Lập kế hoạch nhân sự cho công ty TNHH MTV xây dựng công trình 507 – tổng công ty XDCT GT5 giai đoạn 2014 2016

Con người cùng với những kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm của họ, nếu họbiết sử dụng chúng đúng với lợi ích của doanh nghiệp sẽ đóng góp quan trọng đốivới sự thành công của doanh nghiệp và

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất cứ mộtchương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất cứ một chương trình đào tạo cấp

bằng nào khác Tôi cũng xin cam đoan thêm bản luận văn: “Lập kế hoạch nhân sự cho Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình 507 – Tổng Công ty XDCT GT5 giai đoạn 2014-2016” là luận văn do sự nỗ lực của chính tôi viết trên cơ sở những

số liệu thu thập được tại Công ty TNHH MTV Xây dựng công trình 507

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi xin cam đoan không có sự sao chép, bắtchước hay mua bán đề tài của người khác mà hoàn toàn là sản phẩm tự tay tôi hoànthành

Chữ ký học viên

Lê Khắc Thùy

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều sự quantâm, giúp đỡ nhiệt tình Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tất cả mọingười

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Danh Nguyên, PGS.TS Lê ThịAnh Vân đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu đểluận văn được hoàn thành tốt hơn

Tôi xin cảm ơn Khoa Sau đại học - Trường đại học Bách Khoa đã giúp đỡ và tạođiều kiện thuận lợi cho tôi hoàn chỉnh bản luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp Công ty TNHH MTVXDCT 507 đã cung cấp thông tin và dành thời gian tham gia vào quá trình điều tra

dữ liệu, góp ý hoàn thiện đề tài

Cuối cùng, xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của gia đình, bạn bè và tậpthể lớp CHBK12B trong suốt thời gian học tập và thực hiện đề tài

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài 3

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.4 Chức năng cơ bản quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.5 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực 6

1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 6

1.2.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực là gì? 7

1.2.2 Nội dung Lập kế hoạch nguồn nhân lực 7

1.2.3 Vai trò của Lập kế hoạch nguồn nhân lực 8

1.3 Quá trình/Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 12

1.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 13

1.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực 14

1.3.3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực 24

1.3.4 Lập kế hoạch thực hiện 24

1.3.5 Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực 27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch nguồn nhân lực: 27

1.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược của tổ chức .27

1.4.2 Tính không ổn định của môi trường 27

1.4.3 Độ dài thời gian của lập kế hoạch nguồn nhân lực 28

1.4.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin lập kế hoạch nguồn nhân lực 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV XDCT 507 31

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV XDCT 507 31

2.1.1 Quá trình hình thành của Công ty TNHH MTV XDCT 507 31

2.1.2 Ngành nghề chính của Công ty TNHH MTV XDCT 507 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV XDCT 507 33

2.2 Mô hình Cienco 507 33

2.2.1 Chủ tịch Công ty (kiêm Giám đốc Công ty): .34

2.2.2 Kiểm soát viên .34

2.2.3 Phó giám đốc thường trực: .35

2.2.4 Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: .36

2.2.5 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: 36

2.2.6 Các đơn vị trực thuộc:: 37

2.3 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV XDCT 507 37

2.3.1 Mục tiêu dài hạn: 37

2.3.2 Mục tiêu cụ thể giai đoạn 2014-:-2016 là: 38

2.4 Các căn cứ hình thành để lập hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV XDCT 507 46

2.4.1 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Cienco 507 46

2.4.2 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 48

2.4.3 Các nhân tố môi trường bên trong: 54

2.4.4 Dự báo nguồn nhân lực: 57

2.4.4.1 Dự báo nhu cầu nhân lực .57

2.4.4.2 Dự đoán cung nhân lực .58

2.5 Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công ty TNHH MTV XDCT 507 58

2.5.1 Tình hình sử dụng và bố trí Nguồn nhân lực tại Công ty: 59

2.5.2 Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực 65

2.5.2.2 Công tác dự báo Cung nguồn nhân lực: 67

2.5.2.3 Các biện pháp để cân bằng cung cầu nguồn nhân lực .70

2.5.2.4 Công tác lập kế hoạch thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực 71

2.5.2.5 Công tác đánh giá thực hiện kế hoạch .71

2.6 Đánh giá thực trạng trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tại Cienco507 72

2.6.1 Nhận xét về thực trạng Lập kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV XDCT 507 73

2.6.2 Những kết quả đạt được trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Cienco507 trong thời gian qua 74

2.6.3 Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực ở Cienco507 trong thời gian qua .75

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY TNHH MTV XDCT 507 77

3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV XDCT 507 giai đoạn 2014– 2016 77

3.2 Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch nhân sự cho Công ty TNHH MTV XDCT 507 82

3.2.1 Phân tích và nghiên cứu môi trường: 83

3.2.2 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu .84

3.2.3 Dự đoán cung nhân lực .87

3.2.4 Phân tích khoảng trống, đề ra kế hoạch 90

3.2.5 Chương trình hành động 91 3.2.6 Kiểm tra và đánh giá: 92

3.3 Giải pháp cụ thể cho công tác lập kế hoạch nhân sự cho Công ty TNHH MTV XDCT 507 92

3.3.1 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác .93 3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ lập kế hoạch nhân sự .97 3.3.3 Tăng cường phối hợp hoạt động giữa các phòng ban công ty với nhau trong công tác lập kế hoạch nhân sự .100

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

CBCNV Cán bộ công nhân viên

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

XDCT Xây dựng công trình

Tổng Công ty

XDCT GT5 Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 5

Cienco5 Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 5

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn

Ngọc Quân, 2010) 12

Hình 2.1: Sơ đồ mô hình tổ chức Công ty TNHH MTV XDCT 507 34

Hình 2.2: Doanh thu Công ty TNHH MTV XDCT 507 giai đoạn 2011-2013 .41

Hình 2.3: Biểu đồ nhu cầu nguồn nhân lực cần phát triển giai đoạn 2011-201345 Hình 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 2006-2014 50

Hình 2.5: Biểu đồ tốc độ lạm phát qua các năm 51

Hình 2.6: Cơ cấu trình độ số lượng CBCNV của Cienco5 giai đoạn 2011 - 2013 52

Hình 2.7: Các kỹ sư đã tự tin vận hành trên công trường 55

Hình 2.8: CBCNV tham gia ủng hộ các hoạt động xã hội 57

Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi tại Công ty 61

Hình 2.10: Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại Công ty 62

Hình 2.11: Biểu đồ cơ cấu theo trình độ nguồn nhân lực của Công ty 63

Hình 2.12: Cơ cấu theo ngành nghề nguồn nhân lực Công ty 64

Hình 2.13: Mô tả sư biến động và thay đổi nguồn nhân sự của Công ty 66

Hình 2.14: Biểu đồ cơ cấu theo hợp đồng nguồn nhân lực Công ty 68

Hình 3.1: Các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực 83

Hình 3.2: Mô hình Sơ đồ dự trữ thay thế dự kiến 89

Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân sự 95

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các dự án, công trình mà Công ty đang thực hiện và tiếp tục đầu tư

thực hiện 38

Bảng 2.2: Hoạt động SXKD của Công ty trong giai đoạn vừa qua và dự kiến giai đoạn 2014-2016 39

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty năm 2013 43

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự hiện tại và dự kiến nhân sự sau khi cổ phần hóa doanh nghiệp. 45

Bảng 2.5: Nguồn lực tài chính của Công ty giai đoạn 2011-2013 56

Bảng 2.6: Bảng thống kê nguồn nhân lực hiện tại của Công ty 59

Bảng 2.7: Cơ cấu nhu câu các cấp quản lý của công ty so với hiện tại 66

Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự hiện tại thuộc văn phòng Công ty 67

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn những năm gần đây 68

Bảng 2.10: Bảng so sánh cơ cấu theo trình độ chuyên môn của nhân sự hiện tại và nhu cầu nhân sự của năm tiếp theo. 68

Bảng 3.1: So sánh kế hoạch và kết quả sản xuất kinh doanh 2013 77

Bảng 3.2: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2014 79

Bảng 3.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2014 – 2016. 81

Bảng 3.4: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ Công ty đến năm 2016 81

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong quá trình phát triển Kinh tế - Xã hội, nguồn nhân lực là một trongnhững nguồn lực quan trọng nhất thúc đẩy sự phát triển Kinh tế - Xã hội

Bước vào thế kỷ XXI, khi đất nước từng bước tiến hành công nghiệp hóa, hiệnđại hóa, chủ động mở cửa và hội nhập với khu vực và quốc tế, hàng loạt thách thức

đã nảy sinh xung quanh vấn đề con người và phát huy vai trò nhân tố con người.Trong "Chiến lược ổn định và phát triển Kinh tế - Xã hội 1991-2000", tư tưởng coi

con người là trung tâm của sự phát triển đã được Đảng ta ghi nhận: "Mục tiêu và động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người Chiến lược Kinh tế - Xã hội đặt con người vào vị trí trung tâm lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp"(Nguồn: Chiến lược ổn định và phát triển Kinh tế - Xã hội đến năm 2000, Nxb

Sự thật, 1991, tr 8)

Chính vì vậy ngày nay, càng có nhiều doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quantrọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động của QTNNL luôn gắnliền với chiến lược kinh doanh và hoạt động sản xuất nhằm hướng tới mục tiêuchung của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân sự là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực,giúp nhà quản lý chủ động trong công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhânlực Mọi sự biến động về nhân tố con người đều có sự tác động tới công tác lãnhđạo và sự ổn định của tổ chức

Công ty TNHH MTV XDCT 507 – Tổng Công ty XDCT GT5 giai đoạn

2014 - 2016 Ngành nghề chính của Công ty là xây dựng các công trình giao thông,dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, thủy điện, đầu tư xây dựng kinh doanh chuyểngiao theo phương thức BOT, BT, PPP trong nước và ngoài nước các công trình giaothông, thủy lợi, điện công nghiệp; đầu tư xây dựng kinh doanh cơ sở hạ tầng khucông nghiệp và đô thị… Trong “chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2014-

2016” đã đề ra chiến lược nguồn nhân lực: “Chú trọng công tác hoạch định nguồn

nhân lực, giữ ổn định đối với nguồn nhân lực hiện có, xây dựng chế độ đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút nguồn lao động chất lượng, chuyên môn cao…”(Nguồn: Chiến

lược phát triển của Công ty giai đoạn 2014-2016) Mặc dù đã có kế hoạch xây dựngnguồn nhân lực bền vững, nhưng trước yêu cầu đòi hỏi số lượng lớn cán bộ có trình độcao, định hướng phát triển của Công ty thời kỳ tới là tập trung xây dựng các côngtrình giao thông dân dụng và kinh doanh hạ tầng các khu đô thị, thực hiện cổ phầnhóa Công ty theo quy định của nhà nước với mục tiêu “Bền vững phát triển”, nênchưa thực sự thu hút nguồn nhân lực này Mặt khác, liên quan đến vấn đề quản trịnhân sự, hiện nay Cienco 507 đang gặp một số vấn đề như sau: Một số người laođộng đã được tuyển dụng có năng suất lao động không cao; Sử dụng người khônglàm được việc, hoặc tuyển người làm được việc thì sau một thời gian người laođộng tự ý bỏ việc do không đáp ứng được yêu cầu công việc; khoảng 15% số laođộng mới tuyển đều tự ý bỏ việc sau 3 tháng, 30% số lao động mới tuyển xinchuyển cơ quan sau một năm làm việc Nhân sự không ổn định và làm việc khônghiệu quả đã ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của Công ty Hơn nữa, vớiđịnh hướng cổ phần hóa của Cienco 507 yêu cầu sự bài bản hơn trong công tác quảntrị để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong môi trường kinh tế suy thoái hiệnnay, hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự tại Cienco 507 lại cần thiết hơn bao

giờ hết và là lý do đề tài lựa chọn nghiên cứu “Lập kế hoạch nhân sự cho Công ty TNHH MTV XDCT 507 – Tổng Công ty XDCT GT5 giai đoạn 2014 - 2016 ’’.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài.

Nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch nhân sự cho Công

ty TNHH MTV XDCT 507

Xác định rõ nguyên nhân, đánh giá đúng thực trạng để từ đó đưa ra những giảipháp tối ưu nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch và hoạch định chiến lượcnguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV XDCT 507 Từ đó tạo cho Công ty có độingũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, đáp ứng yêu cầu công việc

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài.

* Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về lập kế hoạch nhân

sự cho Công ty TNHH MTV XDCT 507

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động quản trị nguồn

nhân lực Công ty TNHH MTV XDCT 507 - Tổng Công ty XDCT GT5 giai đoạn

2014 -2016

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp so sánh thống kê

- Phương pháp khảo sát…

5 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài.

- Giúp hệ thống hóa các kiến thức về khoa học quản trị nhân lực

- Vận dụng các kiến thức lý luận của hoạt động quản lý vào thực tiễn công tác sảnxuất kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra của doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn.

Chương 1: Cơ sở lí luận về Quản trị nguồn nhân lực và Lập kế hoạch nguồn nhân

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ

LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồmtất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu lànguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Con người cùng với những kỹ năng, khả năng, kinh nghiệm của họ, nếu họbiết sử dụng chúng đúng với lợi ích của doanh nghiệp sẽ đóng góp quan trọng đốivới sự thành công của doanh nghiệp và tạo thành nguồn lực quan trọng trong lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp đó (Amstrong, 2006)

Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là một phương pháp tiếp cận chặtchẽ và chiến lược cho công tác quản lý nguồn tài sản quý giá nhất của một doanhnghiệp - đó là những con người làm việc trong doanh nghiệp đó, những người đónggóp theo cá nhân hay tập thể trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

(Amstrong, 2006)

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy vàkiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạtđược các mục tiêu của tổ chức

Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụngđộng viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được

kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực chính là quản lý nguồn tài sản lớn củadoanh nghiệp, sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Gắn kết nguồn nhân lực và lập kế hoạch chiến lược ngay từ đầu Quản trịnguồn nhân lực đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung củadoanh nghiệp, xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho doanh nghiệpphát triển không ngừng và liên tục.

Thiết kế lại tổ chức và các quy trình công việc Quản trị nguồn nhân lực cóảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, thúc đẩy phát huy sự cố gắng,phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể

Truyền thông, đào tạo, khuyến khích thay đổi Quản trị nguồn nhân lực cóliên quan và ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các bộ phận khác trong doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu:

- Cung cấp nguồn nhân lực được đào tạo tốt và có động lực làm việc

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tốthành công then chốt

- Tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các nănglực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thànhtận tâm với doanh nghiệp

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

1.1.4 Chức năng cơ bản quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao chodoanh nghiệp và cho chính họ Những hoạt động này rất đa dạng, phong phú vàkhác biệt, tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo banhóm chức năng cơ bản sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọngvấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những năng lực và phẩm chất phù

hợp cho công việc Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như: kế hoạch hóanhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và

bố trí nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năngnày chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các nănglực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viênmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, côngnghệ đổi mới

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duytrì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồmcác hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên, duy trì

và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệthống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say,tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thuhút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Duy trì, pháttriển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tậpthể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

1.1.5 Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực

- Lập kế hoạch (hoạch định) nguồn nhân lực

- Phân tích và thiết kế công việc

- Tuyển dụng nhân sự

- Đánh giá thực hiện công việc

- Đào tạo và phát triển nhân lực

- Thù lao lao động

- Quan hệ lao động và bảo vệ lao động

1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

1.2.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực là gì?

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảođảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010)

1.2.2 Nội dung Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanhnghiệp Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanhnghiệp là điều hết sức quan trọng Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có

sự thay đổi, như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới haythay đổi công nghệ Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực của doanhnghiệp cũng thay đổi theo

Vậy các doanh nghiệp phải làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân sựphù hợp với doanh nghiệp cũng như để đáp ứng nhu cầu thay đổi nhân sự? Để giảiquyết các vấn đề đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò và vạch ra quá trìnhlập kế hoạch nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Lập kế hoạch nguồn nhân lựcgồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thựchiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việccho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhânlực (như tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực….) của tổ chức tại thờiđiểm thích ứng trong tương lai cho tổ chức Lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ giúpbạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần bao nhiêu người với trình độ, kỹ năng như thế nào đểthích ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cảnhững kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyểndụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Khi kế hoạch nhânlực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyếtđịnh tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai.Như vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồnnhân lực.

Nhiều người cho rằng lập kế hoạch nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con sốmột cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trênthực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kếhoạch ngắn hạn Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợpvới sự thay đổi của doanh nghiệp.Hiệu quả của quá trình lập kế hoạch nguồn nhânlực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiếnlược tổng thể khác của doanh nghiệp, với đặc trưng, năng lực của doanh nghiệp Vìvậy, khi thực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lượckhác của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới, chiếnlược kinh tế vùng miền

1.2.3 Vai trò của Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhânlực, có ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, lập kế hoạchnguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận

biết, đã v à đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Lập kế hoạch nguồnnhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và cácnguồn tài chính của tổ chức Từ lâu nay các nhà quản lý chỉ quan tâm đến kếhoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng đến thời giangần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượnglao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao

Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiếtphải tiến hành lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Lập kế hoạch chiến lượcnguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiếtlập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồnnhân lực đó V ì v ậ y , vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho

tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựngđúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức C ụ thể,lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được cáckhó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tìnhtrạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia củanhững người quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõcác hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình vàkhung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiếnlược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức

và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhânlực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổchức; và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhânlực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tàichính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinhdoanh

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước đượcnhững biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnhphù hợp Người lập kế hoạch sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên nào?khi nào doanh nghiệp cần họ? họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanhnghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Lập kế hoạch nguồn nhân lực chính

là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhânlực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của doanh nghiệp:

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuấtkinh doanh của tổ chức Để thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi doanh nghiệp phải có một nguồn

nhân lực với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết Lập kế hoạch nguồn nhân lực

là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lựccho doanh nghiệp Lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có đượcđội ngũ nhân sự phù hợp trước mọi biến động Khi không có lập kế hoạch nguồnnhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khôngđánh giá được đội ngũ nhân sự của mình, điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả côngviệc của cả doanh nghiệp

Lập kế hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Có kế hoạch nguồn nhân lực,

doanh nghiệp chủ động trong việc tuyển dụng loại lao động, số lượng lao động vàthời điểm cần tuyển người lao động Cũng trên cơ sở kế hoạch nguồn nhân lực,doanh nghiệp chủ động được trong việc đào tạo và phát triển lao động cho phù hợpvới yêu cầu công việc Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực có liên quanchặt chẽ với các kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức

Lập kế hoạch nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực:

Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớpvới nhau như thế nào Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không

Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không

Lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo cho doanh nghiệp luôn thế chủ động về nhân lực: Khi có kế hoạch cụ thể về nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể chủ động

trong việc bố trí sắp xếp công việc để bảo đảm công việc luôn được thông suốt Dựavào kế hoạch đã lập, doanh nghiệp có thể chủ động tuyển người, đào tạo và hướngdẫn người mới kịp thời thay thế những người chuẩn bị nghỉ do đến tuổi nghỉ hưu.Chủ động đào tạo hay luân chuyển vị trí cho phù hợp với yêu cầu của công việc,làm sao để đảm bảo doanh nghiệp được vận hành và hoạt động một cách hiệu quảnhất

Lập kế hoạch nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp luôn đủ số lượng nhân viên: Với kế hoạch nguồn nhân lực đã lập, doanh nghiệp luôn chủ động trong việc

duy trì đủ số lượng nhân viên cần thiết, không bị rơi vào tình trạng thiếu hoặc thừa

nhân viên Tránh được tình trạng hiệu quả, năng suất công việc không đảm bảo dothiếu nhân viên hoặc tình trạng tốn thêm chi phí do thừa nhân viên.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp tránh rủi do trong sử dụng lao động: Lập kế hoạch nguồn nhân lực rõ ràng, cụ thể giúp cho doanh nghiệp tránh

tuyển dụng nhân lực không đáp ứng được yêu cầu công việc, tránh tuyển dụngkhông đúng thời điểm hoặc tuyển dụng thiếu hay thừa so với nhu cầu thực tế củadoanh nghiệp

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp người quản trị xác định rõ ràng phương hướng cách thức quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Về phương diện

nguồn nhân lực, công tác lập kế hoạch giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phươnghướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp cóđược đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phóvới những thay đổi trên thị trường

Lập kế hoạch nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu pháp lý về sử dụng lao động:

Khi có kế hoạch nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc tìm hiểu cácvăn bản pháp luật liên quan đến việc sử dụng người lao động như vấn đề về tiềnlương, bảo hiểm, bảo hộ lao động…cũng như các vấn đề về chuyên môn đối vớitừng vị trí công việc

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp nhân viên hài lòng hơn và được phát triển tốt hơn: Trên cơ sở kế hoạch nguồn nhân lực đã lập, doanh nghiệp sẽ sắp xếp

được công việc phù hợp với từng nhân viên, có kế hoạch đào tạo phát triển theođúng năng lực của nhân viên và nhu cầu của doanh nghiệp Việc sắp xếp công việcphù hợp và đào tạo cũng như phát triển đúng năng lực của nhân viên giúp cho nhânviên được phát huy đúng khả năng, tạo động lực hăng say làm việc, do đó tạo ranăng suất lao động cao, hiệu quả

Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả và hữu hiệu yếu tố đầu vào: Nhân lực là một yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng của doanh

nghiệp, nó chiếm tỷ trọng lớn trong việc phát triển một doanh nghiệp Sử dụng hiệuquả nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ duy trì và phát triển được lâu dài Do đó lập

kế hoạch nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp

lý và hiệu quả

1.3 Quá trình/Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hoạch định chiến lược

So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

Dự báo nhu cầu về

Dư thừa nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ lao động

Về hưu sớm Nghỉ tạm thời

Thăng chức Giáng chức Đào tạo p.triển Tuyển mộ

Tuyển chọn

Kiểm soát và đánh giá

Hình 1.1: Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực (Nguyễn Vân Điềm

-Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

Lập kế hoạch nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nóicách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lựcthường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năngsuất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản

phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuậttiên tiến

Lập kế hoạch nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lựctrước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (thị trường lao động bêntrong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài)

Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới, mỗi tổ chức sẽ gặpphải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu laođộng Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vàođiều kiện cụ thể của tổ chức

Để thực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo

5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết địnhtăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây

là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau.Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòngban trong doanh nghiệp

1.3.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phântích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

1.3.1.1 Các yếu tố bên ngoài và môi trường

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số vàlực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủcạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể Sau khi phântích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu củatoàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chínhsách nhân lực cho toàn doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và saucùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh

và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghềnghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau.

Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạpcủa sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, việc dự báo về hoạt động sảnxuất kinh doanh sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó Khi dự báo có sự tăngtrưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, mộtsản phẩm mới thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm,hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảmđi

1.3.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểmmạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhânlực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi củadoanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệthống, vừa có tính chất quá trình

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực (Nguyễn Ngọc

Quân - Nguyễn Tất Thịnh, 2009) 1.3.2.1 Phân tích dự đoán cung nhân lực:

Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu ngườisẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềmnăng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Dự đoán cungnhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là phân tích nhân lựchiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức: Lập kế hoạch nguồn nhân lực yêu

cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lựclượng lao động (xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc).Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau: Phân loại lực lượng lao động hiện có

trong tổ chức; Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức Tiếp đến, mỗi công việcước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sangcông việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.

Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài: Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực của tổ chức thường bị biến động do một

số người đang làm việc trong tổ chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơikhác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổsung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này phải đi tìm từ thị trường laođộng bên ngoài Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên tổ chứccần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất Do đó, dự đoán cung nhânlực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm năng lao động,các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện pháp thu hút nguồn nhânlực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích

ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội Quy mô và cơ cấunguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số

Do đó việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng hoặc giảm các nguồnnhân lực Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷvừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này

Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ,tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phảiđược xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn laođộng của xã hội Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường lao độngbên ngoài tập trung vào các nội dung sau đây:

Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở

hình thành các nguồn nhân lực Tuy vậy, việc tăng giảm dân số của thời kỳ này chỉ

có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15 đến 16 năm Bởi

vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng lao động phảimất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm Mà việc tăng, hoặc giảm mức sinh

và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đó làmthay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động Do đó, phân tích quy mô cơ cấu dân

số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ cácnguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng

Bên cạnh thuận lợi quy mô dân số lớn, tỷ lệ phát triển dân số cao đã cung cấpmột nguồn nhân lực dồi dào về mặt số lượng thì cũng đang đặt ra những khó khăn

về nhà ở, giáo dục, nâng cao mức sống và nhất là cung cấp số người bước vào tuổilao động hàng năm từ 1,4 đến 1,6 triệu người cần có việc làm Do đó cung nhân lựccủa các tổ chức còn thuận lợi trong đáp ứng về mặt số lượng nhưng các tổ chứccũng gặp phải không ít khó khăn trong việc tìm được đúng người cho công việc yêucầu của tổ chức, đặc biệt về mặt chất lượng lao động

Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số

liệu thu thập được từ các cơ quan thuộc Bộ Lao động và các cơ quan Thống kê như:tổng số lực lượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệngười có việc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số laođộng làm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong cácthành phần kinh tế Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năngcung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện phápthu hút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu

thức rất quan trọng trong phân tích cung nhân lực từ bên ngoài Nếu chất lượngnguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổ chức có khả năng thu hút đượclực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Chất lượng nguồn nhân lựcđược phân tích theo các tiêu thức sau:

- Trình độ học vấn của lực lượng lao động ngày càng được nâng cao do đòihỏi của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, thay đổi của môi trường … Ngày nay,lực lượng lao động trẻ có học vấn cao, có nhu cầu việc làm và cũng có nhiều nhucầu đặt ra cho người sử dụng lao động như: muốn được thử thách, muốn được làmnhững công việc có mức lương cao, hay di chuyển và không gắn bó suốt đời với tổ

chức (biên chế suốt đời) như thế hệ người lao động của thời kỳ bao cấp trước đây.

Do đó, việc phân tích trình độ học vấn của lực lượng lao động sẽ giúp các chuyêngia quản lý nguồn nhân lực nhìn thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực từ thịtrường bên ngoài và có biện pháp để thu hút được những ngươì có chất lượng cao

và đối xử, đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ ở lại với tổ chức

- Tình hình giáo dục và đào tạo của đất nước trong từng thời kỳ như: giáodục nghề nghiệp, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào taọ đại học , cao đẳng, trung họcchuyên nghiêp… hàng năm sẽ cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động cótrình độ chuyên môn lành nghề phù hợp với yêu cầu công việc

Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa

các tỉnh / thành phố có ảnh hưởng rất lớn đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực củađịa bàn, từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho

tổ chức Đặc biệt, di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hộinhư tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước đang phát triển đã và đang tạo nênnhững biến động lớn về nguồn nhân lực

Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về: Trong điều kiện hiện nay của

Việt Nam có nguồn lao động dồi dào và đang tìm kiếm các biện pháp xuất khẩu laođộng sang thị trường các nước châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc, Hông Kông, ĐàiLoan, Malaysia… Cũng như các nước châu Phi , châu Âu như: Li Bi, Libang,CHLB Nga…Đồng thời với việc đưa lao động đi nước ngoài thì hàng năm các địaphương trong toàn quốc lại tiếp nhận số lao động hết thời hạn trở về và có nhu cầu

có việc làm Đây cũng là nguồn nhân lực cho các tổ chức

Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghềnghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trongmỗi thời kỳ Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làmxuất hiện những nghề nghiệpmới trong khi có một số nghề nghiệp cũ có thể bị mất

đi hoặc bị thu hẹp lại Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bênngoài cũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của nghề nghiệp

Sau khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên trong và bênngoài, mỗi tổ chức cần đưa ra được kết quả dự đoán tổng số lao động sẵn sàng cungcấp cho tổ chức là bao nhiêu? Thuộc các nghề, các bậc như thế nào? Vào từng thờiđiểm cụ thể trong từng thời kỳ kế hoạch.

1.3.2.2 Xác định những quá trình phát triển dự kiến

Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lýcông việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nóquyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vậnđộng mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai

và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc

Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai

có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dungcông việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mớihoặc làm mất đi một số công việc cũ

1.3.2.3 Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định

để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó chophép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mànhững công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi côngviệc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạtđộng quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu

tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điềuđơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một

số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm;phương pháp chủ yếu là phân tích nhiệm vụ và phân tích khối lượng công việc Tùythuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức mà

sử dụng các phương pháp như: Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí;

Phương pháp tính theo năng suất lao động; Phương pháp tính theo tiêu chuẩn địnhbiên.

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiếnlược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹthuật, công nghệ, tác động của môi trường để dự báo cầu nhân lực ở những bộphận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại côngviệc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch

1.3.2.4 Phân tích quan hệ cung và cầu nguồn nhân lực

Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giaiđoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực.Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kếtquả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước

đó Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tíchphần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổchức, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn

mà còn chi tiết đến từng loại công việc Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổchức sẽ xảy ra 3 trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếunhân lực); Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực); Cầu nhân lực bằngcung nhân lực (cân đối) Mỗi trường hợp đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụthể, thích ứng

Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực: Trường hợp này nhu cầu lao động cho

sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng cókhả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lựclượng từ bên trong và bên ngoài tổ chức Cụ thể gồm các giải pháp sau:

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người laođộng hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức, nhằm làm cho tổ

chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển dụng nhân viên mới từ bênngoài

- Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thểđảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn

- Kế hoạch hóa kế cận phát triển quản lý: thu thập và nắm thông tin về cácchức vụ, vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác,hoặc được thăng chức, về hưu trong thời gian tới Tiếp theo cần lựa chọn người cótiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thay thế từngbước và đảm nhận được công việc

- Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngoài tổ chức

- Thuê lao động làm việc theo ca, hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắcphục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

- Huy động nhân viên làm thêm giờ, tăng ca, nhưng giải pháp này chỉ mangtính tạm thời Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó với tìnhtrạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ.Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so vớituyển thêm lao động Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chếđầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ Số giớ làm thêm tối đa mộtngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một nămđối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với nhữngcông việc đặc biệt Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên sẽdẫn đến tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng côngviệc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận

- Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm.Khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tratiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợpđồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực: Trong trường hợp tổ chức thừa lao

động do nhiều các lý do khác nhau như : nhu cầu của xã hội đối với sản phẩm và

dịch vụ, hoặc tổ chức làm ăn thua lỗ, thu hẹp sản xuất… Để có biện pháp hữu hiệucần căn cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung có thể gồm các biệnpháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực tới bộ phận đang thiếu nhân lực

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảoluận với người lao động và thông báo cho người lao động biết Thông thường biệnpháp giảm giờ làm chỉ áp dụng đối với nhân viên làm theo giờ

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc

- Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời, khi cần lại huy động Biệnpháp này trước hết thường được áp dụng cho những nhân viên mới vào nghề, thâmniên làm việc ít hoặc áp dụng với nhân viên có năng suất làm việc thấp, ý thức kỷluật kém Còn đối với người quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật thì xem xét cácđối tượng năng lực kém và khả năng hoàn thành nhiệm vụ thấp

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực Nhưng vẫn giữ tên những nhân viêntrong bảng lương của tổ chức Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ nhânviên lành nghề, trình độ chuyên môn cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn

- Vận động nghỉ hưu sớm Thường áp dụng cho các nhân viên còn từ 1 tới 5năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội nhưđiều lệ về bảo hiểm xã hội quy định Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưusớm nếu có thêm khoản trợ cấp nào đó vào lương hưu

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp 1lần Có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu nhưng bản thân và gia đình

họ có khả năng tìm được công việc phù hợp có mức thu nhập khá hơn

Dù áp dụng bất cứ biện pháp nào ở trên nhằm giảm biên chế nhân lực, tổchức cũng nên có chương trình trợ cấp, hỗ trợ tìm công việc mới, động viên tinhthần để họ có thể vượt qua được những khó khăn ban đầu và mặc cảm về tâm lý

Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối): Trong trường hợp này nhu cầu

nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ

kỳ kế hoạch bằng số người hiện có của tổ chức Do đó công việc cần làm trongtrường hợp này là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động

để có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinhdoanh

- Đề bạt thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộtrong nghề nghiệp và yêu cầu công việc

- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu,chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

1.3.2.5 Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanhnghiệp và mức độ sử dụng nó Nó có ý nghĩa rất lớn để hiểu hơn về nguồn nhân lựchiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho dự báo cả về nhu cầu cũngnhư về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này cần thu thập đầy

đủ các thông tin sau đây:

- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộphận phòng ban, tổ sản xuất

- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như

ở từng bộ phận của doanh nghiệp

- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;

- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc

có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ laođộng bình quân có hiệu quả trong ngày );

- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân viên Nhịp độ tăngnăng suất lao động trong một số năm gần đây;

- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;

- Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chếtngười) trong một số năm gần đây;

- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua

1.3.3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn vànguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chươngtrình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi vớicác yêu cầu mới

Nếu như Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): Trường hợpnày nhu cầu lao động cho sản xuất và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chứcđòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp Tổ chức cần đưa ra một số quyếtđịnh tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong

và bên ngoài tổ chức (như tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển, làm thêm giờ)

Nếu như Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động): Có thể do nhucầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trướcdẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu Hoặc có thể do tổ chức làm ănthua lỗ nên thu hẹp sản xuất Tổ chức cần đưa ra một số quyết định giảm bớt lựclượng lao động (như nghỉ không lương, giảm nhân sự)

Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối): Tổ chức cẩn đưa ra quyết địnhnhư bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức; Thực hiện kế hoạch hóa kế cận;Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động; Đề bạt,thăng chức cho nhân viên; Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế nhữngngười về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau tai nạn

1.3.4 Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biếnnhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượngnhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến,thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc cókhả năng thay đổi Một trong những công cụ quan trọng thường được sử dụng là

“ma trận chuyển tiếp" (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở các côngviệc hai giai đoạn hiện tại và tương lai) Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số lao độnghiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các đốc công,nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật Trong năm kế tiếp người ta đã dựbáo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi học và được đềbạt Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong năm tới bằngcách tính toán đơn giản như sau:

Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+

Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại

1.3.4.1 Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến

Xây dựng chính sách để loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồnlực và nhu cầu tương lai là giai đoạn cuối cùng và là kết quả của hoạt động quản lý

dự báo đối với công việc, năng lực và nguồn nhân lực (chí ít là trên phương diện lýthuyết) Vấn đề còn lại chỉ là tổ chức thực hiện chính sách này Xây dựng chínhsách nhằm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguồn nhân lực và nhu cầutương lai là xác định những định hướng nguồn nhân lực lớn cho những năm trướcmắt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điềuchỉnh cụ thể

Đây thường là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý dự báo, cho dù việcthực hiện nó không phải lúc nào cũng đơn giản, đặc biệt trong một số cơ quan nhànước

1.3.4.2 Lập sơ đồ thay thế nhân lực

Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thểnhững nhân viên có thể thực hiện những công việc mà được dự báo là thiếu ngườihay cần phải thay thế

Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việchiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của

họ và những thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu củanguồn nhân lực hiện tại

1.3.4.3 So sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự áncung cấp nhân lực, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầulao động đó Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế,thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơnnhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Nói chung, các doanh nghiệp

có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:

- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: có các hình thứcnhư là tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, thuê nhân công bên ngoài, hay chonghỉ hưu, cho thôi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạolại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ kỹ thuật côngnghệ, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng

và đề bạt cán bộ ;

- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: theo quan điểm hiện đại cócác mức độ chất lượng như sau: có sự hiểu biết và biết làm; có kỹ năng tốt, biết tựlao động, tự học tập

- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khicần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kếlại tổ chức

1.3.4.4 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu cácnhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên, để đảm bảocho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết

và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng khôngchỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế, mà còn phải thực hiện

các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệptrong các lĩnh vực khác nhau như: đào tạo và phát triển, trả công, động viên, khuyếnkhích tại nơi làm việc….

1.3.5 Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động lập kế hoạchnguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhândẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanhnghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơntrong các lĩnh vực sau: Số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệthuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển, chi phí tuyểndụng đối với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc …

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch nguồn nhân lực:

Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực cần xác định rõ những nhân tố ảnhhưởng sau:

1.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược của tổ chức.

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa rathị trường sẽ có yêu cầu số lượng, chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình

độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực khác nhau Mỗi nghề có mộtđặc thù khác nhau nên nhu cầu về số lượng và chất lượng của lao động cũng khácnhau Với những ngành bên lĩnh vực trồng trọt, chăn nuôi thì cần một số lượng laođộng lớn đơn giản không cần tay nghề cao, tính chất công việc cũng đơn giản,người lao động cần có kỹ thuật chăm sóc cơ bản và những kỹ thuật đó không phứctạp lắm Còn những ngành bên lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ thì nhu cầu về laođộng tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao và có các kỹ năng mềm chuyên nghiệp Do

đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực cần xem lại thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm,dịch vụ để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ ngành nghề phù hợp

1.4.2 Tính không ổn định của môi trường

Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởngđến cung cầu nhân lực của tổ chức Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn tớihoạt động của doanh nghiệp, nó vừa tác động trực tiếp lẫn gián tiếp đến doanhnghiệp Nếu môi trường kinh doanh thuận lợi, kinh tế phát triển có nhiều thành phầnkinh tế hoạt động, tình hình chính trị xã hội ổn định, luật pháp bảo hộ kinh doanh

mở cửa với các hoạt động đầu tư nước ngoài thì sẽ thu hút được hoạt động kinhdoanh trong và ngoài nước phát triển dẫn đến nhu cầu nguồn nhân lực tăng vọt….vàngược lại Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực cần đánh giá được tính ổn định củamôi trường để lên kế hoạch cho phù hợp

1.4.3 Độ dài thời gian của lập kế hoạch nguồn nhân lực

Độ dài của thời gian lập kế hoạch nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quantrọng ảnh hưởng đến lập kế hoạch nguồn nhân lực Lập kế hoạch nguồn nhân lực cóthể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian

từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của lập kếhoạch nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môitrường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biếnđộng lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiệnkinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không

ổn định; quy mô tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định độdài của lập kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm

Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổnđịnh, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển kinh tế, chính trị,

xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổnđịnh; có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của lập kế hoạch nguồn nhân lựcđược xác định trên 1 năm

1.4.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin lập kế hoạch nguồn nhân lực

Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin rất quan trọng trong khithực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực cần phải xác định rõ: nhữngloại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức, lập kế hoạch nguồn nhân lực cầnphải nhận ra được trong quá trình kinh doanh có những công việc nào phát sinhphục vụ cho lĩnh vực nào từ đó có những kế hoạch cụ thể tránh tình trạng bị động.Những chỗ trống trong doanh nghiệp cần được thay thế và bổ sung do các nguyênnhân: Thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh,những vị trí trống trong tổ chức cần phải phát hiện kịp thời và có phương án khắcphục, những vị trí nên đề bạt thì đề bạt, những vị trí nên thuyên giảm thì cần cânnhắc xem xét sao cho phù hợp Cần phải biết nguyên nhân lao động nghỉ việc đểkhắc phục không xảy ra tình trạng này nữa, tránh gây thiệt hại cho doanh nghiệp.Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Từ những tổ chức bên ngoài nhưcác trường Đại học, cao đẳng… hay chính từ các đối thủ cạnh tranh, hay từ bêntrong doanh nghiệp Phương án nào khả thi nhất, phù hợp nhất? Khả năng đào tạo

và phát triển người lao động hiện có trong doanh nghiệp như thế nào? Nhân lựctuyển mới sẽ ra sao, có đáp ứng được yêu cầu của công việc không? Khả năng tìmkiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Chi phí bao nhiêu? Có tìm được nguồnnhân lực phù hợp không?

Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành lập kế hoạchnguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Kết luận chương 1

Chương 1 đã nêu lên toàn bộ phần cơ sở lý luận của luận văn Chỉ ra tính cấpthiết của vấn đề nghiên cứu, mục đích, đối tượng, phương pháp nghiên cứu và ýnghĩa của việc nghiên cứu đề tài Lý thuyết về lập kế hoạch nguồn nhân lực, bao

gồm các khái niệm về lập kế hoạch nguồn nhân lực, các bước tiến hành lập kế

hoạch nguồn nhân lực, quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực, một số công cụ lập

kế hoạch nguồn nhân lực

Đây sẽ là cơ sở để luận văn phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch nguồnnhân lực tại Công ty TNHH MTV XDCT 507 ở chương 2 và phương hướng để đưa racác giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Công ty TNHH MTVXDCT 507 tại chương 3 của luận văn