phương pháp 5s và 6 sigma

Hình 2.1-Sàng lọc Các kỹ thuật áp dụng cho sàng lọc: Các bước thực hành dưới sự chỉ đạo của Quản đốc và Tổ trưởng: 1/ Đặt thẻ đỏ và chụp ảnh một vật dụng hoặc một nhóm vật dụng trong mộ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ 5S

-5S giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc

-5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu, thực hiện dễ dàng và chi phíthực hiện ít tốn kém, nhưng rất hiệu quả trong việc huy động nhân lực à nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và làm giảm lãng phí.S là chữ cái bắt đầu của các từ tiếng Nhật “SEIRI”,”SEITON”,”SEISO”,”SEIKETSU”,và

“SHITSUKE” dịch sang Tiếng Việt là “Sàng lọc”,”Sắp xếp”,”Sạch sẽ”,”Săn

sóc” và “Sẵn sàng”

Hình 1.1-Mô hình 5S

1. SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ

không cần thiết tại nơi làm việc Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiếtmới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì

2. SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc,

bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất

kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

3. SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị,

dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì

4. SEIKETSU (Săn sóc): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và

chuẩn hóa 3S đầu tiên (Seri, Seiton và Seiso) một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển

5. SHITSUKE (Sẵn sàng): Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt

các qui định tại nơi làm việc Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức

rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân

và năng suất chung của Công ty cao hơn

1.2. Mục tiêu chính của chương trình 5S:

5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người,cai tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp,mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm : Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc,xây dựng tinh thần đồng đội giữa mỗi người,phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế,xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến

 An toàn cho mọi người lao động

 Môi trường làm việc tốt

 Tạo thêm nhiều không gian

1. 5 Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S:

-Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thànhcông khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hỉnhthành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện

-Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa

củ 5S,cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn củachương trình Khi đã có nhận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giáctham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

-Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thựchiện 5S là tạo ra 1 môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọingười

-Duy trì và cải tiến không ngừng: Thực hiện chương trình 5S là sự lặplại không ngừng các hoạt động nhằm duy trì và cái tiến công tác quản lý

dùng đến, thì ghi lại ký hiệu “loại bỏ” kèm theo ngày tháng ngay trên nó và sẽ

việc của bạn Nếu bạn không thể tự quyết định thì hãy lấy thời gian quyết định

 Các phương pháp loại bỏ vật không cần thiết.

- Máy móc, nguyên vật liệu và các trang thiết bị không được sử dụng 12 tháng qua

- Máy móc, các nguyên vật liệu, các trang thiết bị, công cụ sản xuất và đồ dùngvăn

phòng đã hư hỏng

- Các thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, đồ đạc cố định và trang thiết bị hư hỏng

không có khả năng sửa chữa

- Các nguyên vật liệu quá hạn cần hủy bỏ

- Các sách và ấn phẩm khác không có giá trị sử dụng để tham khảo

- Số lượng bản tài liệu photo thừa

- Các tài liệu đã lỗi thời

- Các nguyên vật liệu bao gói và đồ dùng không cần thiết

- Các vật liệu cũ nát và các vật dụng không sử dụng khác

 Sàng lọc tại chỗ làm việc:

Hình 2.1-Sàng lọc

 Các kỹ thuật áp dụng cho sàng lọc:

Các bước thực hành dưới sự chỉ đạo của Quản đốc và Tổ trưởng:

1/ Đặt thẻ đỏ và chụp ảnh một vật dụng hoặc một nhóm vật dụng (trong một diện tích

như 2mx2m chẳng hạn) mà không thấy dùng hàng ngày cho công việc trong diện tích đó

(phải được dời đi trong vòng một tuần)

2/ Đặt thẻ vàng và chụp ảnh một vật dụng hoặc một nhómvật dụng thỉnh thoảng mới

dùng đến, còn hàng ngày thì không dùng trong diện tích (phải được dời đi trong vòng 1

tháng)

3/ Đặt thẻ vàng/đỏ phối hợp với ảnh chụp các vật dụng hỗn hợp loại 1/ và 2/.4/ Chuẩn bị một nơi tạm thời để đặt các vật dụn g bị loại bỏ tron g thời gian chờ đợi (Có

bản ghi rõ ràng “Hàng gửi tạm của đơn vị _)

Hình 2.2-Thẻ sàng lọc

 Cách đặt thẻ:

1 Đối với vật liệu và cơ phận (linh kiện) chứa trong kho

a/ Đã không dùng trên một năm và theo kế hoạch trong năm tới cũng khôngcần dùng : Thẻ đỏ

b/ Đã không dùng trên 3 tháng và theo kế hoạch trong 3 tháng tới cũng không

dùng : Thẻ vàng

2 Đối với vật làm trên dây chuyền và nguyên vật liệutại nơi làm việc

a/ Không có kế hoạch sử dụng trong 1 tháng : Thẻ đỏ

b/ Không có kế hoạch sử dụng trong 1 tuần : Thẻ vàng

3 Đối với thành phẩm

a/ Để tồn động trên 1 năm : Thẻ đỏ

b/ Để tồn đọng trên 1 tháng : Thẻ vàng

4 Máy móc, khuôn mẫu, gá lắp và dụng cụ

a/ Máy và khuôn cũ đã không được dùng trong suốt 1 năm qua: Thẻ đỏMáy và khuôn cũ đã không được dùng trong suốt 3 tháng qua: Thẻ vàng

a/ Nằm trên 1 tháng mà không dùng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1 tháng: Thẻ đỏ

b/ Nằm trên 1 tuần mà không dùng và cũng không có kế hoạch dùng trong vòng 1 tuần: Thẻ vàng

 Thực hiện sàng lọc:

1 Loại bỏ các vật dụng có “Thẻ đỏ” và “Thẻ đỏ-vàng” trong vòng 1-2 tuần ở

diện tích được định trước, chúng phải được

 Thanh lý

 Bán đi, hoặc

 Tái sử dụng

2 Seiso ( Sắp xếp) lần thứ nhất trên diện tích thí điểm.

3 Loại bỏ các vật dụng có “Thẻ vàng” trong vòng 1 tháng ở diện tích được

định trước, chúng phải được

 Vứt bỏ

 Bán đi

 Được dùng lại

4 Tổ trưởng có trách nhiệm thực hiện hàng ngày ở diện tích thí điểm.

5 Hàng tháng quản đốc cần đi kiểm tra nhằm duy trì ở mức độ cao.

6 Chụp ảnh hiện trạng sẽ cho hiệu quả cao.

7 Hoạt động gắn “Thẻ đỏ” được thực hiện 12 tháng một lần.

 Đánh giá việc hoạch định, triển khai và duy trì hoạt động sàng lọc bao gồm:

 Lập kế hoạch và thực hiện các cuộc tổng vệ sinh định kỳ

 Xây dựng tiêu chí phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết

 Xác định và tiến hành phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết cho công việc

 Loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S

 Xác định nguyên nhân và hành động khắc phục cần thực hiện để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

2.2 Seiton (Set In Order)-Sắp xếp:

b/ Không dùng thường xuyên: Để tại xưởng làm việc.

c/ Để mọi người dùng chung: Đặt ngay giữa để dễ kiểm soát

Tuỳ bản chất vật dụng mà lưu giữ chúng như thế nào cho an toàn

 7 nguyên tắc Sàng lọc:

- Làm theo phương pháp FIFO (Vào trước Ra trước) đối với các vật dụng lưu trữ

- Phân cho mỗi vật dụng một địa chỉ cất giữ dành sẵn

- Mọi vật dụng kèm theo địa chỉ được phân, đều có gắn nhãn theo hệ thống

- Đặt vật dụng sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm

- Đặt vật dụng sao cho mọi người có thể tiếp cận một cách dễ dàng

- Các dụng cụ được sử dụng đặc biệt phải để tách riêng với các dụng cụ được dùng phổ biến

- Đặt các dụng cụ thường được sử dụng bên cạnh người sử dụng

 Tiến hành sắp xếp tại chỗ làm việc:

Hình 2.3-Cách sắp xếp

 Cách lưu trữ giữa các vật dụng: sử dụng kỹ thuật đánh dấu, ký

hiệu màu sắc, nguyên tắc trong suốt…

Sử dụng hằng giờ====> để nơi gần trong tầm tay, dễ lấy

Sử dụng hằng ngày ====>để nơi dễ tìm, dễ lấy

Thỉnh thoảng sử dụng====> bảo đảm tìm lấy nhanh chóng, sử dụng bảng, hình vẽ, ký hiệu màu, nguyên tắc trong suốt

Hồ sơ ====>đánh số, ký hiệu màu trên kệ và thứ tự

Hình 2.4-Chụp hình TRƯỚC và SAU khi dọn dẹp, sắp xếp

 Ý nghĩa kỹ thuật đánh dấu:

Dễ dàng sắp xếp dụng cụ

Dễ dàng trả lại các thứ đã lấy ra

Dễ dàng kiểm soát mọi đồ vật

Rèn luyện tính kỷ luật của mọi người

Hình 2.5-Kỹ thuật đánh dấu vật

Ý nghĩa kỹ thuật ký hiệu màu sắc:

Nhanh chóng xác định vị trí của đồ vật trong tích tắc: cả khi lấy ra và khi trả về.

Nơi làm việc nhìn vui mắt hơn

Đơn giản mà cực kỳ hữu hiệu, hãy xem

Hình 2.6-Trước và sau khi sắp

 Ý nghĩa nguyên tắc trong suốt:

Làm cho mọi thứ trở nên hiện hữu hơn:

+ Dễ tìm, dễ thấy

+ Dễ phát hiện và ngăn ngừa các hư hỏng, trục trặc

Hình 2.7-Trước và sau khi sắp

 Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động sắp xếp thông qua việc:

 Xây dựng các nguyên tắc tổ chức, sắp xếp các đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn

có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng và giảm thiểu các lãng phí

 Đảm bảo sự thông hiểu và thực hành các nguyên tắc này tại nơi làmviệc

 Thực hiện và duy trì các dấu hiệu nhận biết thích hợp đối với các

2.3 Seiso (Spic & Span)-Sạch sẽ:

Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc haycác khu vực xung quanh … S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.Việc dọn dẹp lau chùi thường xuyên sẽ giúp khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp Hạn chế nguồn gây dơ bẩn Sạch sẽ ở đây mang nghĩa là kiểm tra

Phương châm phong trào 5s làm sạch có nghĩa là kiểm tra môi trường làm việc phảiluôn giữ sạch sẽ chứ không đợi đến khi bẩn mới làm vệ sinh Việc thực hiện vệ sinh được thựchiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh hàng ngày tại nơi làm việc Luôn kiểmtra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ, không bị bụi bẩn Để thực hiện nội dung nàycần phát động phong trào như làm vệ sinh 5 – 10 phút mỗi ngày tại nơi làm việc trước và saukhi ra về

Mọi người cần thể hiện trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc,những người làm vệ sinh ở tổ chức chỉ chịu trách nhiệm ở những nơicông cộng còn những khu vực làm việc cá nhân nên để cá nhân tự phụ trách

Đánh giá thực hiện và duy trì hoạt động Sạch sẽ thông qua việc:

 Lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động SEISO định kỳ

 Thực hiện làm vệ sinh kết hợp với hoạt động kiểm tra

 Xác định rõ ràng trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra và phương pháp thực hiện SEISO tại các khu vực

 Ban hành các văn bản hướng dẫn và chuẩn mực kiểm tra, chấp nhậncần thiết

 Tổ chức các hoạt động theo dõi và đánh giá định kỳ việc thực hiện SEISO, đặc biệt chú ý tại các khu vực có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, môi trường và an toàn cho người lao động.

 Xác định các nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục/ phòng ngừa thích hợp đối với những phát hiện trong quá trình thực hiện SEISO, bao gồm cả các hành động cần thiết để chặn nguồn gâybẩn

2.4 Seiketsu (Standardising)-Săn sóc:

Để không lãng phí cho nỗ lực của 3 ‘S’ đã bỏ ra, chúng ta cần lên lịch trình làm việc cụ thể Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 làmột quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CB-CNV tron g một tổ chức được rèn dũa và phát triển Chẳng hạn như tại phòng vệ sinh của các cao

ốc cao cấp luôn dán một tờ lịch làm việc cứ sau mỗi 15 phút người nhân viên vệ sinh sẽ vào dọn dẹp và ký tên lên đó Các công ty cũng đề ra lịch thi đua vệ sinh, trang trí khu vực làm việc cũng nhằm mục đích duy trì hoạtđộng 5S trong doanh nghiệp

Săn sóc cũng có nghĩa là tạo dựng một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ở nơi làm việc Bên cạnh việc đặt ra các hoạt động 5S như một yêu cầu mỗi thành viên, tổ chức nên phát động phong trào thi đua giữa các đơn

vị tổ chức để lôi kéo và cuốn hút mọi người tham gia Tổ chức cần thực hiện đánh giá thường xuyên và lặp đi lặp lại việc thực hiện sàng lọc – sắp xếp – sạch sẽ

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động Săn sóc thông qua việc:

 Tiêu chuẩn hóa hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ” Đảm bảo các hoạt động trên được thực hiện thường xuyên, tự giác

 Thiết lập và áp dụng các quy tắc và chuẩn mực về kiểm soát và quản lý trực quan trong toàn tổ chức

 Thiết lập và áp dụng tiêu chuẩn về mẫu mã tại các khu vực

 Tiến hành đánh giá định kỳ hoạt động 5S theo kế hoạch Lập chương trình đánh giá dựa trên mức độ quan trọng của các khu vực được đánh giá và kết quả của lần đánh giá trước đó

 Xác định chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá Cán bộ đánh giá 5S phải được đào tạo , có đủ năng lực và độc lập với hoạt động được đánh giá Lưu trữ hồ sơ đánh giá 5S và các hành động phát sinh từ hoạt động đánh giá

 Xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp khắc phục thích hợp đối với các nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau đánh giá

 Xây dựng và thực hiện cơ chế khuyến khích sự tham gia và ghi nhận kết quả của các nhóm/ cá nhân thực hành tốt 5S.

2.5 Shitsuke (Sustaining)-Sẵn sàng:

Cần làm cho mọi người thực hiện 4 ‘S’ ở trên một cách tự giác, tạothành một nề nếp, thói quen làm việc tốt, duy trì môi trường làm việc thuậntiện

Tạo dựng thói quen thực hiện 5S Tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S

Tổ chức phải làm cho các thành viên hiểu rằng thực hiện 5S như

là một hệ thống Muốn vậy tổ chức cần thực hiện các hoạt động để các thành viên coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình và nhận thức được công ty là nơi tạo ra thu nhập cho nhân viên và gia đình họ

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động S ẵn sàng thông qua quá trình:

 Theo dõi và đánh giá mức độ tuân thủ các nguyên tắc, quy định và chuẩn mực thực hành tốt 5S trong toàn tổ chức

 Tuyên truyền và quảng bá về 5S, kết quả thực hành tốt 5S, các bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng trong toàn tổ chức

 Thực hiện công tác giáo dục, đào tạo và đào tạo lại về thực hành tốt5S

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH 6 SIGMA

3.1 6 SIGMA là gì ?:

 Định nghĩa.

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao

Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và sửa chữa Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng vàcải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả

đã đạt được Nó còn giúp duy trì kỷ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản Ngoài ra nó còn giúp doanh nghiệp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng - con người

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC:

trình.Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề sướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

 Các chủ đề chính của Six- sigma.

Một số chủ đề chính của six sigma được tóm lược như sau:

Hình 3.1-Mô hình 6SIGMA

- Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;

- Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức giao động trong quy trình sản xuất và các quy trình quản lý khác;

- Xác định căn nguyên của các vấn đề;

- Nhấn mạnh việc cải tiến các quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;

- Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;

• Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và

• Thiết lập những mục tiêu rất cao

 Các cấp độ trong six sigma

Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu

khả năng gây lỗi Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%

Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực của một hoạt động doanh nghiệp điển

hình với năng lực là 3.8 sigma với việc đạt được năng lực là 6-sigma

3.8 sigma 6-sigma

5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần

2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp

sự cố200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm

Mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện

Bảng 3.2-So sánh cấp độ của Six- sigma.

Trong khi phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân ở Việt Nam hiệnđang ở mức khoảng Ba sigma hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một vài trường hợp, một dự án cải tiến quy trình áp dụng nguyên tắc Six Sigma có thể trước tiên nhắm đến mức Bốn hay năm Sigma vốn cũng mang lại kết quả giảm thiểu khuyết tật rõ rệt

Cũng cần làm rõ rằng Six Sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ

không phải các sản phẩm lỗi Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả

năng bị lỗi hơn Ví dụ, cũng là đơn vị sản phẩm nhưng khả năng gây lỗi trong một chiết ô-tô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy

Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách

hàng, mỗi đơn hàng có một mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc) Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:

Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A phải sản xuất 5 đơn hàng cho khách

hàng, mỗi đơn hàng có một mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc) Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau:

• Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng)

• Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng)

• Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng)

• Ghế không bị hư hỏng (1 khả năng)

• Ghế được sơn đúng màu sắc (1 khả năng)

• Ghế được đóng góp đúng quy cách (1 khả năng)

Tổng số khả năng gây lỗi = số lượng ghế × số khả năng = 5×6=30 khả

năng.

 Tập trung vào các nguồn gây dao động.

Dưới cách nhìn của Six Sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X) Trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X) Nếu chúng ta giả định rằng

có mối liên hệ giữa kết quả (Y) với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kêtrong Six Sigma để chứng minh giả thuyết này Nếu muốn thay đổi kết quả đầu

ra, chúng ta cần tập trung vào việc xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta có thể dự đoán một cách chính xác kết quả Y Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nổ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value - Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm

 Cải tiến quy trình:

Mục đích của Six Sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng việc chỉ tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch, như đã đề cập ở phần trước, đã được xác định thì qui trình mới có thể được cải thiện do đó sai lệch không lập lại trong tương lai

Ví dụ, nếu một nhà sản xuất đồ gỗ ở Việt Nam đang gặp phải tình trạng chậm tiến độ ở khâu kiểm tra chất lượng của công đoạn lắp ráp hoàn thiện sơ

bộ bởi vì họ thường xuyên nhận được các chi tiết sai hỏng từ các bộ phận chà nhám và phải tái chế chúng:

• Giải pháp điển hình: Cân đối lại chuyền bằng việc cho thêm công nhânvào kiểm tra và tái chế

• Giải pháp Six Sigma: Điều tra và kiểm soát các tác nhân chính để ngănngừa lỗi xảy ra từ công đoạn đầu tiên Nó có thể bao gồm các thủ tục cânchỉnh máy móc không rõ ràng, các hướng dẫn công việc chà nhám không

rõ ràng, các tổ trưởng không có đầy đủ kỹ năng giám sát công việc hiệuquả, thiếu qui trình kiểm tra chất lượng gỗ tại phân xưởng ra phôi gỗ,vv…

Trong một ví dụ khác, một công ty chuyên sản xuất sản phẩm nhựa thường xuyên gặp phải tình trạng sản xuất sai màu sắc sản phẩm so với yêu cầu của khách hàng:

• Giải pháp điển hình: Điều chỉnh công thức phối trộn màu đang được sửdụng bằng nỗ lực thử - sai

• Giải pháp Six Sigma: Xác định các tác nhân đầu vào chính của qui trìnhphối màu dẫn đến việc làm sai màu sắc của sản phẩm sau đó kiểm soátcác tác nhân này Các tác nhân này có thể bao gồm nhà cung ứng vật tư,

sự rõ ràng của các hướng dẫn công thức phối trộn, hệ thống thu thập vàkiểm tra các công thức phối trộn, cân chỉnh thiết bị phối trộn, khả năngthực hiện của công nhân theo hướng dẫn công việc.vv…

 Six –sigma không chỉ dành cho sản xuất.

Mặc dù Six-Sigma thường được áp dụng chủ yếu để giảm thiểu khuyết tật trong quy trình sản xuất, phương pháp tương tự cũng được sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh khác cụ thể như:

- Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị

- Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn

- Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới

- Cải thiện khả năng dự báo bán hàng

- Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với nhà cung cấp

- Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch

- Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng

 Các hệ thống đo lường và thống kê

Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ phương pháp Six-Sigma Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên các hệ thống đo lường và sau đó

sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn

đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và qui trình

3.2 Lợi ích từ việc áp dụng 6 SIMA:

Thực hiện Six Sigma đem lại những lợi ích bao gồm: chi phí sản xuất giảm, chi phí quản lý giảm, sự hài lòng của khách hàng gia tăng thời gian chu trình giảm, giao hàng đúng hẹn, dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất, kỳ vọng cao hơn, và những thay đổi tích cực trong Văn hóa tổ chức.

Six Sigma tập trung vào việc loại lỗi sai, lãng phí và sửa chữa Nó xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng Six Sigma giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận

 Chi phí sản xuất giảm:

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí

về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm

và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty

bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.

 Chi phí quản lý giảm:

Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến quy trình theo đó các khuyết tật tương tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lượng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn

 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng:

Nhiều doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật được yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thucao hơn đáng kể cho công ty

Hơn nữa, chi phí cho việc tìm được khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếpthị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng

 Thời gian chu trình giảm:

Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần được di dời, lưu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hư hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu cầu Tuy nhiên, với Six Sigma, có ítvấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn được hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ưu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm được phân phối mộtcách nhanh chóng

 Giao hàng đúng hẹn:

Một vấn đề thường gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân ViệtNam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao Những dao động có thể được loại trừ

trong một dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng Vì vậy, Six Sigma có thể được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàngđúng hẹn một cách đều đặn.

Việc giảm tỉ lệ khấu hao trên phần trăm doanh thu là kết quả của việc tăng sản lượng từ nhà xưởng và thiết bị hiện tại do giảm khuyết tật và tái chế, cũng như giảm thời gian ngưng máy

 Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất:

Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng như những hệ thống thích hợp cho việc đo lường và xác định nguồn gốc của những vấn đề này Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết

 Kỳ vọng cao hơn:

Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập những kỳ vọng cao hơn Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hướng công ty đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn Hơn nữa, các chương trình Six Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lường mới giúp công ty phát hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này

 Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức:

Six Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó

về kỹ thuật Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độchủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công ty

Six Sigma chuyển biến cách nghĩ và làm của một công ty đối với những vấn đềtrọng tâm trong kinh doanh:

• Thiết kế quy trình: Thiết kế các quy trình sản xuất để có được những kếtquả ổn định và tốt nhất ngay từ đầu

• Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số haytác nhân gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau