Chuong 6 ra quyet dinh

6.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quyết địnhKhái niệm: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giả

QUẢN TRỊ HỌC

CHƯƠNG 6:

RA QUYẾT ĐỊNH

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 6

Sau khi học xong chương 6, sinh viên có thể trình bày và hiểu rõ các

nội dung:

 Hiểu được tiến trình ra quyết định.

 Biết được những kỹ năng cần có của nhà quản trị trong việc ra

quyết định hiệu quả

 Mô tả được những kiểu ra quyết định.

 Xác định được những thuận lợi và bất lợi của việc ra quyết định

theo nhóm

 Biết những kỹ thuật nhằm cải tiến việc làm quyết định theo

nhóm

© 2002 Southwestern College Publishing All rights reserved

7–4

Nội dung chương 6

6.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của quyết định

6.2 Cơ sở và các yêu cầu cơ bản của việc ra QĐ

6.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quyết định

Khái niệm:

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định

ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết

một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận

động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các

thông tin của hệ thống đó

 Vai trò của quyết định quản trị:

 Quyết định là sản phẩm chủ yếu, là trung tâm của mọi hoạt động quản trị

 Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định của nhà quản trị.

 Quyết định quản trị không thể thay thế bằng tiền bạc, vốn liếng, máy móc thiết bị hiện đại,

 Không thận trọng trong việc ra quyết định, có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường.

6.1 Khái niệm, vai trò, chức năng… (tiếp)

 Chức năng của quyết định quản trị:

 Lựa chọn phương án tối ưu.

 Định hướng.

 Bảo đảm các yếu tố thực hiện.

 Phối hợp hành động.

 Chức năng động viên, cưỡng bức.

 Bảo đảm tính thống nhất trong thực hiện.

 Bảo đảm tính hiệu quả trong kinh doanh.

 Bảo đảm tính hiệu lực.

 Bảo mật.

6.1 Khái niệm, vai trò, chức năng… (tiếp)

HOẠCH ĐỊNH

 Những mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?

 Những chiến lược nào tốt nhất để đạt mục tiêu đã đề ra

 Những mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?

 Những mục tiêu tác nghiệp là gì?

TỔ CHỨC

 Mức độ tập trung ở mức độ nào trong tổ chức?

 Những công việc được tổ chức như thế nào?

 Khi nào tổ chức nên thay đổi cấu trúc?

 Bao nhiêu thuộc cấp sẽ báo cáo trực tiếp cho cấp trên?

Một số Quyết Định liên quan đến từng Chức Năng Quản Trị

LÃNH ĐẠO

 Phải giải quyết ra sao đối với những nhân viên thiếu trách nhiệm?

 Kiểu lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong tình huống nhất định?

 Những thay đổi nào sẽ ảnh hưởng đặc biệt đến năng suất?

 Thời điểm nào là thuận tiện nhất để giải quyết các xung đột?

KIỂM TRA

 Hoạt động nào của tổ chức cần được kiểm tra?

 Những hoạt động được kiểm tra như thế nào?

 Những thông tin quản trị nào tổ chức cần thu thập?

Một số Quyết Định liên quan đến từng Chức Năng Quản Trị

6.2 Cơ sở khoa học và yêu cầu của việc ra quyết định

Cơ sở khoa học của việc ra quyết định:

 Nhu cầu

 Hoàn cảnh thực tế

 Khả năng của đơn vị

 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

 Thời cơ và rủi ro

 Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo

Các yêu cầu của việc ra quyết định:

1 Căn cứ khoa học: Phải tuân thủ các quy luật khách quan đang vận động và chi phối đối tượng.

2 Tính thống nhất: Bảo đảm tính thống nhất giữa các bộ phận, các mục tiêu chung và riêng của đối tượng.Tránh những mâu thuẩn

và triệt tiêu lẫn nhau trong quá trình thực hiện quyết định

3 Tính thẩm quyền: Phải đúng thẩm quyền của nhà quản trị

4 Phải có địa chỉ rõ ràng: Phải có địa chỉ rõ ràng, quy định và ràng buộc phạm vi thực hiện cho các đối tượng cụ thể.

5 Tính thời gian: Phải kịp thời, đúng lúc, có thời gian và hạn mức thực hiện.

6 Tính hình thức: rõ ràng, dễ hiểu, chính xác và đơn nghĩa.

6.2 Cơ sở khoa học và yêu cầu của việc ra quyết định

6.3 Tiến trình ra quyết định

6.3.1 Nguyên tắc của việc ra các quyết định

6.3.2 Môi trường ra quyết định

6.3.3 Quy trình ra quyết định

6.3.1 Nguyên tắc của việc ra các quyết định

1.Quyết đoán;

2.Khoa học;

3.Khách quan;

4.Thống nhất;

5.Gắn chặt quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm;

6.Tạo ra sự năng động sáng tạo trong tổ chức;

6.3.2 Môi trường ra quyết định:

Việc ra quyết định gắn liền với các điều kiện nhất định và những điều kiện này phụ thuộc vào chất lượng và tính sẵn sàng của thông tin về vấn đề mà người ra quyết định cần giải quyết

a) Chắc chắn

• Chắc chắn là điều kiện mà người ra quyết định nhận biết đầy đủ về vấn đề, đưa ra các giải pháp, và kết quả của mỗi giải pháp được dự kiến toàn bộ

• Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu những điều không kiểm soát trước

 Ra quyết định trên cơ sở tư duy so sánh

6.3.2 Môi trường ra quyết định (tiếp)

b)Rủi ro:

• Rủi ro là các điều kiện mà người ra quyết định có thể phân tích ảnh hưởng của các tác nhân dẫn tới các kết quả khác nhau, và mỗi kết quả có thể định rõ khả năng xảy ra Các phương án giải quyết thường gắn với một loạt biến cố mà có thể xác định được khả năng xảy ra

• Rủi ro nói chung thường phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và nằm giữa một đầu - chắc chắn và đầu kia-là không chắc chắn, mơ hồ

• Chất lượng và tính sẵn sàng về thông tin để ra quyết định có thể xem là một tác nhân quan trọng của điều kiện rủi ro

b)Rủi ro:

- Khả năng xảy ra khách quan:

Là khả năng dễ xảy ra nhất của một kết cục nào đó dựa trên việc xem xét các bản ghi chép các sự kiện trước đây

- Khả năng xảy ra chủ quan:

Là khả năng nhiều nhất có thể xảy của một kết cục cụ thể dựa trên niềm tin của một cá nhân

Thế giới ngày nay rủi ro hơn bởi mọi thứ đều có sự kết nối với nhau Nếu không quản trị rủi ro thì nhà quản trị sẽ không thể quán xuyến được công việc của mình

 Quyết định trên cơ sở tư duy xác suất và kinh nghiệm

6.3.2 Môi trường ra quyết định (tiếp)

c)Sự không chắc chắn

Là trường hợp người ra quyết định không thể có được những thông tin cần thiết để chẩn đoán các kết quả của các giải pháp Trong điều kiện này, người ra quyết định có thể không đủ sức để xác định vấn đề, hoặc xác định các phương án và kết quả dự đoán là rất ít có cơ sở

 Quyết định trên cơ sở tư duy mạo hiểm và linh cảm cá nhân

6.3.2 Môi trường ra quyết định (tiếp)

6.3 Tiến trình ra quyết định (tiếp)

Lựa chọn phương án tối ưu

Lựa chọn phương án tối ưu

Thực hiện quyết định

Thực hiện quyết định

Đánh giá các phương án

Đánh giá các phương án

Xây dựng các phương án

Xây dựng các phương án

Xác định các tiêu chuẩn

Xác định các tiêu chuẩn

Bước 1 Xác định vấn đề

Trước hết phải xác định có cần phải ra quyết định hay không? Có một vấn đề thực sự không?

Việc tìm ra vấn đề là quan trọng vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả

Bước 2 Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

• Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định Tiêu chuẩn cần xác định theo tiêu chí SMART

• Việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định

• Tiếp đến, ta phải lượng hóa các tiêu chuẩn:

Các tiêu chuẩn được liệt kê có mức độ quan trọng khác nhau nên cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này

để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định

 Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng

Bước 3 Xây dựng các phương án

• Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các

phương án mà những phương án này có thể giải quyết

được vấn đề

• Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà

quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án

khác nhau

Bước 4 Đánh giá các phương án

 Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng

 Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ

được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2

Bước 5 Lựa chọn phương án tối ưu

Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2

Lưu ý tổng điểm được tính bằng cách lấy điểm của mỗi phương án theo từng tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa của tiêu chuẩn đó, và sau đó cộng các điểm lại

Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được

Bước 6 Tổ chức thực hiện quyết định

Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém

Để thực hiện quyết định đúng phải lập kế hoạch cụ thể:

Ai thực hiện?

Bao giờ bắt đầu?

Bao giờ kết thúc?

Tiến độ thực hiện như thế nào?

Thực hiện bằng phương tiện nào?

Sau khi thực hiện quyết định cần đánh giá tính hiệu quả:

Đánh giá kết quả thực hiện quyết định về các mặt như:

Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định

Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch

Các tiềm năng chưa được sử dụng khi thực hiện quyết định

Các kinh nghiệm và bài học thu được

6.3 Tiến trình ra quyết định (tiếp)

Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một qui trình gồm 6 bước Các bước này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh

là DECIDE, nghĩa là Quyết Định (1) Define the Problem (xác định vấn đề); (2) Enumerate the decision factors (Liệt kê các yếu tố

ảnh hưởng đến quyết định); (3) Collect relevant information (Thu thập thông tin có liên quan); (4) Identify the Solution (Quyết định

giải pháp: gồm 3 bước nhỏ là đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương án và lựa chọn phương án

tốt nhất); (5) Develop and Implement the solution (Tổ chức thực hiện quyết định); và (6) Evaluate the results (Đánh giá kết quả thực

hiện quyết định)

6.4 Mô hình ra quyết định

6.5 Các công cụ hỗ trợ ra quyết định

Có nhiều phương pháp ra quyết định quản trị, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, nhược điểm nhất định và tuỳ thuộc vào vấn đề ra quyết định cũng như vào trình độ và thói quen của người lãnh đạo:

Phương pháp kịch bản

Phương pháp ước lượng chuyên gia (Kỹ thuật Delphi)

Phương pháp cây mục tiêu

Phương pháp tập thể danh nghĩa

Phương pháp kịch bản

• Là phương pháp sắp xếp sơ bộ vấn đề giải quyết trong mối quan hệ giữa nó với các vấn đề khác có khả năng hoặc chắc chắn sẽ phát sinh trong tương lai

• Phương pháp được thực hiện tương tự như kỹ thuật viết kịch bản:

Soạn dàn ý kịch bản, nêu các vấn đề cốt lõi sẽ phải đề cập khi ra quyết định

Từ dàn ý ban đầu các phòng ban của hệ thống sẽ vạch ra diễn biến có thể có của sự kiện theo thời gian bắt đầu từ tình hình xảy ra một sự kiện trọng đại nào đó trong tương lai mà nó có ảnh hưởng tới việc đặt và giải quyết một hoặc nhiều vấn đề có liên quan logic với nhau

Tổng hợp toàn bộ lại, người lãnh đạo có "bức tranh toàn cảnh" mà trong đó chỉ rõ quyết định mà họ phải lựa chọn

Là phương pháp huy động tới mức cao nhất kiến thức, kinh nghiệm của các nhà chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau vào

việc ra các quyết định có tầm chiến lược Thực hiện như sau:

1 Thiết kế bản câu hỏi và mỗi thành viên sẽ trả lời các câu hỏi một cách độc lập & vô danh

2 Các trả lời sẽ được tập họp lại và in ra

3 Mỗi thành viên sẽ nhận được một bản trả lời tổng hợp

4 Mỗi thành viên sẽ đưa ra các giải pháp

5 Lặp lại bước 2, 3 và 4 nhiều lần cho đến khi đạt được sự nhất trí

Kỹ Thuật Delphi

Phương pháp cây mục tiêu (cây quyết định)

Là phương pháp ra quyết định trong trường hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu phải giải quyết được xem như một "gốc cây", bằng suy luận logic phải đi tới giải quyết các mục tiêu giữa và nhỏ hơn (như các nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tương tự cho đến các quyết định cụ thể, cơ bản có tính tất yếu Nhờ phân tích các mục tiêu thành một cây mục tiêu, người lãnh đạo có thể liên kết các mục tiêu của mọi cấp với các phương tiện cụ thể để đạt được chúng

1. Mỗi thành viên tự ghi những ý kiến một cách độc lập

2. Tập họp tất cả các ý kiến của nhóm

3. Nhóm thảo luận từng ý kiến và đánh giá

4. Mỗi thành viên cho điểm từng giải pháp một cách độc lập Quyết

định cuối cùng là quyết định có điểm cao nhất

Kỹ Thuật Tập Thể Danh Nghĩa

6.6 Nâng cao hiệu quả của quyết định

Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng các quyết định:

Người ra quyết định sẽ là người sáng suốt hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan và khoa học Phương

án cuối cùng mà họ lựa chọn sẽ giải quyết được vấn đề và có lợi nhất cho tổ chức

Nhưng hầu hết các quyết định quản trị thường gặp những yếu tố cản trở hạn chế tính hợp lý Những yếu tố đó là:

Thiếu thông tin

Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp

Xu hướng nhận thức của cá nhân có thể bóp méo vấn đề đã được xác định

Có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị

Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay

6.7 Tổ chức thực hiện các quyết định quản

trị

Việc chuẩn bị và đề ra các quyết định mới chỉ là điểm xuất phát trong quá trình quản trị Có thể đề ra được các quyết định đúng nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì những quyết định vẫn chỉ có giá trị trên giấy tờ Tổ chức việc thực hiện quyết định đòi hỏi sự nỗ lực lớn ở người lãnh đạo Nội dung của giai đoạn này thường gồm các bước sau đây:

- Truyền đạt quyết định và lập kế hoạch tổ chức thực hiện

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định

- Điều chỉnh quyết định

- Tổng kết tình hình thực hiện quyết định