Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế- Phần 2

Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tếHình thức nầy có nhiều thuận lợi: i Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tậptrung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của cá

Trang 1

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.1

CHƯƠNG VI: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

I Cấu trúc tổ chức của công ty 2

I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế 2

I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế 4

I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu 4

I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu 5

I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu 6

I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu 8

I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp 9

I.3.5 Cấu trúc ma trận 10

II Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức 11

II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức 12

II.1.1 Nhân tố 1 12

II.2 Quy trình tổ chức 13

II.2.1 Ra quyết định 13

II.2.2 Vấn đề truyền thông 15

II.2.3 Vấn đề kiểm soát 17

Trang 2

Khi mới bắt đầu đi ra thị trường nước ngoài, một công ty có thể chỉ thực hiện mộthoạt động rất đơn giản là vận chuyển hàng hóa của mình để bán cho một đối tác nào đó,còn việc tổ chức bán như thế nào trên thị trường nầy là do đối tác đó thự c hiện Tuy nhiênnếu thị trường nầy rất có triển vọng thì nó cần quyết định có nên thực hiện một vai tròtích cực hơn trong việc bán và tổ chức kênh phân phối của mình Nếu điều nầy xảy ra thìchiến lược về cơ cấu tổ chức của công ty nầy phải thay đổi Nó i cách khác khi mức độ vàphạm vi quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty càng lớn thì nó phải lựa chọncho mình một chiến lược tổ chức thích ứng hơn

I Cấu trúc tổ chức của công ty

Một MNC không thể nào thực hiện chiến lược của nó nếu như nó khô ng có mộtcấu trúc tổ chức có hiệu quả Chiến lược thiết kế ra chỉ nhằm vạch một kế hoạch hànhđộng nhưng cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng đảm bảo việc đạt được các mụctiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất Trong thực tiễn quản trị, một công ty có thể lựachọn nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau, tuy nhiên việc lựa chọn cơ cấu nào thích hợpnhất lại lệ thuộc vào một số nhân tố Ví dụ một công ty chỉ mới bắt đầu đi vào thị trườngquốc tế sẽ có một cơ cấu khác hẳn với một công ty đã trải qua nhiều năm kinh doanhquốc tế tại các thị trường khác nhau; một công ty thực hiện hoạt động bán hàng rộng khắptrên toàn thế giới sẽ có một cơ cấu khác với một công ty sản xuất tại một địa phương nào

đó và bán hàng cho nhiều nước khác nhau Vì vậy việc lựa chọn cơ c ấu nào cho thích hợp

sẽ được khảo sát ở phần sau đây

I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế

Khi một công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế , nó thường xem hoạt độngkinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thê m một thị trường mới Như vậy thị trườngchủ yếu của nó chỉ là thị trường trong nước, còn thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò làmột bộ phận thứ hai, là phần bổ sung thêm cho thị trường chủ yếu Các hoạt động kinhdoanh quốc tế thường được tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thườngkhông tổ chức một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy

Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến hành cáchoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy Một cách phổ biến đó

là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và quản lý hoạt động kinh doanhquốc tế Trong trường hợp quy mô kinh doanh quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì

nó sẽ phân công một số nhân viên chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viênnầy cũng trực thuộc sự quản lý của bộ phận Marketing Một giải pháp khác đó là công ty

sẽ tiến hành xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế Bộphận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a) hay nó sẽđược điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường hợp b) Nếu bộ phậnxuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing thì nhân viên của nó sẽ đượctuyển chọn từ những những nhân viên Marketing trong công ty mà nhiệm vụ trước đâycủa họ là nghiên cứu về thị trường quốc tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty

Trang 3

quản trị về xuất khẩu được c ông ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình (xem sơ

đồ 1)

Sơ đồ 1: Cấu trúc cho công ty mới gia nhậpMột cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở hải ngoại.Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức trước đây thực hiệnhoạt động phân phối hàng hóa của công ty Người đứng đầu của chi nhánh có quyền chủđộng rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc (xem sơ đồ 2)

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc Nhân sự

Phó Tổng giám đốc

Sản xuất

Phó Tổng giám đốc Marketing

Phó Tổng giám đốc Tài chính

Trưởng Xuất khẩu

Đại diện ở nước ngoài Nhân viên tiếp thị

Phó Tổng giám đốc

Sản xuất

Hong Kong

Công ty độc lập ở nước ngoài

Trang 4

Khi một MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thịtrường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì

tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụnhư hình thức cấu trúc bộ phận quốc tế

I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế

Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các hoạtđộng kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận (xem sơ đồ 3)

Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tếHình thức nầy có nhiều thuận lợi: (i) Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tậptrung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ởtrên; (ii) Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế ngang tầm với các hoạtđộng nước; (iii) tạo nên một bộ khung quản trị gia có nhiều kinh nghiệm trong hoạt độngkinh doanh quốc tế

Tuy nhiên hình thức nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét: (i) Nó chia cắthoạt động kinh doanh của công ty thành hai thị trường riêng lẽ: thị trường trong và ngòainước, và như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy; (ii) Cách sắp xếp nầytạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóctoàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn lực một cách tốt nhấtcho thị trường nào Đi ều nầy rất là khó khăn cho những quản trị gia lâu nay vẫn hoạtđộng trên thị trường nội địa và xem thị trường nội địa là thị trường chủ yếu

I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu

Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lượccủa nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình thức cấu trúc

Trang 5

như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu;(iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận

I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộphận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm (xem sơ đồ 4) Theo cáchsắp xếp nầy mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó trênphạm vi toàn cầu Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phậnchức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp cácnhóm chức năng thuộc cấp của mình

Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu đượ c xây dựng dựa trên khái niệm

“trung tâm lợi nhuận” Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải phátsinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lườngtrên cơ sở lợi nhuận Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủđược quản lý bởi giám đốc sản phẩm Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọihoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát

Sơ đồ 4: cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy có nhiều ưu điểm Thật vậy, nếu công ty sản xuất

và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì với cấu trúc quản lý chuyên bi ệtcho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập trung vào việc thỏa mãn các yêu cầuriêng biệt của khách hàng; đây là một việc rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phậnmarketing quản lý và tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trê n phạm vi toàn cầu Cấu

Trang 6

trúc nầy còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinhnghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng của sản phẩm Cấu trúc nầy còngiúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với các nhu cầu riêng biệt củakhách hàng Ví dụ như: trong một số khu vực thì một loại sản phẩm đang ở trong giaiđoạn giới thiệu, trong khi đó ở một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở tronggiai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thoái; chính sự khác biệt trong chu kỳ sống nầy

đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing,giữa thị trường trong và ngoài nước Một sự phối hợp như vậy chỉ có thể thực hiện trọnvẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ chức sản phẩm toàn cầu Bên cạnh những ưuđiểm nêu trên, cấu trúc nầy còn cho phép công ty có thể t hiết lập và duy trì một mối liên

hệ cần thiết giữa những người phát triển sản phẩm và khách hàng Bằng việc cung cấpnhững thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay hiện trường đến văn phòng trung tâm, cácnhân viên trong bộ phận sản phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới rađời sẽ đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Tuy nhiên cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu vẫn có những nhược điểmnhất định Nhược điểm đầu tiên đó là sự gia tăng nhân sự khi thực hiện cơ cấu nầy.Nhược điểm thứ hai chính là những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý

và những sản phẩm khác cần một sự xử lý hay xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thìthường bị lãng quên và điều nầy có thể tạo một sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài Thứ ba,một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu quả phải cần có những quản trị gia thônghiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản phẩm đó nhưng trong thực tế thì sốquản trị gia nầy không nhiều vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạonhững quản trị gia nầy Thứ tư, với cơ cấu tổ chức nầy vi ệc phối hợp giữa các bộ phậnsản phẩm sẽ rất khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợinhuận chung toàn công ty có thể xảy ra bởi vì nguồn lực không được sử dụng một cách

có hiệu quả nhất cho nên khả năng gia tăng phí tổn là một đ iều hiển nhiên, hoặc nhữngthông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm nào đó không được bộ phận sản phẩm khácđánh giá đúng mức và chuyển giao cho đối tượng cần thiết một cách kịp thời

I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu

Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giaocho các giám đốc khu vực Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực địa lý đãđược xác định Đây là một dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ 5) Theo hình thức nầy mỗikhu vực sẽ chịu trách nhiệm thực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất, marketing,nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng

có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu và cấu trúc theo khuvực mang tính toàn cầu, t uy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau.Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệmkinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khuvực có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực

Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trongnhững MNC đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đồng

Trang 7

thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý.Các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm là một ví dụ tốt cho trường hợp nầy, Richard M

Hodgetts và Fred Luthans (1994) đã chỉ ra đặc trưng nầy như sau: “Tại Hoa Kỳ, các loại

thức uống nhẹ thì ít đưòng hơn tại Nam Mỹ, vì vậy quy trình sản xuất tại hai khu vực nầy chỉ có những khác biệt nhỏ Tương tự như vậy, tại Anh người ta thường thích dùng súp nhạt, nhưng tại Pháp người ta lại ưa thích có những gia vị nhẹ trong súp Tại T hổ Nhĩ

Kỳ, Ý, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha người tiêu dùng thích cà phê có màu đen và hơi đắng, nhưng tại châu Mỹ, họ lại thích màu nhạt hơn và có vị hơi ngọt Tại Bắc Âu, Canada, và Hoa Kỳ các thực phẩm ít gia vị hơn thườn g được ưa thích, nhưng tại khu vực Trung Đông và Châu Á các thực phẩm dùng nhiều gi a vị hơn thì được ưa thích”

Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vựcCấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc từng bộ phận với một quyềnchủ động lớn có thể ra quyết định một cách nhanh chóng phù hợp với các sở thích và cácluật lệ quy định tại từng địa phương Do đó cấu trúc nầy cho phép các công ty đáp ứngđược các yêu cầu riêng biệt tại từng quốc gia hơn Hơn thế nữa, với cấu trúc nầy, cácMNC sẽ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế trong việc thỏa mãn các nhu cầu đặcthù tại các địa phương và nhờ đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh mạnh trên các thịtrường nầy Cấu trúc nầy cũng cho phép công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theoquy mô nếu như quy mô thị trường của khu vực đủ lớn Mặt khác với cơ cấu nầy , công ty

có thể giảm thiểu và đi tới xóa bỏ chi phí vận chuyển do không cần phải nhập khẩu từmột nơi khác

Tuy nhiên cấu trúc nầy vẫn có những nhược điểm nhất định như việc làm gia tăng

số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất và như vậy nó sẽ làm tăn g chi phí Nếu thịtrường tại từng khu vực nhỏ và thị hiếu tiêu dùng tại các khu vực khác nhau thì quy mô

Trang 8

của nhà máy tại từng khu vực sẽ nhỏ và hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ không thể nàođạt được Mặt khác cơ cấu tổ chức theo dạng nầy cũng gây trở ngại trong việc hợp nhấtcác kế hoạch từng khu vực thành một kế hoạch chung tổng thể của MNC Điểm hạn chếcuối cùng đó là những công ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D) sảnphẩm mới thường nhận th ấy rằng những sản phẩm mới của công ty ít được sự ủng hộnhiệt tình của các bộ phận quản lý theo khu vực, điều nầy xuất phát từ c hỗ các quản trịgia trong từng khu vực thường chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt tạiđịa phương với các sản phẩm sẵn có được công chúng công nhận và chấp nhận cao

I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu

Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức màcác bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị

Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì cá c chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, vàtài chính Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy được minh họa qua sơ đồ 6 như sau:

Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức theo chức năngTheo cách tổ chức nầy, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn

bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước; tương tự nhưvậy, trưởng bộ phậ n marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả haithị trường trong và ngoài nước Cách cấu trúc tổ chức nầy thường được sử dụng bởi cácMNC có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không

đế nỗi gay gắt

Thuận lợi cơ bản của hình thức cấu trúc nầy đó là nó chỉ cần sử dụng một nhómnhỏ các quản trị gia để điều hành và kiểm soát m ột đơn vị có tầm hoạt động ở phạm vitoàn cầu; nó không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực , cơ sở vật chất như các cấu trúc

Phó Tổng giám đốc Sản xuất

SP A

SP B

Bộ phận sản xuất trong nước

SP A

SP B

SP C

Bộ phận sản xuất nước ngoài

SP A

SP B

Trang 9

theo sản phẩm và theo khu vực Hơn thế nữa, cách cấu trúc nầy còn cho phép các MNC

có thể thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức, và một cơ chế quản lý tập trung

Điểm hạn chế của cơ cấu tổ chức nầy đó là việc khó phối hợp được các hoạt độngcủa các bộ phận chức năng lại với nhau vì mỗi bộ phận đều hoạt động độc lập với bộphận khác Mặt khác cách cấu trúc nầy sẽ khó áp dụng cho những công ty kinh doanh rấtnhiều chủng loại hàng hóa Với cách tổ chức theo cấu trúc nầy thì trách nhiệm tạo ra lợinhuận hầu như đổ dồn cho những quản trị gia cao cấp nhất của công ty Những công trìnhnghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng cấu trúc nầ y thường được sử dụng phổ biến trongcác lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn), hoặc tronglĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp trong các lĩnh vực khác

I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp

Là một dạng cấu trúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thíchhợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty (xem sơ đồ 7)

Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức hỗn hợpĐặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạngkinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranhngười ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sảnphẩm, hoặc khu vực) Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng nầy mang tính chấttức thời hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp báchnào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêutrên, hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp nầy bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợpkhác Ưu điểm cơ bản của dạng cấu trúc nầy chính là tính chất linh động của nó trongviệc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt ngay tức khắc cũng như tính chất uyển

Phó Tổng giám

đốc Sản xuất

Giám đốc

Khu vực A

GĐ Sản phẩm B

Phó Tổng giám đốc Nhân sự

CN 1 CN 2

GĐ Sản phẩm C

Trang 10

chuyển và linh động của nó Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu nầy chính là sự tr uyềnthông giữa các cấp, các mệnh lệnh thường đi theo một kênh riêng của nó

I.3.5 Cấu trúc ma trận

Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong badạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp giữa chứcnăng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cậpđến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sảnphẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phâncông thực hiện Sơ đổ 8 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sảnphẩm – Khu vực

Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thờinhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp Tuy nhiên cơ cấunầy cũng tồn tại một số nhược điểm Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rấtphức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnhvực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm) Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rấtnhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm Nhược điểmthứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hànhmột cơ cấu tổ chức theo ma trận

Trang 11

Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức ma trận: Sản phẩm - Chức năng – Khu vực

II Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức

Những nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị đã chỉ ra rằng những tổ chức hoạt động

có hiệu quả thường thực hiện theo một câu châm ngôn đó là: “phải bắt đầu từ chiến lượcđến cơ cấu tổ chức” Các công ty nầy thường bắt đầu bằng việc thiết kế một chi ến lượcsau đó xây dựng một cấu trúc để thực hiện có hiệu quả chiến lược nầy Để xác định mộtcấu trúc tổ chức tốt, ba vấn đề cần phải được trả lời khi xây dựng cơ cấu tổ chức :

(i) Công ty đã hoạt động có hiệu quả với những bộ phận phụ trách thị truờngnội địa hay cần thiết phải có bộ phận phụ trách thị trường quốc tế

(ii) Cơ sở nào để thực hiện các loại cấu trúc: sản phẩm, khu v ực, chức năng,hỗn hợp hay ma trận

(iii) Sự phối hợp và hợp tác cần thiết chỉ có thể đạt được một cách có hiệu quảkhi nào?

Những câu hỏi trên đây sẽ được giải thích khi chúng ta nghiên cứu 5 nhân tố tácđộng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức

Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí chức năng

Trang 12

II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức

II.1.2 Nhân tố 2

Công ty phải chú ý đến sự phát triển trong quá khứ và những kinh nghiệm tr onghoạt động kinh doanh quốc tế Nếu công ty không có nhiều kinh nghiệm trong hoạt độngkinh doanh quốc tế, thì tố t nhất công ty nên chọn những cơ cấu đơn giản để dễ kiểm soát

và điều khiển Nếu công ty đã tiến hành những hoạt động kinh doanh quốc tế tron g nhiềunăm thì nó đã có sẵn một đội ngũ quản trị gia nhiều kinh nghiệm trong việc điều hànhnhững cơ cấu tổ chức phức tạp, và như vậy nó có thể lựa chọn những cơ cấu tổ chức phứctạp như: cơ cấu hỗn hợp, cơ cấu ma trận

Chính là chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty Nếu công tykinh doanh một nhóm nhỏ chủng loại và chỉ cần một sự điều chỉnh rất nhỏ thì công ty sẽđáp ứng nhu cầu của từng địa phương, như vậy cấu trúc chức năng toàn cầu sẽ l à mộtcách lựa chọn tốt nhất Ngược lại, nếu sản phẩm cần phải thay đổi và điều chỉnh rất nhiều

để đáp ứng yêu cầu của địa phương thì cấu trúc tổ chức theo sản phẩm toàn cầu lại tỏ rathích hợp Nếu một công ty định trải rộng hoạt động kinh doanh tại nhiều khu vực địa lýkhác biệt nhau thì cấu trúc khu vực lại tỏ ra thích hợp

Triết lý trong hoạt động quản trị của công ty Nếu công ty mong muốn mở rộnghoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro thì công ty sẽchọn một cấu trúc tổ chức hoàn toàn khác hẳn với một công ty muốn mở rộng thị trườngtừng bước và chắc chắn Tương tự như vậy, nếu công ty muốn thực hiện một sự kiểmsoát chặt chẽ thì nó sẽ sử dụng một cấu trúc tổ chức khác hẳn với những công ty cho phépcác chi nhánh quyền tự chủ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Ví dụ các công ty củaPháp và Đức thường bị quản lý chặt chẽ từ trung tâm hơn là các công ty của Hoa Kỳ.Cách thức kiểm soát các hoạt động của các công ty cũng khác nhau Ví dụ, các công tycủa Nhật Bản thường sử dụng các hình thức kiểm soát trực diện phi chính thức, trong khi

đó các công ty của Hoa kỳ thường kiểm soát về ngân quỹ, các số liệu về tài chính và cáccông cụ chính thức khác

Trang 13

Khả năng điều chỉnh những sự thay đổi về tổ chức Khi doanh số của MNC ngàycàng tăng lên, sự bổ sung và điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một điều đương nhiên Ví dụkhi quy mô kinh doanh của công ty còn nhỏ, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh nộiđịa sẽ thực hiện việc quản lý cho cả hai hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa Khi hoạtđộng kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển, các quản trị gia phụ trách khu vực nội địaphải nhường lại những quyền lực và ảnh hưởng của mình Nếu họ không thể hay khôngsẵn lòng thực hiện điều đó thì cấu trúc tổ chức của công ty sẽ bị tá c động Tương tự nhưvậy nếu các quản trị gia phụ trách hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng nắm nhiềuquyền lực hơn và nhu cầu thay đổi hoạt động kinh doanh ở hải ngoại là một điều cần thiếtthì sự sẵn lòng điều chỉnh của họ đối với những sự thay đổi củ a tổ chức sẽ tác động đếncấu trúc tổ chức của công ty Trong một số trường hợp, các nghiên cứu đã chỉ ra cả hainhóm quản trị gia nầy thường có khuynh hướng xây dựng một vương quốc riêng củamình và không sẵn lòng từ bỏ quyền lực mà mình hiện có

II.2 Quy trình tổ chức

Một cấu trúc tổ chức chính thức sẽ cung cấp một bộ khung trong đó các nhân viêntiến hành thực thi các nhiệm vụ của mình Một cấu trúc tổ chức khi thiết kế phải trả lờicho được câu hỏi: Điều gì cần thực hiện? Quy trình của tổ chức – ra quyết định, truyềnthông, và kiểm soát - sẽ giúp nhà quản trị làm cho cơ cấu tổ chức hoạt động một cách cóhiệu quả Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi: Ai sẽ thực hiệncông việc gì và làm thế nào để thực hiện công việc đó? Những công việc nầy sẽ giúp nhàquản trị đưa một cơ cấu tổ chức đi vào hoạt động

II.2.1 Ra quyết định

Ra quyết định là một quá trình chọn một giải pháp tốt nhất từ các giải pháp sẵn có

có thể thay thế lẫn nhau Một khía cạnh cơ bản cần xem xét trong hoạt động kinh doanhquốc tế đó là quyền ra quyết định cuối cùng phải do cấp nào Nếu c ông ty nắm giữ quyềnnầy thì quá trình ra quyết định đã được tập trung hóa Nếu chi nhánh được quyền ranhững quyết định nầy thì việc ra quyết định đã được phi tập trung hóa Những nh ân tố tácđộng đến việc tập trung hay phi tập trung hóa được thể hiện trong biểu sau đây

Nhân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung khi ra quyết định

Trang 14

7 Đa dạng hóa sản phẩm cao

8 Sự không đồng nhất của loại sảnphẩm

9 Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn

kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh như việc hoạch định tài chính, kiểm soát chi phí…cho nên họ thường phân quyền cho các quản trị gia cấp trung gian ra quyết định về cácvấn đề nầy, còn họ thì tập trung vào các vấn đề mang tính chiế n lược

Các công ty của Pháp và Đức thường có khuynh hướng tập trung hóa việc raquyết định từ trung tâm Các quản trị gia cao cấp của Pháp thường duy trì quyền kiểmsoát hoạt động và ít phân quyền hơn so với các đồng nghiệp Anh Các quản trị gia Đứcthường có tư tưởng cấp bậc trong quản trị và phần lớn các quyết định đều được đề ra từcấp cao nhất

Trong những quốc gia thuộc vùng Bắc Âu như Na Uy, Đan Mạch, Thụy Điển,việc ra quyết định thường được phân cấp cho cấp dưới là nơi sát với thực tiễn của hoạtđộng kinh doanh Các quốc gia tại khu vực nầy đặt mối quan tâm lớn vào chất lượng củađời sống và tình trạng hoàn hảo của người lao động hơn là việc tối đa hóa lợi nhuận

Người Nhật thì sử dụng kết hợp nguyên tắc phân quyền và tập trung quyền lựctrong việc ra quyết định Họ thường sử dụng một quy trình ra quyết định gọi là “ringsei”,hay việc ra quyết định dựa trên nguyên tắc nhất trí (đồng thuận) Quy trình nầy đã đượcRaghu Nath (1988) thể hiện trong một công trình nghiên cứu của mình như sau: Theonguyên tắc ringsei, bất kỳ một sự thay đổi nào trong quy trình, lộ trình, chiến thuật, vàthậm chí chiến lược của công ty sẽ được đề xuất từ nh ững người, cấp có liên quan đếnviệc nầy Quyết định cuối cùng sẽ được quyết định bởi cấp cao nhất sau khi đã khảo sátthận trọng theo thang bậc thứ tự từ các cấp và việc từ chối hay chấp nhận đề án nầy chỉđược quyết định dựa trên sự đồng thuận ở các thang bậc trong cơ cấu quản trị

Trang 15

Các MNC của Hoa Kỳ có xu hướng hơi tập trung trong việc ra quyết định quản trịcác hoạt động kinh doanh ở hải ngoại, đặc biệt trong các lĩnh vực như chính sáchmarketing, tài chính, hay quyết định về công suất Đây là một khuynh hướng mang tínhchất rộng khắp trên thế giới hiện nay khi các MNC mong muốn gia tăng hiệu quả kinh tếtheo quy mô và duy trì hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả hơn Thật vậy ngaynhững quốc gia như Thụy Điển với khuynh hướng nhấn mạnh đến chất lượng của cuộcsống của công nhân và phi tập trung hóa trong việc ra quyết địn h giờ đây cũng chuyểndần sang khuynh hướng nầy kể từ thập niên 1990 người Thụy Điển giờ đây nhận thấyrằng nền sản xuất mang tính nhân bản vì con người thì không phải lúc nào cũng tạo rađược lợi nhuận, kết luận nầy được rút ra từ việc khảo sát kết quả tại nhà máy sản xuất ô

tô Volvo tại Uddevalla (công trình nghiên cứu của Steven Prokesch, 1991)

Kết quả nghiên cứu tại đây đã chỉ ra rằng cách phân quyền và chú trọng đến sựphát triển chất lượng cuộc sống của công nhân không phải lúc nào cũng có hiệu quả vàtạo được lợi thế cạnh tranh Các công nh ân tại nhà máy Uddevalla thì hoạt động kém hiệuquả hơn so với công nhân tại các nhà máy sản xuất ô tô trên thế giới (xem bản g so sánhdưới đây) Điều nầy không chỉ xảy ra với nhà máy sản xuất ô tô của Volvo Năm 1991,Saab Automobile và General Motor, liên kết xây dựng một dây chuyền lắp ráp ô tô tạiMalmo, Thụy điển (Sweden), đã quyết định đóng cửa nhà máy nầy vì sản phẩm được chếtạo ra đã không đáp ứng được yêu cầu chung của những sản phẩm hàng đầu thế giới

Công ty / Quốc gia Địa điểm Số giờ cần thiết để chế tạo

một ô tô

Nguồn: New York Times, tháng 7/1991

II.2.2 Vấn đề tru yền thông

Truyền thông là một quá trình chuyển một thông điệp từ người gởi đến ngườinhận Phương thức chuyển những thông điệp nầy thường khác biệt giữa các MNC vớinhau Ví dụ, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng cách truyền thông trực tiếp đến cácchi nhánh và đơn vị ở hải ngoại, cách thức truyền thông nầy sẽ rõ ràng và mang tínhchính xác cao Tuy nhiên, các MNC của Nhật Bản thường sử dụng cách truyền thông

Trang 16

đến người nghe để họ xác định xem mình phải làm gì Cách thức truyền thông trực tiếp tỏ

ra rất hữu hiệu tại Hoa Kỳ vì nền văn hóa tại đây rất khuyến khích sự trao đổi thẳng thắncác vấn đề được đề cập đến Ngược lại tại Nhật bản thì nền văn hóa nầy tôn trọng cáchdiễn đạt gián tiếp và đầy hàm ý hơn Chính những sự khác biệt nầy đã gây ra việc khôngthông hiểu lẫn giữa các quản trị gia hai nước khi họ cùng làm việc với nhau

Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau khi truyền thông đó là

sự khác biệt lẫn nhau giữa các thông điệp phi ngôn ngữ Các thông điệp phi ngôn ngữtồn tại ở hai dạng Dạng thứ nhất là việc biểu hiện tư tưởng bằng những cử động thân thể

và thể hiện trên nét mặt (kinesics) Ví dụ tại Hoa Kỳ khi giao tiếp và nói chuyện với mộtngười nào đó thì người nói nên nhìn thẳng vào mắt của người đối thoại, tuy nhiên đây lại

là một điều tối kỵ tại các nước Ả rập và khu vực Trung Đông đặc biệt nếu người đối thoại

là một người khác giới tính thì đây là một điều tối kỵ nhất Dạng thứ hai việc truyềnthông phi ngôn ngữ đó chính là việc giữ khoảng cách khi chuyển đổi thông điệp trongtruyền thông Tại Hoa Kỳ người ta thường đứng cách nhau khoảng 0.6 – 1 m khi tròchuyện (từ 2 – 3 feet); tuy nhiên tại khu vực Trung Á và một số quốc gia thuộc Nam Mỹthì vị trí đúng nhất là ở cạnh người đối thoại với mình về phía tay phải Ở vị trí nầy theongười Mỹ thì lại là vị trí dành cho người thân trong gia đình hoặc d ành cho bạn bè thânthiết chứ không phải là vị trí d ành cho các giao tiếp thương mại

Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau trong truyền thông đó

là việc bố trí văn phòng và nghi thức lễ tân Tại Hoa Kỳ các văn phòng rộ ng lớn thườngđược ưa thích vì hai lẽ: nó thể hiện tầm quan trọng khi giao dịch, ngoài ra với một vănphòng rộng sẽ có điều kiện bố trí người thư ký nhằm kiểm soát các khách đến viếng thămcông ty và người thư ký nầy có thể ngăn chặn những vị khách mà giám đốc không muốngặp Tại Nhật bản, phần lớn các giám đốc không có phòng làm việc rộng lớn, hoặc nếu

họ có thì họ cũng rất ít khi ở tại văn phòng vì họ thường phải ra khỏi văn phòng để traođổi với các nhân viên tại nơi làm việc của họ Nếu một giám đốc nào đó ở trong vănphòng của mình suốt ngày thì hành động đó bị hiểu như là người giám đốc nầy đã khôngtin hay đã giận dữ với nhân viên cấp dưới của mình Tại Châu Âu, nhiều quản trị giakhông có văn phòng riêng của mình mà họ cùng ngồi trong một phòng làm việc lớn vớicác nhân viên của họ

Rõ ràng mỗi quốc gia sẽ có những cách truyền thông riêng biệt của họ, và điềunầy sẽ gây những trở ngại cho những người ngoài cuộc hoặc không thông hiểu về phongcách văn hóa của nước mà họ tiến hành kinh doanh, giao dịch Ví dụ trong một công trìnhnghiên cứu về vấn đề nầy, John Wiley & Sons (1986) đã chỉ ra các phong cách khác biệttrong truyền thông của một số quốc gia như sau: (i) Tại Hoa Kỳ, nhiều người cho rằng tất

cả mọi người - bất kể vị trí của họ - trong một tổ chức phải được liên hệ với lãnh đạo caonhất, và nếu cần thiết họ sẽ bỏ qua cấp trung gian để nói chuyện với người lãn h đạo caonhất; (ii) Tại Anh, các quản trị gia và các công nhân chỉ nên giao tiếp trong nhóm của họ

mà thôi và như vậy sẽ không có sự truyền thông giữa hai nhóm nầy; (iii) Tại Trung Quốc,mỗi người được xem như là một bộ phận cấu thành trong một guồng máy lớn do đó hệ

Trang 17

thống tổ chức của họ rất đẳng cấp, mỗi một người sẽ trực tiếp điều khiển những c ộng sự,hay nhân viên của họ

II.2.3 Vấn đề kiểm soát

Kiểm soát là một quá trình xác định xem mọi việc đã được triển khai theo một kếhoạch đã định trước hay k hông Quá trình nầy bao gồm ba bước: (1) Thiết lập những tiêuchuẩn; (2) So sánh kết quả đạt được với những tiêu chuẩn đã đề ra; (3) Điều chỉnh những

sự lệch hướng đã xảy ra Quá trình kiểm soát có một mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạtđộng truyền thông bởi vì nhà quản trị không thể nào đánh giá kết quả có tốt hay không vàtiến hành các thay đổi cần thiết nếu không có những thông tin từ hoạt động truyền thông

Trong việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng tồn tại những cách thức tráingược nhau bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa cáccông ty Hoa Kỳ và Nhật Bản chính là sự khác biệt về hệ thống kiểm soát trực diện vàkiểm soát gián tiếp Các công ty của Hoa Kỳ thường đặt nặng việc kiểm soát thông quacác báo cáo và các số liệu về các kết quả đạt được trong khi đó các công ty của Châu Âutiếp cận cách kiểm soát thông qua hành vi Các công ty Hoa Kỳ thường so sánh kết quảcủa một chi nhánh tại nước ngoài nầy với chi nhánh khác, hoặc với một đơn vị kinhdoanh trong nước, trong khi đó các công ty tại Châu Âu thường có cách đánh giá linhđộng hơn và đánh giá dựa trên hành vi của từng cá nhân, đơn vị hơn là so sánh giữa đơn

vị nầy với đơn vị khác Một số điểm khác biệt trong hệ thống kiểm tra và đánh giá giữacác MNC Hoa Kỳ và Châu Âu như sau:

Hoạt động kiểm soát tại các MNC của Hoa Kỳ thường đặt nặng vào các hoạchđịnh và kế hoạch ngân qu ỹ chi tiết, chính xác bởi vì có như thế họ mới tiế n hành so sánhđược Trong khi đó các MNC Châu Âu thường chú trọng đến mức độ thông hiểu và đồn g

ý rộng khắp về những gì cấu tạo nên hành vi phù hợp và những hành vi như vậy đã đónggóp gì cho việc hoàn thành mục tiêu đề ra của chi nhánh và công ty mẹ

Các MNC của Hoa Kỳ thường không khuyến khích các quản trị gia của nó nắmgiữ một vị trí ở hải ngoại trong một thời gian dài Do đó những công ty nầy thường sửdụng một lực lượng lớn nhân viên tại trung tâm (công ty mẹ) và tập trung các thông tin vềtrung tâm để xử lý và đánh giá Các MNC của Châu Âu, ngược lại, thường khuyến khíc hcác quản trị gia ở lâu dài tại hải ngoại với cùng một vị trí do đó các công ty nầy thườngcho phép các đơn vị ở hải ngoại tiến hành các hoạt động đánh giá, kiểm tra và gởi các báocáo nầy về công ty mẹ

Cách thức đánh giá nhân viên sẽ khác biệt với nhau tại từng nước Tại Hoa Kỳ vàChâu Âu, nhà quản trị thường lựa chọn những người đạt được kết quả tốt nhất để khenthưởng Tuy nhiên, tại Nhật Bản việc khen thưởng thường áp dụng cho nhóm và việc chú

ý để khen thưởng cho một cá nhân nào đó đôi lúc có tác dụng ngược lại về tâm lý c ho đốitượng đó Một điểm khác biệt nữa đó là thời kỳ để đánh giá và khen thưởng Phần lớn cáccông ty của Hoa Kỳ và Châu Âu thường đánh giá khen thưởng theo năm, riêng tại NhậtBản, việc đánh giá khen thưởng nầy lại đặt trên cơ sở một thời gian làm việ c lâu dài./

Trang 18

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.1

CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

ĐA QUỐC GIA

I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật 2

I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới 2

I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường 3

II Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ 5

II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu 5

II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa 9

II.2.1 Vấn đề phí tổn 9

II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng 10

II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất 11

II.2.4 Quản trị tồn kho 12

II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ 13

III Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế 15

III.1 Hoạt động vận chuyển 15

III.1.1 Vận chuyển bằng đường biển 15

III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng không 16

III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện 16

III.2 Vấn đề đóng gói: 17

III.3 Tồn trữ hàng hóa 17

Trang 19

I Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật

Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất.Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà khôngnhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sảnphẩm ra thị trường Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào nhữn g sản phẩm được bán chạy nhấttrên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm vềtrước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loạiđiện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compact… Mặt khác, nhiều loại sản phẩmkhác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi,máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình,các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hò a nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máyphotocopy, điện thoại, và tivi Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển vàđưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sảnphẩm hiện có

I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới

Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hànhđưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ Ví dụ sauđây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC củaHoa Kỳ

Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ

Các loại thuốc chống cholesterol Merck

Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical

Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell

Trang 20

Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group

Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặnghoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường Các công ty nầy bao gồm: Toyota,Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperia lChemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, ElfAquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M Ericsson của ThụyĐiển; và Nsestle, Ciba-Geygy, Sandoz của Thụy sĩ Phần lớn các công ty nầy phát triểnsản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vịkhác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến Một ví dụ tốt nhất cho trường hợpnầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công tyKyocera Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình cònphần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một

số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack dưới nhãn hiệucủa Tandy Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi Một tình huống tương tựcho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuấtkhác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy Thựctrạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay Thật vậy, ngày nay có rấtnhiều công ty nhỏ theo định hướng nghiên cứu và phát triển không ngừ ng đã xuất hiệnkhắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công tylớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường

Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo

và đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mớikhác của riêng mình Ví dụ: AT & T và Zenith hiện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số

để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhómnghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tácvới nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính

I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường

Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm saođưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh Trong những năm gầnđây, nhiều công ty đã nhận t hấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thậtnhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn Công trình nghiên cứu củaJoseph T.Vesey (1991) đã chỉ ra sự mất mát lợi nhuận nếu chậm đưa sản phẩm ra thịtrường như sau:

Trang 21

Biểu 2: Phí tổn của việc chậm đưa sản phẩm ra thị trường

1/ Nếu sản phẩm đưa ra thị trường trễ (tháng)

1.600.000 $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $

Những số liệu trong biểu trên đã chỉ ra rằng nếu công ty đưa sản phẩm ra thịtrường trước đối thủ cạnh tranh khoảng 1 tháng thì nó có thể gia tăng tổng lợi nhuận hàngnăm là 150.000 USD đối với loại sản phẩm có thể cho một doanh số bán ra là 25 tỷ USD,

và gia tăng 600.000 USD đối với loại sản phẩm có doanh số phát sinh là 100 tỷ USD

Để đưa nhanh sản phẩm ra thị trường, các công ty khác nhau cũng có những cáchtiếp cận khác nhau Ví dụ, Sun Microsystem đã giảm bớt quy mô nhóm phát triển sảnphẩm mới, mà trước đây tập trung điều hành việc phát triển sản phẩm tại tổng công ty, đểđưa về các bộ phận phát triển sản phẩm tại các đơn vị sản xuất Cả hai nhóm nầy (tạicông ty và đơn vị sản xuất) giờ đây phối hợp hoạt động với nhau trong việc thiết kế vàsản xuất sản phẩm mới BMW đã phối hợp các hoạt động thiết kế kỹ thuật, phát triển sảnphẩm, và hoạch định sản xuất nhằm đưa loại ô tô mới ra đời với một thời gian nhanhnhất

Điểm tập trung có tính chất chiến lược trong hoạt động sản xuất đó là việc giatăng tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường được thực hiện thông qua việc khai thác cácnhân tố tăng tốc thời gian hoàn thành sản phẩm mới Bằng cách nầy, các MNC có thểgiảm bớt các khâu yếu và các lỗi lầm trong hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm Cácnhân tố tăng tốc nầy sẽ khác biệt giữa các công ty nhưng việc khai thác chúng sẽ chophép các công ty nầy hướng tới một mục tiêu chung Ví dụ, bộ phận Ballistic SystemDivision của công ty Boeing đã hình thành một nhóm phát triển sản phẩm đa chức năng

để đẩy mạnh các nỗ lực phát triển sản phẩm một cách nhanh chóng Kết quả của sự đổimới nầy đó là việc phân tích thiết kế giờ đây đã giảm từ 2 tuần xuống còn 38 phút và họcũng giảm số lần thay đổi thiết kế kỹ thuật cho mỗi bản vẽ từ 20 lần xuống còn 1 lần

Trang 22

Nếu như trong nhiều năm trước đây, các MNC đặt phần lớn các quan tâm của họvào khía cạnh công nghệ sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất và điều hành thì giờđây, qua các nghiên cứu họ đã nhận ra rằng cách thức tốt nhất để giảm sản phẩ m hỏng vàđẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường chính là việc phải đặt mối quan tâm lớn nhấtvào hoạt động thiết kế sản phẩm và hoạt động hoạch định trong điều hành sản xuất Việc

nầy được thực hiện thông qua một phương thức được gọi là “thiết kế kỹ thuật đồng thời”

(concurrent engineering) Theo phương thức nầy, các cá nhân phụ trách thiết kế sảnphẩm, kỹ thuật, và thực hiện công nghệ sản xuất được bố trí làm việc chung với nhautrong việc phát triển và chế tạo sản phẩm Phương thức nầy có hai lợi điểm cơ bản Thứnhất, nếu sản phẩm được thiết kế một cách cẩn thận, như vậy sẽ có ít sự thay đổi và điềuchỉnh sau đó và như vậy có thể đẩy nhanh tốc độ đưa s ản phẩm ra thị trường Thứ hai,những phí tổn cho việc sửa đổi và điều chỉnh sản phẩm sẽ càng lớn khi sản phẩm cànggần với giai đoạn hoàn thành Bằng kinh nghiệm người ta thấy rằng chi phí điều chỉnh vàsửa đổi sản phẩm ở giai đoạn sắp hoàn thành hầu như gần gấp đôi so với chi phí nầytrong giai đoạn đầu

II Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ

Nhiều người có quan niệm rằng khi nói về quy trình sản xuất tức là chúng ta chỉ

đề cập đến quy trình chế tạo ra các sản phẩm vật chất Nhưng thuật ngữ nầy cũng được sửdụng cho quy trình tạo ra các dịch vụ và trong thực tế giữa hai quy trình nầy đã được cáccông ty sử dụng trong mối quan hệ rất chặt chẽ, đan xen lẫn nhau Ví dụ: General Motorsản xuất xe hơi nhưng cũng thực hiện các dịch vụ bảo quản và sửa chữa xe hơi Boeingđồng thời vừa sản xuất máy bay vừa cung cấp các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm của

nó Hilton Corporation vừa xây dựng khách sạn vừa cung cấp các dịch vụ tiện nghi củakhách sạn

Đôi khi hàng hóa và dịch vụ được tạo ra và được cung ứng trực tiếp bởi MNC,nhưng trong các trường hợp khác thì MNC sẽ có những thỏa thuận với các công ty bê nngoài hỗ trợ nó trong quá trình nầy Ví dụ một số loại máy tính xách tay của Hewlett -Packard và Apple được sản xuất bởi các công ty khác nhưng hai công ty nầy sẽ dán nhãnhiệu sản phẩm mang tên mình và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm nầy ra thị trường.Một số công ty cung cấp dịch vụ cũng tiến hành một chiến lược tương tự; một số hảngmáy bay sẽ hợp đồng với các nhà cung cấp thực phẩm cho các chuyến bay của nó, và một

số khác thì giao việc bảo trì cho các công ty khác Rất nhiều motel đã ký hợp đồng vớinhững công ty chuyên cung cấp thức ăn trong lĩnh vực nầy ví dụ như McDonald hayBurger King Do đó trong thực tiễn hoạt động sản xuất hiện nay, nhiều chiến lược sảnxuất hỗn hợp luôn tồn tại Sau đây chúng ta sẽ khảo sát một số nội dung quan trọng củalĩnh vực nầy

II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu

Trong một số trường hợp, MNC sẽ tiến hành sản xuất các hàng hóa, dịch vụ, haychi tiết mà nó cần thiết Tuy nhiên, thông thường các công ty nầy thường sử dụng chiếnlược tạo nguồn cung ứng toàn cầu bằng cách hợp đồng với các nhà cung ứng có hiệu quả

Trang 23

nhất cung cấp các sản phẩm cần thiết nhất cho nó Việc tiến hành chiến lược tạo nguồncung ứng toàn cầu xuất phát từ một số lý do quan trọng sau đây

 Lý do đầu tiên đó là vấn đề chi phí Nếu General Motor muốn sản xuấ t ra sảnphẩm với một giá cả có thể cạnh tranh được trên thị trường EC, nó có thể thực hiện việcsản xuất và vận chuyển xe hơi từ cơ sở tại Detroit đến Châu Âu với một giá cả bằng hoặcthấp hơn các đối thủ cạnh tranh của nó tại EC Tuy nhiên điều nầy khó c ó thể khả thi, do

đó GM phải sử dụng những nhà cung ứng các bộ phận, cụm linh kiện tại hải ngoại và xâydựng một nhà máy lắp ráp tại EC

 Lý do thứ hai xuất phát từ mục đích tạo một độ tin cậy cao của hệ thống cungứng Nếu MNC không có được từ hai hay ba cơ sở cung ứng toàn cầu thì nó phải đối mặtvới một nguy cơ lớn một khi nhà cung ứng duy nhất của nó không thực hiện được hợpđồng hay thực hiện không đúng thời hạn

 Lý do thứ ba khi thực hiện chiến lược nầy đó là đôi khi một MNC không thểnào khai thác được các nguồn vật liệu hay bộ phận, chi tiết sản phẩm cần thiết từ nướccủa mình; ví dụ các công ty Hoa Kỳ khi chế tạo sản phẩm cần sử dụng các mô tơ có côngsuất nhỏ phải tìm kiếm nhà cung ứng từ Châu Á, đặc biệt là Nhật bản, bởi vì nơi đây cólợi thế trong việc tạo ra loại sản phẩm đó

 Lý do thứ tư là vấn đề chất lượng: chỉ có một số khu vực trên thế giới có thểcung cấp một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao nhất Ví dụ Nhật Bản thì nổi tiếngvới các sản phẩm như robot (rô bô) sử dụng trong công nghiệp, máy móc đóng gói củaĐức thì tốt nhất, đồ gốm sứ của Ý nổi tiếng là có chất lượng cao

 Lý do thứ năm đó là việc muốn xâm nhập và có c hỗ đứng trên thị trường hảingoại Thật vậy một chỗ đứng trên thị trường hải ngoại đầy triển vọng chỉ có thể giànhđược thông qua việc tạo nguồn cung ứng tại quốc gia nầy Ví dụ việc Toyota tạo nguồncung ứng tại khu vực vòng cung Thái Bình Dương không chỉ vì mục đích hạ thấp phí tổn

mà còn vì mục đích xâm nhập vào một khu vực thị trường bị giới hạn bởi các rào cản vềhạn ngạch nhập khẩu

Một chiến lược tạo nguồn toàn cầu chỉ có thể thành công phụ thuộc vào một sốnhân tố sau: (i) Sự thống nhất về quan điểm của các quản trị gia cấp cao trong việc tìmkiếm những nhà cung ứng tốt nhất bất kể khoảng cách địa lý; (ii) Phải xem xét cả haimặt: phí tổn và chất lượng của nguồn cung ứng; (iii) Phải xem xét sự trung thực và uy tíncung ứng của nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ lâu dài; (iv) Phải sử dụng cácphương tiện truyền thông tốt nhất để thiết lâp kênh thông tin tốt nh ất, nhanh nhất, đảmbảo chính xác nhất giữa công ty và nhà cung ứng; (v) phải lường trước những rủi ro khi

sử dụng chiến lược cung ứng toàn cầu: rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro chính trị

Một điều quan trọng cần chú ý đó là không phải việc tạo nguồn cun g ứng toàn cầu

có nghĩa là MNC sẽ giao việc sản xuất cho các nhà thầu bên ngoài Một số MNC cốgắng sở hữu nguồn cung ứng của nó thông qua hình thức mua cổ phần của các đơn vịcung ứng Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ nầy không phải là vĩnh viễn , n ếu các

Trang 24

lượng so với các nhà cung ứng khác, công ty vẩn có thể từ bỏ mối quan hệ nầy Điều nầy

sẽ tạo nên một áp lực khiến các nhà cung ứng nầy phải luôn phát triển và duy trì hệ thốngcác phương tiện sản xuất ở tình trạng hoàn hảo nhất Hơn thế nữa, do mối quan hệ làmviệc gắn bó với các MNC, các nhà cung ứng nầy sẽ xác định những khách hàng của mìnhcần những gì một cách chính xác, để có thể phục vụ các đơn hàng một cách tốt n hất

Trong những năm gần đây, một số MNC lớn đã thực hiện việc mua cổ phần củacác nhà cung ứng, điều nầy đặc biệt phổ biến tại các công ty Nhật Bản Các công ty nầythường có một mạng lưới các nhà cung ứng rộng khắp, những người thực hiện các chi tiếtsản phẩm, hợp đồng phụ, hay cung cấp các thiết bị sản xuất kinh doanh

Ví dụ trong trường hợp của NEC, một công ty điện tử lớn của Nhật Bản đã sở hữu

và mua cổ phần của rất nhiều các công ty khác (xem biểu dưới đây) Các dữ kiện nầy chochúng ta nhận thấy rằng NEC đã có sở hữu tại các đơn vị cung cấp phần lớn các nhu cầu

về linh kiện, chi tiết cho nó

Trong lĩnh vực xử lý thông tin:

Sở hữu 60% cổ phần của liên doanh NEC – Toshiba information systemNEC Data Machine (57%)

NEC lingual Processing system (60%)Trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng: Sở hữu 100% vốn công ty Shin NihonDenki

Trong lĩnh vực thiết bị điện:

Meidensha Electric Manufacturing (54%)Nippon Electric industry (34.6%)

Trong lĩnh vực Viển thông:

Nippon Avionics (50.1%)Nitsuko (34%)

Japan Aviation Electrics industry Ltd (50.2%)Meisei Electric (9.9%)

Nico Electrics (100%)Anritsu Electric (25.2%)Toyo Communication Equipment (43%)NEC Yonezawa (100%)

Trong lĩnh vực sản xuất các linh kiện, chi tiết:

Ando Electric (51.2%)Nec Anelva (81%)Kaijo Electric (29%)

Trang 25

Nec Sanei Instrument (95.6%)Tohoku Metal industries (44%)Tama Electric Industries (41%)Nippon Electric Glass (44%)Shinko Shoji (3.2%)

Ryosan Co (3.2%)Tohoku Kako (39%)Trong các lĩnh vực khác:

NEC systems integration and construction (58.6%)NEC Lease (75%)

Trong hoạt động tạo nguồn toàn cầu, các đơn vị cung ứng không chỉ thực hiệnđơn hàng cho riêng một công ty nào mà nó có thể đồng thời sản xuất theo hợp đồng chocác đơn vị khác Điều nầy giúp cho nó có thể duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh thôngqua sức ép phải liên tục cải tiến không ngừng, và cũng phải duy trì một chi phí sản xuất ởmột mức có hiệu quả Nếu những nhà cung ứng nầy hoạt động trong những lĩnh vựctương tự nhau hoặc bổ sung cho nhau như trường hợ p của NEC thì họ có thể học tập lẫnnhau trong hoạt động cải tiến kỹ thuật, công nghệ Như vậy cùng với sự gần gũi lẫn nhaucũng như từ các mối liên hệ trong kinh doanh, các nhà cung cấp có thể vươn lên để trởthành những nhà cung cấp hàng đầu trong một số sản phẩm hay dịch vụ nào đó Lợi thếnầy cũng được chuyển giao cho người tiêu dùng bởi vì giờ đây, họ có thể sử dụng đượccác sản phẩm với chất lượng cao, hoặc với một giá phí thấp

Trường hợp của ngành công nghiệp giày da của Ý là một minh họa tốt nhất c honhững điều chúng ta vừa đề cập ở trên Trong ngành nầy, các nhà sản xuất có một mốiquan hệ thường xuyên với các nhà cung ứng, thiết kế, và các nhà sản xuất các mặt hàngdùng da khác Nhờ vào đó ngành giày da của Ý trở nên nổi tiếng xét trên các phương diệnnhư: công nghệ, kỹ thuật sản xuất, đáp ứng sự thay đổi về thị hiếu, và cả về nguồn cungứng Những lợi thế của việc thực hiện chiến lược tạo nguồn toàn cầu của có thể sử dụng

để giải thích việc rất nhiều nhà cung ứng Hoa Kỳ hiện nay đang đi vào thị tr ường thếgiới Bằng cách thiết lập những cơ sở gần với các nhà cạnh tranh hàng đầu trên thế giới,các nhà cung ứng nầy có thể điều chỉnh các khuynh hướng phát triển của mình, thay đổinhững kỹ thuật và công nghệ thích ứng để duy trì tình trạng hoàn hảo của các phươngtiện sản xuất kinh doanh của mình Thật vậy, khi các nhà sản xuất mở rộng hoạt độngcủa nó sang một quốc gia khác, thì thông thường nó luôn tìm kiếm những nhà cung ứngquen thuộc của nó trên thị trường quê hương trước đây, do đó các nhà cung ứ ng phải nghĩđến việc mở rộng thị trường ra nước ngoài, nếu không thì các nhà cung ứng địa phương

sẽ phát triển được cơ hội kinh doanh của mình, giành lầy thị phần trước đây của nhữngnhà cung ứng Hoa Kỳ

Trang 26

Khi một công ty muốn tiến hành hoạt dộng tạo nguồn toàn cầu, nó phải xem xétđến nhiều khía cạnh Trước hết, nó phải tìm kiếm nguồn cung ứng từ bên trong, hay từnội bộ của nó Tuy nhiên nếu qua khảo sát, nó nhận thấy rằng các nhà cung ứng bênngoài có thể cung cấp cho nó với một chi phí thấp hay một chất lượng cao thì nó sẽchuyển sang hợp đồng với các nhà cung ứng bên ngoài nầy Thật vậy, nhiều lúc các MNCkhông muốn cố gắng tự sản xuất một chi tiết hay sản phẩm đặc biệt nào đó bởi vì nókhông có kinh nghiệm để làm điều đó một cách có hiệu quả, do đó nó sẽ tiến hành gọithầu từ những nhà sản xuất bên ngoài, công ty sẽ chấp nhận bỏ ra thêm một số phí tổn đểkhen thưởng cho những nhà thầu nào cung cấp sản phẩm tốt nhất theo những điều khoản

đã định trước (giá cả, chất lượng, giao hàng đúng thời gian…) Qua quá trình hợp đồngvới các nhà thầu nầy, MNC sẽ xác định được đâu là nhà thầu tốt nhất, và nó sẽ chọn nhàthầu nầy như là nhà cung ứng lâu dài cho nó

II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa

Trong hoạt động sản xuất hàng hóa, các MNC phải chú trọng đến các khía cạnhquan trọng như: vấn đề chi phí, chất lượng, và hiệu quả của hệ thống sản xuất

và nó đang triển khai những lợi thế nầy Tại Hoa Kỳ chi nhánh của công ty đã có một lợithế cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giành lấy một thị phần đáng kể trên thị trường thépdùng cho công nghiệp ô tô Tại Châu Âu, Usinor-Sacilor đã dẫn đầu trong việc thiết lậpmột mối liên hệ với Peugeot và Renault và nó đã giành lấy hợp đồng cung cấp loại théptấm chống ăn mòn cho nhà máy của Nissan tại Anh

 Cách tiếp cận thứ hai để giảm phí tổn đó là việc khai thác và sử dụng nguồnnhân công rẻ tiền Đây là cách thức mà các công ty Hoa Kỳ đã thực hiện bằng cách đầu

tư vào các khu công nghiệp tập trung tại biên giới của Hoa Kỳ và Mehico, hình thức nầy

được gọi là Maquiladora Tại các khu công nghiệp nầy, giá nhân cô ng thì thấp hơn so

với giá nhân công ở các vùng khác khoảng 20% Hơn thế nữa, các khu vực nầy còn làkhu vực tự do mậu dịch, do đó chính phủ Hoa Kỳ chỉ đánh thuế nhập khẩu vào phần giá

Trang 27

trị gia tăng được tạo ra tại Mehico, do đó chi phí lương nhân công thấp tại Mehico còngóp phần làm thấp đi phần thuế nhập khẩu

 Cách tiếp cận thứ ba là việc đề xuất một phương pháp mới để cắt giảm chi phí

Ví dụ, tại Hoa Kỳ người ta thường xác định giá bán sau khi sản phẩm mới đã được hìnhthành và phát triển Nếu giá cả đó được đánh giá là quá cao thì sản phẩm đó sẽ đưa trở về

bộ phận thiết kế để nghiên cứu điều chỉnh trở lại hoặc là công ty sẽ giảm giá bán, chấpnhận mức lợi nhuận thấp Ngược lại, các công ty Nhật Bản có một cách tiếp cận hoàntoàn khác Các công ty Nhật Bản sẽ xác định chi phí mục tiêu trước khi thiết kế sảnphẩm, thiết kế kỹ thuật và đặt giá nhập lượng đầ u vào Do đó nhiệm vụ của các bộ phận

đó là phải tiến hành công việc sao cho đáp ứng được mục tiêu về giá cả định trước Haiphương pháp nầy được thể hiện qua quy trình sau:

1.Nghiên cứu thị trường 1.Nghiên cứu thị trường

2 Xác định đặc trưng sản phẩm 2 Xác định đặc trưng sản phẩm

3 Thiết kế sản phẩm 3 Giá bán và lợi nhuận mục tiêu

5.Định giá đầu vào 5 Thiết kế : sản phẩm, kỷ thuật, và định

giá nhập lượng đầu vào

6 Xác định chi phí, nếu quá cao sẻ quay

trở lại khâu thiết kế

6 Xác định phí tổn mục tiêu cho mọi bộphận

do các đối thủ cạnh tranh với nó liên tục đưa sản phẩm mới ra thị trường

II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng

Trong khoảng hai thập kỷ gần đây, chất lượng sản phẩm là một nhân tố quantrọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp Nhân tố nầy quan trọng đến nỗinhiều nhà quản trị phải cố gắng làm ra sản p hẩm ngày càng gần hơn mức hoàn hảo Với

Trang 28

quan điểm nầy, các công ty sản xuất xe hơi của Nhật bản đã thực hiện các chương trình

cải tiến chất lượng không ngừng (phương pháp Kaizen) và nhờ vào đó các công ty nầy

đã giành được một thị phần đáng kể trong thị tr ường xe hơi Một trong những nhà sảnxuất xe hơi nổi bậc trong việc thực hiện phương pháp nầy chính là Toyota Công ty nầy

đã không ngừng tìm cách giảm thấp phí tổn và cải tiến kết quả thực hiện công việc Cácgiải pháp để đạt mục tiêu nầy chính là việc tă ng cường hoạt động nghiên cứu và pháttriển, thực hiện việc thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và công nghệ một cách tỉ mỉ nhằm đảmbảo sự thích ứng giữa các bộ phận cũng như tăng độ bền của chúng Qua kinh nghiệmthành công của Toyota, các nhà sản xuất xe hơi c ủa Hoa Kỳ, đặc biệt là Ford, cũng đãthành công trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tạo được một sự tăng trưởng về thịphần cho mình Các nhà sản xuất xe hơi Châu Âu giờ đây cũng phải tăng cường chútrọng đến khâu chất lượng nhiều hơn nữa vì họ đã nhận thức rằng Nhật Bản đã và đang làmột đối thủ rất mạnh trên thị trường của họ

Một số các công ty ít nổi tiếng hơn cũng đã tạo được những thành công nhờ chú ýđến việc cải tiến chất lượng không ngừng như: Stanley Works, WD -40, và A.T.Cross.Công ty Stanley Works đã sản xuất các loại thước dây đo lường tại Châu Á và sau khiđược kiểm nghiệm độ chính xác bằng các thiết bị laser, sản phẩm nầy đã được bán tại cáctiểu bang New Britain, Connecticut, và sau đó được bán rộng rãi tại nhiều nơi trên thếgiới Stanley Works cũng phát triển hàng loạt các sản phẩm có chất lượng cao từ nhữngloại cưa hai lưỡi cho thị trường Châu Á cho đến các loại búa không có móc cong để n hổđinh tại thị trường của một số nước Châu Âu (vốn có thói quen dùng kìm để n hổ đinh)

Công ty WD-40, tại San Diego chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm: WD-40

là một chất bôi trơn cho hệ thống đường ống dẫn nước, nó chống được sự rỉ sét củađường ống, loại nầy còn được sử dụng để tẩy rửa các vết bẩn trên thảm lót sàn Ngoài racông ty nầy còn cung cấp hàng loạt các dịch vụ khác có liên quan đến nhà ở Các thợ cơkhí xe hơi cũng sử dụng loại hóa chất nầy để hút ẩm trong bộ chế hòa khí, làm lỏng cácvan đóng chặt do rỉ sét Ngày nay các loại bình xịt màu xanh và vàng chứa chất WD -40

đã được bán rộn g rãi ở bất kỳ một cửa hiệu nào tại Hoa Kỳ và nhiều nơi trên thế giới, và

II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất

Trang 29

Hệ thống sản xuất bao gồm toàn bộ các hoạt động được thiết kế nhằm sáng tạo ragiá trị gia tăng Hệ thống sản xuất đối với các đơn vị sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụbao gồm các hoạt động: lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất, bố trí mặt bằng, và quản lývật tư

 Lựa chọn nơi phân bố đơn vị sản xuất: là một việc rất quan trọng vì nó có t ácđộng rất mạnh đến chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm Nhiều MNC đã nhận thấyrằng chính sách miễn giảm thuế hay các định chế tài chính ưu đãi khác là những công cụ

mà các quốc gia thường dùng để thu hút vốn đầu tư của c ác MNC Tuy nhiên bên cạnhnhững nhân tố đó, các MNC còn xem xét các nhân tố khác như sự sẵn có và chi phí củaviệc sử dụng các yếu tố như lao động, nguyên vật liệu, nước, năng lượng, và hệ thống vậntải, phương tiện thông tin liên lạc Tuy nhiên, nhiều công ty khác thường bố trí đơn v ị sảnxuất của mình gần với người tiêu dùng (ví dụ như trường hợp của Ford, một công ty đãxây dựng một mạng lưới sản xuất tại Châu Âu) Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đềrất quan trọng với các đơn vị cung ứng dịch vụ vì họ luôn cần có mối quan hệ tr ực diệnvới khách hàng của mình Các lĩnh vực như hàng không, khách sạn, kế toán, luật pháp, tưvấn quản trị… là những lĩnh vực dịch vụ mà việc phân bố địa lý phải gần với khách hàngcủa mình

 Bố trí mặt bằng: Là một hoạt động quan trọng vì nó tác động đến vấn đề hiệu

quả trong sản xuất Trong một số ngành như sản xuất ô tô, người ta thường bố trí sản xuấttheo hình thức dây chuyền; theo cách nầy, người công nhân thì cố định tại nơi làm việccủa họ còn đối tượng chế biến thì dịch chuyển trên dây chuyền Qua quá trình đó, họ tiếnhành lắp ráp các chi tiết cần thiết như radio, hệ thống làm lạnh, hệ thống trang trí bêntrong, Tuy nhiên trong một số trường hợp, người ta không áp dụng hệ thống dâychuyền ví dụ như trường hợp của Volvo, người lao động được phâ n chia thành nhữngnhóm nhỏ, và mỗi nhóm sẽ thực hiện việc lắp ráp toàn bộ một chiếc xe hơi Trong một sốngành công nghiệp khác, người ta thường bố trí dây chuyền hay mặt bằng theo hình chữ

U, vì họ cho rằng đây là cách bố trí có hiệu quả nhất Theo cách nầy mỗi người có thểphục vụ hay trông coi tại nhiều nơi làm việc, việc vận chuyển nguyên liệu sẽ nhanh hơn,

và sản phẩm hỏng có thể được phát hiện ngay và chuyển về nơi gây ra lỗi để sửa chữa kịpthời

 Hoạt động quản lý vật tư: B ao gồm tất cả các hoạt động nhằm trả lởi các câu

hỏi như: khi nào thì mua vật tư? Mua ở đâu? Mua bao nhiêu? Việc giải quyết thỏa đángcác câu hỏi nầy sẽ giúp cho đơn vị nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất củađơn vị Các câu hỏi nầy được giải quyết một phần trong việc quả n lý tồn kho, một bộphận khác được giải quyết khi thực hiện công việc bố trí mặt bằng và tiến hành vận hànhquy trình công nghệ sản xuất

II.2.4 Quản trị tồn kho

Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị tồn kho được các quản trị gia chú ýrất nhiều bởi vì chiến lược tồn kho mà thích hợp thì nó đã đảm bả o cho công ty có mộtlợi thế về phương diện giá phí

Trang 30

Một trong những khái niệm phổ biến trong hoạt động quản trị tồn kho hiện nay đó

là khái niệm “tồn kho đúng thời điểm” (JIT) Theo cách hiểu trọn vẹn nhất của từ nầy đó

là các loại vật tư, chi tiết chỉ được chuyển đến nơi làm việc, phân xưởng, hay nhà máy chỉkhi nào nơi nầy cần, do đó không cần phải đặt vấn đề dự trữ vật tư

Khái niệm JIT đã được nhiều MNC sử dụng rộng rãi trên thế giới Tuy nhiên,mức độ áp dụng nó thì khác nhau tùy thuộc vào loại sản phẩm và chiến lược sản xuất màcông ty đang theo đuổi Ví dụ ba công ty xe hơi hàng đầu của Hoa Kỳ thực hiện chiếnlược JIT chỉ nhằm tối thiểu hóa lượng tồn kho Trong khi đó tại Nhật Bản, công tyToyota vận dụng chiến lược nầy một cách trọn vẹn giống như cách thức cung ứng và dựtrữ vé trong ngành hàng không: Nguồn cung ứng sẽ đáp ứng trực tiếp nhu cầu Các nhàphân phối xe hơi sẽ đặt hàng trực tiếp từ nhà máy, và người tiêu dùng sẽ nhận xe hơitrong phạm vi từ 7 đến 10 ngày

Việc áp dụng chiến lược JIT cũng gặp nhiều trở ngại Một trở ngại chính đó làchiến lược nầy phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và độ tin cậy của nhà cung ứng Tại NhậtBản, các MNC thường có vốn cổ phần ở các công ty cung ứng các bộ ph ận chi tiết, do đócác công ty nầy luôn cố gắng bằng mọi cách để đáp ứng nhu cầu của MNC đó Tuynhiên, tại Châu Âu, họ chỉ đóng vai trò là một người cung cấp theo hợp đồng, mối quan

hệ không được chặt chẽ và mật thiết, vì vậy tình trạng trễ hẹn hay chất lượng kém có thểxảy ra Đó chính là lý do khiến Toyota bên cạnh việc đặt hàng các chi tiết từ những nhàcung ứng Hoa Kỳ thì họ vẫn duy trì các nhà cung ứng Nhật Bản có quan hệ cổ phần với

nó Một trở ngại thứ hai đó là việc khái niệm JIT nầy tuy được áp dụ ng dễ dàng cho cácquy trình lắp ráp nhưng lại khó áp dụng cho việc sản xuất hoàn toàn một sản phẩm Nhiềucông ty vẫn tiếp tục sản xuất xong sản phẩm sau đó đưa hàng đến cho nhà phân phối để

họ bán chứ không thực hiện theo cách tiếp cận của Toyota là việc xuất phát từ nhu cầuđơn hàng để sản xuất Một khó khăn nữa trong việc áp dụng chiến lược nầy đó là JIT lệthuộc rất nhiều vào đội ngũ công nhân và nhà cung cấp Nếu hoạt động của nhân côngchậm trễ thì nguyên liệu, chi tiết vẫn phải nằm chờ tại nơi làm việc; hoặc nếu nhà cungcấp chậm trễ thì công nhân lại phải chờ việc

II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ

Trong việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng, người ta nhận thấy rằng nhiềuloại sản phẩm chỉ có thể bán chạy nếu nhà sản xuất phải cung cấp một dịch vụ kèm theo.Thật vậy, nhiều người sẽ không bao giờ mua xe hơi hoặc thiết bị điện gia dụng trong giađình nếu như không có các dịch vụ bảo hành và sửa chữa các sản phẩm nầy đi kèm theo.Việc cung ứng các dịch vụ càng quan trọng hơn nữa khi khách hàng muốn lựa chọn ngânhàng, đại lý bảo hiểm, luật sư, hoặc bác sĩ Trong lĩnh vực nầy, các MNC phải giải quyếtcho được các vấn đề sau: (i) Phải xác định chiến lược của mình sẽ hướng về dịch vụ, sảnphẩm, hay kết hợp cả hai; (ii) Xác định mức độ cần thiết của các loại dịch vụ mà mình sẽcung cấp

Trang 31

(1) Xác định mức độ cân bằng giữa sản phẩm và dịch vụ : Một số loại sản

phẩm có tính định hướng về dịch vụ rất mạnh, điều đó có nghĩa là nếu không có dịch vụthì chúng ta không thể nào bán được nó; trong khi đó một số loại sản phẩm có tính địnhhướng về dịch vụ ít hơn Biểu minh họa dưới đây cho chúng ta nhận thức được các loạisản phẩm nầy Mặc dù cách sắp xếp trong bản phân loại nầy chỉ có tính chất cho chúng tatham khảo một cách tương đối, nhưng nó cũng cho phép chúng ta có một kết luận chắcchắn rằng một số MNC cần phải tập trung mạnh vào định hướng theo sản phẩm trong khimột số khác thì sẽ đạt được nhiều lợi ích khi định hướng vào dịch vụ Trong khi đó ở một

số ngành thì nhà sản xuất phải giải quyết hài h òa hay cân bằng cả hai, và một ví dụ tốtnhất của trường hợp nầy là trong ngành sản xuất máy bay Thật vậy, LOT là công ty hàngkhông quốc gia của Ba lan (Poland), công ty nầy đang sở hữu khoảng 30 máy bay phảnlực vào năm 1991, các máy bay nầy bao gồm hai loại: Tupolev và Ilyushin (TU và IL), lànhững loại cần thiết phải cung cấp một dịch vụ thường xuyên do chất lượng của sảnphẩm không cao và thường có những trục trặc x ảy ra từ hệ thống điện cho đến hệ thốngthủy lực Hơn thế nữa mức tiêu thụ nhiên liệu c ủa các loại máy bay nầy thì không có tínhhiệu quả nếu so sánh với các máy bay do Boeing sản xuất Do đó để cho LOT có thể tiếnhành các hoạt động của mình, nó cần phải có một sự đầu tư rất lớn, và nó phải thỏa thuậnvới các nhà sản xuất máy bay nầy trong việc cung cấp các dịch vụ cần thiết

Định hướng về sản phẩm Cân bằng cả hai Định hướng về dịch vụ

1 Sản phẩm trong nông nghiệp 1 Sản xuất máy bay 1 Các cơ quan quảng cáo

2 Xây dựng nhà cửa 2 Thức ăn nhanh 2 Sân khấu

Trong một số lĩnh vực khác, một số sản phẩm được tạo ra lại đòi hỏi ít dịch vụhơn mức nó cần thiết Một ví dụ tốt nhất là các loại máy photocopy Các nhà sản xuất loạimáy nầy đã cải tiến chất lượng sản phẩm của mình đến một mức độ ngày càng hoàn hảohơn cho nên ngày nay quyết định mua hàng của khách hàng hầu như chỉ dựa vào giá cả.Điều nầy đã dẫn đến dịch vụ không còn là một yếu tố qua n trọng nữa bởi chất lượng sảnphẩm của các nhà sản xuất gần như là ngang nhau

Sự nhận thức vấn đề sản phẩm của mình bán ra phải dựa trên yếu tố nào: sảnphẩm hay dịch vụ, hoặc phải kết hợp cả hai là một vấn đề quan trọng quyết định sự thànhcông của một MNC bởi vì một nhận định sai lầm sẽ dẫn đến một sự thất bại trong việcgiữ vững uy tín sản phẩm hay tên tuổi của công ty

(2) Cung cấp đúng mức độ về dịch vụ: Mỗi khi công ty quyết định một mức độ

cân đối thích hợp giữa định hướng theo dịch vụ và sản phẩm, nó cần phải đánh giá xemloại dịch vụ thiết yếu nào cần phải duy trì, và mức độ của các dịch vụ đó phải như thếnào Điều nầy rất quan trọng vì nhiều công ty qua kinh nghiệm thực tế của mình đã nhận

Trang 32

dụng tốt tại thị trường nước ngoài Một ví dụ tốt nhất có liên quan đến vấn đề nầy chính

là cách tiếp cận của người Nhật trong việc cung cấp các dịch vụ bán l ẻ Khối lượng cácdịch vụ cung cấp tại Nhật bản đã làm cho nhiều người phương Tây phải kinh ngạc Ví dụcác công ty bán lẻ xe hơi chịu trách nhiệm về việc đưa các xe bị hỏng hóc của khách hàngđến nơi sửa chữa và sau đó hoàn trả cho người chủ, họ cũng tiến hành việc bán xe quađiện thoại Tại các cửa hàng, các nhà quan sát phương Tây cũng thường xuyên nhận thấyrằng kể cả các quản trị gia cao cấp và nhân viên thường tiếp xúc và cúi đầu chào ngườikhách hàng đầu tiên vào cửa hiệu Các ngân hàng Nhật Bản cũng thường giúp kháchhàng trong việc mua và bán nhà, tìm nhà phân phối cho các nhà buôn, tư vấn cho kháchhàng trong các nghĩa vụ về thuế

Trong khi những dịch vụ nầy đã làm cho người Nhật Bản rất hài lòng tại thịtrường của mình thì những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng có rất

ít giá trị tại các thị trường khác Ví dụ, các ngân hàng của Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ

đã khám phá ra rằng khách hàng H oa Kỳ chỉ cần một lượng giới hạn các dịch vụ có chấtlượng, họ thích so sánh giữa số lượng dịch vụ và tính hiệu qu ả Hay nói cách khác họ sosánh giữa số lượng dịch vụ mà họ nhận với cái giá mà họ phải trả Từ nghiên cứu nầy,các ngân hàng Nhật Bản chỉ cung cấp cùng loại dịch vụ và ở một mức độ như các ngânhàng Hoa Kỳ cung cấp cho người tiêu dùng Mỹ

III Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế

Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc thiết kế và quản trị hệ thốngkiểm soát vật liệu và sản phẩm kể cả bên trong và bên ngoài công ty Phạm vi của quátrình quản trị hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc quản trị các dòng vật liệu, dòngdịch chuyển của chi tiết, sản phẩm dỡ dang, bán thành phẩm, dòng dịch chuyển của thànhphẩm từ nhà máy cho đến người bán buô n, bán lẻ, hoặc đến tay người tiêu dùng Lĩnhvực hậu cần quốc tế vô cùng quan trọng vì phí tổn trong hoạt động nầy thì chiếm một tỷtrọng đáng kể trong tổng phí tổn tạo ra sản phẩm

III.1 Hoạt động vận chuyển

Trong lĩnh vực vận chuyển quốc tế, chúng ta tập trung vào nghiên cứu hai phươngthức vận chuyển chủ yếu : đường hàng không, và đường biển Các phương tiện vậnchuyển khác như đường sắt, đường ống, ô tô mặc dù rất quan trọng trong một số khu vựcnhư trường hợp của EC nhưng nó không phải là một phương t iện phổ biến để di chuyểnhàng hóa từ nhà máy đến nơi tiêu thụ cuối cùng Hơn thế nữa, việc sử dụng các phươngtiện nầy lệ thuộc vào hệ thống cơ sở vật chất của quốc gia như là sự rộng khắp của nó vàchất lượng và một sự thật hiển nhiên là tại nhiều quốc g ia đang phát triển sự yếu kém về

cả hai mặt nầy là phổ biến

III.1.1 Vận chuyển bằng đường biể n

Các công ty quốc tế có thể lựa chọn các phương tiên vận chuyển bằng đường biểnkhác nhau tùy thuộc vào các nhân tố tác động đến việc lựa chọn nầy mà chúng ta sẽ xétsau Có ba phương tiện vận chuyển phổ biến nhất là: Tàu biển vận chuyển công ten nơ

Trang 33

(container) thông thường, tàu vận chuyển hàng hóa (cargo vessel), và tàu vận chuyểnhàng hóa dạng RORO (roll-on-roll-off)

Tàu vận chuyển container được sử dụng để vận chuyển các container đã có cácquy cách tiêu chuẩn hóa quốc tế để dễ dàng trong việc bốc dỡ lên, xuống Với phươngthức nầy, chúng ta không cần đóng gói lại hàng hóa bên trong Tàu vận chuyển hàng hóađược sử dụng trong việc vận chuyển các loại hàng có kí ch thước vượt mức tiêu chuẩnquy định của các container, hoặc các hàng hóa không thuộc loại thông thường Riêng loạitàu RORO là loại tàu biển dùng vận chuyển những loại có chứa hàng hóa, các xe tải nầychạy lên những thang dẫn lên tàu tại nơi xuất phát và sau đó sẽ rời khỏi tàu tại điểm đếncủa hành trình Một loại phương tiện vận tải tương tự như RORO đó là loại tàu LASH(lighter aboard ship) Theo cách vận chuyển nầy thì các xà lan sẽ được đưa lên tàu và sẽ

hạ thủy tại điểm đến

Một khó khăn chủ yếu trong việc triển khai phương thức vận chuyển bằng đườngbiển đó là tình trạng một số quốc gia thiếu hệ thống cảng biển, hoặc các dịch vụ của hệthống cảng biển quá yếu kém gây trì trệ trong việc xếp dỡ hàng hóa tại nơi đến và nơi đi,

và điều nầy rõ ràng sẽ làm giới hạn năng lực xuất, nhập khẩu của quốc gia nầy

III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng khôn g

Phần lớn các quốc gia đều có các cảng hàng không đủ lớn để thực hiện phươngthức vận chuyển nầy Tuy nhiên trở ngại cơ bản cho việc sử dụng phương tiện nầy chính

là vấn đề giá phí của nó thì khá cao Vì thế mặc dù lĩnh vực vận chuyển nầy đã phát triểnmột cách đáng kể trong suốt 3 thập kỷ vừa qua nhưng khối lượng vận chuyển bằngphương tiện nầy chỉ chiếm chưa đầy 1% tổng khối lượng vận chuyển quốc tế Phươngtiện vận tải nầy chỉ được sử dụng phổ biến giữa các nước đã công nghiệp hóa và chỉ dùngvận chuyển những loại hàng hóa có giá trị cao

III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện

Thời gian: Thời gian từ nơi khởi hành cho đến điểm đến biến động một cách

đáng kể tùy thuộc vào phương tiện vận chuyển (bằng đường hàng không hay đườngbiển) Vì vậy việc lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ được quyết định bởi các nhân

tố sau đây: Tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm; mức độ cần thiết của việc bổ sung nguồn

dự trữ là khẩn cấp hay bình thường

Tính có thể dự đoán được: Mặc dù hai phương tiện vận tải nêu trên về cơ bản

đều có độ tin cậy, nhưng chúng cũng chịu sự tác động thất thường của thiên nhiên Thậtvậy, thời tiết xấu sẽ làm trì hoãn các chuyến bay, hệ thống cơ sở v ật chất của các cảngkém làm chậm quá trình bốc dỡ… Do thời gian vận chuyển của hai loại phương tiện trênchênh lệch với nhau quá lớn cho nên sự lựa chọn phương tiện nào là một việc tương đốiđơn giản Nếu sản phẩm cần phân phối cho người tiêu dùng một các h nhanh nhất, chúng

ta cần sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường hàng không, còn trong trường hợpngược lại ta có thể sử dụng đường biển

Định dạng
Số trang	66
Dung lượng	529,83 KB