yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp dịch vụ đó là yếu tố con người

Con người trong cung cấp dịch vụ bao gồm tất cả nhân viêc công chức trongdoanh nghiệp, từ giám đốc cho tới những nhân viên bình thường nhất.. Ví dụ như trong một khách sạn thì nhóm này g

LỜI MỞ ĐẦU

Với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ hiện nay, dịch vụ chiếm tỉ trọng khá lớn vàđóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Một trong những yếu tố quyết định đến

sự thành công của các doanh nghiệp dịch vụ đó là yếu tố con người Họ là lực

lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT1.1 Vai trò và vị trí của con người trong dịch vụ.

1.1.1 Vai trò của con người trong dịch vụ.

Trong kinh doanh dịch vụ, yếu tố con người giữ vị trí rất quan trọng Nó làlực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ, là trung tâm của các hoạt động dịch vụ trongdoanh nghiệp Nó quyết định tới chất lượng của dịch vụ và chi phối rất lớn đến sựthành công của marketing dịch vụ

Con người trong cung cấp dịch vụ bao gồm tất cả nhân viêc công chức trongdoanh nghiệp, từ giám đốc cho tới những nhân viên bình thường nhất

Trong hoạt động cung cấp dịch vụ, mỗi người sẽ giữ một vai trò khác nhautùy thuộc vào vào vị trí mà họ đang đảm nhiệm Chúng ta chia ra làm bốn nhóm:

- Nhóm người liên lạc: Họ là những người ra quyết định, tổ chức cácchương trình ; các chiến lược kinh doanh, chiến lược Marketing… Ví dụ như làgiám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng…

- Nhóm người hoạt động biên: Đây là đội ngũ tiếp xúc thường xuyên vàtrực tiếp với khách hàng Nhóm này giữ vị trí rất quan trọng trong marketing dịch

vụ, họ thiết lập và tạo ra những mối quan hệ giữa tổ chức doanh nghiệp với kháchhàng Ví dụ như trong một khách sạn thì nhóm này gồm những phục vụ phòng,nhân viên lễ tân, nhân viên tạp vụ,…

- Nhóm người tác động: Nhóm này bao gồm những người không trực tiếpthực hiện dịch vụ, không tác động vào khách hàng Nhưng họ lại tác động vào tiếntrình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp như nghiên cứu marketing, phát triển cácdịch vụ mới, Ví dụ như những thành viên trong phòng ban P&R, phòng nguyêncứu marketing…

- Nhóm người độc lập: Họ không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng cũngkhông tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ mà là những người ủng hộ, có ảnhhưởng trực tiếp tới các hoạt động thực hiện dịch vụ

1.1.2 Vị trí của con người trong cung ứng dịch vụ.

Trong hoạt động tạo dịch vụ, luôn có hai dòng chảy đồng hành là dòng chảycông nghệ và dòng chảy quản trị

Dòng chảy công nghệ là quá trình thực hiện các hoạt động dịch vụ theo mộtquy trình, kịch bản nhất định Trong dòng chảy này, cá nhân con người giữ một vaitrò dịch vụ nào đó, họ tiếp nhận thông tin từ kịch bản để nhận thức vai trò mà mìnhnắm giữ, sau đó thực hiện kỹ năng dịch vụ theo mô hình hành vi vai trò của mình

để cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Trong dòng chảy quản trị, con người tiếp nhận thông tin từ hệ thống quản lí

Hệ thống này bao gồm các tổ chức nội bộ, các tổ chức này được vận hành theo cácchức năng, dưới sự chỉ huy của các nhà quản trị cấp cao, tiếp đó quyền lực quản trịđược chuyển xuống các cấp thấp hơn Với hệ thống chỉ huy tổ chức như vậy, mạchquản trị được vận hành liên tục, đồng bộ, thông suốt trong quá trình sản xuất cungcấp dịch vụ cho khách hàng

Qua đó ta thấy được con người là tổng thể hòa hợp giữa hai dòng chảy côngnghệ và dòng chảy quản trị trong hoạt động sản xuất dịch vụ Vị trí của yếu tố conngười trong marketing là cực kì quan trọng

1.2 Liên kết biên và mâu thuẫn trong liên kết biên

1.2.1 Liên kết biên

Liên kết biên là những người hoạt động biên của doanh nghiệp trực tiếp cungcấp dịch vụ cho khách hàng, thường xuyên quan hệ với khách hàng và hình thànhmối quan hệ giữa cá nhân với khách hàng, bất kể người đó trình độ văn hóa,chuyên môn nghiệp vụ và điều kiện hoàn cảnh cụ thể nào (Ví dụ: người phục vụtrong nhà hàng, quán cafe, người thợ cắt tóc, hướng dẫn viên du lịch, người lái xeôm…)

Vai trò của liên kết biên được xác định là mối liên kết nối tổ chức với môitrường Liên kết biên đồng thời thực hiện hai chức năng là mô tả, tạo dịch vụ theokịch bản và chuyển đổi thông tin

Những thanh biên vừa là một cá thể của tổ chức vừa thay thế tổ chức giao tiếpvới môi trường Thêm vào đó thanh biên cung cấp thông tin cho khách hàng và thuthập thông tin từ môi trường truyền đạt trở lại cho tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2 Mâu thuẫn trong liên kết biên

 Mâu thuẫn giữa khả năng và vai trò của con người trong dịch vụ

Mâu thuẫn này thể hiện ở kỹ năng nghề nghiệp, nhận thức của người cungứng dịch vụ với yêu cầu của dịch vụ đó Bên cạnh đó để đảm bảo cho việc cungứng dịch vụ, người cung ứng và người tiếp nhận dịch vụ cần phải có sự hợp tácvới nhau.

Nhà quản trị marketing cần phải:

Nâng cao trình độ năng lực của nhân viên, họ phải được đào tạo cơ bản,được luyện tập tốt trong các dịch vụ

Nghiên cứu kỹ diễn biến tâm lý và khả năng thực hiện dịch vụ của từng nhânviên

Đưa ra biện pháp thích hợp tác động tâm lý và tác động hỗ trợ

Thực hiện quảng cáo truyền miệng với những thông điệp thích hợp trongcông chúng

 Mâu thuẫn giữa các khách hàng, giữa khách hàng với tổ chức

Mâu thuẫn thường phát sinh trong những trường hợp dịch vụ phục vụ nhiềukhách hàng trong cùng thời điểm.(Ví dụ: nhà hàng, quán cafe vào giờ cao điểmkhách hàng phải chờ lâu, gây ra sự khó chịu, bực tức, bất mãn)

Nhà quản trị cần chú ý theo dõi, quản lý việc cung ứng dịch vụ để thỏa mãntốt sự mong đợi của khách hàng

Quảng cáo thường mang sức hấp dẫn đã cường điệu để tối đa hóa ảnh hưởng,tuy nhiên những mong đợi này thường lớn hơn giá trị thực tế nhận được từ dịch

vụ của doanh nghiệp

Việc cung ứng một dịch vụ duy nhất cho các nhóm khách hàng khác nhau sẽgiảm được mâu thuẫn giữa các khách hàng vì họ cùng chia sẻ một kịch bản dịch

vụ và cũng mong đợi một tiêu chuẩn như nhau

 Mâu thuẫn về sự kiểm soát trong chuyển giao dịch vụ

Mâu thuẫn này phát triển rất nhanh trong thời gian thực hiện dịch vụ Nhânviên cung ứng dịch vụ phải cố gắng khách quan, kiểm soát được mâu thuẫn tronggiao tiếp dịch vụ vì trong giao tiếp dịch vụ sẽ có sự đối lập trên nhiều khía cạnhtạo nên thế cạnh tranh giành giật sự kiểm soát.(Ví dụ: khi giao dịch ở ngân hàng,các dịch vụ chăm sóc khách hàng của các công ty)

Nhân viên cung ứng dịch vụ cần nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, pháthiện những sự mong đợi mới của khách hàng nhằm hướng các nhu cầu phù hợpvới khả năng cung ứng.

Tránh tình trạng để cho khách hàng kiểm soát mâu thuẫn Trường hợp khôngkiểm soát được mâu thuẫn cần thoát ra ngoài mâu thuẫn bằng những tác độngngoại lai của yếu tố môi tường Bên cạnh đó tổ chức doanh nghiệp tạo điều kiện

hỗ trợ nhân viên thoát ra khỏi mâu thuẫn và giành lại quyền kiểm soát mâu thuẫn.Chẳng hạn bằng hệ thống quy chế thủ tục, quản lý về thời gian…

 Mâu thuẫn giữa vai trò và vị trí thanh biên được đề cao với liên kết cá nhân

Khi vai trò của thanh biên được nhấn mạnh có thể tạo nên sự không hài lòng

và làm thay đổi ý định của các cá nhân trong chuyển giao dịch vụ Điều này làmphát sinh mâu thuẫn giữa tổ chức doanh nghiệp với khách hàng, có thể trở thànhnguyên nhân dẫn tới sự thất vọng hoặc từ bỏ quá trình giao tiếp của khách hàng.Tuy nhiên đối với liên kết biên khi vai trò được nhấn mạnh như vậy, họ sẽchủ động nỗ lực và cố gắng để hoàn thành tốt hơn sự nhấn mạnh đó

Nhà quản trị cần chú ý phát hiện mâu thuẫn và xử lý kịp thời bằng nhiều giảipháp như: lảng tránh khách hàng hoặc thực hiện chiến lược thay thế khác (thoátkhỏi mâu thuẫn)… sẽ giúp cho liên kết biên tăng khả năng kiềm chế mâu thuẫn.Tránh việc cường điệu vai trò của mình và bắt khách hàng hoàn hoàn phụthuộc hoặc chạy theo nhu cầu của khách hàng

Nhân viên cung ứng phải khống chế, hạ thấp mâu thuẫn bằng giải phápmarketing hạ thấp vai trò được nhấn mạnh

Nhân viên cần có kỹ năng riêng và kinh nghiệm để thông qua giao tiếp cánhân làm giảm vai trò được nhấn mạnh tác động tới nhận thức người tiêu dùng vềchất lượng dịch vụ, tác động tới thái độ và tình cảm của họ trong giao tiếp Đồngthời làm cho người tiêu dùng mất đi cảm giác bị kiểm soát

 Mâu thuẫn giữa vai trò dịch vụ cấp dưới với vị trí xã hội của nó

Mâu thuẫn này xảy ra ở một số loại dịch vụ cấp dưới, khách hàng đòi hỏi nhânviên cung ứng phải thể hiện đúng vai trò vị trí dịch vụ mà họ thực hiện Chịu nhiềuảnh hưởng từ yếu tố xã hội, xã hội đã quan niệm đối xử không công bằng và thiếu

tôn trọng đối với nhân viên cung ứng trong các vai trò của dịch vụ Do có sự mặccảm về nghề nghiệp tạo thêm tâm lý nặng nề cho nhân viên (ví dụ: nhân viên vệsinh, quét rác…)

Để giải quyết vấn đề này các nhân viên cung ứng cần phải có sự nhận thức,giác ngộ, có sự tự nguyện với động cơ lành mạnh

Doanh nghiệp phải có chương trình đào tạo cho nhân viên cung ứng đồng thờithường xuyên có những cơ chế hỗ trợ

1.3 Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm”

Đối với một số ngành dịch vụ, do nhu cầu tiêu dùng biến động (theo thời gianhoặc ngẫu nhiên) cho nên doanh nghiệp cần phải quản trị mối quan hệ cung cầutrong dịch vụ Phía cung phụ thuộc vào công suất thiết bị, cơ sở cung cấp dịch vụ

và đặc biệt là nguồn nhân lực Để quản trị phía cung cấp, người ta chú trọng tớiviệc sử dụng linh hoạt nhân viên phục, sao cho họ có thể đáp ứng nhanh chóng với

sự thay đổi của thị trường

Cơ cấu nhóm nhân lực “mềm” là chiến lược mang tính dài hạn, là linh độngchuyển dịch lao động từ khu vực thừa sang khu vực thiếu, tăng giảm lao động mộtcách linh hoạt

Lực lượng lao động của một công ty được chia thành 2 loại: lao động cốt lõi

và lao động phụ trợ Lao động cốt lõi có số lượng xác định, được đào tạo đa kỹnăng, được chế độ đãi ngộ tốt, nhưng phải sẵn sàng chuyển đổi công việc khi cónhu cầu Loại phụ trợ có số lượng linh hoạt theo cơ chế hợp đồng ngắn hạn, hợpđồng dài hạn, độ an toàn lao động thấp… Lao động cốt lõi thường là thuộc biênchế cứng của công ty, là lực lượng nòng cốt Lao động phụ trợ không thuộc biênchế của công ty Lao động phụ trợ gồm các loại hình sau đây:

• Lao động thuê theo số giờ làm việc trong ngày (part-time worker): ví dụnhư nhân viên phục vụ café, karaoke, nhà hàng…

• Lao động thuê theo thời vụ trong năm (seasonal worker): ví dụ như nhânviên phục vụ nhà hàng, tiệc cưới thường những tháng cuối năm nhu cầu dịch vụnày tăng cao cho nên cần tuyển thêm

• Lao động thuê theo hợp đồng phụ (sub-contracting)

• Lao động theo kiểu đại lý tạm thời (agency temporaries)

Ngoài ra, công ty cần tăng cường hình thức thuê ngoài (outsourcing) thựchiện những công việc không thuộc chuyên môn sâu của mình để tiết kiệm chi phínhư: bảo vệ; vệ sinh nhà cửa; chăm sóc cây cảnh; bảo dưỡng nhà; thiết bị; máymóc; thậm chí thuê cả máy tính; ô tô

1.4 Marketing nội bộ trong doanh nghiệp.

1.4.1 Cơ chế đãi ngộ

Mục tiêu của cơ chế đãi ngộ là động viên nhân viên làm việc tốt, dáp ứngnhiệm vụ được đặt ra Mặt khác, các nhân viên đánh giá cơ chế này tốt hay khôngphụ thuộc vào động lực làm việc của mỗi cá nhân Vì vậy danh nghiệp cần áp dụng

cơ chế khác nhau đối với các nhóm đối tượng lao động khác nhau

Cơ chế đãi ngộ có thể chia thành 2 loại là: bằng tiền lương và ngoài tiền lương.

Cơ chế ngoài tiền lương bao gồm nhiều loại lợi ích khác cho người lao độngnhư: trợ cấp tiền nhà cửa, đi lại, tổ chức các chuyến du lịch, bằng khen cho cácdanh hiệu lao động tốt khác nhau, chế độ làm việc ưu đãi hơn, chế độ được đi họcnâng cao, chế độ bổ nhiệm…

Cơ chế đãi ngộ bằng lương là một phần chủ yếu cỉa chính sách đãi ngộ laođộng Một số phương pháp đãi ngộ bằng lương của các doanh nghiệp dịch vụ:

Lương cơ bản theo giờ thường được dùng để trả cho lao động phụ trợ, cách

trả lương này chủ yếu dựa vào đầu vào hơn đầu ra Đối với các doanh nghiệp dịch

vụ, các nhà quản trị khó đánh giá kết quả đầu ra của dịch vụ Đôi khi doanh nghiệpcũng trả lương dựa vào kết quả công việc Ví dụ như các lái xe phát bưu phẩmđược trả lương theo số lượng bưu phẩm phát được Tuy nhiên việc trả lương chỉquan tâm đến số lượng công việc được thực hiện có thể khiến cho nhân viên bỏqua việc quan tâm đến khách hàng

Mức lương cố định thường được trả cho lao động cốt lõi và sau một vài năm

sẽ được tăng lương (không phụ thuộc vào kết quả công việc thực hiện) Cách trảlương này đơn giản về mặt quản trị, đặc biệt khi nhân viên làm việc theo nhóm

Một mức lương nhất định cộng với phần hoa hồng như là phần đánh gí nỗlực của nhân viên Ví dụ như nhân viên bán bảo hiểm, nhân viên môi giới nhàđất…

Trả lương theo kết quả công việc là cách trả lương theo hướng cá nhân hóa

mức lương, trong đó một phần lương phụ thuộc vào kết quả công việc Do đó cáchtrả lương này sẽ khuyến khích nhân viên quan tâm đến kết quả công việc Tuynhiên việc đánh giá định lượng kết quả của mỗi cá nhân, nhất là khi kết quả đó là

sự nỗ lực của cả nhóm sẽ tương đối khó khăn

Trả lương cơ bản cộng thêm phần lợi nhuận của công ty được trích vào quỹ

lương, cách trả lương này cũng có tác dụng khuyến khích nhân viên thực hiện côngviệc Gặp khó khăn khi mặc dù các nhân viên đã nỗ lực làm việc, nhưng do điềukiện môi trường kinh doanh không thuận lợi, nên công ty không thu được về lợinhuận

Trong nhiều doanh nghiệp, một phần thu nhập quan trọng của nhân viênphục vụ là từ tiền thưởng của khách hàng nếu họ được phục vụ tốt (ví dụ: tiền boacho nhân viên phục vụ ở các nhà hàng, quán pub,…) Điều này thúc đẩy nhân viênchủ động cố gắng làm cho khách hàng hài lòng Tuy nhiên các nhân viên gián tiếpthì lại chịu thiệt thòi

1.4.2 Quản trị và kiểm tra nhân viên

Công tác kiểm tra nhân viên có tầm quan trọng trong việc đảm bảo chấtlượng dịch vụ Hơn nữa trước khi dịch vụ được cung cấp thì không thể loại bỏ dịch

vụ chất lượng kém do lỗi của nhân viên như doanh nghiệp sản xuất hàng hóa loại

bỏ thứ phẩm trước khi bán cho khách hàng Điều này có thể gây ảnh hưởng xấu đốivới nhà cung cấp dịch vụ

Công tác kiểm tra có quan hệ chặt chẽ với chính sách đãi ngộ nhân viên, vìmức đãi ngộ sẽ phụ thuộc vào kết quả kiểm tra công việc của nhân viên Ví dụnhân viên bị trừ tiền thưởng nếu nếu kết quả thấp hơn một quy định tiêu chuẩn nào

đó Hơn nữa các biện pháp như cảnh báo hoặc cuối cùng là cho thôi việc cũng cóthể được thực hiện Trong một doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên được khuyếnkhích tham gia vào bàn bạc, quyết định, tự quản chất lượng

Có 3 loại kiểm tra chính được sử dụng:

Đơn giản nhất là nhân viên giám sát thực hiện đối với những nhân viên phục

vụ trong quá trình họ làm việc, và kịp thời điều chỉnh những sai sót được phát hiện

Kiểm tra về kỹ thuật quá trình cung cấp dịch vụ để giám sát kết quả công việc củanhân viên.

Kiểm tra qua thủ tục giấy tờ, yêu cầu nhân viên phải báo cáo bằng văn bảnkết quả công việc của mình Cách kiểm tra này mang tính giấy tờ, quan liêu

Ngoài ra, người ta cũng có thể thu thập ý kiến nhận xét, đánh giá từ phíakhách hàng thông qua các bảng câu hỏi phát cho họ để ghi chép ý kiến Đây cũng

là một phương pháp khách quan để kiểm tra nhân viên, thường được sử dụng đểđánh giá thái độ, tinh thần, tác phong phục vụ của nhân viên cung ứng dịch vụ

1.4.3 Các chiến lược khuyến khích nhân viên.

Nhằm khuyến khích, động viên nhân viên nỗ lực, tự chủ, sáng tạo đóng gópvào công việc chung, nhiều doanh nghiệp dịch vụ có các chiến lược khuyến khíchnhân viên như sau:

Chính sách “mở cửa” khuyến khích nhân viên bày tỏ phản ánh những điều

chê trách trực tiếp tới người phụ trách Với mục đích, giúp nhân viên dễ tiếp cậnvới người quản lí, tạo mối quan hệ thân thiết giữa hai bên

Báo cáo với nhóm nhân viên: là phương thức truyền thông với các nhân viên

trong các nhóm về những vấn đề chung của doanh nghiệp như khó khăn, thuận lợi,chiến lược phát triển…

Nhóm chất lượng: là các nhóm nhỏ các nhân viên cùng nhau thảo luận, giải

quyết các vấn đề về chất lượng cung cấp dịch vụ Để thành công, người lãnh đạonhóm phải sẵn sàng, cân nhắc và hành động theo những kiến nghị của thành viêntrong nhóm

Chính sách quản trị chất lượng tổng thể: chính sách này khuyến khích tất cả

các nhân viên thuộc các lĩnh vực chức năng tự xem mình như là người cung cấpdịch vụ và đồng thời là khách hàng của các bộ phận khác Với mục tiêu tạo ra sựnhận thức rõ hơn về nhu cầu của khách hàng cho mọi nhân viên công ty và lôi kéomọi người tham gia vào quá trình quản trị chất lượng

Để nâng cao trách nhiệm của người lao động, các công ty cung cấp dịch vụ sửdụng nhiều lao động thường khuyến khích nhân viên mua cổ phiếu công ty

1.4.4 Con người trong phát triển dịch vụ mới

Các nhân viên cung ứng dịch vụ giữ vị trí rất quan trọng và mang lại nhiều kếtquả trong việc ra quyết định, bố trí sắp xếp vị trí, tổ chức mô hình cung ứng choquá trình hình thành dịch vụ mới Để phát huy hết các ưu thế của nhân viên trongviệc xây dựng dịch vụ mới, doanh nghiệp cần tập trung giải quyết một số nội dungsau:

Trước hết tổ chức doanh nghiệp phải coi nhân viên của mình như nhữngkhách hàng đầy tiềm năng Điều này yêu cầu tổ chức doanh nghiệp phải luôn quantâm tới nhân viên, tìm hiểu nhu cầu mong muốn của họ và có chiến lược để thỏamãn nhu cầu đó Khi tổ chức tăng cường coi trọng giá trị cá nhân và kinh nghiệmcủa nhân viên trong vai trò công tác của họ, họ sẽ có ý thức và chú trọng đến côngviệc của mình nhiều hơn Họ không những hoàn thành tốt công việc hiện tại màcòn suy nghĩ cho công việc tương lai của doanh nghiệp, hăng hái quan tâm đếndịch vụ mới

Doanh nghiệp phải coi trọng nhân viên đang đảm nhận vai trò trong dịch vụhiện tại Khi vai trò dịch vụ được coi trọng sẽ tác động lớn đến lòng yêu nghề củangười đảm nhận, tới vị trí của cá nhân trong tổ chức và trong xã hội Mức độ coitrọng càng cao thì sự tác động đó càng lớn và vị trí đó càng được xác định Vì thế

đã thu hút họ tham gia vào việc thiết kế, phát triển và thực hiện dịch vụ mới

Doanh nghiệp phải chú trọng thu hút các nhân viên vào quá trình hình thànhdịch vụ mới, đồng thời doanh nghiệp phải chú trọng tới phương thức tổ chức vàmôi trường vật chất của dịch vụ Điều này đòi hỏi các nhân viên phải đạt được tiêuchuẩn trình độ nhất định và công tác tổ chức quản lý thực hiện phải tốt

Hướng các nhân viên tham gia nhiều hơn vào thực hiện kiểm tra dịch vụ đổimới với khách hàng Dịch vụ mới phải phù hợp với nhu cầu, hướng vào kháchhàng mang lại hiệu quả ngày càng cao và mối quan hệ giữa nhân viên với kháchhàng được liên kết chặt chẽ Tùy theo mức độ đổi mới của dịch vụ mà các doanhnghiệp sẽ có kế hoạch triển khai thích hợp Vấn đề này liên quan tới khách hàng vàhiệu lực hóa các quy chế, quy tắc đối với dịch vụ mới Có thể thực hiện theo trình

tự các bước sau:

+ Phát triển lòng tin và hiểu lòng tin của khách hàng vào dịch vụ mới

+ Thử nghiệm các quy chế, thủ tục và trang thiết bị vật chất

+ Hiểu rõ các yếu tố quyết định hành vi của khách hàng.

+ Hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ mới

Hình thành dịch vụ mới phải bảo đảm tính hợp lý, hiệu quả của dịch vụ và tạothuận lợi để khách hàng tham gia thực hiện Ban lãnh đạo các doanh nghiệp đềumong muốn dịch vụ mới có hiệu quả cao hơn, chi phí thấp hơn nhằm đưa doanhnghiệp tới sự hưng thịnh mới

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG MARKETING DỊCH VỤ TRONG CÔNG TY BẢO HIỂM AIA VIỆT NAM

Ngày nay, sức ép cạnh tranh trên thương trường đang gia tăng, càng cónhiều công ty kinh doanh các loại hình sản phẩm/dịch vụ trên cùng một lĩnh vực.Việc thị trường không được mở rộng, trong khi số lượng đối thủ cạnh tranh mỗilúc một đông thêm đã khiến công việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn Trong bốicảnh đó, việc nâng cao doanh số và tăng lợi nhuận gần như phụ thuộc hoàn toànvào tài trí, năng lực, cũng như tính chuyên nghiệp của nhân viên trong công

ty Chính vì thế quản trị yếu tố con người là nhân tố vô cùng quan trọng trong sựthành công của một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực dịch vụ

Để nghiên cứu tầm quan trọng của yếu tố con người trong Marketing dịch vụthì chúng ta đi sâu tìm hiểu nhân tố này trong Công ty Bảo hiểm AIAViệt Nam

2.1 Vài nét về Công ty Bảo hiểm AIA Việt Nam

AIA- Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ lớn nhất khu vực Châu Á- Thái BìnhDương

AIA Việt Nam thành lập vào tháng 2/2000, có trụ sở chính tại Thành phố HồChí Minh

AIA Việt Nam là thành viên thứ 14 của tập đoàn AIA

Công ty có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với 80 văn phòng tại 48 tỉnhthành Riêng tại Bình Định, AIA đã có trên 3 văn phòng Văn phòng tại Quy Nhơn,đặt tại 104 Mai Xuân Thưởng, Quy Nhơn

AIA Việt Nam có hơn 500 nhân viên và hơn 17.000 đại lý bảo hiểm, và hơn335.000 hợp đồng bảo hiểm có hiệu lực (tháng 3/2014)

(Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn)

Năm 2012, trong 14 Công ty Bảo hiểm trên thị trường Việt Nam, Công tyTNHH Bảo hiểm Nhân thọ AIA đứng ở vị trí thứ 5 Có được xếp hạng này cáchđây 2 năm, sự đóng góp của các đại lý bảo hiểm/ nhân viên tư vấn bảo hiểm mangtính chất quyết định

2.2 Nhân lực trong Công ty Bảo hiểm

2.2.1 Vai trò

Đối với các công ty bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm nhân thọ AIAViệt Nam nói riêng, thì đội ngũ tư vấn là lực lượng chủ yếu giới thiệu bảo hiểmnhân thọ cho nhiều tầng lớp công chúng Nhân viên tư vấn bảo hiểm chính là cầunối giữa khách hàng và công ty Là người đầu tiên đặt mối quan hệ với kháchhàng, truyền đạt những ưu việt của sản phẩm bảo hiểm, phát triển mối quan hệ đó