Đề cương môn Quản trị nhân lực quốc tế

MỤC LỤC CHƯƠNG I TỔNG QUAN I.1 VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ I.1.1 Khái niệm - Theo Mogan (1986) Quản trị nhân lực quốc tế phối hợp phận  Các chức quản trị nguồn nhân lực  Thu hút hình thành: gồm hoạt động bảo đảm tổ chức có đủ NV sl cl  Kế hoạch hóa NNL: đánh giá nhu cầu tổ chức nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, kế hoạch Xây dựng giải pháp đáp ứng cầu  Phân tích thiết kế cv xác định, xem xét, khảo sát nhiệm vụ hành vi liên quan đến cv => sử dụng để xây dựng nhiệm vị trinh độ yêu cầu cv  Biên chế nhân lực: trình thu hút người vào tổ chức Sau chọn lọc xếp hợp lý vào vị trí khác  Đào tạo phát triển: nang cao lực, đảm bảo cho nhân viên có kỹ năng, trình độ cần thiết dể hoàn thành công việc tạo điều kiện phát triển tối đa lực Ngoài đào tạo có chương trình đào tạo lại  Duy trì sử dụng hiệu nguồn nhân lực: bao gồm hoạt động  Đánh giá thực công việc  Thù lao lao động: hệ thống thù lao phức lợi mặt thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên, mặt khác suy trị thu hút đội ngũ lao động trình độ cao  Duy trì phát triển mối quan hệ: tạo bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh; giúp nhân viên thỏa mãn với công việc  Các nhóm nhân lực  Nguồn nhân lực từ quốc: nơi nước mà công ty bắt đầu hình thành  Nguồn lực từ nước sở tại: nơi công ty mẹ đặt trụ sở kinh doanh; hay nơi chi nhánh hoạt động  Nguồn lực từ nước lại:  Các quốc gia tham dự trình điều hành  Nước quốc: nơi có công ty mẹ quan công ty  Nước sở tại: nơi có chi nhánh công ty  Các nước lại hay nước thứ 3: nơi cung cấp tài nguồn lực - Theo Mondy & Noe (2005): việc sử dụng NNL quốc tế nhằm đạt mục tiêu tổ chức mà tính đến giới hạn địa lý, dựa lực tài chính, khả thực công việc, lợi so sánh, không phân biệt quốc gia vùng miền I.1.2 Đặc thù - Đa dạng nguồn gốc, sắc tộc, tôn giáo, văn hóa, ngôn ngữ - Đa dạng trình độ, lực, nhận thức - Đa dạng lối sống, mục tiêu, nhu cầu, mức sống - Khác biệt ý thức kỷ luật, lao động, suất lao động  Các loại nhân viên quốc tế: Loại nhân viên Mô tả Ví dụ 1.Làm quốc gia Nhân công địa, người người Mỹ làm việc cho công ty địa quốc làm cho công ty mẹ 2.cử công tác Nhân viên công ty mẹ cử nước làm việc cho chi nhánh nước 3.Làm việc Nhân viên chi nhánh nước công ty thuyên chuyển đến công ty nước mẹ, kiểm soát công ty mẹ 4.Làm trụ sở Nhân viên trụ sở nước quốc gia địa quốc gia nước ngoài, đến giám sát công ty mẹ 5.Nhân viên Nhân viên dược thuê công tu địa quốc gia mẹ đến làm việc công ty mẹ, nước trùng khớp với nước mẹ Mỹ Một người mỹ công ty mẹ cửa công tác tạm thời chi nhánh VN NV Việt Nam bị thuyển chuyển dài đến tổng công ty Mỹ Quản lí người việt nam trụ sở VN báo cáo trực tiếp đến công ty mẹ Mỹ NV thuê Mỹ để làm việc cho công ty mẹ mà người tình cờ mang quốc tịch nước ( ví dụ: VN 6.Trụ sở có sở Kiểm soát công ty mẹ làm Người quản lí có điều kiện thuận nước mẹ việc trụ sở nước Họ lợi VN người có quốc tịch nước thứ ba quốc tịch nước có Anh báo cáo cho công ty mẹ công ty mẹ nước có trụ sở 7.Nhân viên Nhân viên kiểm soát Gíam đốc mỹ quốc tịch mỹ, trụ sở nước trụ sở, thuộc công ty mẹ có chịu trách nhiệm cho trụ sở làm công ty quốc tịch với nhân viên, làm việc phạm vị công ty mẹ, báo cáo trực mẹ công ty mẹ tiếp đến VN Làm việc Nhân viên công ty Nhân viên thuyên chuyển chi nhánh địa làm việc trụ sở lâu dài đến trụ sở VN nước lãnh đạo trụ sở người làm việc Nhân viên trụ sở có quốc Nhân viên VN tạm thời xa quê trụ sở tịch đây, điều làm điều trụ sở VN đến làm nước khác việc Mỹ 10 trụ sở địa Nhân viên địa làm viecj cho NgườI VN thuê trụ sở phương địa trụ sở VN để làm việc VN 11 công ty mẹ Bị kiểm kiểm soát trụ sở làm NV có quốc tịch anh thuê đặt sơ sở trụ sở việc công ty chính, người có trụ sở VN điều đến mỹ làm nước thứ ba quốc tịch nước đặt việc công ty chính, nước đặt trụ sở 12 nhân công địa Nhân viên thuê trụ sở NV có quốc tịch nước phương có quốc để làm việc trụ sở, trung khớp thuê VN đẻ làm việc tịch nước với quốc tịch nước VN I.1.3 Tầm quan trọng quản lý NNL quốc tế -Con người: yêu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức, định thành bại tổ chức -Nguồn nhân lực tài sản quan trọng -QTNLQT phận quan trọng quản trị kinh doanh môi trường quốc tế  Do xu hướng toàn cầu hóa, quản trị nhân lực mở rộng phạm vi quốc tế, đòi hỏi quản lý sử dụng nguồn nhân lực không trái pháp luật quốc tế tạo động lực cho họ để họ hợp tác trung thành với tổ chức  Tuân theo pháp luật nước sở I.2 Một số hoạt động bản: Toàn cầu hóa đòi hỏi công ty cạnh tranh môi trường không biên giới quốc gia, nên có đặc trung riêng khác biệt quản trị hân lực môi trường nội địa  Các hoạt động quản trị nhân lực phải thực phức tạp hơn: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực o Khi công ty có đặt hoạt động sản xuất nước khác cần ý đến đặc thù lực lượng lao động quốc gia như: đặc điểm nhân học đời sống phát triển; trình độ, giáo dục đào tạo, chuyên môn, nghiệp vụ; mức sống dân sư; văn hóa dân tộc; …  Khi lập kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải ý đến nhiều nguồn thông tin (xem xét cách đa chiều) phải định khó thu thập thông tin có độ tin cậy không cao, cần chấp nhận tối thời gian chi phi Khi sử dụng NLĐ nước tốn chi phí Phân tích thiết kế công việc Đề cao việc thiết kế công việc theo nhóm hay nhân, phù hợp với phong cách làm việc, khả trình độ NLĐ văn hóa khác Biên chế nhân lực quốc tế o Tuyển dụng: cần quan tâm đến nhiều chi tiết phức tạp khả ứng viên thích nghi môi trường đa văn hóa (lối sống, thời thiết, khí hậu …) o Định hướng: cần giúp NLĐ hòa đồng vào mội trường làm việc phức tạp (văn hóa, ngôn ngữ, phong cách quản lý ý thức kỷ luật lao động …)  Thuyên chuyển, đề bạt: cần thủ tục phức tạp để họ đảm nhận vị trí công việc phối hợp nhịp nhành với hệ thống toàn cầu (con người cần đào tạo đa chức phù hợp văn hóa nước sở tại) Đánh giá thực công việc: Khó thực môi trường đa quốc gia, đặc biệt đánh giá kết THCV cán quản lý làm nước Đào tạo phát triển  Cần quan tâm đến đào tạo đa văn hóa  Phát triển nghề nghiệp cho người hoàn thành nhiệm vụ nước Thù lao o Cần thiết lập sách, chế độ đãi ngộ hợp lý công cho nguồn nhân lực đa dạng trình độ, lực, nhân thức, nhu cầu, mức sống, suất lao động  Thù lao cần tính đến thuế, phối hợp loại ngoại tệ, tỷ giá hói đoái Quan hệ lao động: Cần tính đến khác biệt luật pháp quốc gia việc định liên quan đến ký hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải tranh chấp lao động, thành lập tổ chức công đoàn vai trò doanh nghiệp, quy định bình đằng giới, lao động trẻ em, an toàn lao động, lao đọng nhập cưu … Nhiều nước vi phạm luật lao động bị phạt nặng Quản lý hồ sơ nhân sự: Cần có hệ thống thông tin nguồn nhân lực trao đổi thông tin nhân công ty mẹ công ty hợp lý đảm bảo tính bảo mật hệ thống Lưu ý: • Phải quan tâm nhiều đến sống riêng người công tác nước (nhà ở, thân nhân, giải trí, xếp việc học cho trẻ em, giúp đỡ địa phương để đảm bảo an toàn cho người công tác…) • Phải phân tích thực chức phạm vi rộng phức tạp hơn: đa văn hóa, khác biệt mức sống, trình độ dân cư, trị, pháp luật… • Đối phó với thay đổi tác động từ bên nước sở tại: phủ, đản phái trị, tôn giáp • Phải đối phó với rủi ro khủng bố, điều kiện sống không ổn định … so với điều kiện hoạt động thị trường nội địa I.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ  Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực chung Môi trường bên ngoài: • Hoạt động tổ chức đại diện • Đối thủ cạnh tranh • Văn hóa dân tộc • Khoa học công nghệ • Khách hàng • Thị trường lao động • Pháp luật, trị I.3.1 Sự phát triển môi trường toàn cầu hóa: - Sự du lịch quốc gia tăng: du lịch quốc tế ngày dễ dàng Mỗi năm có hàng trăm, hàng nghìn người di chuyển từ quốc gia sang quốc gia khác để tìm kiếm hội kinh doanh làm hài lòng thân -> tăng khả kinh doanh làm hài lòng thân - Giao tiếp toàn cầu tăng nhanh ngày mở rộng, với phương tiện truyền thông phát triển, làm việc trao đổi thông tin toàn cầu ngày nhanh rẻ, người dễ tìm hội để thay đổi chất lượng sống quốc gia khác - Sự chuyển giao phát triển công nghệ cách nhanh chóng - Thương mại tự (ngày có nhiều hiệp định thương mai tự ký kết quốc gia -> giao thương hang hóa dịch vụ nhiều ) - Môi trường bên trong: • Mục tiêu, chiến lược SXKD • Chính sách nhân tổ chức • Quan điểm triết lý • Khả tài • Văn hóa doanh nghiệp • Quan điểm cổ đông - Giáo dục đào tạo toàn cầu phát triển Làn sóng di cư để tìm kiếm việc làm Chia kiến thức gia tăng: internet, hội thảo, du học, di lịch, truyền thông … Áp lực chi phí tăng lên -> nhà quản lý tìm cách chia rủi ro thu hút đầu tư: thị trường chứng khoán, FDI … - Tìm kiếm thị trường để thâm nhập thực hoạt động kinh doanh - Đồng văn hóa: hội nhập -> giao lưu văn hóa -> lối sống có xu hướng hòa đồng với - Phát triển thương mại điện tử chiếm số lượng lớn thương mai I.3.2 Ảnh hưởng yếu tố trị pháp lý - mối quốc gia có trị hệ thống pháp lý riêng - Tính ổn định minh bạch hệ thống trị, tư _ pháp lý nước khác -> cần tôn trọng dựa pháp luật quốc tế - cần tìm rõ nắm rõ quy định pháp lý để có định sử dụng kiến thức nhân lực thực tốt hoạt động SXKD  ý: cần tìm hiểu năm rõ quy định pháp lý đê có định sử - dụng nhân lực thực tốt hoạt động SXKD I.3.3 Ảnh hưởng văn hóa dân tộc - Văn hóa ảnh hưởng mạnh đến việc thiết lập sách thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực, vần đảm bảo quản trị nhân lực định hướng văn hóa NLĐ phù hợp với cá nhân - Hofstede đề cập đến thành phần văn hóa thể khác biệt dân tộc  Khoảng cách quyền lực  Chủ nghĩa cá nhân chủ nghĩa tập thể  Định nghĩa nam hay nữ  Thích hay né tránh rủi ro  Định hướng dài/ngắn hạn: tầm nhìn người nước  Chú ý: nhân viên hiểu biết văn hóa nơi đến nhằm giảm bớt cú sốc văn hóa, giảm bớt sai lầm nghi thức giao tiếp từ tìm cách chung để sống hòa đồng với sở tôn trọng giá trị truyền thông bên CHƯƠNG II BIẾN CHẾ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ I.4 TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC QUỐC TẾ Bảng I: toàn cầu hóa chiến lược quản lý nguồn nhân lực Giai đoạn Adler (1991) Nội địa Barlled & Nội địa Glosball (1989) Permutter Chủ nghĩa (1969) trùng Chiến lược Xuất Giai đoạn Quốc tế Đa quốc gia Giai đoạn Đa quốc gia Toàn cầu Giai đoạn Toàn cầu Xuyên quốc gia vi Thuyết đa trung Theo vùng địa lý Toàn cầu tâm -Đầu tư nước _Các nguồn lực, Lợi cạnh trực tiếp marketing sản tranh toàn cầu -Chuyển giao công nghệ Sản phẩm/ chức Phân quyền/ phối Cấu trúc tập trung hợp chi nhánh quốc tế Rất ít, chiều, Rất quan trọng, Tầm quan cách tốt đặc biệt với khách trọng hàng, nhà cung khác biệt văn cấp Nhiều cách, hóa phương pháp tốt Nhân viên Rất công tác nước Thường Mục đích Khó Tiền công ty trả Thích Đưa cán mới-> nấn ná nước không muốn Nhiều Lấp chỗ trống thực dự án chuyển giao công nghệ Rất khó Chuyển giao công nghê -có chuyên gia nước sang -được đánh giá cao nước spr quen với MT xuất có tính quốc tế Các tuyến kinh Mạng lưới doanh đa quốc gia chi nhánh phối hợp Vừa phân phối Đặc biệt quan với nhà quản trọng cho tất lý & nhân viên người Cách/ phương Nhiều cách/ pháp tốn phương pháp lúc Một số, Rất nhiều, tất lãnh đạo cấp cấp cao Kiểm soát, thực Phối hợp, hợp phát triển nhất, phát triển nghề nghiệp nghề nghiệp cá VD: mỹ, nhật nhân tổ chức Bớt khó Dễ dàng Chiến lược theo Đi công tác vùng địa lý-> văn thương xuyên, hóa vùng có làm việc qua hệ tính chất tương thống truyền đồng thông I.4.1 Khái niệm: - Tuyển dụng: trình thu hút NLĐ từ nguồn khác đến ứng tuyển cho vị trí công việc trống tổ chức nhằm lựa chọn ứng viên tốt để đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức - Tuyển mộ: trình tìm kiếm thu hút ứng viên từ nguồn khác đến ứng tuyển vị trí trống - Tuyển chọn: trình sang lọc tập hợp ứng viên theo yêu cầu công việc nhằm lựa chọn ứng viên tốt cho vị trí công việc trống I.4.2 Các nguồn phương pháp tuyển mộ nhân lực a Nguồn phương pháp bên - Nguồn: Người làm việc tổng công ty chi nhánh, thường áp dụng cho vị trí cấp cao công tác nước (bố trí lại cho phù hợp với khả trình độ NLĐ), thuyên chuyển đề phù hợp với khả NLĐ - Đặc biệt với tổ chức coi nhiệm vụ quốc tế yêu cầu tiên cho phát triển nghề nghiệp cá nhân - Phương pháp:  Sử dụng niêm yết công việc: thời gian niêm yết – tháng  Sự giới thiệu từ người cấp cao quản lý tác nghiệp cho nhu cầu nhân lực làm việc công tác nước  Sử dụng trung tâm đánh giá: số doanh nghiệp sử dụng khó khăn đánh giá tác động văn hóa đến thành công nhân viên công tác nước (phân tích thông tin nhân lực công ty để xác định phù hợp b Nguồn phương pháp bên - Nguồn: từ nước quốc, nước sở tại, nước thứ (người ứng viên giao kết lao động với doanh nghiệp) - Đặc biệt đề cao tổ chức  Tuyển người nước sở cho tất chức danh mà người nước sở làm được, nhằm giảm mâu thuẫn nhân viên chủ nhà quốc khác biệt mức tiền lương cung chức danh  Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động nước sở để thay dần cho vị trí trước mà người nước sở chưa có khả đảm nhận - Phương pháp:  Quảng cáo: ngôn ngữ cần phù hợp  Trung tâm giới thiệu việc làm: thuộc sở, bộ, ngành địa phương  Hỗ trợ việc làm: ngày đề cao công ty đa quốc gia  Sự giới thiệu công nhân viên  Nhân viên tuyển dụng đến sở đào tạo: sách học bổng  Internet  Thực tập sinh I.5 TUYỂN CHỌN I.5.1 Tuyển nhân lực chỗ: Cách thức thực giống tuyển chọn nhân nội địa I.5.2 Tuyển chọn nhân công tác nước - Bước 1: Nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ nước  Không động viên: lúc đầu thấy háo hức, sau thấy thất vọng cảm thấy bế tắc nghề nghiệp, bị bỏ quên đồng nghiệp khác phát triển công ty mẹ  Sốc văn hóa: thay cố gắng học để thích nghi với môi trường văn hóa mới, họ áp đặt cứng nhắc nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị công ty mẹ gây xung đột với nhân lực nước sở  Người cử nhận nhiệm vụ nước chưa trưởng thành nhân cách tình cảm  NLĐ công tác không đào tạo cần thiết giá trị môi trường đa văn hóa: nhiều người thất bại bắt đầu thiếu hiểu biết quy tắc xã giao nước sở  Quá trọng yếu tố kỹ thuật (chuyên môn, nghiệp vụ): hội đồng tuyển dụng trọng yếu tố kỹ thuật mà quan tâm đến năn lực quản trị, nhạy cảm văn hóa giao tiếp  Chưa đánh giá tầm quan trọng tuyển chọn nhân viên nước ngoài, coi loại bỏ nhân viên không ưa thích quan đầu não  Về gia đình: 50% yếu tố thuộc gia đình: thành viên gia đình không thích nghi với văn hóa, không tìm chỗ học cho con, vợ/ chồng chán nản không tìm việc làm - Bước 2: Tiêu chí tuyển chọn  Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao: việc tuyển nhân viên nước thường tư nguồn nội bộ, nên cần quan tâm đến kết THCV nhân viên tham khảo ý kiến lãnh đạo trực tiếp để xem xét • Kỹ điều hành • Năng lực lãnh đạo • Hiểu biết sản xuất, kỹ thuật, công nghệ • Kỹ phát triển trì mối quan hệ toàn cầu • ổn định cảm xúc • tốt nghiệp trường đào tạo quốc tế ( có kinh nghiệm nước ngoài)  Khả thích ứng nhân viên môi trường điều kiện hoạt động khác nhau: người có khả linh hoạt, thích ứng dể hòa động, không thích phân biệt đối xử chủng tộc, tôn giáo  Gia đình nhân viên thích nghi môi trường văn hóa mới: hội đồng chọn cần ý đến mối quan hệ gia đình, nghề nghiệp, tính cách vợ/ chồng, hỗ trợ tích cực người thân, khả thích nghi người thân, môi trường phong cách sống nhân viên  Mông muốn thực công việc nước ngoài: ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm thử thách nước dễ vượt qua khó khăn thử thách  Kinh nghiệm cũ nước ngoài: nhân viên làm việc sinh sống nước thường có khả thích nghi tốt hơn, nhạy cảm với văn hóa  Hiểu biết văn hóa nơi đến: giúp họ giảm bớt cú sốc văn hóa, sai lần nghi thức giao tiếp với nhân nước đến  Biết ngôn ngữ nơi đến ngôn ngữ rào cản giao tiếp, tạo điều kiện thích nghi nhanh môi trường đa văn hóa - Bước 3: Phương pháp tuyển chọn  Các phương pháp sử dụng để tuyển nhân viên nước công tác không khác nhiều so với phương pháp sử dụng định tuyển nhân viên nội địa  Sự khác biệt ảnh hưởng văn hóa đến việc áp dụng thủ tục điểm cần nhật mạnh thủ tục • Phỏng vấn: thực tốt đại diện nước quốc để tìm hiểu lực chuyên môn, đại diện nước sở chuyên gia tâm lý để đánh giá khả ứng viên gia đình thích ứng với văn hóa nước • Đánh giá thức sử dụng trắc nhiệm nhà tâm lý học thiết kế sẵn để đánh giá lực hạn chế ứng viên với thích ứng nhiệm ụ nước ngoài, • Lưu ý cần đảm bảo độ tin cậy xác từ kết dự đoán • Quy định hội đồng: nhiều tổ chức MNE; trình tuyển chọn dựa vào định hoạt động tuyển chọn gồm: phận nhân lực nước quốc, nước sở tại, giám đốc phát triển, giám đốc phận cần người Quyết định dựa ưa thích ứng viên, đánh giá kết thực công việc qua tiềm tương lại, mong muốn công việc nước ngoài, khả phát triển mong muốn ứng viên • Lập kế hoạch nghề nghiệp: lựa chọn công tác nước xem bước kế hoạch phát triển nghề nghiệp nhân viên MNE • Tự tuyển chọn: nhiều công ty MNE sử dụng kết hợp thủ tục cuối lại dựa vào định tự tuyển chọn ứng viên Đề ứng viên tự đánh giá họ có đủ lực sẵn sàng công tác không I.6 ĐỊNH HƯỚNG I.6.1 Khái niệm: - Khái niệm: chương trình thiết kế trước giúp NLĐ làm quen với tổ chức, làm quen với công việc bắt đầu công việc cách có hiệu suất - Mục đích:  Giúp lao động rút ngắn time làm quen Cv  hiểu rõ trách nhiệm, giảm chi phsi nhập việc  rút ngắn tiem hòa nhập vào sống LĐ DN =>nhanh chóng hòa nhập vào sống cảu DN DN đồng lòng tự nguyện - Trong MNE; chương trình định hướng cần thiết kế , thức I.6.2 Nội dung chương trình định hướng (với nhân viên công tác nước ngoài) - Định hướng chung: Nhấn mạnh thêm: • Giới thiệu đất nước, hệ thống trị, tôn giáp, văn hóa dân tộc • Giới thiệu môi trường kinh doanh cách thức ứng xử kinh doanh • Ngôn ngữ giao tiếp • Giảm căng thẳng • Xử lý tình điểm hình • Phối hợp làm việc nhóm thành viên nước công tác • Định hưởng cá nhân gia đình - Định hướng riêng: Về phận Có chương trình giới thiệu trước cho nhân Về công việc đảm nhận viên nơi làm việc trước đến Về đồng nghiệp bận - Các yếu tố ảnh hưởng đến nội dung chương trình định hướng: 10 I.9 HỆ THỐNG QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC QUỐC TẾ: I.9.1 Ba mô hình bản: (mức độ gắn kết văn hóa tăng dần) - Mô hình nhập khẩu: theo QLTHCV thiết kế xây dựng công ty mẹ/ hội sở chuyển giao cho công ty con/chi nhánh nước - Mô hình thích ứng: tức thiết kế xây dựng hệ thống QLTHCV riêng cho công ty con/chi nhánh nước ( ý đến văn hóa) - Mô hình hòa nhập: kết hợp mô hình công ty mẹ mô hình thực nước sở (tham khảo ĐGTHCV nước sở công ty mẹ + hệ thống công ty ngành) - Làm rõ ưu điểm nhược điểm mô hình QLTHCVQT Mô hình Mô hình chuẩn hóa Địa phương hóa Áp dụng Ưu điểm Nhược điểm Áp dụng cho công ty, nước, quốc gia có trình độ tương đồng -dễ so sánh đơn vị khác - không tốn chi phí xd hệ thống THCV -kích thích NLĐ (có quy chuẩn để người hướng tới nỗ lực với điều kiện: có đồng trình độ nhân viên) - tạo nên thống công ty -> thuận tiên cho quản lí hội sở - chuẩn hóa-> hội nhập quốc tế dễ -tính linh hoạt thích ứng phù hợp với văn hóa địa phương -thu hút tham gia LĐ địa phương vào việc tham gia THCV -> tạo gắn kết người LĐ - tăng sức mạnh cạnh tranh (nếu hệ thống phù hợp) - hệ thống đánh giá cho phép đánh giá công đóng góp nhân viên -cứng nhắc -có thể tạo áp lực cho NLĐ (cao -> gây áp lực cho NLĐ) -Gây khó khăn cho việc quản lí nước sở (trình độ công nghệ nước sở thấp) Những quốc gia có khác biệt văn hóa, trình độ quản lí không tương đồng I.9.2 Quy trình Đánh giá THCVQT Thiết kế mô hình đánh giá - Xác định mục tiêu - Tiêu chi đánh giá - Phương pháo đánh giá - Chu kỳ đánh giá - Người đánh giá Triển khai thực - Truyền thông đánh giá - Truyền thông KQCV cần đạt, HĐ đào tạo cần thực - Cung cấp thông tin Đánh giá: Đánh giá kết quả/ hiệu hệ thống QLTHCV Yêu cầu hệ thống QLTHCVQT -tốn chi phí xây dựng hệ thống sách có liên quan - gây khó khăn cho quản lí công ty mẹ công ty 13 - Phù hợp thống nhất: QTNLQT phải đảm bảo tiêu chí trình đánh giá tương thích với yêu cầu công việc Yêu cầu Cv thống tất quốc gia mà DN hoạt động (nếu địa phương hóa: chia sẻ thông tin yêu cầu Cv nước sở công ty) - chấp nhận tiêu chi trình đánh giá phải bên liên quan chấp nhận (người đánh giá ng đánh giá) - Nhạy cảm: hệ thống QLTHCV quốc tế hiệu phải tính đến văn hóa thực tế kih doanh quốc tế - Thực tế: hệ thống DGTHCV phải dễ sử dụng  Xu hướng chung cân tiêu chuẩn hóa theo công ty mẹ địa phương hóa (phù hợp văn hóa nước sở tại) I.9.3 Sự hài hòa chuẩn mực quốc tế địa phương Các hoạt động Xác định mục tiêu Tiêu chí đánh giá Kết hợp chuẩn hóa quốc tế Xác định mục tiêu đa dạng hệ thống QLTHCV để hệ thống đáp ứng yêu cầu quốc tế quốc nội ( phù hợp với văn hóa địa phương) -làm rõ mục tiêu kỳ vọng KQTHCV tầm quốc tế( theo tiêu chuẩn ) quốc nội ( phù hợp với địa phương) cho vị trí khác biệt - phân tích tiêu chí đánh giá có tương đồng văn hóa khác biệt + khác biệt: tiêu chí hành vi + tương đồng: doanh số, doanh thu -phân tích tiêu chí đánh giá theo nhận thức nhóm LĐ, phòng ban khác toàn tổ chức - kết hợp tiêu chí đo lường cứng mềm Phương pháp -sử dụng kết hợp phương pháo đo lường định tính+ định lượng -quy định trọng số phù hợp - cung cấp phương tiện cần thiết để người đánh giá đưa ý kiến đánh giá xác, trung thực phù hợp với tảng văn hóa Người đáng giá Sử dụng nhiều kênh đánh giá đẻ giảm thiểu sai sót ( đánh giá 360) Hiểu rõ văn hóa người đánh giá ảnh hưởng ntn đến đánh giá Chu kỳ đg Tăng tần suất phản hồi thường xuyên Cung cấp Phân biệt phản hồi thường xuyên (giúp NLĐ nâng cao NSLĐ) phản thông tin phản hồi định kỳ ( thực Cv quản trị nhân viên: trả lương hành chính) hồi Làm rõ khác biệt văn hóa để có cách tiếp cận phù hợp phản hồi thường xuyên phản hồi định kỳ Đào tạo Tập huấn cách thức đánh giá ( thay đổi công ty mẹ chi nhánh) Nhấn mạnh vai trò CBQL đào tạo NV Chú trọng hoạt động đào tạo cá nhân or tập thể sở tảng kiến thức kinh nghiệm sẵn có người quản lí ( gắn kết người quản lí nhân viên) 14 I.10 QLTHCV ĐỐI VỚI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC Ở NƯỚC NGOÀI I.10.1 Những khó khăn/ thách thức: - Việc lựa chọn người đánh giá (công ty mẹ/chi nhánh công ty nước ngoài): Người quản lí trực tiếp chi nhánh, người công ty mẹ - Trao đổi,cung cấp thông tin phản hồi (thách thức người đánh giá hội sở) - Khó khăn khoảng cách địa phương môi trường thực tế (hội sở chính/chi nhánh) - Sự khác biệt nhận thức NLĐ đánh giá thành tích đánh giá hành vi thực tế (sự khác biệt hành vi người lao động ) - Thiết lập mục tiêu phù hợp cho hoạt động nước (rõ ràng tránh mâu thuẫn), có cách đánh giá thành tích cá nhân tổ chức phù hợp - Tiêu chí đanh giá: kết thực công việc, thái độ hành vi, kỹ năng lực, đặc điểm cá nhân Trong giai đoạn thứ tự ưu tiêu chí đánh giá khác nhau: • năm đầu: mục tiêu, đặc điểm cá nhân, hành vi • năm tiếp: kết THCV  cách đánh giá THCV phải phù hợp với nước sở - Hài lòng văn hóa công ty mẹ vh nước sở - Nhìn nhận nỗ lực lao động quốc tế môi trường kinh doanh I.10.2 Các tiêu chí đánh giá: Lao động nước cần phải đáp ứng tiêu chí công ty mẹ phù hợp với MTKD văn hóa nước sở  Nhóm 1: Thành tích công việc ( mức độ hoàn thành mục tiêu, tiêu) - Kết cv lĩnh vực (hoàn thành mục tiêu từ cty mẹ mục tiêu chi nhánh) - Phát triển nhóm làm việc nước • Phát triển nhóm đại lý bán • Thực chiến lực phát triển cá nhân - Ứng dụng công việc cv  Nhóm 2: Kỹ thái độ cv - Khả xh ngôn ngữ (giao tiếp thấu hiểu) - Kỹ định - Khả làm việc độc lập - Khả thích nghi với khác biệt văn hóa cv tiêu chí hành vi - Linh hoạt, sẵn sàng đón nhận thay đổi - Kỹ làm việc: độc lập định, thuyết phục ng khác chấp nhận thay đổi - Nhóm 3: Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm - Trình độ chuyên môn kỹ thuật - Các khóa học đào tạo/ bồi dưỡng - Kinh nghiệm  Được ưu tiên với lao động nước - Thứ tự ưu tiên nhóm tiêu chí thay đổi theo giai đoạn - Ví dụ: • giai đoạn đầu: kỹ thực cv , quảng bá hình ảnh • 2, năm: trọng tiêu chí kết THCV I.10.3 Người đánh giá: - Xu hướng chung: ng tham gia vào trình đánh giá: kết nghiên cứu cho thấy 15 • Người quản lí trực tiếp chi nhánh/ quản lí công ty mẹ/quản lí vùng: tỷ lệ tham gia đánh giá cao • Tự đánh giá: tỷ lệ cao • khách hàng đồng nghiệp: có vai trò số vị trí cv( tỷ lệ thấp số công ty theo kết nghiên cứu)  người quản lý có vai trò quan trọng trình đánh giá - Ví dụ: • Người đánh giá  Trưởng đại diện đánh giá THCV nhân viên văn phòng đại diện  Người công ty mẹ đánh giá trưởng đại diện • Tự đánh giá: Đồng nghiệp + khách hàng: có vai trò • Ưu điểm nhược điểm người đánh giá công ty mẹ  Ưu điểm:  Hiểu hệ thống đánh giá chung tổ chức( mục tiêu, cách thức đánh giá, quy trình ) bao quát, thuận lợi cho việc so sánh điều chỉnh  Người quản lí công ty mẹ hiểu rõ lực chuyên môn đặc điểm cá nhân đưa đánh giá xác  Nhược điểm:  Dễ gây mâu thuẫn khác biệt văn hóa  kết đánh giá không xác không thường xuyên làm việc trực tiếp  khó khăn khoảng cách làm cho việc phản hồi không kịp thời  Người quản lí không hiểu rõ hết môi trường nước sở -> không hiểu hết nỗ lực ng lao động THCV -> ko hỗ trợ kịp thời  Thiếu linh hoạt gây áp lực I.10.4 Tính phức tạp đánh giá 360 - Khoảng cách địa lý chênh lệch múi ( cung cấp thông tin khó khăn) - Khác biệt môi trường hoạt động -> ng quản lí không hiểu hết tình hình THCV, khó khăn NLĐ - Sự thống ý kiến đánh giá ng quản lí chuyên môn, hành (ví dụ văn phòng Viet Nam Airline nước ngoài) - Người đánh giá không làm việc trực tiếp với người đánh giá (ví dụ công ty đa quốc gia) I.10.5 Biểu mẫu đánh giá - Quan điểm dễ gây tranh cãi: biểu mẫu thống biểu mẫu riêng - Xu hướng chung : sử dụng biểu mẫu thống nhất, bổ sung tiêu chí đánh giá đặc thù cho LĐLV nước - Lý do: chi phí, kinh nghiệm xây dựng biểu mẫu đánh giá khả quản lí sử dụng liệu thống I.10.6 Chu kỳ đánh giá - định kỳ ( tháng, năm ) 16 - hoàn thành dự án kết thúc nhiệm vụ I.10.7 Cùng cấp thông tin phản hồi - Có thể không thực theo thời điểm quy định khoảng cách địa lí - Có thể thấy bề việc đánh giá quản lí công ty mẹ/chính quốc t/h ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ I.11 VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I.11.1 Khái niệm - Là tổng thể hoạt động học tập có tổ chức diễn khoảng thới gian định nhằm làm thay đổi hành vi NLĐ - Hành vi tổ chức kỳ vọng có động hoạt bát, học hỏi nhanh nhạy với thay đổi môi trường -> NLĐ phải thay đổi để tồn tổ chức - Những điều kiện bắt buộc cần nắm rõ: • Suy nghĩ hành động toàn cầu: chuẩn bị cho có mặt nhiều thị trường quan trọng giới, ko thị trường quốc • Trở thành tổ chức học tập toàn cầu không khoảng cách học từ nhiều văn hóa, nào, cách phù hợp, phải tạo điều kiện • Tập trung vào hệ thống toàn cầu, phần: phát triển chương trình đào tạo cần ý đến phá vỡ tính cục theo phòng ban, chí biên giới biên giới quốc gia, ý tới bối cảnh toàn cầu( nhà cung cấp nhà phân phối khách hàng) -> Ở đâu tận dụng lợi so sánh chọn • Phát triển kỹ lãnh đạo toàn cầu: kỹ lãnh đạo phải khác biệt với kỹ thị trường nội địa ( tăng khả quản lí thay đổi người quản lí ) • Thúc đẩy nhóm HĐ hiệu môi trường toàn cầu nhóm theo dự án, nhóm giải vấn đề, phát triển kỹ xuyên văn hóa (yêu cầu lãnh đạo nhóm phải biết ngoại ngữ -> hiểu rõ người ta nói, đáp trả cách lịch sự) • Làm việc cho học tập trở thành lực cốt lõi tổ chức toàn cầu: học nhanh so với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng lực cạnh tranh Ví dụ: cạnh tranh -> phải giỏi hơn-> nắm bắt xu tốt • Định kỳ đổi thân tổ chức tự phát triển chiến lược quan trọng thành công cá nhân tổ chức kinh tế cạnh tranh toàn cầu - Những vấn đề mặt chiến lược với đào tạo PTNNL quốc tế • Chiến lược phát NNL quốc tế :  Ai thực chương trinh đào tạo chi nhánh nước công ty liên doanh? Người đào tạo từ quan đầu não ? Người địa phương ? Người thuê bên  Thực đào tạo cách nào? Sự khác biệt VH sở thích học tập địa phương cần quan tâm  Sự khác biệt ngôn ngữ ảnh hưởng nào? Vấn đề dịch tài liệu có khó khăn gì? Sự khác biệt nghĩ từ? Có thành ngữ mà ngôn ngữ 17 nước khó diễn tả? Ai chịu trách nhiệm cho dịch tài liệu (người nước ngoài, người nước sở tịa, thuê ngoài)? Chương trình đào tạo quan đầu não xây dựng chuyển giao hay giao cho nước sở tự xây dựng mua từ bên ngoài? Vấn đề học qua thiết bị hỗ trợ từ xa có phù hợp không? Ảnh hưởng lựa chọn đến hiệu việc đào tạo công ty MNC?  Các khóa học phát triển quản lí có nên thực khác biệt với nước sở nước thứ hay không ?  Có nên để chi nhánh liên doanh tự phát triển chương trình cho nhằm tôn trọng văn hóa dân tộc nước ? Các chi nhánh có đủ lực để tự thực ctrinh đào tạo hay không? có lý quan trọng cho thấy việc phát triển chương trình đào tạo tập trung mang lại hiệu thiết thực  MNC tiếp cận ct đào tạo cách ?( khía cạnh nội dung trình đào tạo ) nước cho nước khác I.11.2 Các yếu tố ảnh hưởng - Xây dựng chương trình phù hợp địa phương: tiếp cận theo cách địa phươgn hóa vs ĐT PTNNL quốc tế ( nhiều tổ chức thích theo hướng địa phương hóa) • Văn hóa: ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo, phương thức tiến hành, quan hệ người học, cách tương tác thầy trò cảu người học • Cách học tập ( trình học tập, sở yêu cầu kỹ thuật, tác động môi trường xung quanh ) bị chi phối VH dân tộc • Trình độ học vấn hệ thống giáo dục đào tạo quốc gia  Ví dụ: Ngôn ngữ nước, Quy định pháp lý giáo dục đào tạo ( luật lao động) Chuyển giao học tập: có nhiều nguyên nhân làm cho việc chuyển giao không thành công thời điểm chuyển giao, phương thức chuyển giao, ngôn ngữ chuyển tải… - Tiếp cận theo tiêu chuẩn hóa DTPTNNL quốc tế: dùng chương trình đào tạo phát triển chung cho tất chi nhánh chung liên doanh công ty • Tận dụng lợi quy mô đảm bảo chương trình đào tạo áp dụng với tất • • • • nhân viên toàn cầu chọn ngôn ngữ xây dựng dễ hiểu -> dịch sang ngôn ngữ khác Chương trình dịch sang song ngữ Sự phát triển công nghệ thông tin: học qua máy tính cá nhân nối mạng E- learning gặp nhiều khó khăn VH cách thức thực Tiêu chuẩn hóa có phù hợp với quản lí nước sở luật lệ nước hay không luật lệ • Mọi người chấp cận với công nghệ sử dụng thành thạo • Cách giao tiếp toàn cầu I.11.3 Tác dụng ĐT PTNNL quốc tế - Nâng cao suất hiệu THCV toàn cầu - Nâng cao chất lượng thực cv toàn cầu 18 - Giảm chi phí rủi ro không đág có Nâng cao tình thần ổn định nâng động tổ chức môi trường toàn cầu Duy trì nâng cao chất lượng NNL Tận dụng lợi so sánh thúc đẩy lực cạnh tranhh thị trường I.12 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ I.12.1 Học thuyết lãnh đạo quôc tế - Nghiên cứu GLOHE văn hóa phong cách lãnh đạo 62 quốc gia - Mục tiêu: xác định đặc điểm phong cách lãnh đạo điều chỉnh thích ứng với nên VH khác - Kết cho thấy nhà lãnh đạo cần dựa vào lực lãnh đạo truyền thông phát triển để phù hợp thực tế quản lí văn hóa khác ( điều chỉnh phù hợp với đối tượng quản lí) - Sự phát triển lãnh đạo quốc tế kết phát triển nhân( nguồn gốc văn hóa ảnh hưởng gia đình cho hình thành nhân cách, trình giáo dục đào tạo, ủng hộ bố mẹ) kinh nghiệm làm việc, phát triển nghề nghiệp tổ chức (quá trình đào tạo: ưu tiên ng đào tạo nước ) - Việc xác định cá nhân có tiềm cao, việc phát triển kỹ lãnh đạo, phát triển tài sở cốt lõi phát triển lãnh đạo I.12.2 Cách xác định người lãnh đạo tiềm - Cách thức tổ chức sử dụng để xác định ng lãnh đạo tiềm ảnh hưởng VH dân tộc - Elite cohort approach: mô hình xđ tài từ thời điểm họ tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo phát triển số năm định Ví dụ: Nhật - Elite politeal approach: mô hình xđ nhân tài thời điểm gia nhập tổ chức họ đc tuyển mộ từ trường tiếng Những ng tốt nghiệp hàng đầu đc bổ nhiệm vào vị trí mà không cần qua giai đoạn thử thách - Functional approach: ng lãnh đạo đánh giá qua biểu xuất sắc thực chức Ví dụ: công ty Đức lãnh đạo không thực chức người lãnh đạo phải từ chức - Mangaged development appoach: trách nhiệm đc phân quyền phát triển chức cấp độ địa phương trình phát triển quản lí tổng thể dc tập quyền cấp học bổng Thường áp dụng công ty đa quốc gia lớn, có nhiều năm kinh nghiệm tác nghiệp toàn cầu -> thích nghi nhanh chóng -> hội doanh nghiệp thành công I.12.3 Các phương pháp phát triển lãnh đạo quốc tế - Black and morrision Gregeren (1999): Global Explorers kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo toàn cầu hàm số nhân lực ưa thích kinh doanh môi trường toàn cầu Họ ng lãnh đạo quốc tế có số đặc điểm thể lực theo lĩnh vực 19 • Thích tò mò: thích tìm hiểu VH khác (chính trị, tôn giáo, luật lệ, quốc gia khác từ tìm cách xử lí tình phức tạp môi trường toàn cầu phù hợp) • Cách nhìn nhận TG bên : Phải biết nhìn xa trông rộng biết chấp nhận rủi ro • Tính cách: biết thiết lập quan hệ với ng có VH khách nguồn khác -> tạo niềm tin với mn • Có hiểu biết rộng (về tổ chức MTKD ) - Marquard (1999): Những ng lãnh đạo quốc tế cần phát triển lực • mô tả rõ ràng yếu tố ảnh hưởng đến toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh • nhận biết xu hướng thị trường toàn cầu,sự phát triển công nghệ chiến lược kinh doanh • vấn đề quan trọng với việc liên kết chiến lược rõ ràng có hiệu • xếp vấn đề ngày mục tiêu môi trường toàn cầu hợp lý cho việc xử lý • suy nghĩ lập kế hoạch theo cách rào cản lích sử, văn hóa , trị, cấu trúc, hệ thống quy trình thực • Xây dựng lãnh đạo nhóm kinh doanh toàn cầu • giúp cho cty thành viên tiếp cận với cấu trúc toàn cầu theo chức  người có lực đẩy đủ để phát triển - Xác định nhu cầu: xác định cá nhân có lực làm việc môi trường toàn cầu cần thiết, biết cách sống làm việc cac văn hóa khác • cảm xúc trí tuệ: chuyên môn kỹ thuật, tầm nhìn chiến lược, kỹ mềm: giao tiếp, ngôn ngữ • đặc tính cá nhân chuyên nghiệp (có tính chiến lược) -> có chiến lược đào tạo công ty-> Ng LĐ nhìn thấy để phấn đấu bao gồm: độ tuổi, giới tính, đạo giáo, nhân cách, tính cách, trình độ, chủng tộc, nhận thức,…  có tính chiến lược? cho người lao đông biết chiến lược công ty nào? (trong chiến lược đào tạo) -> thân NLĐ có yếu tố phù hợp biết đâu để cố gắng tự phát triển - Đặc điểm ng có lực làm việc môi trường toàn cầu (dấu hiệu nhận biết):Có khả năng: • Quản lí lực cạnh tranh toàn cầu • Làm việc giao tiếp với nhiều văn hóa khác • Quản lí vấn đề mẫu thuẫn., phức tạp, xung đột phạm vi toàn cầu • Có thích ứng tổ chức thay đổi MT nhanh chóng (3 vấn đề toàn cầu: trị , văn hóa, tôn giáo) • quản lí nhóm đa văn hóa • quản lí bất ổn lộn xộn MT toàn cầu • Quản lí học tập cá nhân môi trường toàn cầu 20 - Đặc điểm tổ chức có lực toàn cầu: Là tổ chức có nhìn toàn cầu: mục tiêu cuối tạo dựng tổ chức có hệ tống kinh doanh hộn nhập toàn cầu với nhóm lãnh đạo nguồn nhân lực có tầm nhìn cách tiếp cận toàn cầu hiểu chiến lực toàn cầu tổ chức ủng hộ thực chiến lược - Tìm kiếm cá nhân có lực toàn cầu: Sử dụng cách thức tốt để phát triển nhân lực toàn cầu 4Ts • Travel: ng thích đi đó, new place • Training: tham gia chương trình đào tạo phát triển • Team: nhóm đa văn hóa -> nhóm xuyên văn hóa • Transfer: chuyển giao kiến thức I.12.4 Chuẩn bị đào tạo cho nhân công tác  Thiết lập trì mối quan hệ - Bên phạm vi tổ chức - bên ngòai cộng đồng - Gia đình - Chính phủ nước sở - Chính phủ nước quốc - quan đầu não tổ chức  Mục đích cần chuẩn bị - Xem lại nhiệm vụ người công tác (thời gian, địa bàn) - tăng hiểu biết văn hóa (văn hóa, tôn giáo , trị , giá ) - Tăng hiểu biết nước sở - Truyền đạt kiến thức làm việc ngôn ngữ nước - Tăng kỹ quản lí xung đột - Tối thiểu hóa vấn đề tái nhập cảnh  Các hình thức đạo tạo - Trước chuyến (đào tạo định hướng) - Đào tạo nước : Khi công tác nước tiếp tục thực nội dung sau - Đào tạo ngôn ngữ kiến thức khu vực,môi trường KD cách ứng xử kinh doanh, giảm căng thẳng, vấn đề kinh doanh, xử lí tình điển hình - Đào tạo tái hòa nhập: quản lí tài chính, cú sốc quay trở lại: • Văn hóa: sang nước quen với văn hóa nước • Môi trường bên ngoài: giao thông thay đổi sau năm • Môi trường làm việc: đông nghiệp kì thị hay nào? • Thời gian múi làm việc • Quan hệ bạn bè, người thân - Các doanh nghiệp từ cac quốc gia khác có cách thực phát triển lãnh đạo quốc tế khác Tuy nhiên, bao gồm số khía cạnh: • Cần xác định từ đầu cá nhân có tiềm lãnh đạo • Sử dụng việc quản lí định hướng để họ có hteer phát triển nấc thang nghề nghiệp theo thang tiến nghề nghiệp tổ chức môi trường toàn cầu hóa 21 THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ I.13 KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ: I.13.1 Khái niệm: - Thù lao lao động tất khoản mà ng lao động nhận qua quan hệ thuế mướn họ tổ chức - Thù lao lao động quốc tế hoạt động xây dựng quản lí hệ thống thù lao phúc lợi công ty đa quốc gia (MNE) tất chi nhánh toàn giới - Tất ng lao động làm việc công ty đa quốc gia chấp nhận thực - nhiệm vụ quốc gia khác chấp nhận rủi ro bất tiên nước chủ yếu thù lao I.13.2 Mục tiêu thù lao quốc tế; Nâng cao hiệu hoạt động tổ chức sử dụng lao động quốc tế MNE Thu hút lưu giữ nhân tài: thu hút phi công quốc tế/phi công Việt Nam có trình độ quốc tế VN Airline Đảm bảo quán công nội bộ: công mức nào? Các công ty VN sử dung lao động quốc tế làm để đảm bảo công bằng? Thuyên chuyển bố trí nhân chi nhánh: mức thù lao cho thỏa đáng để cử người tài (hấp dẫn,…) Đáp ứng yêu cầu luật pháp quốc tế nước sở tại: công pháp quốc tế nước, tư pháp quốc tế doanh nghiệp, giải vấn đề tranh chấp, Quản lý chi phí hiệu hiệu suất: thù lao lao động hạch toán trực tiếp giá -> ảnh hưởng đến hiệu Đảm bảo tài cho NLĐ  Chỉ thỏa mãn cân mục tiêu có mâu thuẫn định I.14 CHÍNH SÁCH THÙ LAO LAO ĐỘNG QUỐC TẾ TRONG CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I.14.1 Các sách thù lao lao động quốc tế nước MNE: gồm nội dung - Quản điểm thù lao MNE: nguyên tắc xây dựng để xây dựng hệ thống thù lao toàn tổ chức - Cân nhắc đến yếu tố tác dụng từ môi trường bên nước sở  Các MNE thường chọn chiến lược chuẩn hóa áp dụng cho toàn tổ chức để đảm bảo phù hợp với chiến lược KD chung áp dụng chương trình thù lao thiết kế cụ thể nước nhằm đảm bảo phù hợp điều kiện văn hóa, quy định pháp luật, thuế nước  MNE chọn chiến lược thù lao cao hơn, ngagn hay thấp mức lương trung bình thị trường so với đối thủ cạnh tranh ngàh ỏ khu vực đại lí  MNE thườgn xây dựng hệ thống thù lao theo công việc (xây dựng hệ thống thù lao theo công việc : kỹ năng, trách nhiệm, nỗ lực, điều kiện làm việc ) 22 I.14.2 Các vấn đề thách thức với thù lao lao động quốc tế - Chi trả LĐ quốc tế quốc gia khác theo mức riêng quốc gia - - hay chi trả ngang theo sach thù lao MNE ( CEOO pháp, VN trả lương ngàng nhau) Khó khăn so sánh tương quan công việc / chức danh nước; xác định vị trí ngang cấp cho loai công việc nước khác Ví dụ: phụ cấp cho ô tô xằng coi phúc lợi cho CBQL nước khác ô tô cung cấp yêu cầu VH dân tộc ảnh hưởng đến nhận thức NLĐ giá trị loại thù lao khách Ví dụ: Thù lao theo THCV or thù lao theo thâm niên Tỷ lệ tiền lương: phúc lợi khác biệt văn hóa ỏ quy định pháp luật Các quy định luật thuế tác động to lớn đến cách MNE cấu trúc hệ thông tiền lương “ sunshine”: thông báo công khai mức lương cá nhân: • Dù DN có sách tiền lương công khai hay bí mật só nước tiền lương công khai số nước khác tiền lương lại hoàn toàn bí mật • Tháng lương thứ 13-14: phần tiền lương năm không liên quan đến THCV vs đc coi thưởng cho cá nhân./ nhóm xuất sắc • Thỏa thuận lương: theo giờ/tuần/tháng/năm I.14.3 Sự phức tạp quản trị thù lao quốc tế Tỷ giá hối giá biến động -> tác động đến việc trả lương quy định thuế nước Tỷ lệ lạm phát biến động Điều kiện địa phương đa dạng Bối cảnh đất nước Sự quán công Mong đợi NLĐ đặc thù VH quốc gia Chi phí sinh hoạt đa dạng I.15 CÁC THÀNH PHẦN CỦA THÙ LAO QUỐC TẾ I.15.1 Các thành phần thù lao quốc tế - Thù lao bản: tiền lương, tiền công - Khuyển khích : tài thưởng có chương trình cổ phần/ cổ phiếu - Phúc lợi • Phụ cấp/ trợ cấp: trợ cấp chi phí sinh hoạt, trợ cấp chỗ thuê nhà, trợ cấp giáo - dục, trợ cấp y tế chăm sóc sức khỏe, chi phí di chuyển • Phúc lợi nghỉ hưu, nghỉ lễ , tiền thưởng I.15.2 Thực tiễn thù lao nước Tại mỹ : gói thù lao bao gồm: thù lao bản, khuyến khích thường dài hạn loại phúc lợi phụ cấp khác (thù lao chiếm tỉ lệ nhỏ toàn gói thù lao) - châu âu: thù lao cho quản lí cấp điều hành thấp so vs mỹ giá trị phúc lợi phụ cấp cho ng lao động cao - 23 Ở nhật bản: thù lao CEO công ty lớn 1/3 so với công Cv tương đương Mỹ Thù lao nhật chủ yếu dựa vào thâm niên - Một số nhà quản lí TQ có 15 năm kinh nghiệm trả lương 70000USA/năm nhà quản lí ng mỹ làm việc nc lực tương đương cty trả khoảng 300000USA/Năm Lương TB lao động TQ 3-5% lao động mỹ - Thời gian nghỉ lên phúc lợi quan trọng với ng LĐ Nhật học có 3-4 ngày/năm Tuy nhiên nghỉ nghỉ lễ vô quan trọng quốc gia châu âu châu - Các nước châu âu nỗ lực xây dựng hệ thống EUROpay tất quốc gia thành viên áp dụng sách thù lao chung  So sánh thù lao toàn cầu: - Thù lao Khuyến khích tài Phụ cấp (trợ cấp) Phúc lợi ngh hưu - Tiền lương - Thưởng - Trợ cấp chi phí sinh - Nghỉ, nghỉ lễ - Tiền công - Các dạng cổ phần/cổ hoạt - Tiền thưởng ngh phiếu - Phụ cấp giáo dục hưu - Trợ cấp y tế chăm - Bảo hiểm sóc sức khỏe - Lương hưu - Phục cấp di chuyển - Các biện pháp a - Hỗ trợ khó khăn ninh xã hội - Khác (mất việc) - Gắn chặt thưởng với thực công việc so với nhân tài • Nhu cầu highty – skilled professional: 54% nhân viên sử dụng theo chế linh hoạt • Tiếp cận với doanh nghiệp: hợp đồng tạm thời/trung tâm giới thiệu việc làm • 26% lao động hợp đồng tạm thời • 65%: nhân viên cân nhắc làm việc hỗ trợ I.15.3 Thù lao bản: - khoản tiền cố định chi trả cho NLĐ theo cv hoàn thành - Thù lao chi trả tiền quốc gia công ty or quốc gia công ty con: USD, Euro, VNP, SGD,…  thường áp dụng cho thị trường cho LĐ cần thiết thị trường toàn cầu ( kỹ sư, y tá, desigener) I.15.4 Thưởng/thù lao biến đổi - phần thù lao phụ thêm nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao hiệu làm việc - Ngày nay, MNE trọng thiết kế nhiều chương trình khuyến khích tài nhằm tạo động lực cho NLĐ nước - Nhiều MNE có xu hướng thay hình thức thưởng liên tuc thưởng lần ( năm) 24 I.15.5 Các chương trình cổ phần - Các MNE có xu hướng sử dụng chương trình thù lao cổ phần/ cổ phiếu dành riêng cho cac NVLV nước nhằm thu hút tạo dộng lực khuyến khích giữ chân nhân tài -> gắn kết mục tiêu cá nhân tổ chức - Chương trình cổ phần cho NLĐ: Tặng ng lao động cổ phần phần thưởng phân chia lợi nhuận dựa KQTHCV cá nhân toàn tổ chức - Chương trình ưu đãi mủa cổ phiếu: Cho NLĐ quyền ưu đãi mua cổ phiếu, trừ dần vào lương of mua giảm giá thời kì định - Chương trình thưởng cổ phiếu: NLĐ dc thưởng giá trị cổ phiếu time định không cần mua cổ phiếu NLĐ hưởng giá trị tăng lên cổ phiếu -> gắn THCV NLĐ với kết tổ chức I.15.6 Phúc lợi trợ cấp - Nghỉ, nghỉ lễ: quy định ngày nghỉ, ngày lễ quốc gia đa dạng, ngày lễ quốc gia, ngày lễ theo tôn giáo, tín ngưỡng đất nước/dân tộc/cộng đồng • Mỹ, Canada, New Zealand có số ngày nghỉ • Tại Mỹ ngày nghỉ trả công tùy thuộc vào sách công ty Hầu hết công ty tăng số ngày nghỉ có lương nhân viên theo số năm công tác  năm đầu: 11 ngày  năm năm: trung bình 15 ngày  năm 10 : 17 ngày  năm 30 : 24 ngày • DN châu âu thường cho NV nghỉ đến tuần - Lương hưu: phúc lợi cho người nghỉ hưu đặc biệt phức tạp với công ty MNE quy định khác biệt nước • Chương trình phúc lợi: chi trả lương cố định cho toàn thời gian nghỉ hưu • Chương trình đóng góp: lương hưu tri trả dựa mức độ đóng góp cá • nhân vào quỹ lương hưu Hệ thống an ninh xã hội phủ: chương trình phủ trả lương cho nhu cầu người nghỉ hưu, tàn tật, thất nghiệp thất nghiệp từ nguồn đóng góp bắt buộc NLĐ NSDLĐ thuế • Quỹ tiết kiệm: Ấn Độ, NLĐ người sử dụng đóng góp, lương hưu - Bảo hiểm: Việc đóng góp chi phí BH tùy thuộc vào quy định hệ thống bảo hiểm quốc gia • Các loại bảo hiểm gồm: y tế, sức khỏe, xã hội, phúc lợi hưu trí • Hiện tượng: chi phí bảo hiểm trùng  Các nước ký kết với hiệp định song phương để tránh thu trùng lặp chi phí bảo hiểm  Miễn trừ thuế chi phí bảo biểm cho NLĐ có nhiệm vụ quốc tế ngắn hạn (