Từ ngữ Ra quyết định và Giải quyết vấn đề đôi lúc được hiểu lẫn lộn nên cũng cần được định nghĩa cho rõ. Ra quyết định theo nghĩa hẹp là quá trình chọn lựa giữa nhiều phương án khác nhau. Một vấn đề là sự lệch ra khỏi tiêu chuẩn hoặc mức thực tích mong muốn. Cón Giải quyết vấn đề là quá trình xác định các lời giải đáp thích hợp và các hành động cần thiết để làm dịu bớt vấn đề. Giải quyết vấn đề cần kéo theo việc Ra quyết định. Vì mọi vấn đề đều có nhiều cách giải quyết và người giải quyết vấn đề phải quyết định xem cách nào là tốt nhất. Mặt khác, không phải mọi người quyết định đều dính dáng đến các vấn đề (thí dụ QĐ/TT nên chọn ai là người để giao tráchn hiệm cao hơn). Tuy nhiên trên góc độ thực tế, phần lớn các quyết định của QĐ/TT đều liên quan đến vấn đề được giải quyết hoặc ít nhất là tránh không đề vấn đề xảy ra. Quyết định có định trước và quyết định không định trước Các quyết định được chia thành hai loại: quyết định định trước và quyết định không định trước. Các quyết định định trước khi đưa ra người ta thường dựa vào một quy trình sẵn có hoặc hệ thống. Thông thường ngưới ra quyết định biết rõ tình trạng trong một quyết định định trước. Các quyết định loại thường lệ, lập lại nằm trong loại này. Quyết định của QĐ/TT phải ra cho phù hợp với các chính sách của tổ chức, các quy trình và các luật lệ được định sẵn trong đó có các hướng dẫn phải tuân theo khi ra quyết định.
Trang 1CHƯƠNG II: RA QUYẾT ĐỊNH
Trang 2Các quyết định mong đợi (đoán trước được)
1. Lời phát biểu liên quan đến việc tiếp nhận nhân viênmới vào làm việc
2. Lời phát biểu liên quan đến lương bổng và đề bạt
3. Chấp nhận cho nghỉ phép
Các quyết định không mong dợi (không đoán trước được)
1. Một nhân viên đề nghị xin nghỉ để được đi chùa cùng lễ Vu Lan
2. Một nhân viên xin chuyển vị trí làm việc vì không hợp với người cùng nhóm
3. Có nên dùng một chiếc máy trục trặc nhưng vẫn còn vận hành được không?
4. Một nhân viên từ chối làm việc trên một máy mới lạ
5. Hôm nay có ba nhânviên vắng mặt vì lý do sức khoẻ, vậy phải điều chỉnh tiến độ
sản xuất như thế nào đây?
Bảng 2-1
Trang 3RA QUYẾT ĐỊNH
Mặc dù nhìn chung phần lớn thời gian QĐ/TT thường giải quyết các quyết định mong đợi hơn là các quyết định khôngmong đợi, nhưngnói như vậy không có nghĩa là các quyết định mong đợi
dễ giải quyết hơn và ít quan trọng hơn Thí dụ lới phát biểu của QĐ/TT về tuyển dụng hay không tuyển dụng một người mới nộp đơn vào một công việc đang thiếu người, có thể gây hậu quả lâu dài về sau này.
Hiện hay công nghệ thông tin sẵn sàng giúp mọi cấp quản lý một tổ chức, kể cả QĐ/TT sự gia tăng nhanh chóng của máy điện toán, Internet và mạng nội bộ ảnh hưởng đến khả năngthông tin của các QĐ/TT Tuy nhiên khả năng sẵn có thông tin không nhất thiết giúp cho QĐ/TT ra quyết định dễ dàng hơn và ít quan trọng hơn.
Trang 41 RA QUYẾT ĐỊNH ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Từ ngữ Ra quyết định và Giải quyết vấn đề đôi lúc được hiểu lẫn lộn nên cũng cần được định nghĩa cho rõ Ra quyết định theo nghĩa hẹp là quá trình chọn lựa giữa nhiều phương án khác nhau Một vấn đề là sự lệch ra khỏi tiêu chuẩn hoặc mức thực tích
Quyết định có định trước và quyết định không định trước
Các quyết định được chia thành hai loại: quyết định định trước và quyết định không
định trước Các quyết định định trước khi đưa ra người ta thường dựa vào một quy trình
sẵn có hoặc hệ thống Thông thường ngưới ra quyết định biết rõ tình trạng trong một quyết định định trước Các quyết định loại thường lệ, lập lại nằm trong loại này Quyết định của QĐ/TT phải ra cho phù hợp với các chính sách của tổ chức, các quy trình và các luật lệ được định sẵn trong đó có các hướng dẫn phải tuân theo khi ra quyết định
Các quyết định không định trước là có ít hoặc không có tiền lệ Các loại quyết định
này không được cơ cấu và nói chung đòi hỏi QĐ/TT phải có cách tiếp cận sáng tạo Nói chung ra quyết định không định trước khó hơn là ra quyết định có định trước Thí dụ về loại này như là đề nghi mua loại thiết bị mới nào hay phải đặt mục tiêu phấn đấu nào cho năm tới chắng hạn
Trang 52 NHÂN RA SỰ CẦN THIẾT VÀ RA QUYẾT
ĐỊNH ĐÚNG LÚC
Nhận ra cần phải ra quyết định là điều kiện tiên quyết để ra một quyết định đúng đắn Ra quyết định đúng lúc cũng là điều kiện cần thiết để ra một quyết định đúng đắn Có một số QĐ/TT thường hay đưa ra quyết định ngay tại chỗ, một số khác thì có khuynh hướng kéo dài việc quyết định, ngay cả đối với một vấn đề đơn giản, lại có một số khác thì cứ phớt lờ coi như không có vấn đề gì xảy ra cả
QĐ/TT nào mà hay khoe là mình quyết định cái gì cũng nhanh chóng thì có rủi ro ra những quyết định tồi Nếu thiếu việc tập hợp vàa đánh giá các dữ liệu sẵn có, thiếu xem xét các cảm nghĩ của nhân viên
và tiên đoán tác động của quyết định đến công việc sau này thì dễ sinh ra thiếu sót trong quyết định.
ở một thái cực khác cũng sinh ra rủi ro là khi người QĐ/TT lắng nghe vấn đề và hứa sẽ giải quyết cho nhân viên mà không bao giờ thực hiện lời hứa đó Đỡ hơn một chút là người QĐ/TT ngâm vấn đề sau một thời gian rất lâu rồi mới giải quyết cho nhân viên mình Có những thực tế khác thường gặp như sau: người QĐ/TT có vẻ không khi nào có đầy đủ thông tin để ra một quyết định đúng đắn, người QĐ/TT lúc nào cũng đắn đo trước khi đưa ra quyết định, ngay cả đối với những quyết định đơn giản nhất, và người QĐ/TT lúc nào cũng “kình chuyển” vần đề lên cấp trên nhờ giải quyết hộ Tất cả những thái độ nói trên hoặc lo âu thái quá hoặc bàng quan trong việc đưa ra quyết định đều là dở cả, nó chứng tỏ ta ít chú ý đến chất lượng và thời gian đề ra quyết định.
Đặc biệt khi xảy ra những tình huống khó chịu (như có nên đề nghị duổi việc một nhân viên nào
đó không), thì lẽ thường người QĐ/TT nên quyết định nhanh chóng thay vì xoá bỏ vấn đề hoặc phớt lờ vấn đề với hy vọng rồi nó sẽ qua đi Đó là phản ứng tự nhiên của con người Người QĐ/TT giỏi phải học cách tránh được các phản ứng hư vậy và ra quyết định một cách thích hợp và đúng lúc.
Phải biết khi nào nên ra quyết định, vì ứng với khung thời gian khác nhau thì quyết định có thể khác nhau Thí dụ một QĐ/TT nói chung cần dành thời gian nhiều hơn để quyết định xem nên đề nghị
ai được đề bạt phụ trách một nhiệm vụ gì đó hơn là phải quyết định cần làm gì khi có ba nhân viên hôm nay xin nghỉ ốm Rủi là không có một công thức thần kỳ nào mách người QĐ/TT là khi nào cần ra quyết định và phải ra trong bao lâu thì vừa Người QĐ/TT phải tự mình thông hiểu tầm quan trọng trong việc định thời gian đưa ra quyết định Người QĐ/TT cũng cần biết quan hệ giữa việc ra quyết định đúng lúc với tính quyết đoán Tính quyết đoán là một đặc tính tốt của người QĐ/TT giỏi Tránh né hoặc lần lữa đưa ra quyết định sẽ đưa đến kết qủa còn tệ hơn là ra quyết địnhkhông hoàn hảo nhưng kịp thời Tuy nhiên tính quyết đoán không có nghĩa là ra quyết định trong thời gian ngắn nhất Có tính quyết đoán là đưa ra quyết định trong một khoảng thời gian vừa phải.
Trang 63 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
Một khi người QĐ/TT nhận ra cần phải quyết định điều gì, vấn đề sinh ra bây giờ làm sao cho quyết định
đó có được chất lượng Phần lớn các QĐ/TT giỏi là người biết sử dụng các cách tiếp cận để ra quyết định có
hệ thống và logic Các bước sau đây là phương pháp khoa học khuyên người ra quyết định cấn áp dụng.
1 Cần nhanh nhẹn nhận ra các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề.
2 Thử xác định vấn đề là gì?
3 Thu thập các sự việc và xác định lại vấn đề nếu thấy cần.
4 Nhận dạng các khả năng có thể xảy ra.
5 Thu thập và tổ chức các sự việc liên quan đến các khả năng có thể có.
3.1 Bước 1: Cần nhanh nhẹn nhận ra các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề
Thường các QĐ/TT có khuynh hướng gạt bỏ hoặc phớt lờ các tín hiệu và hiện tượng của vấn đề QĐ/TT nên lúc nào cũng để ý đến bất kỳ một thay đổi nào có thể dẫn đến một vấn đề tiềm tàng.
3.2 Bước 2: Thử xác định vấn đề là gì?
Nhiều lúc phần khó khăn nhất trong công việc ra một quyết định là xác định đúng vấn đề Người QĐ/TT rất khó ra được một quyết định đúng đắn về một vấn đề gì đó trừ khi anh ta hoặc chị ta biết được bản chất của vấn đề Thí dụ giả sử cómột số thợ đứng máy làm ra một số lượng lớn các chi tiết không chấp nhận được và phải loại bỏ Như vậy vần đề ở đây là do máy, do người đứng máy, do nguyên vật liệu hay còn do nhân tố nào khác nữa? Cũng như vậy, khi có một nhân viên than phiền rằng chỗ làm việc nóng quá Như vậy có phải là do
ta đặt nhiệt độ quá cao không? Hay là tại anh ta quá mập mà không chịu được nhiệt độ cao? Điều hoà nhiệt
độ có gì trục trặc? Hay chỉ là do anh chàng này cái gì cũng phàn nàn được.
Có nhiều QĐ/TT khó phân biệt giữa hiện tượng của vấn đề và bản thân của vần đề Kết quả là người QĐ/TT này chỉ xử lý hiện tượng mà không xử lý được vần đề xử lý hiện tượng thường may mắn lắm chỉ là một giải pháp ngắn hạn Thí dụ nếu xe của bạn có mô tơ phát điện hỏng làm co bình ắc quy hết hơi Nếu bạn chỉ xử lý hiện tượng tức là thay bình ắc quy khác thì bạn chỉ giải quyết vấn đề cho một thời gian rất ngắn mà thôi Trong giai đoạn này người tổ trưởng nên dùng phương pháp đặt năm lần câu hỏi “tại sao?” để tìm
nguyên nhân gốc của vấn đề.
Trang 73 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.3 Bước 3: Thu thập các sự kiện và xác định lại vấn đề nếu thấy cần
Sau khi đã thử xác định vấn đề dựa vào các tín hiệu và hiện tượng ban đầu, người QĐ/TT cần thu thập các dữ liệu và sự việc liên quan.
Bảng 2-2 dươí đây trình bày bốn yếu tố mà khi ta đề cập một cách có hệ thống thì có thể xác định được phần lớn các vấn đề.
Hiện tượng: Cái gì báo động cho bạn là có vấn đề?
Bạn nhận ra vấn đề như thế nào?
Có cái gì trục trặc ở đây?
Đã có những đổi thay thấy rõ gì không?
Địa điểm: Các hiện tượng xảy ra đâu?
Thời gian: Khi nào bạn phát hiện ra các hiện tượng?
Các hiện tượng này xảy ra lúc nào?
Mức độ: Mức độ khó khăn của vấn đề xuất hiện đến cỡ nào?
Lời giải đáp cho từng yếu tố phải được ghi lại để giúp cho QĐ/TT duy trì mục tiêu Các yếu tố của một vấn đề liên quan đến một số chi tiết gia công bị loại bỏ được phân tích trong bảng 2-3 sau đây:
Hiện tượng: Doanh số bán ở quầy số 3 bị giảm đáng kể.
Địa điểm: Cửa hàng số 3 ở trung tâm thành phố.
Thời gian: Sụt giảm doanh số xuất hiện vào thứ năm cách đây 5 tuần
và vẫn giảm tiếp tục cho đến bây giờ.
Mức độ: Doanh số bán bị giàm vào khoảng 65% so với mức thông
thường suốt năm tuần qua.
Bảng 2-3
Bảng 2-2
Bằng cách ghi nhớ và nhận dạng các hiện tượng, địa điểm, thời gian và mức độ của vấn đề, người QĐ/TT nắm được rõ bản chất thực của vấn đề hơn Nếu người QĐ/TT thấy là mình có vấn đề thì sẽ dùng cách tiếp cận Pareto để định mức ưu tiên cho các vấn đề và tuần tự giải quyết chúng theo mức độ ưu tiên đề ra.
Trang 83 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.4 Bước 4: Nhận dạng các khả năng có thể xảy ra
Một khi đã xác định được vấn đề một cách rõ ràng rồi, thì có thể nhận dạng được các khả năng có thể xảy ra, quyết định sẽ dựa vào phương án nào tốt nhất Có một điều nguy hiểm là khi nhn dạng các khả năng có thể xảy ra người ta thường chỉ chọn các phương án hiển nhiên hoặc phương
án đã được dùng trước đó Với các phương án loại này thì ta có thể bỏ qua các phương án khả thi khác Theo quy luật chung, càng có nhiều
phương án nêu ra thì càng có giải đáp cuối cùng hay hơn Các QĐ/TT thường có khuynh hướng là khi họ đã tìm được một hai phương án khả
dĩ chấp nhận được thì thôi không tìm thêm cái khác nữa Theo kinh
nghiệm thông thường thì ta nên tìm ít nhất bốn phương án khác nhau.
Tham khảo ý kiến người khác về vấn đề mình đang quan tâm cũng có thể giúp ta tìm ra nhiều phương án Nhiều khi người QĐ/TT tiếp cận quá gần một vấn đề đang quan tâm nào đó mà bỏ qua các phương án mà đối với m người đứng ngoài thì lại thấy rất hiển nhiên.
Thí dụ khi xảy ra có hàng hỏng người QĐ/TT kết luận là do máy bị hỏng Các phương án có thể đưa ra là:
1 Sửa chữa máy.
2 Thay bằng máy khác đã được sửa chữa.
3 Thay bằng máy mới có cùng một kiểu.
4 Thay bằng máy mới có kiểu hiện đại hơn.
Trang 9Sẽ rất khó nếu không nói là không làm được nếu ta muốn đưa ra các quyết định tốt
mà không có đủ các sự việc liên quan Tuy nhiên sẽ rất khó cho người QĐ/TT thu thập cho đủ mọi sự việc mình muốn Tức nhiên là ra quyết định đúng lúc phụ thuộc chủ yếu vào số lượng các dữ liệu được thu thập và đánh giá Người QĐ/TT giỏi sẽ biết cách ra quyết định dựa vào các sự kiện sẵn có cộng với những cái nhận được trong một thời gian vừa phải và với một chi phí vừa phải Các câu hỏi sau đây có thể được nêu ra trong giai đoạn này.
Chính sách công ty/tổ chức nêu ra có liên quan đến quyết định sẵn có không? Một tình trạng tương tự có xảy ra trong quá khứ không?
Chi phí liên quan là bao nhiêu?
Quyết định này ảnh hưởng đến năng suất như thế nào? Đến tinh thần nhân viên như thế nào?
Phải nói là QĐ/TT ngày nay có thể đối mặt với quá nhiều thông tin hơn là thiếu thông tin Các máy điện toán và công nghệ mới khiến cho thông tin tràn ngập một vấn đề thực tế đối với QĐ/TT ấn đề này xảy ra khi người QĐ/TT nhận các báo cáo không thích hợp, các tư liệu in từ máy điện toán và các thư báo Nhiều khi chỉ c viết một bản báo cáo ngắn gọn người ta lại biến nó thành một bản báo cáo tràng giang trong đó chứa rất ít thông tin cần thiết Vấn đề đối với người QĐ/TT bây giờ là nhặt các thông tin thích hợp ra khỏi các thông tin không thích hợp Do đó sắp xếp các ự vic sẵn có có thể là một nhiệm vụ khó khăn.
Trang 103 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.6 Bước 6: Đánh giá các phương án khả dĩ
Một khi các sự việc đã được thu thập và sắp xếp lại, bước tiếp theo là đánh giá mỗi một phương án có thể Nhìn chung, công việc này là một sự so sánh về chi phí, thời gian cần để thực hiện chúng, kết qủa mong đợi cuối cùng và đánh giá phương án tác động đến các lĩnh vực kinh doanh khác như thế náo Người QĐ/TT dùng các dữ liệu thu thập để dự kiến điều gì sẽ xảy đến nấu từng phương án được áp dụng Phải mất bao nhiêu thời gian để thực hiện? Phải mất bao nhiêu chi phí? Các kết qủa tốt và xấu sẽ thu được là gì? Tốt nhất nên khai triển một hệ thống ghi chép việc đánh giá bằng văn bản như bảng 2-4 cho dưới đây:
Phương án
Thời gian thực hiện (ngày)
Chi phí thực hiện (tr.đ)
Các điểm thuận lợi
Các điểm không thuận lợi
Máy đại tu không bền bằng máy mới, chạy không nhanh bằng máy kiểu mới
3 Tha bằng máy mới có cùng một
Đỡ phải đào tạo công nhân
sử dụng Có khả năng máy chạy lâu bền Tương đối đắt tiền
4 Thay bằng máy mới có kiểu hiện
Máy chạy nhanh hơn, có thể được sử dụng sau này khi sản xuất cần phát triển thêm
Đắt tiền nhất, cần phải đào tạo thêm công nhân đứng máy.
Bảng 2-4
Cách tiếp cận này giúp ta so sánh các phương án với nhau một cách khách quan và đồng thời vì nó sử dụng cùng một loại thông tin để đánh giá các phương án.
Trang 113 CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH
3.7 Bước 7: Chọn và áp dụng phương án tốt nhất
Việc lựa chọn phương án tốt nhất không phải lúc nào cũng là việc dễ dàng như ta nghĩ Thực ra nếu các bước trước đó làm tốt được thì bước này sẽ thực hiện được dễ dàng Sau chi phí, thời gian và các kết qủa tiềm năng đã được đánh giá, việc quyết định còn tuỳ thuộc vào cách xét đoán và quyết tâm của QĐ/TT Trong khi có một vài phương án thường bị loại sau khi đã thu thập được một số dữ liệu, những cái còn lại đòi hỏi phải được cân nhắc kỹ càng hơn Trong trường hợp như vậy, người QĐ/TT dựa vào kinh nghiệm đã qua, trực giác và những khuyến cáo của những người khác mà chọn lựa cái cuối cùng Cần thận trọng để tránh các thành kiến làm ảnh hưởng đến quyết định
Không ít trường hợp người QĐ/TT chọn một phương án tốtnhất trong những phương án
mà không có cái nào làm mình thoả mãn Có trường hợp không làm gì cả cũng là một phương
án đúng đắn, nó giúp người QĐ/TT có thì giờ suy nghĩ lại và tìm các phương án bổ sung khác.Sau khi đã đưa ra quyết định cuối cùng, QĐ/TT cần tiến hành các bước cần thiết để thực hiện nó Các bước này bao gồm việc phân trách nhiệm, thông báo thời khắc biểu phải theo, phác thảo các biểu kiểm soát được sử dụng và nhận dạng các vấn đề tiềm năng Kinh nghiệm cho ta thấy là các nhân viên (hay con người nói chung) sẽ ít chống đối một quyết định nếu họ hiểu được tại sao, khi nào làm và nội dung của quyết định Khi truyền thông quyết định đến các bộ phận chịu tác động, , QĐ/TT cần giải thích tại sao quyết định là cần thiết, tại sao lại chọn phương án thực hiện như vậy, hành động nào phải làm và kết quả mong đợi sẽ là gì?
3.8 Bước 8: Hành động tiếp theo
Bước cuối cùng của quá trình ra quyết định là đánh giá kết quả của quyết định Các câu hỏi cơ bản cần được trả lời là: Quyết định thực hiện có cho ta đuún kết quả mà ta mongmuốn không? Nếu không thiìcái gì sai? Tại sao? Các câu trả lời các câu hỏi naàysẽ giúp cho việc giải quyết tình trạng tương tự xảy ra trong tương lai rất nhiều Rủi thay có rất nhiều ngươờimột khi bắt đầu thấy có biêểuhiện sai do quyết định mình đưa ra mà vẫn cố tình bám riết lấy nó Điều cốt yếu là ta phải biết rút kinh nghiệm những cái đã qua để áp dụng cho những quyết định trong tương lai
Trang 124 RA QUYẾT ĐỊNH THEO NHÓM
Ba ông thợ rèn trở thành Khổng Minh? Có phải vậy không? Hãy thử thảo luận những các thuận và cái chống của lời sáo ngữ này Co 1rất nhiều cái lợi nếu ta lôi kéo mọi người làm việc theo nhóm để đề ra một quyết định Thuận lợi thấy rõ là càng có nhiều người tham gia thì càng có nhiều nguồn lực được động viên Đó thường là kết quả sản sinh ra các phương án nhiều hơn và tốt hơn Một điều quan trọng không kém nữa là những người tham gia ra quyết định sẽ dễ dàng cam kết thực hiện chúng Co người vốn
dễ dàng chấp nhận những điều gì mình có tham gia có ý kiến hơn là những điều bị áp đặt Giá trị của nhóm tham gia sẽ phát triển vượt ra khỏi quyết định cuối cùng Mọi
người càng hiểu thấu phương án nào đã được xem xét và từng phương án đã được đánh giá như thế nào thì càng có khuynh hướng nhóm chấp nhận sự thay đổi Đó là điều đặc biệt đúng đối với những ai phải thực hiện việc thay đổi chính là những người được tham gia vào soạn thảo quyết định Trong một số trường hợp các quyết định theo nhóm rất có lợi
Tuy nhiên quyết định theo nhóm mang một số yếu điểm, khiến cho trong một số trường hợp khác thì quyết định cá nhân được ưa chuộng hơn Nhìn chung, nếu nhóm thiếu sự hiểu biết hoặc thiếu tổ chức, thường sẽ không đưa ra được các quyết định tốt
Và cũng vì quyết định nhóm thường phải mất nhiều thì giờ nên quyết định cá nhân nói chung là tốt nhất khi có giới hạn về thời gian Một bất lợi khác là quyết định theo nhóm
có thể bó hẹp lối suy nghĩ của con người ta bắt phải thuận theo đa số, không đếm xỉa đến các cách đánh giá độc lập và hiện thực của nhiều phương án hành động khác nhau Nói cách khác, nhóm chú ý đến sự đồng thuận nhiều hơn là có một quyết định hay nhất Các nguyên nhân bên trong của lối suy nghĩ theo nhóm là có thể đơn vị bị áp lực của ban lãnh đạo phải đi đến một kết luận trong điều kiện nguồn lực hạn chế, thời gian hạn chế hoặc áp lực phải làm sao cho phù hợp Như vậy sẽ đánh mất tính phê phán và
không cân nhắc kỹ đến các dư luận phản đối Một vấn đề tiềm ẩn sâu xa của quyết định theo nhóm nữa là có khả năng một người khống chế và kiểm soát nhóm Cũng có thể với áp lực phải tuân theo có thể ức chế một số thành viên trong nhóm được coi trọng hơn là bản thân vấn đề
Trang 13Các khía cạnh tốt của cách ra quyết định theo nhóm:
1 Tổng số kiến thức của nhóm lớn hơn.
2 Nói chung nhóm sẽ đưa ra được nhiều phương án hơn.
3 Có nhiều người tham gia sẽ tăng được sự tán đồng quyết định của nhóm hơn.
4 Thành viên của nhóm hiểu được tại sao có quyết định này hơn.
Các khía cạnh xấu của cách ra quyết định theo nhóm:
1 Ra quyết định theo nhóm mất nhiều thì giớ hơn.
2 Có thể xảy ra lối suy nghĩ theo nhóm.
3 Một cá nhân có thể không chế và kiểm soát nhóm.
4 Áp lực khiến phải tuân theo làm ức chế các thành viên của nhóm.
5 Áp lực thành tích thi đua có thể ảnh hưởng quá mức lên các nhóm viên.
6 Nhóm có khuynh hướng chấp thuận phương án tiềm năng tốt ngay từ đầu.
Có một cách tiếp cận khác là QĐ/TT phải dành cho mình có quyền sửa đổi hoặc bác bỏ quyết định theo nhóm Còn một cách tiếp cận nữa là để cho nhóm tham gia vào việc thành lập và đánh giá các phương án nhưng không lựa chọn phương án cuối cùng Dù phương án nào được sử dụng đi nữa thì người QĐ/TT cần luôn luôn thành thực với nhóm và không nên lừa dối họ dưới bất kỳ lý do nào Người QĐ/TT nào hay kêu gọi mọi người góp ý ở đầu vào, để rồi không bao giờ dùng đến nó sẽ dễ bị nhóm viên nhận ra ngay Người ta dễ quen thuộc với loại QĐ/TT thường đề nghị nhóm góp ý kiến lấy có, còn khi thực hiện thì theo ý kiến riêng của mình.
Người Nhật có nhiều năm kinh nghiệm về ra quyết định theo nhóm Dưới hệ thống TQM các nhân viên tự nguyện tự giác lập thành các nhóm chất lượng và đưa ra những ý kiến đóng góp cho sự tiến bộ của tổ chức và cải thiện điều kiện làm việc cho bản thân mình.