè, người thân đến ứng tuyển cho vị trí trống Ưu: Tiết kiệm chi phí; thực có hiệu tổ chức cần người có khả nguồn ứng viên khan Đối tượng ứng viên đc vảo lãnh uy tín NLĐ giới thiệu Nhược: SỰ thiên vị phát sinh gây khuôn khổ • Cử nhân viên tuyển mộ đến sở đào tạo: Cần người chuyên ngành cử nhân viên tuyển mộ đến trường đào tạo Lưu giữ thông tin tình hình học tập ứng viên Để tổ chức có hiệu cần: tổ chức có thiết lập quan hệ tốt vs tất người đào tạo: cấp học bổng, tài trợ Người tuyển mộ mang thái độ tích cực, nhiệt tình Người làm công tác tuyển dụng phải am hiểu • Tuyển mộ thông qua internet: Từ khâu quảng cáo tốt nhận hồ sơ đến gửi thông tin qua email • Thực tập sinh: Ưu: Qua trình thực tập, người sử dụng lao động đánh giá đc thực tập sinh, lưu thông tin ứng viên người thực tập có dịp mời Tăng hình ảnh DN tới công động việc chăm lo, giúp cho trường ĐH đào tạo theo nhu cầu XH II/ Quá trình tuyển mộ ( KHHNNL -> Giải pháp khác -> Tuyển mộ -> (Nguồn ) (Nguồn ngoài) ) Lập kế hoạch - Bộ phận chuyên trách NNL chịu trách nhiệm, tham mưu cho lãnh đạo, trả lời câu hỏi: Cần tuyển bn người cho vị trí trống; Xác định nhu cầu tuyển mộ ( từ phiếu thông tin trưởng phận: tên CV, phận, ngày CV bắt đầu cần, yêu cầu trình độ) Bộ phân chuyên trách NNL có trách nhiệm tổng hợp phiếu yêu cầu -> trình lên giám đốc duyệt -> tuyển mộ - Xác đinh nội dung công việc, yêu cầu đối vs ứng viên - Dự tính chi phí cho tuyển mộ - Xác định tỷ lệ sàng lọc - Xác định nguồn phương pháp tuyển mộ - Xác đinh nơi tuyển mộ thời gian tuyển mộ Tìm kiếm nguồn - Soạn thảo nội dung thông báo tuyển mộ - Đăng thông báo tuyển mộ theo phương pháp thông báo Nhận Page hồ | sơ từ người xem việc giữ hồ sơ cách KH để phục vụ cho trình tuyển chọn sau III Đánh giá trình tuyển mộ - Nghiên cứu tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay ko - Đánh giá hiệu quảng cáo tuyển mộ thông qua mức hấp dẫn thu hút nguồn: Sự đảm bảo công tất hội xin việc - Đánh giá thông qua hài lòng ứng viên với quản lý - Hiệu so vs chi phí tài cho hoạt động tuyển mộ * Không phải tỷ lệ sàng lọc cao chất lượng ứng viên tốt vì: - Tỷ lệ sàng lọc cao cho thấy hấp dẫn ngành đó, đào tạo nhiều xã hội, tăng hội lựa chọn NNL có chất lượng tổ chức , ko phản ánh chất lượng NNL - Do nhu cầu tuyển DN nên số người chọn => tỷ lệ sàng lọc cao Ví dụ: ngành TC-NH, kế toán đào tạo nhiều mà nhu cầu tuyển thêm nên lượng ứng viên nộp hồ sơ đông mà DN tuyển nên tỷ lệ sàng lọc cao chưa chất lượng tốt CHƯƠNG 2: TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Vai trò tuyển chọn nhân lực - Khái niệm: Là trình đánh giá ứng viên theo nhiền khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm đc người phù hợp vs yêu cầu đặt trg số người thu hút đc trog trình tuyển mộ để lựa chọn ứng viên sáng giá cho vị trí công việc trống tổ chức Kết trình tuyển chọn kí kết hợp đồng lao động Tầm quan trọng - Là điều kiện trung tâm cho thắng lợi tổ chức, khâu giúp cho tổ chức tìm người thỏa mãn yêu cầu công việc - Nếu tuyển chọn tốt, tổ chức tránh chi phí rủi ro k đáng có: tuyển người thay thế, đào tạo lại, bỏ tiền sửa chữa, lỗi mà ứng viên k tốt gây - Tuyển chọn tốt điều kiện để thực thắng lợi hoạt động tuyển chọn khác - Khi tuyển đc ng phù hợp thúc đẩy hợp tác cam kết, từ củng cố văn hóa mạnh công ty Cơ sở tuyển chọn - Dựa vào mô tả công việc yêu cầu người thực Yêu cầu với tuyển chọn nhân lực - Tuyển chọn phải đc xuất phát từ mục tiêu kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh kế hoạch hóa nguồn nhân lực - Phải đáp ứng yêu cầu công việc theo sở tuyển chọn - Tuyển người có kỉ luật, trung thực, có động làm việc tốt Quá trình tuyển chọn Sự phân chia trách nhiệm • Đối với phận NNL - Thiết Pagekế | 7thủ tục tuyển chọn, quy trình tuyển chọn quản lý Chịu trách nhiệm sàng lọc hồ sơ ban đầu tham gia số khâu trình tuyển chọn Trách nhiệm người lãnh đạo quản lý phận Trưởng phận: ng chịu trách nhiệm việc phân lực sở trường nhân viên, người định tuyển chọn cuối giám đốc công ty Quá trình - Tùy loại ứng viên cần tuyển mà tổ chức lựa chọn quy trình gồm nhiều bước khác - Khả tài cho phép - Tùy vào mức độ thông tin thu có đáng tin cậy hay không - Quá trình gồm bước: B1: tiếp đón ban đầu vấn sơ (5-10p) Đây khâu có gặp mặt trực tiếp với nhà tuyển dụng + Môi trường gặp gỡ thoải mái, k gây căng thẳng + Tôn trọng lẫn + Không nên hỏi tuổi, chủng tộc, khuyết tật bẩm sinh B2: Sàng lọc qua đơn xin việc: k cần gặp ứng viên mà hội đồng tuyển dụng tiến hành Lưu ý đơn xin việc có xu hướng trái ngược Thứ thông tin hồ sơ thiết kế sẵn: dễ so sánh, dễ tìm hiểu Thứ hai thông tin hồ sơ tự thiết kế theo nhu cầu: thông tin đa dạng, phong phú, khả xếp thông tin cho thấy phù hợp B3 : Trắc nghiệm tuyển chọn - Trắc nghiệm việc sử dụng kỉ luật mặt tâm lý khác để đánh giá phẩm chất đặc trưng phù hợp vs công việc tương lai - Dư đoán khả đáp ứng ứng vien - Đoán biết khả tiềm ẩn ứng viên mà ứng viên Nhược điểm - Nhiều ứng viên giả mạo thông tin trả lời - Gây áp lực tâm lý lớn ảnh hưởng đến linh hoạt sáng tạo ứng viên - Kết trắc nghiệm phụ thuộc vào tâm trạng ứng viên-> kết phân tán Các loại trắc nghiệm :Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm khiếu khả năng, trắc nghiệm tính cách sở thích, trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm y học Kết luận : Đánh giá qua trắc nghiệm đánh giá điểm, tổ chức xác định mức điểm tin cậy ứng viên vượt qua mức điểm coi qua vòng trắc nghiệm dẫn đến ứng viên thông báo tham gia bước B4: Phỏng vấn tuyển chọn - Là đàm thoại tỉ mỉ thức ứng viên nhà tuyển dụng Phỏng vấn đc xem khâu quan trọng nhiều tổ chức ưa chuộng Thông qua vấn phía tìm hiểu đc thông tin - Mục tiêu : + Tổ chức : Tìm hiểu thông tin ứng viên, trình độ kĩ kinh nghiệm , khả giao tiếp, hình thức bề ngoài, thay đổi trình giao tiếp Tìm hiểu động xin việc ứng viên • - Page+| 8Ứng • • • • • • • • viên : Ứng viên tìm hiểu hội việc làm có thực hấp dẫn hay chưa ? Mức lương khởi điểm quyền lợi khác mà ứng viên đc hưởng Các hình thức vấn tuyển chọn: Pv căng thẳng: hình thức pv mà ng pv đưa câu hỏi có tính chất nặng nề Mang nhiều nét cật vấn, cường độ hỏi dồn dập, cách vấn mong muốn tìm kiếm ứng viên lòng vị tha, ứng xử công việc thời gian eo hẹp Pv theo nhóm: hình thức pv mà ng hỏi lúc nhiều người Loại pv giúp ta thu thập đc nhiều thông tin hay tránh thông tin trùng lặp mà ứng viên có Pv hội đồng: hình thức pv nhiều ng với ứng viên Loại pv thích hợp trường hợp bố trí ứng viên vào vị trí quan trọng cần có tán đồng nhiều người - Nguyên tắc vấn : + Để vấn mang lại hiệu vấn viên phải xem lại mô tả công việc, yêu cầu cv vs ng thực hiện, hồ sơ ứng viên, thông tin thu đc trắc nghiệm để xác định hướng câu hỏi cách thức tiếp cận vs ứng viên + Tạo dựng trì mối quan hệ cởi mở tôn trọng ứng viên suốt buổi vấn tránh tỏ việc thái độ ban ơn + Câu hỏi ngắn gọn dễ hiểu, không vòng vo, tỏ thái độ quan tâm tới trả lời ứng viên, kết hợp thay đổi cử ứng viên trình trả lời + Phải biết cách hướng ứng viên trả lời theo mục đích câu hỏi, trách trg hợp xảy tranh cãi + Sẵn sàng cung cấp thông tin cv tổ chức cho ứng viên ứng viên đặt vấn đề, tránh không bày tỏ quan điểm cá nhân cách trả lời cảu ứng viên + Kết thúc vấn nên đưa đánh : Mức độ hiểu biết cv, kinh nghiệm, động xin việc , khả hợp tác, giao tiếp Việc đánh giá theo thang đo thiết kế sẵn Lưu ý : Trước tích vào mức điểm vấn viên cần bình tĩnh, suy xét, xem xét lại thông tin đc ghi lại Cần thư giãn trước gọi ứng viên vào vấn Chỉ dẫn ứng viên tham gia vấn : Chuẩn bị kĩ lưỡng trước tham gia vấn : Thông qua kênh truyền thông ứng viên cần tìm hiểu thông tin doanh nghiệp tốt ( lĩnh vực kd chính, điểm mạnh điểm yếu, đối thủ cạnh tranh, thành viên hội đồng vấn ) Tìm hiểu thông tin công việc muốn ứng tuyển, tìm kiếm đặc điểm cá nhân phù hợp thấy ứng viên sáng giá Chuẩn bị sẵn câu hỏi doanh nghiệp liên quan đến quyền lợi hội thân Chuẩn bị cho tinh thần tự tin thoải mái, chuẩn bị trang phục hình thức phù hợp Tìm hiểu nhu cầu thực ng vấn, phải cố gắng trả lời/ Tranh thủ thời gian đặt câu hỏi vs vấn viên để tìm hiểu rõ yêu cầu DN, khả ứng viên vs cv chính, tránh đặt câu hỏi mang tính tò mò, thọc mạch Cần đưa Page | 9ra thông itn để chứng tỏ thân ng mà nhà tuyển dụng tìm kiếm Trong trình trả lời, ứng viên cần chờ ng vấn hỏi xong ms đc trả lời, trả lời ứng viên cần khôn khéo lồng ghép ý tưởng dc tổ chức lựa chòn giúp ích đc tins trình phát triển công ty • Cần lưu ý đến biểu cảu thân suốt trình vấn : Sự trào hỏi, tư ngồi trả lời, cử hành vi, ngôn ngữ có phù hợp hay ko Đánh giá độ tin cậy vấn : • Tính tin cậy tương quan thấp ng vấn ứng viên lại cho kết có biên độ giao động lớn • Tính tin cậy phụ thuộc vào lực, trinhg độ mục tiêu cảu vấn Sự tiếp xúc trực tiếp cho thông tin đáng tin cậy • Các vấn theo mẫu hội đồng vấn có trao đổi kĩ trc vấn dẫn đến dộ tin cậy cao • Kết pv tùy thuộc vào thái độ, tâm trạng , điều kiện thể lực sức khỏe vấn viên ứng viên Lưu ý : Sự đánh giá ng vấn phụ thuộc vào tình vấn : Ng vào trc xuất sắc hay gây sốc, ng vấn có xu hướng thiên vị dựa vào việc lý tưởng hóa hình mẫu  Các thông tin thông qua vấn ko phải yếu tố dự đoán xác việc thực cv • Thẩm tra lý lịch, tìm hiểu trung thực tránh giả mạo • Kiểm tra sức khỏe - Ứng viên nộp kê khai sức khỏe, hội đồng y khoa đánh giá để kiểm tra ứng viên có đủ sức khỏe hay ko , có khai man, mắc bệnh truyền nghiễm - Nếu sức khỏe ok thông báo cho ứng viên • Phỏng vấn ng quản lý trực tiếp tương lai - Kiểm tra trình độ chuyên môn - Khả hợp tác vs nhóm nhân lực phận - Nâng cao hiểu biết ứng viên ng quản lý tương lai - Nếu đc chấp nhận chuyển sang bc • Tham qua cụ thể công việc Ứng viên đc dẫn tham quan điều kiện, môi trg làm việc, đồng nghiệp -> để ứng viên hiểu rõ cv tránh tình trạng có suy nghĩ lệch lạc cv B9 : Ra định tuyển dụng • Kí hợp đồng lao động thể rõ điều khoản phía, thời gian thử việc, loại hđ kí kết, đưa họ vào danh sách trúng tuyển III, Thiết kế thực trách nhiệm pv tuyển chọn Thiết kế thực hiên trách nhiệm Các hình thức trắc nghiệm khác thường cho kết khác khía cạnh mà tổ chức mong muốn tìm kiếm phía ứng viên theo yêu cầu cv Bởi thiết kế cẩn • • • • • • • - thận Page | 10 sở có liên quan trực tiếp đến khía cạnh cv -> tốc độ xác thông tin tốt Quy trình thiết kế : B1 : Phân tích công việc ( vị trí trống cần ng ) Mục đích xây dựng mô tả cv, yêu cầu cv vs ng thực qua dự đoán kĩ nghề nghiệp cần thiết, đặc điểm cá nhân mà ứng viêc cần có để thực cv theo cách tốt nhất, để từ xác định hướng thiết kế nhóm trách nhiệm B2 : Lựa chọn thiết kế trắc nghiệm Nhà tuyển dụng cần hải đưa định chọn loại trắc nghiệm Thông thường bai trắc nghiệm ko đc thực cách riêng lẻ mà tùy mục đích tìm hiểu cảu ứng viên tổ chức tiến hành thiết kế trắc nghiệm chung, cần nhóm câu hỏi thông tin cần tìm kiếm Việc phối hợp mục bào trắc nghiệm cần dựa vào sở: kinh nghiệm lần tuyển dụng trc Có thể dn tự xây dựng trắc nghiệm mua trắc nghiệm từ trung tâm chuyên xây dựng trắc nghiệm Việc lựa chọn xuất phát từ việc đúc rút kn từ lần tuyển dụng trắc B3 : Tổ chức thực trắc nghiệm lực chọn cách C1 : Áp dụng vs nhân viên làm việc dn đối chiếu kết trắc nghiệm vs kết làm việc hàng ngày họ để đánh giá trắc nghiệm đảm bảo đủ tin cậy hay chưa? Ưu điểm : Dễ, tiết kiệm chi phí Nhược điểm : Kết thực ko xác, họ quen vs mt làm việc đc đào tạo phát kĩ cần thiết, hiểu đc mối quan hệ đồng nghiệp tổ chức C2 : Áp dụng vs ứng viên trc tuyển chọn, cho ứng viên làm trắc nghiệm, vượt qua ứng viên đc chọn dùn kết thời gian thử việc đẻ tham chiếu, đối ngc trở lại việc dự đoán kết có đáng tin cậy hay ko ? Ưu điểm : Thông tin có độ tin cậy cao Nhược điểm : Chi phí tốn kém, khó làm B4 : Rút kn chỉnh sửa trắc nghiệm : Dựa vào đúc rút qua trình thử nghiệm bào trắc nghiệm bc 3, hội đồng tuyển dụng đúc rút điểm tiếp tục, điểm chỉnh sửa hướng chỉnh sửa để thiết kế trắc nghiệm phù hợp - Đưa vào sử dụng vs ứng viên tham gia đợt tuyển dụng Thiết kế thực hiên vấn B1 Chuẩn bị cho vấn Đây khâu quan trọng hội đồng pv chuẩn bị Nếu cb kĩ càng, hội pv thành công, tạo điều kiện cho việc dự báo tốt Nghiên cứu mô tả công việc, yêu cầu thực công việc với người thực vị trí cv trống để xác định rõ yêu cầu cv mẫu ứng viên lý tưởng Tiến hành nghiên cứu loại hồ sơ ứng viên, ghi điểm mạnh, yếu, điểm cần pv 10 - - - - Xác định Page | 11lịch trình vấn: địa điểm, thời gian B2 Chuẩn bị câu hỏi pv Sau nghiên cứu kĩ thông tin vị trí cv trống ứng viên tổ chức xác định hướng pv -Có loại hình thức:Pv thiết kế trước, Pv k thiết kế trc, Pv hỗn hợp Thường họ hướng vào nhóm câu hỏi: Hướng vào tìm hiểu động cơ, sở thích áp dụng nhiều loại vị trí cv khác Câu hỏi đặc trưng cho cv: lực, sở trưởng, đặc điểm, kinh nghiệm ứng viên có thật phù hợp cho cv trống hay k Chỉ áp dụng để pv cho ứng viên với vị trí cv định Các câu hỏi riêng biệt: dựa vào thông tin thu nhân viên bước tuyển chọn trước để tìm điểm yếu điểm mạnh, kinh nghiệm nghề nghiệp trải qua uv Chỉ áp dụng vs ứng viên cụ thể Nhóm câu hỏi thường sử dụng nhiều nhóm câu hỏi k đc thiết kế trước B3 Xây dựng mẫu phiếu đánh giá Dựa vào sở, quan điểm triết lý, phương pháp lãnh đạo cấp quản trị nhân viên, văn hóa tổ chức để đưa mẫu phiếu đánh giá, coi trọng tiêu thức hay tiêu thức khác Đánh giá theo khía cạnh tốt, khá, trung bình, thang điểm sẵn có B4 Thực vấn Trước tiến hành gọi ứng viên vào, hội đồng pv thống câu hỏi hướng pv Mở đầu pv chào hỏi, mời ngồi, thành viên hội đồng biết ứng viên Để trấn tĩnh ứng viên hỏi vài câu xã giao Trong vấn, pv viên nên hỏi hết khía cạnh dự trước dành chút thời gian trả lời câu hỏi ứng viên Kết thúc pv hội đồng nên nói câu động viên Khi pv hết ứng viên buổi pv, pv viên cẩn trọng xem lại mẫu đánh giá với ứng viên IV.Đánh giá trình tuyển chọn Đánh giá số tiêu thức sau: Chi phí cho hoạt động tuyển chọn ntn? (tổng chi phí từ tuyển mộ đến tuyển chọn, tính bình quân ứng viên chọn vị trí trống) Đánh giá giá trị thủ tục tuyển chọn + Tỷ lệ tuyển chọn = số người đc tuyển chọn/ tổng số người tuyển mộ Nếu tỉ lệ cao (1/100): nỗ lực tuyển mộ thành công, nghề hấp dẫn Nếu tỉ lệ thấp (1/10): nỗ lực tuyển mộ k đc mong đợi, nghề k hấp dẫn Đánh giá thông qua tuyển chọn chủ quan: đánh giá ứng viên lựa chọn tổ chức Đánh giá thông qua giai đoạn thử việc: +bản nhận xét kết từ người quản lý trực tiếp phận + so sánh kết người với người cũ vị trí + tỷ lệ số người tuyển đào tạo lại +tỷ lệ người đc tuyển vi phạm kỉ luật lao động 11 - - - +Page tỷ lệ| 12 người đc tuyển rời bỏ tổ chức Chương Bố trí nhân lực: việc đứa người lao động vào vị trí công việc đưỡ thiết kế tổ chức, đảm bảo nguyên trắc người, việc thời điểm cần Các hoạt động: Định hướng, Bố trí lao động, Quá trình biên chế nội ( thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, giải quan hệ với người bỏ tô chức ) I, Thế định hướng KHái niệm Định hướng chương trình đc thiết kế nhằm mục đích giúp người lao động làm quen với tô chức, làm quen với công việc bắt đầu CV cách có hiệu suất Gồm dạng : + Không thức: Chương trình định hướng không bản, người lao dộng đồng nghiệp dẫn trình tác nghiệp => người lđ không nhận thông tin chinh xác chủ đích + Chính thức : chương trình định hướng thức Chương tình thiết kế sẵn, công khai, quy đinh rõ trách nhiệm người liên quan đến định hướng => người lao động hiểu rõ nắm thông tin cần thiết cảm thất khuyến khích cần nhân lực tổ chức Ưu điểm: Có kế hoạch có bản, thông tin xác Nhược điểm: Tốn chi phí Mục đích : Nếu thiết kế tốt mang lại + người lao động rút ngắn thời gian tìm hiểu tổ chức phận, văn hóa tổ chức, dồng nghiệp, trách nhiệm củ thân công việc => làm rút ngắn thời gian nhập việc,thúc đẩy tăng suất lao động, hiệu thực công việc + Giúp người lao động rút ngắn thời gian hòa nhập song làm việc, nhanh chóng làm quen với nhân viên cũ => nhóm làm việc hiệu => thúc đẩy hoàn thành mục tiêu tổ chức + Làm giảm tỷ lệ luân chuyển lao động Nội dung chương trình định hướng (2 phần) Phần thông tin chung ( thông tin tổ chức) thiết kế cung cấp cho tất nhân viên mới, thiết kế sở nhu cầu tổ chức nhu cầu người LĐ + Nhu cầu tổ chức : Lợi nhuận, cung cấp sản phẩm có ích cho người tiêu dung + Nhu cầu người lđ : Tiền công, phúc lợi, điều kiện làm việc, hội khác Khi thiết kế cần thông tin : Mục tiêu, Nhiệm vụ sản xuất, Chiền lược tổ chức, sản phẩm, dịch vụ, thị trường tiềm năng, CNLĐ + Tiền công phương pháp trả công + tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ + phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin y tế ( WC, căng tin, phòng nghỉ, nc uống) + Nội quy lao động, quy định kỷ luật lđ an toàn, vệ sinh, bảo hộ + CƠ cấu tổ chức doanh nghiệp, người đứng đầu tổ chức 12 - - - - - - - - +Page Văn| 13 hóa doanh nghiệp: lịch sử, truyền thống, giá trị DN Các thông tin riêng (bộ phận, phòng ban với công việc ): Dựa nhu cầu cụ thể phận, kỹ kinh nghiệm người lao động + Nếu nhân viên tuyển vào cần phải thiết kế chi tiết người lại + Thông tin phận ( chức phận phòng ban, nhiêm vụ, quan với phòng ban khác, quan hệ công việc tròn phận, trưởng phận, đồng nghiệp phận, cacsh thức trao đổi thông tin phận, thông tin nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực công việc, cách đạt được, chế dộ làm việc, sách vai trò phận *** lưu ý: cần thiết kế tỉ trọng hợp lý thông tin Nên sử dụng kết hợp số phương pháp sau : vấn, thảo luận nóm, sổ tay nhân viên mới,tham quan toàn thể tổ chức Điều kiện để thực chương trình định hướng thành công Có nội dung định hướng, thời gian phương pháp thực cần thiết kế lập thành chương trình, in thành văn gửi tới người người liên quan ( người đứng đầu, người quản lý phận có nhân viên mới, phận chuyên trách nguồn nhân lực; người đỡ đầu để biết kế hoạch, thực theo kế hoạch xây dựng ) Các thông tin thiết kế không dài không sơ sài Mỗi người mói cần giúp đỡ người đỡ đầu Phải xác định rõ kỳ vọng ứng viên đạt tham gia ctr định hướng Giai đoạn đinh hướng Giai đoạn 1: phận chuyên trách nguồn nhân lực ( thường trưởng phận đại diện tổ chức tiến hành cung cấp thông tin tổng qaun dề doanh nghiệp thực chung với tất nhân viên tuyển Nếu tổ chức thể quan tâm với ứng viên tuyển nên có quan tâm lãnh đạo cấp cao tổ chức để cháo đón tất nhân viện GDD2 : Nhân viên gặp người quản lý phận để tìm hiểu thông tin liên quan đến CV, phòng ban, CV mà họ đảm nhận, Quản lý phận trao quyền cho nhân viên có kinh nghiệm, có uy tín đảm nhận thay GD 3: Theo dõi tiến trình đánh giá kết chương trình định huowsgn phân chuyen trách NNL chịu trách nhiệm mối quan hệ trực tiếp quản lý phận Trong vài tuần đầu tiên, người quản lý phận trao đổi với nhân viên để tìm hiểu người nắm rõ thông tin cần thiết chưa, có bắt kịp nhịp độ làm việc không, hòa đồng với nhân viên cũ chưa Tìm hiểu xem nhân viên có khó khăn ? Khó khăn có nằm phạm vi giúp đỡ DN hay không Tìm biện pháp khắc phục khả nhằm giúp đỡ họ * Lưu ý: - Khi tiến hành thực qua ba giai đoạn: 13 - - - - - - - + Bộ Page | 14phận chuyên trách nguồn nhân lực đại diện cho tổ chức cung cấp thông tin tổng quan doanh nghiệp, nên có người cán cấp cao doanh nghiệp chào đón nhân viên + Nhân viên gặp quản lý phận để tìm hiểu thông tin liên quan công việc đảm nhận Trưởng phận giao cho nhân viên lâu năm, có uy tín đẩm nhận thay + Theo dõi tiến trình đánh giá: trách nhiệm thuộc phận chuyên trách nguồn nhân lực mối quan hệ tương quan trực tiếp với người quản lý phận Trong tuần thời gian dài người quản lý phận cần phải trao đổi với nhân viên xem học nắm rõ công việc, có đề không, cố khó khăn cần hỗ trợ từ tổ chức để tiếp cận nhanh với công việc chung hòa đồng tập thể II QUá trình biên chế nội Quá trình bố trí lại người lao động tròn nội tổ chức để sử dụng người đứng việc Mục đích : Đáp ứng yêu cầu sx kinh doanh nhằm tận dụng tối đa hóa NNL cảu tổ chức, sử dụng có hiệu suất cao đáp ứng nhu cầu trưởng thành phát triển cá nhân Thuyên chuyển Khái niệm: Là việc chuyển NLĐ tuef công việc sang công việc khác từ địa sang địa khác Thuyên chuyển xuất phát từ phía tổ chức đề xuất từ phía NLĐ tổ chức đồng ý Từ phía tổ chức ( nguyên nhân ) + Do cấu tổ chức bị thay đổi => cắt giảm vài phận gọi thuyên chuyển để điều hòa nhu cầu nhằm tận dụng NNL có, cắt giảm chi phí phận làm cho ko có hiệu + Để lấp vị trí CV trống ( mở rộng sx ng vị trí thuyên chuyên sang vị trí khác, hưu) + Để sửa chữa sai sót trg bố trí lao động ( ban đầu bố trí sai khả vs vị trí phù hợp) Cơ cấu dạng thuyên chuyển + thuyên chuyển sx : nhu cầu sx để điều hòa nhu cầu nhân lực toàn tổ chức + thuyên chuyển thay dung để lấp vị trí tróng mà không cần thay người + Thuyền chuyển để sửa chữa sai sót Điều kiện thực thuyên chuyển thành công + Cần quy đinh rõ ng có quyền đc đề xuất việc thuyên chuyển, người có quyền phụ trách, trách nhiệm thuyên chuyển + lãnh đạo cấp cao có quyền định thuyên chuyển + trưởng phận người đề xuất đề xuất TC, phận chuyên trách NNL **, lập báo cáo trình bày lê lãnh đạo cấp cao 14 - - • • • +Page Khi| thuyên chuyển cần đảm bảo phù ợp trình dộ người lao động yêu cầu 15 CV vị trí công việc thực ĐT PT để đẩm bảo người TC đến vị trí hòa nhận + Phải lưu ý mức tiền công công việc công việc + Nếu thực với người lđ có vấn đề cần lưu ý ( Cần thực thủ tục chặt chẽ; Giáo dục vf tuyên truyfn thuyên chuyển; Được quản lý nơi thuyên chuyển đến chấp nhận ) Note : Cần làm rõ thông tin ( NV đảm nhận, nơi chuyển đến; Thời điểm bắt đầu chuyển; Khi bắt tay vào việc mới; Quay nc lúc nào; sau nước đảm nhiệm vị trí ) Đề bạt ( thằng tiến ) Là việc đưa NLĐ vào vị trí việc làm có mức lương cao hơn; có uy tín trách nhiệm lớn hơn, có đk làm việc tốt hơn, có hộ phát triển Mục đích : + Giúp cho TC tận dụng nhân tài cho vị trí quản lý, vị trí cv có giá trị, đáp ứng nhu cầu biên chế cán phát triển doanh nghiệp + đáp ứng nhu cầu phát triển người lao động => tạo động lực; nỗi lực phấn đấu dành vị trí cao Có dạng đề bạt + đề bạt ngang : đề bạt người lđ từ độ phận sang phận khác có vị tri cao tương đương Đề bạt thằng - Chuyển người lao động lên nắm vị trí việc làm cao phận (chuyên viên nhân lực -> phó phòng nhân lực Cơ sở đề bạt - Năng lực NLQ + Kết thực công việc trình đóng góp cho tổ chức + Thâm niên (chỉ xem xét bên ngang nhau) Đk để chương trình đề bạt hợp lý Khuyến khích phát triển cá nhân, thủ tục đề bạt rõ ràng, quán biểu coi trọng đề bạt nội để khuyến khích người lao động mục tiêu công việc tương lai - Đồng thời đảm bảo, khuyến khích người quản lý phận sẵn sàng cho phép người động có khả vị trí việc làm tốt có khả - Tổ chức cần quy định khung lực cho vị trí công việc để người lao động tự đánh giá thân đạt điều kiện gì? để thăng tiến họ cần kỹ nwang làm việc -> cố gắng cách + Tự đào tạo, tích lũy kinh nghiệm + Hăng hái hoàn thành nhiệm vụ - Cần xác định rõ ranh giới người có liên quan đến chương trình đề bạt (tương tự thuyên chuyển) 15 • • • • - Page Phải| 16 lập kế hoạch cách chặt chẽ, thực chương trình đào tạo phát triển sử dụng pp tuyển mộ, tuyển chọn phù hợp để lựa chọn ứng viên phù hợp cho đề bạt - Chuẩn bị sẵn “vị trí quay trở lại” (tương đồng vị trí trước chuyển đi) dự phòng trường hợp chuyển đến vị trí không thực nhiệm vụ giao b Xuống chức - Là việc đưa người lđ xuống vị trí làm quyền lợi, uy tín, trách nhiệm - Nguyên nhân: + Vi phạm kỷ luật lđ + Giảm biên chế + Sửa chữa sai sót biên chế NL trước cho phù hợp Cơ sở: - Kết thực công việc (Yêu cầu: thực cách công khai III Thôi việc - Là việc chấm dứt hđ lao động ng sd lđ Nguyên nhân - Hết hợp đồng - Do vi phạm kỷ luật lđ - Do suy giảm sx kd - Cá nhân Phân loại Giãn thợ: - Cắt giảm nhân lực + Tạm thời: nghỉ khoảng thời gian định xong quay lại làm việc, xđ trước, trở lại trước tính chất thời vụ cv + Lâu dài: không xđ thời điểm quay trở lại sụt giảm sx kd, ảnh hưởng kt suy thoái Chú ý: - Cơ sở: + Dựa vào thâm niên đk khó khăn + Cần công khai giải thích cho để tránh tg shock - DN tính đến việc giúp đỡ nlđ: Giới thiệu cv mới, tài trợ tiền đào tạo nghề chuyển nghề - Thông báo cho hợp lý Sa thải - Chấm dứt quan hệ có dạng: + người lao động bị đuổi việc NLĐ vi phạm kỷ luật lđ: trưởng phận phận chuyên trách NNL thực theo quy trình kỷ luật lao động ( xem giải pháp cuối + Người lao động bị sa thải lý sức khỏe phap luật không cho phép khỏ bệnh người LĐ quay trở lại 16 TựPage việc | 17 - DO người LĐ chấm dứt hợp đồng với tổ chức => loại đợn giản + xuất vị trí trống ( có cách xử lý ) + XÓa vị trí thấy không cần thiết + Nếu vị trí cần thiết thuyển chuyeernnooji bổ tuyển bên Note 2: Tìm hiểu Nguyên nhân người lao động việc tránh tình trạngđó tiếp tục xảy => tốn chi phí Hưu trí cấp việc chấm dứt QHLĐ ko phải việc mà chia tay NLĐ cao tuổi với tổ chức theo pháp luật 17 ...CHƯƠNG 1: TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Page | I Khái niệm, Vai trò KN: Tuyển dụng trình tốn kém, thu hts NLĐ từ nguồn khác đến ứng tuyển cho vị trí CV trống tổ chức nhằm đáp ứng thiếu hụt nhân lực tổ chức... Mối quan hệ tuyển mọ chức khác QTNL ( chức năng) - Với tuyển dụng: Nếu tuyển mộ tuyển đc tập hợp ứng viên có chất lượng hội lựa chọn đc người tài cao Tuyển chọn mà thành công đánh giá tuyển mộ thành... tuyển chọn + Tỷ lệ tuyển chọn = số người đc tuyển chọn/ tổng số người tuyển mộ Nếu tỉ lệ cao (1/100): nỗ lực tuyển mộ thành công, nghề hấp dẫn Nếu tỉ lệ thấp (1/10): nỗ lực tuyển mộ k đc mong