Dẫn dắt sự thay đổi LEADING CHANGE

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI - LEADING CHANGE John P Kotter (Vũ thái Hà, Lê bảo Luân, Bùi thu Hà dịch) John P Kotter, giáo sư danh dự Trường kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu lĩnh vực lãnh đạo Doanh nghiệp Vào lúc khái niệm khủng hoảng, suy thoái đề cập sôi nhất, câu hỏi đặt không Doanh nghiệp đến đâu, điều quan trọng làm để tới đích Alvin Toffler: "Trong kỉ XXI mù chữ đọc, viết mà phân tích, học thói quen không chịu học lại" Cuốn Dẫn dắt thay đổi John P Kotter giúp giới lãnh đạo quản lí học, phân tích học lại Nó xuất lần đầu vào năm 1996, đến nguyên giá trị Tư tưởng xuyên suốt Ông lấy Con người làm trung tâm Ông sâu nghiên cứu vấn đề: Tại nỗ lực thay đổi thường bị thất bại Ông tác giả sách tiếng khác như: A Force for Change (Động lực thay đổi), How Leadership Differs from Management (Lãnh đạo khác với Quản lí nào), Corporate Culture and Performance (Văn hóa Kĩ chia sẻ trách nhiệm chung) Xin trân trọng giới thiệu phần tóm lược tác phẩm Ông "Thực quản lí chất lượng tổng thể, đổi kĩ thuật, tái cấu trúc máy, thay đổi văn hóa, tăng tốc độ quay vòng vốn, tất Nhà quản lí cố gắng làm để Doanh nghiệp cạnh tranh hơn, đáng gờm Tuy nhiên họ thất bại thay đổi Hành vi người tổ chức" - John P Kotter PHẦN I KHÓ KHĂN KHI THAY ĐỔI VÀ CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT Nhiều nỗ lực thay đổi giúp Doanh nghiệp thích ứng kịp thời với biến động thị trường, cải thiện vị cạnh tranh, phần định hướng cho tương lai Tuy nhiên, nhiều trường hợp, cải tiến không thành công chúng triệt tiêu lẫn nhau, tiêu tốn nguồn lực, khiến nhân viên lo lắng, nản lòng CHƯƠNG LÍ DO THẤT BẠI KHI ĐỔI MỚI Sai lầm thứ 1: Thả tính tự mãn Sai lầm lớn mà đa số Doanh nghiệp gặp phải trình thay đổi cố gắng đưa Doanh nghiệp lao nhanh phía trước Trong nhà quản lí đội ngũ nhân viên chưa nhận thức tính cấp bách lí phải thay đổi Tính tự mãn từ thành công khứ tạo lực cản cho nỗ lực thay đổi Thiếu tính cấp bách, người ta không cố gắng Họ bám lấy chống lại sáng kiến cấp Sai lầm thứ 2: Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu thành công không tạo lập Nhóm ủng hộ đủ mạnh Không có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, không sớm muộn bị nhóm đối lập (bảo thủ, tư lợi, thiển cận) cản trở, làm suy yếu trình cải tiến Nhóm bảo thủ ngăn chặn thay đổi cấu thay đổi hành vi, từ chối áp dụng công nghệ Sai lầm thứ 3: Chưa nhận thức vai trò Tầm nhìn Tạo tính cấp bách Nhóm dẫn đường điều kiện cần, chưa đủ Cần có Tầm nhìn chiến lược hiệu Tầm nhìn giúp định hướng cho hành động Không có tầm nhìn chủ đạo, nguyên nhân cho tranh cãi không hồi kết Nguyên nhân nhiều đổi không thành công bắt nguồn Nhà lãnh đạo dừng việc xây dựng Kế hoạch Chương trình hành động thay phải có Tầm nhìn dài hạn Sai lầm thứ 4: Tầm nhìn không truyền đạt rõ ràng đến nhân viên Truyền đạt nói đôi với làm Yếu tố thứ hai thường quan trọng Không có phá hoại lớn hành động không quán với lời nói cá nhân chủ chốt Sai lầm thứ 5: Để rào cản tồn Thay đổi qui mô lớn đòi hỏi người hành động Rào cản tồn Khi người tài giỏi có thiện chí tránh đối đầu với khó khăn, họ làm suy yếu tinh thần nhân viên, hủy hoại công đổi Sai lầm thứ 6: Không tạo thắng lợi ngắn hạn Công cải cách cần có thời gian Nỗ lực đổi chiến lược tái cấu hoạt động kinh doanh có nguy động lực Mục tiêu ngắn hạn Thời gian dài, mức độ cấp bách giảm Không có thắng lợi ngắn hạn, nhiều người bỏ gia nhập phe chống đối Tạo thành công ngắn hạn khác với mong có thành công nhanh chóng thời gian ngắn Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng sớm Sau vài năm nỗ lực, có thành công ban đầu, người ta thường muốn tuyên bố thắng lợi Điều xấu Tuy nhiên, đẩy trở lại điểm xuất phát Trừ phi, nỗ lực thay đổi ăn sâu vào hành vi nhân viên trở thành Văn hóa Công ty Sai lầm thứ 8: Không biến thay đổi thành Văn hóa Công ty Mọi thay đổi trở nên vững thấm sâu vào hành vi, thái độ nhân viên thấm nhuần thành Văn hóa Công ty Kết luận: sai lầm Trong môi trường ổn định, cạnh tranh, biến đổi chậm đổi yếu tố thiết yếu cho thành công Thách thức với ổn định không Phạm phải điều sai lầm kể trình thay đổi dẫn tới hậu quả: - Chiến lược triển khai - Tái cấu không mong muốn - Thay đổi công nghệ nhiều chi phí thời gian - Giảm qui mô không giảm chi phí - Chương trình chất lượng không đạt kì vọng CHƯƠNG 2: NGUỒN LỰC DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI Toàn cầu hóa cạnh tranh: Thế hệ trưởng thành môi trường có biến động lớn Cạnh tranh toàn cầu thấp, môi trường kinh doanh biến đổi chậm, chuẩn mực quản lí yêu cầu "Sự ổn định", phương châm chủ đạo "Chưa hỏng đừng sửa" Những năm 1960, bạn nói với Nhà quản lí lúc rằng: cố gắng tăng suất 50 % vòng 18 tháng, nâng cao chất lượng sản phẩm 100 %, giảm thời gian phát triển sản phẩm 80 % họ cười vào mũi bạn Đó không tưởng Thách thức ngày khác biệt Môi trường kinh doanh biến động với tốc độ nhanh Nền kinh tế toàn cầu hóa tạo hội (thị trường lớn hơn, rào cản hơn) thách thức (cạnh tranh mạnh hơn, tốc độ lớn hơn) Liên tục cải tiến không để phát triển mà để tồn Những Doanh nghiệp thành công doanh nghiệp biết giảm thiểu sai lầm (nêu Chương 1), tránh bị phá sản vượt xa đối thủ cạnh tranh Họ đạt hai yếu tố quan trọng: - Biết tạo nguồn lực động lực cần thiết để chiến thắng sức ỳ - Có nhà lãnh đạo tài năng, họ quản lí giỏi Quá trình bước cho thay đổi: Mọi người nhận thức thay đổi cần thiết Tuy nhiên, rào cản chỗ: văn hóa hướng nội, tính bảo thủ, thiện cẩn, tự ti, khả làm việc Nhóm kém, thái độ kiêu căng, thiếu lãnh đạo cấp trung gian, nỗi lo sợ với điều chưa biết, Tôi tổng kết bước cho thay đổi Nên theo thứ tự, yêu cầu bước phải giải dứt điểm Nhiều bước diễn ra, cần bỏ bước, chưa giải triệt để, bạn dễ gặp rắc rối Bước 1: Tạo tính cấp bách - Đánh giá thực trạng thị trường môi trường cạnh tranh - Xác định hội thách thức Doanh nghiệp Bước 2: Tạo dựng Nhóm dẫn đường - Tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn dắt thay đổi - Tạo điều kiện để Nhóm làm việc với Bước 3: Thiết lập Tầm nhìn Chiến lược - Thiết lập Tầm nhìn định hướng cho thay đổi - Xây dựng lựa chọn chiến lược nhằm đạt Tầm nhìn Bước 4: Truyền đạt Tầm nhìn cho thay đổi - Truyền đạt liên tục, thường xuyên Tầm nhìn, Chiến lược tới thành viên - Thúc đẩy Nhóm dẫn đường hành động tạo động lực cho Tổ chức Bước 5: Trao quyền - Gỡ bỏ rào cản - Khuyến khích ý tưởng, hành động táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn - Có đổi dễ nhận thấy, thắng lợi ngắn hạn - Khen thưởng, động viên cá nhân làm nên thắng lợi Bước 7: Củng cố thắng lợi đạt được, tạo thêm nhiều thay đổi - Tận dụng hội, tin tưởng ban đầu, thay đổi, loại bỏ Hệ thống, cấu, sách không phù hợp với Tầm nhìn - Thuê, thăng chức người áp dụng Tầm nhìn - Tiếp thêm nguồn lực gia tăng trình thay đổi Bước 8: Biến thay đổi thành Văn hóa Công ty - Kế thừa phát triển khả lãnh đạo - Chuyển hóa hành động đúng, phù hợp trở thành hành vi, Văn hóa Công ty Quản lí khác với lãnh đạo: TT QUẢN LÍ LÃNH ĐẠO Hoạch định lập ngân sách: lập Kế Định hướng Tầm nhìn dài hạn hoạch chi tiết, tiến độ hoàn thành Xây dựng lựa chọn chiến lược thực cung cấp nguồn lực thực hiện Tầm nhìn Tổ chức bố trí nguồn lực, phân công trách nhiệm, xây dựng sách, qui trình, Hệ thống giám sát Kiểm soát xử lí cố Dẫn dắt nhân viên: thông qua lời nói hành động, tạo dựng Nhóm dẫn dắt hiểu rõ Tầm nhìn, Chiến lược hành động Tạo động lực truyền lượng: thỏa mãn nhu cầu bản, điều chưa toại nguyện, thúc đẩy người vượt qua rào cản Tạo nên ổn định kết ngắn Tạo thay đổi lớn, mang tính dài hạn, hạn hiệu cao Chúng ta tạo nên hàng ngàn Tập đoàn lớn thời gian ngắn, dẫn tới việc không đủ Nhà quản lí giỏi để giữ cho cỗ máy chạy tốt Hàng ngàn người khuyến khích học hỏi kĩ quản lí thay kĩ lãnh đạo Bởi dạy kĩ quản lí dễ Nguồn gốc từ thành công khứ ăn sâu vào Văn hóa Công ty Họ cho vấn đề cần giải nội lực quản lí khả lãnh đạo Nhà quản lí kiêu căng đánh giá cao hoạt động vị cạnh tranh tại, họ không chịu lắng nghe chậm tiếp thu Nhân viên bảo thủ khó nhận hội thách thức Văn hóa quan liêu nhấn chìm muốn thay đổi Một Doanh nghiệp thành công khứ tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, có thể: - Thăng cấp cho Nhà quản lí thành công, nhà lãnh đạo để họ trở thành người điều hành - Áp lực chủ yếu từ bên nội Công ty nhằm xây dựng phục vụ máy quan liêu Nguồn lực bên bị bỏ qua - Các nhà quản lí bắt đầu tin họ giỏi nhất, phương pháp đặc trưng truyền thống họ số Họ trở nên kiêu căng Từ dẫn tới: - Văn hóa kiêu căng nảy sinh lớn mạnh - Nhà quản lí không nhận Giá trị Khách hàng Cổ đông Họ hành xử thiển cận, rập khuôn, kiểu cách - Nhà quản lí bỏ qua Giá trị mang yếu tố lãnh đạo nhân viên có khả lãnh đạo Hạn chế ý tưởng sáng tạo, hành động theo cung cách quan liêu, lạm dụng quyền lực Nhân viên yêu cầu trì Hệ thống tại, không ý thức tính cấp bách Những người đào tạo quản lí hệ thống cấp bậc lập nên Nhóm dẫn đường đủ lực Các cá nhân có lực lập Kê hoạch Ngân sách tạo Tầm nhìn Chiến lược dài hạn khả truyền đạt hướng cho người Quá trình sáp nhập nhằm tăng qui mô gây tốn không mang lại đồng kì vọng, công giảm qui mô không mang lại hiệu chi phí Bởi phương pháp tiếp cận tư khó có khả thâm nhập sâu vào Văn hóa Công ty Có nhiều hành động chống đối ủng hộ tổ chức mà quản lí chiếm ưu so với lãnh đạo Công đổi đòi hỏi cống hiến sáng tạo, ép buộc Quản lí thay đổi việc quan trọng, không ta kiểm soát Tuy nhiên, có lãnh đạo thay đổi tạo động lực cho hành động cần thiết để thật thay đổi hành vi, khiến trình thay đổi gắn bó với Văn hóa Doanh nghiệp Muốn vậy, cần hai yếu tố: - Các bước cần thiết trình thay đổi - Nguồn lực thúc đẩy lãnh đạo Chúng ta thử phân loại tài liệu Công ty thành hai nhóm: "Quản lí thay đổi" "Lãnh đạo thay đổi" tỉ lệ % nhóm Nó phản ánh xác quan điểm Công ty thay đổi PHẦN II PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH BƯỚC BƯỚC 1: TẠO TÍNH CẤP BÁCH Bạn dẫn dắt Doanh nghiệp "Mạnh khỏe", giúp "Phục hồi sức mạnh", đưa từ Doanh nghiệp trung bình trở thành dẫn đầu Ngành Tất đòi hỏi người đồng thuận mong muốn cải cách, sẵn sàng cống hiến Tạo Tính cấp bách cần thay đổi điều cốt yếu để có đồng lòng, hợp sức cần thiết Mọi người không nhận thức Tính cấp bách, động lực cho thay đổi sớm tắt ngấm Họ viện dẫn lí khôn khéo từ chối thay đổi mà họ cho không cần thiết khó khăn Thừa nhận khó khăn, nhiên có nhiều chữ "Nhưng" xuất hiện: - Nhưng làm vài việc Tình hình chửa hẳn tồi - Nhưng vấn đề chỗ tôi, thuộc Bộ phận - Nhưng làm hơn, Sếp cứng nhắc Nếu bạn tham dự họp lãnh đạo, bạn có tự hỏi: số liệu báo cáo doanh thu, giá cổ phiếu, khiếu nại khách hàng, tình trạng cạnh tranh, có thật xác hay không Trong hầu hết họp, người không muốn nhắc đến hoạt động không đạt yêu cầu, mức báo động Hiếm họ bàn bạc tích cực Cuộc họp nóng lên Bộ phận cố dành nguồn lực từ Bộ phận khác kết tội Trong Tổ chức có tính tự mãn cao vậy, nỗ lực cho thay đổi chết từ bắt đầu Đáng tiếc, tượng phổ biến, diễn khắp nơi Bên họ tuân lời Sếp, suy nghĩ họ khác Sự tự mãn bắt nguồn từ: Quá nhiều thông tin lạc quan đưa từ Ban quản lí cấp cao Chưa có khủng hoảng thật dễ nhận thấy Đang ưu đãi nhiều "Nguồn lực giàu sang" Tiêu chuẩn đánh giá kết công việc đặt thấp Cơ cấu tổ chức, sách hướng người vào Mục tiêu hạn hẹp, ngắn hạn Hệ thống đo lường nội trọng vào vấn đề không hợp lí 7.Thiếu thông tin phản hồi, phản biện từ Bên 8.Văn hóa nể tránh đương đầu, không thích nghe tin xấu Bản tính người thường phủ nhận công việc bận, chịu nhiều áp lực Đối với cá nhân, "Cái Tôi" Đối với Tổ chức, "Văn hóa" Quá nghĩ đến "Cái Tôi", "Văn hóa" kiêu ngạo Tổ chức tạo điều kiện cho nguyên nhân gây nên Tính tự mãn, làm giảm Tính cấp bách cho thay đổi Tăng Tính cấp bách cần đôi với gạt bỏ nguyên nhân gây Tính tự mãn, tối thiểu tác động chúng Tạo nên ý thức Tính cấp bách đòi hỏi phải hành động táo bạo, chấp nhận rủi ro Hành động táo bạo có nghĩa phải tạo áp lực cao công việc: tạo nên "Khoản lỗ lớn"; đưa thông tin không cố gắng, Công ty phá sản, 50% thu nhập Ban lãnh đạo phụ thuộc vào việc hoàn thành Mục tiêu kế hoạch, Những điều không ủng hộ Văn hóa thiên quản lí, Họ muốn bào chữa cho hành động khứ Nơi mà Giá trị coi giữ việc tầm kiểm soát Việc làm tăng Tính cấp bách gây ổn định, tạo thêm khó khăn Cách thức tăng Tính cấp bách: Tạo khủng hoảng kiện thua lỗ chấp nhận để số sai lầm xảy thay khắc phục chúng phút cuối Dẹp bỏ Mô hình mang tính phô trương mức: câu lạc bộ, nhà ăn cầu kì, sang trọng không cần thiết Đặt Mục tiêu cao khó hoàn thành giữ cung cách thông thường Không áp dụng tiêu chuẩn đánh giá dựa Mục tiêu ngắn hạn Yêu cầu nhân viên cấp tiếp xúc nhiều với khách hàng, nhà cung cấp, Cổ đông Cần chủ động tiếp nhận thông tin phản hồi, khiếu nại, phàn nàn Sử dụng Tư vấn bên ngoài, đưa thông tin trung thực thực trạng Doanh nghiệp để thảo luận họp lãnh đạo Kiên dẹp bỏ thông tin lạc quan, lời nói "Tốt đẹp" Công khai thông tin tới nhân viên yếu so với đối thủ cạnh tranh, khiếu nại từ khách hàng, khó khăn tài Những hội thách thức Tạo diễn đàn bàn luận cách giải khó khăn Tạo khủng hoảng giả tạo giúp thu hút quan tâm người, nâng cao Tính cấp bách Trong Thế giới chuyển động ngày nhanh, Chiến lược trước, Công ty có nguy phá sản Đừng tham vấn người có quan điểm, động với bạn mà cần tập trung lắng nghe thật từ người hiểu biết Công ty, người có quan điểm bất hòa BƯỚC 2: THÀNH LẬP NHÓM DẪN ĐƯỜNG Những thay đổi lớn thường liên quan đến cá nhân xuất chúng Đó suy nghĩ tai hại Một cá nhân khó tạo nên thay đổi lớn Một Nhóm thiếu lực làm điều Luôn cần có Nhóm dẫn đường đủ mạnh Qúa coi trọng vai trò cá nhân: Một Công ty thực phẩm thành công giai đoạn 1975 - 1990 CEO Công ty, "Vua" Henry nhân vật xuất sắc với 20% tố chất lãnh đạo, 40% tố chất quản lí phần lại lực tài Khi ngành công nghiệp thay đổi vào cuối thập niên 1980, Ông cố thay đổi Công ty để ứng phó với tình hình mới, ông áp dụng cách thức cũ sử dụng suốt 15 năm trước theo cung cách quản lí "Ông Vua" với "Quân sư" bên cạnh Phương pháp thành công giai đoạn 1975 - 1990 lí do: - Tốc độ thay đổi thị trường thuộc lĩnh vực diễn chậm - Henry hiểu rõ linh vực kinh doanh - Công ty vị mạnh Quyết định chậm có sai lầm không nguy hại lớn - Henry người khôn ngoan Tuy nhiên tình thay đổi Mọi cố gắng ông nghỉ hưu vào năm 1994 không thành công Mọi việc diễn nhanh hơn, số lượng công việc cần giải trở nên nhiều phức tạp Một cá nhân tài xử lí kịp thời hàng loạt Quyết định lúc Một nhóm dẫn đường không đủ mạnh: Một nhóm dẫn đường tập hợp từ cá nhân phận, góp mặt vài nhà tư vấn bên Tuy nhiên, góp mặt nhà lãnh đạo tương lai tổ chức Các thành viên nhóm bận rộn, số cho hoạt động không thật cần thiết nên khó đưa thời gian biểu họp để thảo luận vấn đề cấp bách Sau thời gian, số người tiếp tục công việc Các thành viên lại "tán thành" ý kiến Nhóm mà không cần suy nghĩ Họ chẳng đóng góp công sức không thực tâm cho trình thay đổi Nhóm vấp phải tường thụ động Vấn đề chủ yếu hai tình trên, Ban lãnh đạo không quan tâm đến Tốc độ thay đổi công nghệ biến động nhanh thị trường Xung đột quyền lợi lí Chỉ có nhóm biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn thành công Quá trình Quyết định môi trường kinh doanh ngày nay: Môi trường kinh doanh ngày nay: - Đòi hỏi thay đổi với qui mô lớn về: chiến lược, tổ chức công việc, tái cấu, sáp nhập, giảm qui mô, phát triển sản phẩm thị trường mới, Nội tổ chức phải đưa Quyết định: - Những vấn đề lớn hơn, phức tạp hơn, nhiều cảm tính - Cần nhanh - Thực môi trường chắn - Cần cống hiến nhiều người thực thi Quyết định Quá trình Quyết định mới: - Không cá nhân có đủ thông tin, lực, thời gian, tín nhiệm để Quyết định thuyết phục người thực Quyết định - Phải dẫn dắt Nhóm có đủ quyền lực Đặc điểm thiết yếu Nhóm: Quyền lực: góp mặt cá nhân chủ chốt, nhà quản lí nhằm đảm bảo không để Phe bảo thủ kìm hãm thay đổi Chuyên môn: cá nhân khác (về kinh nghiệm, Quốc tịch, văn hóa, chuyên môn, ) thống đưa Quyết định thông minh, đắn Sự tin cậy: Nhóm gồm người có đủ uy tín, chiếm lòng tin, đảm bảo người lắng nghe tuân theo Tài lãnh đạo: Nhóm hội tụ nhà lãnh đạo tài đủ lực dẫn dắt công thay đổi Đặc điểm quan trọng Chúng ta cần hai kiểu người nhóm: nhà lãnh đạo nhà quản lí Họ phải biết phối hợp với Nhà quản lí giữ cho trình thay đổi tầm kiểm soát, nhà lãnh đạo dẫn dắt công thay đổi Tư quản lí lập Kế hoạch Tầm nhìn, họ thiên kiểm soát trao quyền Tuy nhiên Công ty thành công khứ thường gắn liền với cách tư Không có diện lãnh đạo nhà lãnh đạo Cần nhớ rằng: nhóm dẫn đường gồm nhà quản lí (dù cấp cao, đầy lực) làm cho nỗ lực thay đổi vào ngõ cụt Cần có kĩ lãnh đạo Có hai loại người cần tránh thành lập Nhóm: - Những người có "Cái Tôi" lớn Họ không để ý tới khác - Những người "Hay đưa chuyện", họ phá hoại lòng tin, yếu tố thiết yếu phối hợp Nhóm Về phương diện đó, hai loại người kẻ khôn ngoan, nhanh nhạy, làm việc hiệu Vì thế, họ chen chân vào vị trí cấp cao Họ có kĩ đặc biệt có hậu thuẫn trị Cần tách họ khỏi Nhóm Nếu không thể, cần theo dõi kiểm soát họ cẩn thận Chúng ta không muốn họ tham gia nhóm, để họ gây rối Một loại người cần thận trọng, người " Thờ " Yếu tố quan trọng lòng tin không bạn thất bại Có nhiều tổ chức thiếu tin cậy lẫn Họ dạy phải trung thành với phận không tin tưởng vào Bộ phận khác họ Công ty Cách suy nghĩ thiển cận ngăn chặn nỗ lực thay đổi cần thiết Những hành động tạo thấu hiểu, tôn trọng quan tâm lẫn nhau, chứng tỏ bạn hướng Trong khứ, nhiều Công ty cố gắng xây dựng Nhóm đoàn kết thông qua hoạt động xã hội thân thiện Hàng năm, tổ chức gặp gỡ thành viên Công ty với Gia đình họ Tổ chức giao lưu cộng động: chơi Golf, tiệc Giáng sinh, liên hoan, tạo mối quan hệ hiểu biết tin tưởng lẫn Các hoạt động định hướng vào Gia đình ngày áp dụng, có số vướng mắc: - Hoạt động cho kết chậm hoạt động không thường xuyên - Chỉ hiệu với Gia đình có hai vợ chồng làm Với Gia đình hai vợ chồng làm, có đủ thời gian tham gia hoạt động xã hội định kì với hai Công ty - Nó mang tính "Áp đặt': Gia đình có quan điểm trị, cách sống, sở thích, lực tài chính, hoàn cảnh gia đình, hoàn toàn khác nhau, tất họ bị dồn ép Tầm nhìn giúp cá nhân phối hợp với hiệu Bằng Tầm nhìn rõ ràng, nhà quản lí nhân viên tự chủ động hành động, họ biết rõ việc cần làm, việc không cần làm Họ không thiết phải xin ý kiến trước hành động Tầm nhìn nghe to tát, huyền bí Tuy nhiên, Tầm nhìn đơn giản thực tế nhân tố toàn Hệ thống: Tầm nhìn - Chiến lược - Kế hoạch - Ngân sách trình thay đổi thành công Nhà lãnh đạo tạo dựng Tầm nhìn (triển vọng tương lai Công ty) xây dựng Chiến lược (phương cách đạt Tầm nhìn) Nhà quản lí xây dựng Kế hoạch (tiến độ, thời gian, phân bổ nguồn lực) Ngân sách (Tài Mục tiêu ngắn hạn cần đạt được) Tầm nhìn thiết thực cần thỏa mãn đặc điểm sau: Dễ hình dung: mô tả viễn cảnh tương lai dài hạn Công ty Đáng mong muốn: thúc quan tâm nhóm người có quyền lợi công thay đổi (khách hàng, cổ đông, nhân viên Công ty), chí nhà cung cấp cộng đồng xã hội Khác với Tầm nhìn thiển cận, phớt lờ nhóm người Tính khả thi: đạt được, tạo động lực người hành động Rõ ràng: định hướng cho việc Quyết định xác Hành động quan trọng hành động không cần quan tâm Tầm nhìn thiển cận thường mơ hồ cụ thể "Trở thành Công ty lớn" hay "Trở thành Công ty số một" tuyên bố mơ hồ, không định hướng rõ ràng Nó chưa trả lời câu hỏi: lớn nhất, tốt ? Linh hoạt: dành chỗ cho sáng tạo cá nhân Những lời tuyên bố dài dòng, chi tiết nhanh chóng trở nên lỗi thời Thế giới biến động Tuy nhiên, Tầm nhìn phải điều chỉnh làm lòng tin người Dễ truyền đạt: giải thích, tóm lược khoảng phút Để tạo lập Tầm nhìn thiết thực đòi hỏi phải có: Khối óc Con tim Nó khiến bạn thời gian cần tham gia nhiều người Bản nháp thường cá nhân phác thảo Các ý tưởng ban đầu Nhóm dẫn đường thảo luận chi tiết Đa phần ý tưởng ban đầu bị thay đổi: bỏ này, bổ xung kia, làm rõ ý Theo tôi, làm thường không hiệu Thiết lập Tầm nhìn việc khó khăn, phức tạp cảm tính Có nguyên nhân gây khó khăn cho bạn thiết lập Tầm nhìn: Chúng ta nuôi nấng nhiều hệ có lực quản lí, họ nhà lãnh đạo Tầm nhìn họ theo nhìn nhà quản lí Lịch sử chống lại Cho dù Tầm nhìn thiết thực mang tính đơn giản, dễ hiểu Tuy nhiên phải sử dụng hàng đống liệu, tổng hợp chúng lại Phân tích tất thông tin giao phó cho máy tính Nó phụ thuộc lí trí lẫn cảm xúc Tầm nhìn hiệu dựa giá trị nhạy cảm tư mang tính phân tích Nó liên quan nhiều đến yếu tố "Chúng ta" Chúng ta Chúng ta quan tâm tới Nếu phối hợp Nhóm làm việc, Chủ nghĩa cá nhân biến hoạt động thành thảo luận không hồi kết Đa số họ cố bảo vệ quan điểm cá nhân hẹp hòi Nếu Tính cấp bách chưa đủ mạnh, bạn hoàn tất công việc Áp lực gia tăng, bạn buộc chấp nhận kết cho dù chưa phải tốt nhất, thực theo Dẫn tới Tầm nhìn không đủ sức thuyết phục, làm tiêu tan nỗ lực thay đổi Tôi xin nhắc lại: bạn bỏ qua bước bước thực để thay đổi, giá phải trả sau lớn nhiều BƯỚC 4: TRUYỀN ĐẠT TẦM NHÌN THAY ĐỔI Truyền đạt không trọn vẹn, thiếu quán, trình thay đổi bị sa lầy Sức mạnh thật Tầm nhìn người hiểu giống ý nghĩa định hướng Điều tạo động lực cho người hành động quán Với người học để trở thành nhà quản lí, việc truyền đạt Tầm nhìn khó khăn Nhà quản lí thường nghĩ đến cấp cấp cận kề, họ không quan tâm tới vị trí khác họ quen làm việc cụ thể hàng ngày, chiến lược cho tương lai tham vọng Dĩ nhiên, họ học hỏi thêm Điều cần thời gian, nỗ lực Nhưng quan trọng hết cần nhận thức Vấn đề cốt lõi nằm đâu giải Trong thực tế, nhiều nhà điều hành khó khăn trình bày Tầm nhìn Họ không đủ thông minh hay kháng cự thay đổi ? Các thành viên nhóm phải tự trả lời hàng loạt câu hỏi: - Điều thực có ý nghĩa với Tổ chức ? với tôi, bạn bè - Có phương án thay không ? Có lựa chọn khác ? - Nếu phải hành động khác biệt, có phép làm không ? - Quá trình thay đổi nhằm đạt thành công Tầm nhìn, phải chấp nhận hi sinh ? Cảm nhận hi sinh phải có thân ? - Bạn có thật tin tưởng vào nghe định hướng tương lai ? - Có định giở trò để nâng cao vị họ, khiến bất lợi không ? Các nhân tố trọng yếu để đạt hiệu truyền đạt Tầm nhìn: Sự đơn giản: loại bỏ từ ngữ chuyên môn, thuật ngữ kĩ thuật Hãy ghi nhớ câu châm ngôn: "Nếu có nhiều thời gian hơn, viết cho bạn thư ngắn hơn" Diễn đạt rõ ràng, súc tích khó rối rắm, dài dòng Dùng lối ẩn dụ, suy luận dẫn chứng: nhằm đơn giản hóa thứ ngôn ngữ màu mè để truyền đạt ý tưởng phức tạp cách nhanh chóng, hiệu Dùng nhiều diễn đàn đa dạng Sự lặp lại: ý tưởng thấm nhuần sâu sắc nhắc nhắc lại nhiều lần Thông điệp dù soạn thảo cẩn thận đến đâu in sâu vào tâm trí người sau lần truyền đạt Trí óc lộn xộn với hàng trăm ý tưởng khác cần lựa chọn Lãnh đạo làm gương: Cách thức truyền đạt hiệu định hướng thông qua hành vi người đứng đầu Những người hoài nghi thường có khuynh hướng không tin vào lời nói hoa mĩ, họ ấn tượng sâu sắc trước hành động cụ thể Hành động người lãnh đạo ngược với Tầm nhìn chôn vùi hình thức truyền đạt Giải mâu thuẫn: không, lòng tin với nỗ lực thay đổi suy yếu Cho nhận: sức mạnh thông tin hai chiều, lắng nghe lắng nghe Họ giải vấn đề tốt thông tin đầy đủ, xác Không trọng thông tin phản hồi, sai phạm không khắc phục trình thay đổi xa, gây tốn lớn cho Tổ chức Những nhà điều hành thiếu cởi mở đưa Tổ chức thay đổi thành công Phong cách bệ vệ, ngạo nghễ nhà quản lí dần biến Trong giới chuyển động, họ cần phải chiếm thiện cảm trí tuệ nhân viên Hãy truyền đạt rõ ràng, đơn giản, dễ nhớ, thường xuyên nhắc lại, thông tin đồng từ nhiều nguồn khác nhau, nêu gương cho nhân viên hành động nhà lãnh đạo, giúp đỡ nhiệt tình Những người có giáo dục tốt thường quan tâm vấn đề họ cọ sát, vật lộn Nghĩa họ đặt câu hỏi tranh luận sòng phẳng BƯỚC 5: TRAO QUYỀN TỐI ĐA Trong khứ, "Trao quyền" từ xa lạ, không phù hợp Nhưng Thế giới chuyển động ngày nhanh, lượng thông tin cần xử lí nhiều, không cá nhân tài lúc phân tích, xử lí Nvà đưa Quyết định đắn, kịp thời Nhân viên giúp đỡ họ cảm thấy thiếu khả thiếu quyền hành Khi bị tước quyền, họ từ bỏ nỗ lực thực tầm nhìn Ban lãnh đạo cần xóa bỏ rào cản, thực Trao quyền nhiều tốt cho nhân viên Loại bỏ rào cản cấu: TẦM NHÌN Tập trung vào khách hàng Trao thêm quyền cho cấp Tăng suất nhằm giảm giá thành Tăng tiến độ hoàn thành công việc CƠ CẤU Cơ cấu lại phân tán nguồn lực trách nhiệm sản phẩm dịch vụ Nhà quản lí soi mói, hạn chế tính chủ động nhân viên Ban điều hành cấp cao lại tiêu xài hoang phí, đưa chương trình tốn Thiếu thông tin qua lại Bộ phận gây cản trở tiến độ đề - Quá khứ, người đầu tư nhiều tâm huyết, sức lực để tạo nên cấu Họ e ngại hệ tiềm ẩn phải thay đổi cấu quen thuộc chuyển sang cấu mà họ chưa thật hiểu rõ - Quản lí cấp cao hiểu rõ nhu cầu phải tái cấu, họ không muốn mắc vào tranh cãi với cấp cấp Tuy nhiên, nguyên nhân tảng cho thay đổi chưa đủ vững chắc, thiếu tính thuyết phục Các nhà quản lí cấp trung dễ dàng phản kháng họ không cảm nhận tính cấp bách, không thấy tận tâm Đội ngũ lãnh đạo, hợp lí Tầm nhìn thay đổi, họ không cảm nhận tin tưởng người vào Tầm nhìn Cung cấp chương trình đào tạo cần thiết: Cung cấp Chương trình đào tạo chưa đủ Chương trình không phù hợp thực không lúc chẳng giải vấn đề Tập trung nhiều vào việc đào tạo kĩ kĩ thuật, chưa tâm đào tạo hành vi, kĩ xã hội, thái độ thay đổi thực - Chúng ta nhận Chương trình phù hợp, khối lượng vừa đủ để giúp người nắm bắt hành vi, kĩ thái độ - Đôi nhận biết xác việc cần làm, lại bị yếu tố khác như: thời gian tiền bạc lấn át Làm để chứng minh việc gửi nhiều người học lúc, hàng triệu Đô la cho Chương trình huấn luyện hợp lí, cần thiết BƯỚC 6: TẠO RA THẮNG LỢI NGẮN HẠN Tôi chứng kiến nhà điều hành có tầm nhìn khả thuyết phục bổ nhiệm làm chủ tịch phận trị giá 1,7 tỉ Đô la Năm ông điều hành tạo luồng sinh khí mới, bầu không khí Bất kì có thông tin quan trọng lắng nghe Giữa năm thứ hai, việc truyền đạt tầm nhìn thấm nhuần tới tất phận tổ chức Đầu năm thứ ba, nhiều thay đổi thực nhằm biến Tầm nhìn thành thực Nhiều sản phẩm tung thị trường Nhiều chương trình đào tạo giới thiệu Các phận tái cấu Công tái kĩ thuật lớn bất đầu Tất diễn tốt đẹp, gây ấn tượng mạnh mẽ Nhưng sang năm thứ tư, nhà lãnh đạo tạo nhiều ảnh hưởng bị sa thải "Người hùng" nhóm không liên kết chặt chẽ với nhà lãnh đạo "Chóp bu" Chỉ vòng 12 tháng, sáng kiến ông sụp đổ, biến hoàn toàn Nhiều nhà quản lí bị sa thải tự nguyện rời bỏ Công ty Đạo đức nhân viên trở nên suy đồi, xuống cấp Nó thất bại lí do: - Thiếu cam kết lãnh đạo cấp cao Chỉ có nhà điều hành chóp bu tham gia nhóm dẫn dắt Ông người có ảnh hưởng đặc biệt - Những người bất đồng quan điểm bị lờ đi, cho dù họ nỗ lực để trở nên có ích - Sai lầm tồi tệ Nhóm dẫn đường thiếu quan tâm kết ngắn hạn Họ bị mơ ước lớn hút Khi phe trích yêu cầu chứng chứng minh Công ty hướng, chứng thuyết phục đưa Nhóm dẫn đường buộc tội kẻ chống đối thiếu tầm nhìn, Ban lãnh đạo cấp cao bắt đầu trở nên thận trọng đề phòng - Tính cấp bách không đẩy lên đủ cao, Tầm nhìn thiếu minh bạch - Hầu hết nhà quản lí dạy rằng: cần có ổn định, cân ngắn hạn dài hạn Mọi chương trình thay đổi lớn có nguy gây ổn định vốn có - Thiếu Ban quản lí giỏi: lựa chọn thông minh bị bỏ thực qua loa - Thất bại việc truyền đạt Tầm nhìn hiệu quả, không chịu trao quyền cho nhân viên - Không quan tâm kết ngắn hạn, không tạo lòng tin nhân viên để trì nỗ lực suốt trình thay đổi - Công thay đổi qui mô lớn đòi hỏi nhiều thời gian, cần có chứng thuyết phục chứng minh nỗ lực đền đáp xứng đáng - Những áp lực không mong muốn làm trì hoãn thay đổi toàn tiến trình - Ngay thắng lợi chối cãi, phe bảo thủ tìm chứng chứng minh việc cải tổ ngốn nhiều thời gian, chi phí đơn giản sai lầm Một thắng lợi ngắn hạn cần đặc điểm sau: Dễ nhận biết Mọi người tự nhận thấy kết Rõ ràng Ít gây tranh cãi Liên quan mật thiết đến công thay đổi Vai trò thắng lợi ngắn hạn: Cung cấp chứng hi sinh, nỗ lực đền đáp Tạo tinh thần, động lực, phần thưởng cho cá nhân thay đổi Giúp sửa đổi Tầm nhìn Chiến lược Cho biết khả tồn phát triển ý tưởng Loại bỏ kẻ "bi quan, yếm thế" Hạn chế cản trở thay đổi Duy trì ủng hộ lãnh đạo cấp cao Bằng chứng công thay đổi hướng Thúc đẩy ủng hộ từ phía Kẻ "lừng chừng" thành người ủng hộ Tạo đà cho phát triển Tạo áp lực ngắn hạn cách hữu hiệu trì mức độ cấp bách Tuy nhiên khiến nhân viên căng thẳng kiệt sức Một nguyên tắc vô quan trọng: thay đổi trình liên quan tới kĩ lãnh đạo, kĩ quản lí tốt đóng vai trò thiết yếu Cần cân hai yếu tố Những nhà lãnh đạo thường yếu quản lí Nhưng họ lại có khả thuyết phục người việc cần làm Việc tái cấu đòi hỏi hiểu biết tài chính, tái kĩ thuật phải có kiến thức công nghệ, thương vụ thâu tóm phải hiểu rõ chiến lược, Dự án qui mô lớn đòi hỏi phải quản lí tốt, giữ hoạt động không bị kiểm soát Đó kĩ quản lí Tóm lại, mục đích trước hết bước trình thay đổi tạo đà phá vỡ rào cản Trong Doanh nghiệp tồn lâu năm, rào cản vô lớn BƯỚC 7: CỦNG CỐ THẮNG LỢI VÀ TẠO NHIỀU THAY ĐỔI HƠN Một Tập đoàn thành đạt kinh doanh tổ chức Hội thảo quản lí thường niên Họ nhận sấp báo ca ngợi thành Công ty Tại bữa tiệc khai mạc, vị CEO ca ngợi 110 nhà điều hành giỏi Nhiều diễn giả nhấn mạnh đến thành làm tăng khích lệ, động viên Một bữa tiệc tổ chức, tặng quà tri ân, trao kỉ niệm chương cho 15 người Nhiều ca sĩ tiếng mời khuấy động bữa tiệc chào mừng thành công Vị CEO cố gắng cảm ơn nhà điều hành, động viên họ lời khen chân thành Nhưng thông điệp người nhận lại là: - Khó khăn trình thay đổi phía sau, tính cáp bách không Mọi khó khăn khắc phục - Trong thị trường khắc nghiệt, thực tế kiểm soát môi trường kinh doanh - Công ty phát triển ổn định - Mọi người nghỉ ngơi, thư giãn thường thức âm nhạc Những năm tiếp theo, nhà quản lí cấp cao nhận thức điều xảy ra, lúc hầu hết động lực, nỗ lực lao động hoàn toàn biến Tổ chức ăn mừng chiến thắng làm tính cấp bách Sự chống đối mang tính bè phái công thay đổi không chấm dứt Một nhà quản lí coi trung tâm lo sợ công đổi xâm phạm đến lãnh thổ ông ta, kĩ sư hiểu lại phải quan tâm nhiều đến khách hàng, nhà tài cho việc trao quyền cho nhân viên trò lố lăng.Họ chờ thời để quay lại Bất bạn dừng lại trước hoàn thành công việc, nỗ lực trước biến bạn phải bắt đầu lại từ đầu Trong môi trường biến động, phận tổ chức tối thiểu hóa phụ thuộc Lượng hàng tồn kho tạo chủ động, đáp ứng nhu cầu đột xuất khách hàng Trong môi trường biến động, cạnh tranh gay gắt, ngoại trừ trường hợp độc quyền, tổ chức phải nhanh việc cắt giảm chi phí, tăng tập trung vào khách hàng, giảm thiểu tồn kho, phận cần phối hợp chặt chẽ hơn, phụ thuộc vào nhiều hơn, cần tạo sản phẩm nhanh (vòng đời sản phẩm ngày ngắn đi) Những liên kết khiến nỗ lực thay đổi trở nên phức tạp Một nhà lãnh đạo điều hành hiệu quả, họ cần giao phó hầu hết công việc quản lí quyền đạo hành động cụ thể cho cấp Thay đổi phận Hệ thống có phụ thuộc cao đồng nghĩa với việc phải thay đổi toàn Hệ thống Xóa bỏ mối liên kết không cần thiết, tháo gỡ sách bất hợp lí khiến trình thay đổi trở nên dễ dàng Nhà điều hành cấp cao tập trung chủ yếu vào nhiệm vụ lãnh đạo, vạch hướng đi, việc cần làm, cung cấp thông tin cần thiết, kết nối hoạt động cho hàng nghìn người mà liên tục lập kế hoạch, tham dự họp Nhà lãnh đạo cấp cao ủy thác trách nhiệm cho nhà quản lí dần bước trao quyền lãnh đạo cho họ Những biểu bước nỗ lực thay đổi: Thay đổi nhiều tốt Nhóm dẫn đường tận dụng tín nhiệm từ thắng lợi ngắn hạn đẩy mạnh thêm tốc độ, qui mô thay đổi Huy động người tham dự Nâng cao lực lãnh đạo nhà quản lí cấp cao Làm sáng tỏ Mục đích chung trì Tính cấp bách Trao quyền mạnh cho cấp Tạo điều kiện để họ có đủ lực, chủ động công việc Tối giản phụ thuộc không cần thiết Xác định phụ thuộc không cần thiết loại bỏ chúng sớm tốt Khả lãnh đạo vô giá Những nhà lãnh đạo xuất chúng nhìn xa trông rộng Thay tuyên bố chiến thắng, thỏa mãn đạt được, họ thường tiếp tục đề xuất thay đổi dành nhiều thời gian đảm bảo thay đổi ăn sâu vào Văn hóa tổ chức BƯỚC 8: BIẾN NHỮNG THAY ĐỔI THẤM NHUẦN VÀO VĂN HÓA TỔ CHỨC Văn hóa chuẩn mực hành vi Giá trị chung nhóm, Tổ chức Nó thưởng cho cá nhân thích nghi với chúng phạt cá nhân không chịu thích nghi Giá trị chung Mục tiêu quan trọng, mối quan tâm chung hầu hết thành viên nhóm Nó tạo nên hành vi bền vững qua thời gian, có thay đổi thành viên nhóm Văn hóa Doanh nghiệp tác động tới tất người, tác động mạnh mẽ đến hành vi người Thay đổi điều khó khăn, gần vô hình, không dễ nhận diện Tóm lại, Giá trị chung thường không rõ ràng, ăn sâu vào Văn hóa Đó lí Văn hóa lại có ảnh hưởng lớn tới Tổ chức Trong khứ, quan tâm đến sức mạnh Văn hóa Doanh nghiệp Các Công ty thừa quản lí, thiếu lãnh đạo Văn hóa Tầm nhìn trở thành lãnh địa lãnh đạo, Cấu trúc Hệ thống công cụ quản lí Quan niệm chung nhà quản lí: "Phát triển kĩ thuật giúp giải vấn đề" Bởi giá trị cốt lõi không hoàn toàn mâu thuẫn với công thay đổi Nhưng phương thức đòi hỏi phải "Quan tâm tới khách hàng" Mục tiêu phải giúp tổ chức "Phát triển nhanh Đối thủ cạnh tranh" Là sinh viên tốt nghiệp tìm việc Bạn số Công ty chấp nhận Bạn thường nghĩ rằng, Công ty chấp nhận bạn bởi: hồ sơ, thành tích, kĩ năng, nhân cách cam kết Bạn cho rằng, bạn chọn Công ty theo khía cạnh khách quan, Doanh nghiệp tuyệt vời Thực tế, tiêu chuẩn quan trọng lại Văn hóa Đó lí ẩn chứa Bạn chọn Công ty hay Công ty chọn bạn Hiếm có nhà tuyển dụng nói với bạn: "Một lí quan trọng khiến tuyển dụng bạn bạn phù hợp với Công ty, bạn chia sẻ Giá trị, Niềm tin, bạn hòa nhập dễ dàng với chuẩn mực Công ty" Khi chấp nhận lời mời làm việc họ, thân bạn quên "Mình có thật phù hợp với Giá trị Công ty hay không" Trong suốt năm làm việc đầu tiên, bạn háo hức hoàn thành tốt công việc giao, nắm bắt nhanh cách thức thăng tiến Thông thường học lớn không nằm Đợt đào tạo hay Cẩm nang dành cho nhân viên Mà ngày Ông Chủ không coi trọng bác toàn điều bạn dày công gây dựng Ngày mà bạn phát biểu họp, không khí im lặng bao trùm lên tất Ngày mà cấp cảnh báo bạn ngược lại Giá trị tổ chức Hậu quả, bạn phải định phải chấp nhận đồng hóa Văn hóa Công ty Năm 1980, nhà quản lí cấp cao Doanh nghiệp có lịch sử hàng trăm năm định đưa nhận thức, thủ tục truyền thống vào Kỉ yếu dày để dễ truyền đạt cho số lượng nhân viên ngày tăng Tại thời điểm đó, "Hành động theo Kỉ yếu" thói quen "Thâm cố đế", chuẩn mực Văn hóa Công ty Đến năm 1988, kỉ yếu không sử dụng Nhưng vị CEO nhận rằng, dù Kỉ yếu không bàn, tồn sâu sắc Văn hóa Công ty Ông tổ chức họp với nhà quản lí phát biểu: - Kỉ yếu đem lại cho nhiều lợi ích Chúng giúp tiếp cận với kinh nghiệm hiểu biết tích lũy qua nhiều thập kỉ Chắc chắn rằng, hầu hết khách hàng hài lòng từ Kỉ yếu - Ngành công nghiệp có nhiều đổi thay đáng kể Từ 2, đến có tới Đối thủ cạnh tranh Vòng đời sản phẩm ngày ngắn Khách hàng đòi hỏi thời gian thỏa mãn nhanh nhiều lần Trong bối cảnh này, Kỉ yếu cũ tuyệt vời trở nên "Lạc hậu", phục vụ hoàn hảo khách hàng Chúng không giúp Công ty thích nghi tốt với điều kiện thay đổi kéo thụt lùi so với Đối thủ - Tôi nghĩ rằng, sống dựa vào di sản cũ, điều kiện cạnh tranh thay đổi Tôi hiểu rằng, chúng phục vụ nhiều năm nhiều người không muốn Kỉ yếu bị bỏ lại Chúng ta ghi nhận đóng góp chúng Nhưng cần phải tiến lên Bài diễn thuyết phương pháp hỗ trợ thành công Mọi người chuyển sang ủng hộ phương thức Con người động vật có cảm xúc Việc lờ cảm xúc có thật thật nguy hiểm Chúng ta thường lờ chuẩn mực lẫn giá trị cố gắng áp đặt phương thức cho người Gắn chặt phương thức để quán với Văn hóa Công ty việc khó khăn Nhưng phương thức không thật đồng với giá trị cốt lõi Văn hóa có lại khó khăn Khi văn hóa cũ chưa chịu thoái vị Các giá trị chung tạo dựng người giống tổ chức Việc thay đổi Văn hóa, đòi hỏi thay đổi tất người tất người phải thay đổi Đó lí do, thay đổi Văn hóa thực vào cuối trình đổi Chướng ngại lớn cho trình thay đổi Văn hóa Văn hóa thứ mà bạn dễ dàng điều chỉnh Bạn thay đổi văn hóa sau bạn thành công thay đổi hành vi người Chỉ người nhận thấy việc thay đổi hành vi đem lại lợi ích cho nhóm, đem lại thành cho công việc Điều cho thấy, thay đổi Thái độ lẫn Hành vi phần bước Thay đổi Văn hóa: Chỉ tiến hành cuối trình thay đổi Phụ thuộc vào kết bước phía trước Phương thức ăn sâu vào Văn hóa sau thể hiệu vượt trội so với tất phương thức cũ Đòi hỏi thường xuyên trao đổi Cần tất nhận thức để hành động Thay nguồn nhân lực: đôi khi, cách tốt phải thay đổi nhân vật chủ chốt, không, văn hóa cũ tiếp tục lại PHẦN III MÔ HÌNH NÀO CHO THẾ KỈ XXI MÔ HÌNH TỔ CHỨC TƯƠNG LAI Toàn cầu hóa kinh tế: cạnh tranh tăng lên, nhiều rủi ro lớn kèm theo hội tuyệt vời, nhiều xu hướng công nghệ nhiều vấn đề xã hội điều chỉnh Doanh nghiệp vận hành môi trường thay đổi nhanh chóng, không ngừng Vậy, để Tổ chức thành công Thế kỉ XXI, chúng phải vận hành ? Kiên định tính cấp bách Tính cấp bách cao không ngụ ý tạo hoảng loạn, lo lắng, sợ hãi Đó trạng thái không cho phép tồn Tính tự thỏa mãn Điều đòi hỏi Hệ thống thông tin phải thay đổi: - Cung cách cung cấp số liệu Kế toán theo tháng, theo quí cho số cá nhân cấp cao vào dĩ vãng - Mọi người cần nhiều liệu hài lòng Khách hàng, chiến lược Đối thủ cạnh tranh, nhu cầu Nhân viên, kiến nghị Nhà cung cấp, Cổ đông, xu hướng phát triển công nghệ, kèm theo Phân tích kết tài Nó cần cung cấp thông tin cách trung thực, thẳng thắn, đặc biệt kết công việc Những chuẩn mực văn hóa gắn liền với cách cư xử mưu mô, giao tiếp không theo khuôn phép, hành động "giết người đưa tin" phải thay đổi Hành động thay đổi phải cá nhân có quyền lực cao để lan sang người Tổ chức thấm nhuần vào Văn hóa tổ chức Tinh thần làm việc nhóm cấp Trong giới chuyển dộng nhanh, liên tục, không cá nhân thiên tài có đủ thời gian lực hấp thụ thay đổi nhanh chóng Đối thủ cạnh tranh, Khách hàng Công nghệ thông tin Họ không đủ thời gian để Thông báo tất Quyết định Họ không đủ kĩ năng, uy tín khả thu hút nhằm đạt đồng thuận thay đổi người Khi đó, làm việc theo nhóm mang lại lợi ích to lớn Viễn cảnh không xa, vị trí kế nhiệm Ban lãnh đạo Tổ chức không việc lựa chọn người thay cho người Đó trình chọn lựa nhân tố nòng cốt Nhóm Sẽ đến ngày, người đề cao "Cái cá nhân", kẻ nham hiểm, độc ác bị loại trừ khỏi Danh sách thăng tiến dù họ thông minh, làm việc chăm hay đào tạo Những người không phù hợp với cung cách làm việc theo Nhóm, chí phá hoại phát triển tổ chức Cả hai ý tưởng này: Thăng chức cho Nhóm thay cá nhân loại bỏ kẻ có lớn, thâm độc, nham hiểm chấp nhận mà tranh luận nhiều Mặc dù khác với truyền thống "đề cao cá nhân" Văn hóa Mĩ Những người tạo dựng truyền đạt Tầm nhìn Trong kỉ XX, chủ yếu đào tạo chuyên gia quản lí Người ta dạy cách lập Kế hoạch, lập Ngân sách, tổ chức xếp nguồn nhân lực, kiểm soát giải vấn đề Nhà quản lí giải hầu hết vấn đề liên quan tới Còn nhà lãnh đạo giải vấn đề liên quan tới thay đổi, Tầm nhìn Việc phát triển tài lãnh đạo thực khóa ngắn hạn chương trình Đại học nhiều năm Kĩ lãnh đạo phải "Học trọn đời " Các tổ chức có kiểm soát cao thường triệt tiêu khả lãnh đạo cách hạn chế, không cho người "được thăng hoa", tự thử nghiệm điều mẻ để phát triển Mọi người bị trừng phạt giới hạn Trong giới thường xuyên thay đổi, việc bỏ phí tài lãnh đạo phải trả giá cao Tuy nhiên, để phát triển khả lãnh đạo, tổ chức cần có cấu gọn nhẹ, giản đơn với Văn hóa kiểm soát, dám chấp nhận mạo hiểm Mọi người cần động viên thử sức lực lãnh đạo, thích nghi với hoàn cảnh thay đổi Chúng ta cần vượt lên Văn hóa không thích mạo hiểm, trọng phạm vi hẹp, ngắn hạn với ông chủ ưa quản lí chặt chẽ Thực trạng nhiều Tập đoàn lớn, tổ chức Chính phủ Trao quyền mạnh mẽ Việc trao quyền mạnh mẽ giới liên tục thay đổi đem lại hiệu cao tổ chức có nhà quản lí cấp cao tâm vào lãnh đạo ủy nhiệm hầu hết trách nhiệm quản lí cho cấp thấp Đó nhà điều hành dành phần lớn thời gian để dẫn dắt quản lí Nhân viên ủy nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Tất nhiên phản đối mạnh mẽ từ nhà quản lí nhân viên gắn bó với mô hình cũ Thách thức thường liên quan tới thái độ kĩ thuật kinh tế Ví dụ như: "Không, chương trình dành cho nhà lãnh đạo" hay "Chúng truyền đạt thông tín tới tất người" Nếu bạn hỏi: "Tại không", họ trả lời: "Vì bảo mật", "Nếu biết, bạn làm gì", " Bởi chi phí không cho phép " Loại bỏ phụ thuộc không cần thiết Hầu hết tổ chức có liên kết nội không cần thiết cá nhân, nhóm Ít hệ thống "Mạng nhện" tổ chức "Rắc rối" khâu thủ tục làm tổ chức trở nên nhẹ nhàng, nhanh gọn Quá trình lọc thúc đẩy môi trường thay đổi nhanh Muốn vậy, cần có Tầm nhìn dài hạn Chiến lược dẫn dắt tổ chức Văn hóa Doanh nghiệp dễ hòa nhập Tất quan tâm để hướng tới giúp cho tổ chức trở nên dễ hòa nhập với môi trường thường xuyên thay đổi Chuẩn mực nhóm giá trị chung rào cản thay đổi Chính thế, chúng không cần tồn Áp lực thay đổi Văn hóa thường không lớn, dễ bị trì hoãn lí do: "Hãy hệ sau giải ", "Tình hình đâu tồi tệ, Công ty phát triển ổn định", "Chúng ta thành công, phải thay đổi ?" Họ ôm lấy khứ không tiến tới tương lai Những tổ chức có Văn hóa dễ hòa nhập cỗ máy cạnh tranh đáng sợ ngày Chúng tạo sản phẩm dịch vụ tuyệt vời nhanh tốt Chúng quan liêu Sự khác tổ chức kỉ XX kỉ XXI: TT NỘI THẾ KỈ XX THẾ KỈ XXI DUNG - Quan liêu - Ít quan liêu, qui tắc - Nhiều cấp bậc - Ít cấp bậc Mọi người tự chủ - Nhà điều hành quản lí việc - Nhà điều hành giữ vai trò dẫn CƠ CẤU dắt Nhân viên trao quyền - Các phận phụ thuộc tự quản lí - Nội phụ thuộc hướng tới Khách hàng - Ít phụ thuộc vào hệ thống - Phụ thuộc nhiều vào Hệ thống thông tin hiệu công việc thông tin hiệu công việc - Thông tin hiệu công việc - Thông tin hiệu công việc HỆ tới cấp lãnh đạo thông báo rộng rãi, công THỐNG - Chương trình đào tạo hỗ khai, minh bạch trợ hướng tới cán cấp cao - Chương tình đào tạo, hỗ trợ hướng tới nhiều người - Hướng vào nội - Hướng ngoại - Tập quyền - Trao quyền tối đa VĂN HÓA - Quyết định chậm - Quyết định nhanh - Cửa quyền - Tính chất mở, thẳng thắn - Không chấp nhận rủi ro - Chấp nhận rủi ro để tiến lên Khả lãnh đạo học hỏi suốt đời Để đối mặt với môi trường cạnh tranh chuyển động nhanh, cần mô hình tổ chức lẫn kiểu nhân viên Không nhà quản lí cần hiểu nhiều kĩ lãnh đạo mà nhân viên cần có kiến thức lãnh đạo lẫn quản lí Trong khứ, người cho lực kĩ lãnh đạo quà vô giá Thánh thần ban tặng cho vài người định, qua đào tạo mà có Quan điểm truyền thống bỏ qua sức mạnh tiềm trình học hỏi lâu dài Tôi gặp Manny lần vào năm 1986 Anh nhà quản lí nhanh nhẹn, thân thiện nhiều hoài bão độ tuổi 40 Manny thành công nghiệp, anh vượt trội Không gọi "Nhà lãnh đạo " Anh kĩ tĩnh, thận trọng cửa quyền giống mẫu người chế độ quan liêu lúc Tôi gặp lại Manny vào năm 1995 Tôi cảm nhận anh sâu sắc, tinh tế mà trước anh Mọi người Công ty ca ngợi anh Hiện nay, Manny điều hành Doanh nghiệp có lợi nhuận sau thuế đạt khoảng 600 Triệu Đô la / năm Anh tiếp tục dẫn dắt nhóm công thay đổi nhằm có tương lai tốt đẹp Đó tất điều người đàn ông giống nhà lãnh đạo, không nói nhà lãnh đạo xuất chúng độ tuổi 40 Có nhiều người giống Manny xung quanh Nhà tư công nghiệp Nhật Konosuke Matsushita, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp xuất sắc kỉ thứ XX Ông sinh cậu bé ốm yếu chăm Không có cụm từ như: xuất chúng, nổ, có tầm nhìn xa, hay khả thuyết phục sử dụng để mô tả ông cụm từ Nhà lãnh đạo Ông nhanh chóng trở thành nhà thương gia độ tuổi 20, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp độ tuổi 30 nhà thay đổi tổ chức Tập đoàn độ tuổi 50 Ồng đưa tổ chức hồi phục bứt phá sau Thế chiến thứ hai nhờ áp dụng công nghệ mới, kinh doanh toàn cầu, liên tục đổi Thành công vượt mong đợi Chuỗi ADN người không cản trở muốn phát triển kĩ thân thông qua học suốt đời Trong giới liên tục thay đổi, không học thứ cho dù học đến cuối đời Tốc độ thay đổi gia tăng, khả tự thích ứng sẵn sàng phát triển chìa khóa thành công cá nhân Những người Manny hay Matsushita không bắt đầu đua tiền bạc hay trí thông minh Nhưng họ thành công biết cách tiến nhanh Đối thủ Họ có đủ lực thúc đẩy công thay đổi Họ tự học cách để trở thành nhà lãnh đạo Giá trị động lực cạnh tranh Động lực cạnh tranh tạo nhu cầu học hỏi lâu dài, giúp phát triển kĩ năng, vốn hiểu biết, đặc biệt kĩ lãnh đạo Nó tạo khả phi thường để bạn đối mặt với kinh tế toàn cầu hóa đầy khó khăn biến động khôn lường Trong môi trường thay đổi, với người khó khăn đầy thử thách, với người khác lại vận may, hội Với cách đánh giá khiêm nhường thân, họ có nhìn thiện cảm, gần gũi biết lắng nghe Khi học hỏi, họ cố gắng thử nghiệm ý tưởng mẻ, họ chấp nhận rủi ro Lắng nghe với tâm trí rộng mở, thử nghiệm điều mẻ, đánh giá trung thực thành công thất bại - yếu tố đòi hỏi bạn phải có số IQ cao, có MBA hay có hậu thuẫn trị mạnh Khi có trình độ định, tổ chức bị buộc phải học hỏi, thay đổi thường xuyên làm thân Điều tạo nên bước "tăng trưởng kép" vượt bậc Thói quen người học hỏi trọn đời Những người học hỏi trọn đời người dám mạo hiểm Họ người biết đánh giá khiêm nhường thân trung thực với kinh nghiệm để tự "đào tạo" thân Họ biết thu hút ý tưởng quan điểm từ người xung quanh Họ không tự cho biết tất Khác với người bình thường, họ biết lắng nghe thấu đáo với tâm trí rộng mở Họ cho thiếu phản hồi, việc học hỏi trở thành điều Hãy bắt đầu học tập từ hôm để đối phó với thay đổi, phát triển tiềm lãnh đạo giúp tổ chức chuyển đổi Mặc dù mạo hiểm, cần thiết để tới tương lai Hãy thực sớm tốt Chúc bạn tổ chức bạn thành công / ... người giống tổ chức Việc thay đổi Văn hóa, đòi hỏi thay đổi tất người tất người phải thay đổi Đó lí do, thay đổi Văn hóa thực vào cuối trình đổi Chướng ngại lớn cho trình thay đổi Văn hóa Văn hóa... hai nhóm: "Quản lí thay đổi" "Lãnh đạo thay đổi" tỉ lệ % nhóm Nó phản ánh xác quan điểm Công ty thay đổi PHẦN II PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH BƯỚC BƯỚC 1: TẠO TÍNH CẤP BÁCH Bạn dẫn dắt Doanh nghiệp "Mạnh... chỉnh Bạn thay đổi văn hóa sau bạn thành công thay đổi hành vi người Chỉ người nhận thấy việc thay đổi hành vi đem lại lợi ích cho nhóm, đem lại thành cho công việc Điều cho thấy, thay đổi Thái