Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHTN BHXH BHYT CBCNV CP DN KD KHKT NLĐ NNL QTNNL SX : : : : : : : : : : : : Bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Cán bộ công nhân viên Cổ phần Doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013

Footer Page 1 of 16

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013

Footer Page 2 of 16

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn v

Danh mục từ viết tắt vi

Danh mục bảng vii

Danh mục biểu đồ, viii

Danh mục biểu đồ, ix

MỞ ĐẦU …… 1

1 Lý do chọn đề tài…… ….……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu của để tài 2

5 Cấu trúc của đề tài 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆPP 4

1.1 Khái quát nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 5

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 5

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 6

1.3 Các lý thuyết về nhu cầu và sự thỏa mãn của nhân viên…….…… ………… 6

1.3.1 Khái niệm 6

1.3.2 Các lý thuyết 6

1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 7

1.3.2.2 Thuyết ARG của Alderfer 8

1.3.2.3 Thuyết nhân tố của Harzberg 8

1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams 9

1.4 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 10

1.4.2 Phân tích công việc 10

1.4.3 Công tác tuyển dụng 11

1.4.4 Đào tạo và phát triển 11

1.4.5 Đánh giá thực hiện công việc 12

1.4.6 Lương bổng và đãi ngộ 13

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.5.1.Nhân ố bên n oài 14

1.5.2 Nhân ố bên rong 15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1……… 17

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN 18

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 18

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 18

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty 19

2.1.4 Các sản phẩm chính của công ty 23

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 25

2.2.1 Xuất xứ lao động 26

2.2.2 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ 27

2.2.3 Số lượng lao động theo từng năm 29

2.2.4 Trình độ lao động của Công ty 30

2.2.5 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty 31

2.2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty 31

2.2.7 Tình hình biến động lao động qua các năm……… 31

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 32

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 35

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực……… 32

2.3.1.2 Phân tích công việc……… 34

2.3.1.3 Công tác tuyển dụng……….35

2.3.1.4 Công tác bố trí sắp xếp tại công ty……… 36

2.3.2 Công tác đào tạo và phát triển 37

2.3.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty 38

2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 38

2.3.3.2 Chế độ lương và đãi ngộ 38

2.4 Tác động từ môi trường đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 41

2.4.1 Môi trường bên ngoài 41

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 41

2.4.1.2 Yếu tố văn hóa xã hội - Dân số 41

2.4.1.3 Yếu tố khoa học và công nghệ 41

2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh 41

2.4.2 Môi trường bên trong 43

2.4.2.1 Tài chính……… 43

2.4.2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm… … 44

2.5 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty 44

2.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 43

2.5.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 48

2.5.3 Mô hình nghiên cứu chính thức 50

2.5.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy 50

2.5.5 Phương pháp hồi quy 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……….54

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN 55

3.1 Định hướng phát triển chung của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 55

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong những năm tới 55

3.1.2 Mục tiêu của công ty 55

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát……….……….56

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể……… ………56

3.1.3 Phương hướng công tác quản trị trong những năm tới 56

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 57

3.2.1 Nhóm giải pháp trực tiếp 57

3.2.1.1 Giải pháp chuyển đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng sản phẩm 57

3.2.1.2 Giải pháp Đầu tư phát triển công nghệ thông tin liên lạc 59

3.2.1.3 Giải pháp tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lục 59

3.2.2 Nhóm giải pháp gián tiếp 62

3.2.2.1 Giải pháp thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp 62

3.2.2.2 Chế độ hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại 622

3.2.2.3 Đánh giá năng lực nhân viên 63

3.3 Một số kiến nghị 64

3.3.1 Đối với Trung ương 64

3.3.2 Đối với địa phương 65

3.3.3 Đối với doanh nghiệp 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……….…65

KẾT LUẬN 65

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS NGUYỄN VĂN TÂN Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp này là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lưu Quang Quyền

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Tân, người đã hướng dẫn khoa học

của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, phòng sau đại học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm Luận văn đã có những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học Lạc Hồng và các Giảng viên đã tham gia truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và hữu ích

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN BHXH BHYT CBCNV

CP

DN

KD KHKT NLĐ NNL QTNNL

SX

: : : : : : : : : : : :

Bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Cán bộ công nhân viên

Cổ phần Doanh nghiệp Kinh doanh Khoa học kỹ thuật Người lao động Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực

Sản xuất

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow 8

Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg) 9

Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty 2010 - 2012 25

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động của công ty 26

Bảng 1.5 Số lượng lao động của công ty 28

Bảng 1.6 Biến động lao động qua các năm 32

Bảng 1.7 Số lượng tuyển dụng lao động của công ty trong 2011 và 2012 35

Bảng 1.8: Năng suất lao động bình quân của công ty 37

Bảng 1.9 Đào tạo lao động 2010- 2012 38

Bảng 2.1 Tình hình thu nhập của Cán bộ công nhân viên trong công ty 39

Bảng 2.2 Các chỉ tiêu đánh giá mức độ đóng góp hoàn thành công việc 40

Bảng 2.3 Hệ số cronback anpla của thành phần CV 44

Bảng 2.4 Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV4 45

Bảng 2.5 Độ tin cậy của thành phần công việc sau khi loại biến CV5 45

Bảng 2.6 Hệ số tin cậy cronback anpla của thành phần 46

Bảng 2.7 Hệ số KMO và Bartlett’s thang đo thành phần các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng 49

Bảng 2.8 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 1 51

Bảng 2.9 Các thông số thống kê trong phương trình hồi quy lần 1 52

Bảng 3.1 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 2 52

Bảng 3.2 Các thông số thống kê trong phương trình hồi quy lần 2 53

Bảng 3.3 Bảng phân tích mục tiêu trình độ học vấn đến năm 2015 56

Bảng 3.4 Bảng định biên lao động dự kiến của công ty đến năm 2015 56

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Bậc thang nhu cầu Maslow 7

Biểu đồ 1.2 Xuất xứ lao động của công ty 27

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ 28

Biểu đồ 1.4 Biến động lao động của Công ty 29

Biểu đồ 1.5 Trình độ lao động của Công ty 30

Biểu đồ 1.6 Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty 31

Biểu đồ 1.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 32

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc 11

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 20

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 33

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ phân tích công việc 35

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty 36

Sơ đồ 1.6 Sơ đồ hoàn thiện quy trình tuyển dụng 61

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, có vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, nó giúp cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các kế hoạch đề ra Chính vì vậy, hiện nay công tác quản trị nhân lực đều được các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng Các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý khi thành lập doanh nghiệp thì công việc đầu tiên cần quan tâm đó là vấn đề nhân lực, vấn

đề sử dụng con người như thế nào cho có hiệu quả để làm sao cho họ phát huy hết khả năng của mình là công việc có vai trò hết sức quan trọng Như vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực liên quan đến sự thành bại

và phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là ưu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam

Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với ngành nghề chính là sản xuất và kinh doanh thép hình, ô tô và các máy công nghiệp Đứng trước những thách thức to lớn, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường trong nước

và quốc tế, công ty đang phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó công tác quản trị nguồn nhân lực luôn được công ty tập trung đầu tư

và phát triển Nhằm xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, góp phần vào việc xây dựng ổn định đội ngũ lao động cho ngành công nghiệp thép Bên cạnh đó nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của Tập đoàn thép Việt Nam trong thời gian tới là nâng lợi nhuận trong sản xuất công nghiệp và xuất khẩu tăng lên 15 – 20% so với giai đoạn 2015-2020, phát triển toàn diện để Tập đoàn Công nghiệp thép Việt Nam sớm trở thành một tập đoàn kinh

tế mạnh Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên” là rất cần thiết

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đến năm 2018

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Tác giả chủ yếu sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập qua các nguồn sau:

Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực, ngành công nghiệp

Các dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực

Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan; các công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi, điều tra của cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với số lượng 120 mẫu

(2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể

5 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục Nội dung chính của luận văn của đề

tài được chia làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung vê quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàna thép Tiến Lên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 KHÁI QUÁT NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao

động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của

các doanh nghiệp (DN) Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao

động làm việc trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Thống kê, Hà Nội)

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số

lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ

điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu

lao động của các ngành nghề trong xã hội Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành

nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

trong một cộng đồng nhất định

Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại

nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản

trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả

của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục

tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Thống kê, Hà Nội)

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp sử dụng mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển

và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con người Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức

Như vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Do vậy, để làm tốt công tác quản trị NNL phải có sự kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực

1.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 1.3.1 Khái niệm

Theo ISO 9000:2000 sự thỏa mãn của khách hàng là sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng là cảm giác của họ về sự hài lòng hay thất vọng mà kết quả là việc so sánh giữa quá trình thực hiện được nhận thức về một sản phẩm trong quan hệ đối với các kỳ vọng của họ

Nhân viên/người lao động là khách hàng bên trong doanh nghiệp Chính vì vậy, sự thỏa mãn của nhân viên có thể được định nghĩa như sau: sự thỏa mãn của nhân viên là khoản cách khác nhau giữa những gì mà nhân viên nhận được so với những gì mà họ kỳ vọng là họ sẽ nhận được Như vậy khoảng cách này càng lớn thì thỏa mãn của nhân viên càng thấp

Ngoài ra, sự thỏa mãn của nhân viên còn được hiểu là thái độ chung của cá nhân nhân viên đó đối với công việc Sự thỏa mãn này cũng được đánh giá là nhận

thức và tình cảm của nhân viên đó đối với công việc của mình (Nguồn: Trần Kim

1.3.2 Các lý thuyết

Để tạo được thỏa mãn cho nhân viên điều quan trọng là phải hiểu được nhu cầu, và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là gì Vì vậy, trong nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động thường gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động viên

Trong luận văn này, tác giả đề cập đến các lý thuyết sau: thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, Thuyết ERG, thuyết hai nhân tố Herzberg, thuyết về sự công bằng của Adams

1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, con người làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ Các nhu cầu mà con người có được chia thành 5 loại và được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ sau:

Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)

Biểu đồ 1.1 Bậc thang nhu cầu Maslow

Nhu cầu bậc thấp : gồm các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc thấp

là có giới hạn, được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thường dễ hơn)

Nhu cầu bậc cao : gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện Những nhu

cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn thường khó hơn)

Theo Maslow trình tự thỏa mãn nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện Vì vậy, để động viên có hiệu quả đạt được mức thỏa mãn cao nhất của người lao động, nhà quản trị cần biết nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, để đưa ra những giải pháp cần thiết cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ, trên cơ sở đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức được thực hiện

Đây là lý thuyết về nhu cầu con người, lý thuyết này được áp dụng trong nghiên cứu này vì khi nào nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì họ mới thỏa mãn

Và được thể hiện dưới dạng các biến khác nhau được trình bày trong bảng 1.1

Nhu cầu

tự thể hiện Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu Đươc thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận

An toàn Công việc an toàn, công việc lâu dài Vật chất – sinh lý Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lương bổng

Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)

1.3.2.2 Thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG giống như thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có khác biệt là số lượng nhu cầu được rút lại còn 3 so với 5 như của Maslow Ba nhu cầu đó là:

Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn Nhu cầu quan hệ: (gồm nhu cầu quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội), nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu

Áp dụng xem xét trong nghiên cứu này, khi xem xét nhu cầu sự thỏa mãn của người lao động, phải xem xét cùng một lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một

1.3.2.3 Thuyết hai nhân tố Herzberg ( Herzberg, F 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review)

Thuyết Herzberg được hình thành trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của người lao động Nghiên cứu thực tế bằng cách hỏi công nhân những biện pháp nào trong số các biện pháp do nghiên cứu đưa ra thúc đẩy người lao động làm việc nhiều hơn, và những biện pháp nào không tạo ra động lực cho họ Dựa vào kết quả trả lời của người lao động, tác giả đã phân biệt hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

Bảng 1.2 Lý thuyết hai nhân tố (Herzberg)

Nguồn: Herzberg, F 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard

Business Review, vol 46, iss 1, pp 53-62

- Như vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm yếu tố này, theo Herzberg chỉ có yếu

tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, nhưng nếu không có những yếu tồ này thì nhân viên vẫn làm việc bình thường Các yếu tố thuộc nhóm duy trì, các yếu tố duy trì không được đáp ứng thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hiệu quả

Thông qua lý thuyết Herzberg ta cũng thấy được tầm quan trọng của yếu tố động viên mang lại sự thỏa mãn của nhân viên, cũng như tác động của yếu tố duy trì trong sự bất mãn của nhân viên

Qua đó ta thấy được rằng, những yếu tố thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Muốn đạt được sự thỏa mãn phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố này

1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams

Theo J Stacy Adams, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (được gọi là công bằng cá nhân) Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ của họ với những đồng nghiệp khác trong công ty (công bằng xã hội) Khi so sánh có 3 trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc của mình

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt phần thưởng và đãi ngộ không tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ bất mãn từ đó làm việc không hết khả năng, và thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động nhận được phần thưởng, đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ

sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Như vậy, thuyết công bằng được áp dụng trong nghiên cứu này là một nhân viên không thể có sự thỏa mãn nếu họ nhận ra mình không được đối xử công bằng về lương bổng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, sự quan tâm hỗ trợ của lãnh đạo

1.4 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

"đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc"

1.4.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích Của người thực hiện công việc

- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm

cơ sở cho việc định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc

Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

1.4.3 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp

vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu

sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí

1.4.4 Đào tạo và phát triển

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng Do

đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn

mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục,

phát triển

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công những thay đổi về công nghệ, khoa học kỹ thuật trong DN

+ Giải quyết vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp cho các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của DN có hiệu quả

+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn

1.4.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ

tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến

và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước:

- Bước 1: Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa lao động và doanh nghiệp về: + Doanh nghiệp mong đợi lao động thực hiện cái gì

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của lao động

- Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện

công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu

- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh

giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc Trần Kim Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành

Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,

có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: tiền thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên

- Lương kết hợp với thưởng:

Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lương trên và cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật

- Những khuyến khích về mặt tinh thần

Tóm lại, công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt Do

đó, tùy từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng như các doanh nghiệp khác nhau sẽ

sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về

cả vật chất và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp

sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động Đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn

Do đó lương bỗng và đãi ngộ đóng một vai trò quan trọng đối với lối sống và

sự tự trọng của họ, các cá nhân rất quan tâm đến việc họ được trả lương bổng công bằng và có tính cạnh tranh, các tổ chức quan tâm đến lương bổng, không chỉ vì tầm quan trọng của nó như một khoản chi phí để làm việc, mà còn vì nó tạo ra động lực cho các quyết định quan trọng của người làm công trong vấn đề làm nghề, bỏ nghề, và thành quả của nghề

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.5.1 Nhân tố bên ngoài

- Dân số và lực lượng lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng

lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng cao

- Khung cảnh kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có

kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

- Văn hóa – xã hội

Một nền văn hóa có nhiều đắng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp

với đà phát triển thới đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Pháp luật

Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và bộ luật lao

động nói riêng Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng hệ thống pháp luật của quốc gia mình mặt khác, phải tôn trọng các quy định về lao động quốc tế Vì vậy, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Cạnh tranh

Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngay một khắc nghiệt khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các phương pháp sản xuất của mình… Để đưa ra được các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt nhku cầu của người tiêu dùng Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng về con người cho nên các doanh nghiệp đã một mặt, giảm số lượng lao động không cần thiết và mặt khác, đac biết thu hút hấp dẫn (hay nói đúng hơn là gianh giật) những người tài giỏi về phía mình, đồng thời phải thực hiện tối thiểu hóa chi phí tiền lương trong một đơn vị sản phẩm

- Khách hàng

Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trương bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không

có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa

Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

- Khoa học và công nghệ

Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo theo các giai đoạn sau: “ Thủ công - Cơ khí - Tự động hóa - Điện tử tin học - Rôbốt hóa” Điều đó đã ảnh hưởng đáng kể đến con người và nguồn nhân lực của doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng của người lao động cũng phải tiên kịp với

sự tiến hóa đó Điều đó làm cho các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết lựa chon thích ứng với sự tiến hóa về công nghệ nếu không muốn bị lạc hậu với xã hội ngày càng phát triển

1.5.2 Nhân tố bên trong

- Chiến lược của doanh nghiệp

Một số chiến lược ảnh hưởng tới quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng của mình, trả lương khuyến khích và đại ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đề có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây sự hoang mang và thù ghét trong nôi bộ trong doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoải mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm đươc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực

vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đươc tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

- Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

- Cổ đông

Cổ đông tuy không phải là thành phần điều hành công ty, song tạo được sức

ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu ra Hội đồng Quản lý, đến các quyết định quản lý

- Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp

Là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được hình thành trong phạm vi doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc chính thức của tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ các khía cạnh như: phong cách của người lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay sự thất bại của họ cũng như của doanh nghiệp, cộng tác truyền thông, sự động viên và niêm tin của nhân viên… Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa doanh nghiệp Thách thức này đòi hỏi các nhà quản trị phải biết lựa chọn và điều chỉnh theo hướng tích cực của văn hóa doanh nghiệp…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; Quá trình phát triển của quản trị NNL; Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Tên Công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Thép Tiến Lên

Tên tiếng Anh: Tienlen Steel Corporation Joint Stock Company

Tên viết tắt: T.L.C

Địa chỉ: G1A, Đường Đồng Khởi, P Tân Hiệp, Tp Biên Hòa, Đồng Nai Điện thoại: (84-61) 3823187 Fax: (84-61) 3892043 Website: www.tienlengroup.com.vn | Email: tienlen_metal@hcm.vnn.vn Công ty cổ phần Tập đoàn thép Tiến Lên được thành lập năm 1998, tiền thân là một cửa hàng vật liệu xây dựng, đến năm 1993 được chuyển đổi thành doanh nghiệp

tư nhân Tiến Lên, với ngành nghề kinh doanh chính là bán buôn vật liệu xây dựng, trong đó, sản phẩm chủ yếu là các sản phẩm về sắt thép Trải qua hơn 16 năm hoạt động và phát triển, từ doanh nghiệp tư nhân Tiến Lên, công ty đã chuyển đổi lần thứ nhất thành công ty TNHH Tiến Lên ngày 22/11/2001 với mức vốn điều lệ là 15 tỷ đồng Từ khi hoạt động dưới hình thức công ty TNHH, lĩnh vực hoạt động của Tiến Lên được mở rộng, doanh thu và lợi nhuận tăng lên vượt bậc trong giai đoạn 2006-

2008 Đến cuối năm 2008, Tiến Lên đã tăng vốn lên 226 tỷ đồng với doanh thu trên 1.000 tỷ đồng mỗi năm Cũng tại thời điểm này, công ty đã tiến hành mua lại phần lớn vốn góp sáp nhập hai công ty sản xuất và gia công thép hìh khác là công ty TNHH Sản xuất và thương mại Đại Phúc và Công ty TNHH thép Tây Nguyên thành công ty con của Tiến Lên với mức chi phối trên 95% giúp cho Tiến Lên trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu cả nước trong việc sản xuất và kinh doanh thép hình

(U,I,V) các loại Do nhu cầu mở rộng sản xuất, tạo đà phát triển ngày một vững mạnh

và khẳng định thương hiệu trên thương trường vào ngày 18/8/2009 công ty đã quyết định chuyển đổi từ công ty TNHH Tiến Lên thành Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên với hai công ty con trực thuộc trên Ngoài ra Tiến Lên còn có 1 công ty mà tập đoàn giữ quyền chi phối là công ty cổ phần thép Bắc Nam, tại khu Công nghiệp Tam Phước, Đồng Nai

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của công ty

Giấy CNĐKKD số 3600512830 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp lần đầu ngày: 18/8/2009 Đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 26/11/2009, ngành nghề hoạt động của Tập đoàn Tiến Lên bao gồm:

- Sản xuất thép (không sản xuất tại trụ sở)

- Mua bán, đại lý vật liệu xây dựng, sắt, thép, nhôm, đồng nguyên liệu, ống nước, thiết bị cấp nước trong nhà, thiết bị nhiệt và phụ tùng thay thế, máy móc thiết bị phục vụ nông nghiệp và phụ tùng thay thế, hàng trang trí nội thất

- Môi giới thương mại

cuộn, thép tấm, thép hình, các sản phẩm tấm lợp, xà gồ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty

Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của Tập đoán Tiến Lên, gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất 1 lần Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ chính sau: Thông qua sửa đổi, bổ sung điều lệ; thông qua kế hoạch phát triển của Tiến Lên, thông qua báo cáo tài hính hàng năm báo cáo của HĐQT, Ban kiểm soát và của các kiểm toán viên

Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý Tập đoàn Tiến Lên, các thành viên HĐQT được Đại hội đồng cổ đông bầu ra, đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh Tập đoàn Tiến Lên để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Tiến Lên, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông HĐQT có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc và những người quản lý khác Quyền và

nghĩa vụ của HĐQT do Luật Pháp và điều lệ Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên, các quy chế nội bộ của Tiến Lên quy định HĐQT của Tiến Lên có 5 thành viên Chủ tịch HĐQT là người đại diện theo pháp luật của công ty

Nguồn: Phòng tổ chức công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên 2012

Sơ đồ 1.2 Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Tập Đoàn thép Tiến Lên

Đại hội đồng cổ đông

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Đây là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyết định những vấn đề được quy định trong Luật doanh nghiệp

và Điều lệ công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội Đồng quản trị và Ban kiểm soát

Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc

thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Ban tổng giám đốc và những người quản lý khác Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp và Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định Hiện nay Hội đồng quản trị công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên có 05 thành viên, và nhiệm kỳ là 05 năm

Ban kiểm soát:

Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu

ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh báo cáo tài chính của Tiến Lên Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Tổng giám đốc Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật về những việc thực hiện của mình

Ban Tổng giám đốc:

Ban Tổng giám đốc của Tiến Lên gốm có Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, là người điều hành và có quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Tập đoàn Tiến Lên và chịu trách nhiệm trước HĐQT

về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Các Phó tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc ủy quyền và phân công chủ động giải quyết những công việc đã được Tổng giám đốc

ủy quyền và phân công đúng pháp luật của Nhà nước và Điều lệ của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn Tiến Lên hiện có các phòng nghiệp vụ với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn như sau:

Phòng kinh doanh: gồm 4 bộ phận trực thuộc bao gồm bộ phận bán hàng,

bộ phận mua hàng trong nước, bộ phận kinh doanh hệ thống phân phối, bộ phận marketing và giải quyết khiếu nại của khách hàng

Phòng kinh doanh có nhiệm vụ thực hiện quy trình nhận đặt hàng và giao dịch đối với tất cả các khách hàng: hỗ trợ và phát triển hệ thống khách hàng; chăm sóc khách hàng và theo dõi công nợ, thu thập, phân tích thông tin hàng hóa về nhu cầu thị trường, sức mua, khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trường trong nước, sức mua và khả năng cung cấp và thông tin cạnh tranh thị trường trong nước, nhu cầu thị trường, giá bán của các đối thủ cạnh tranh, tiếp nhận ý kiến phản hồi về sản phẩm từ khách hàng

Phòng xuất nhập khẩu: Bộ phận XNK có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp

vụ xuất nhập khẩu, lập kế hoạch nhập khẩu và tổ chức triển khai kế hoạch hàng tháng, quý, năm nhằm đảm bảo 100% nhu cầu sản xuất và kinh doanh của Tập

đoàn Tiến Lên; thực hiện đàm phán, giao dịch, xúc tiến thương mại với các đối tác nước ngoài; thiết lập mối quan hệ với đối tác nước ngoài, các nhà cung ứng trong

và ngoài nước, các cơ quan hoặc các đơn vị có liên quan đến công tác xuất nhập khẩu; thu thập thông tin giá cả sắt thép, thông tin kinh tế và thị trường thế giới, khu vực trong nước; lập báo cáo, phân tích số liệu về những mặt hàng xuất nhập khẩu Tiến hành theo dõi thủ tục liên quan đến các hoạt động xuất nhập khẩu như theo dõi tiến độ giao nhận hàng, tình hình thanh toán, chịu trách nhiệm chính về chất lượng, số lượng, chủng loại tất cả hàng hóa xuất nhập khẩu

Phòng đầu tư phát triển: Tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Ban Tổng

giam đốc Tập đoàn Tiến Lên trong việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, quy hoạch phát triển và quản lý các dự án đầu tư mới trên các lĩnh vực nhu: kinh doanh bất động sản, cảng biển phối hợp với Ban trợ lý HĐQT và TGĐ để thực hiện các thủ tục pháp lý, kinh doanh theo đúng chủ trương của HDDQT, Ban TGĐ phù hợp với các quy định của pháp luật

Phòng hành chính nhân sự: Tư vấn thủ tục thực hiện các dự án kinh doanh

của công ty phù hợp với quy định của pháp luật cũng như các vấn đề liên quan đến nhân sự, lao động của công ty, quản lý và lưu trữ toàn bộ các tài liệu, công văn, giấy tờ, hồ sơ pháp lý của công ty đồng thời thực hiện các chương trình phúc lợi các chính sách liên quan đến người lao động Theo dõi việc thực hiện các chính sách bảo hiểm xã hội-y tế cho cán bộ công nhân viên của công ty Xây dựng kế hoạch, đề xuất các chương trình vui chơi giải trí tập thể cho cán bộ công nhân viên công ty, đảm bảo sử dụng quỹ phúc lợi hợp lý và có hiệu quả nhất Tìm kiếm tuyển dụng các ứng cử viên có năng lực vào vị trí theo yêu cầu của Ban Giám đốc Tư vấn cho Ban giám đốc về các chính sách, chủ trương mới trong lĩnh vực lao động Xây dựng, đề xuất các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho phòng ban thực hiện các hoạt động kinh doanh theo kế hoạch và mục tiêu

đề ra

Phòng kế toán và đầu tư tài chính: Tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt

động kinh doanh của công ty; tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty; ghi chép phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống sự diễn biến các nguồn vốn phục vụ cho việc huy động nguồn lực hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của công ty; theo dõi đối chiếu số liệu công nợ của công

ty, phản ánh và đề xuát kế hoạch thu chi tiền mặt và các hình thức thanh toán khác Tham mưu cho Tổng giám đốc chỉ đạo các đơn vị thực hiện các chế độ quản lý tài chính, kế toán theo quy định của nhà nước và tập đoàn Tiến Lên

Phòng pháp chế và kiểm soát nội bộ: là phòng chuyên môn thuộc công ty

có chức năng giúp Ban tổng giám đốc thực hiện chức năng kiểm toán và các vấn

đề khác về kiểm tra,kiểm soát theo đúng quy định pháp luật của nhà nước và của

công ty

Phòng đầu tư hạ tầng và khai thác cảng biển:

Quản lý và giám sát tiến độ thực hiện các dự án Cảng biến tại Cảng Cái Mép-Thị Vải, Vũng Tàu

2.1.4 Các sản phẩm chính của công ty

a Thép dân dụng công nghiệp của công ty bao gồm: các loại thép cuộn,

thép tấm, thép hình I,H,U,V, cọc cừ lá sen, thép ray và thép ống tròn… Các loại sản phẩm này chủ yếu được nhập khẩu từ các quốc gia có ngành công nghiệp thép đang phát triển trên thế giới như Trung Quốc, Nhật, Hàn… và một phần từ các nhà sản xuất trong nước

Đối với các loại thép cuộn, công ty sau khi nhập về sẽ thực hiện cắt theo kích thước yêu cầu của từng đơn vị đặt hàng Những phần thép còn lại sau khi cắt

sẽ được công ty gia công các loại thép hình Hiện nay, thép dân dụng công nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu doanh thu của công ty Tuy nhiên các sản phẩm thép dân dụng công nghiệp này chỉ được sử dụng vào mục đích kinh doanh thương mại thuần túy

b Thép qua gia công

Thép qua gia công bao gồm các loại thép bản mã (được pha cắt từ các loại thép cuộn, thép tấm theo mục đích sử dụng của thị trường), thép xà gỗ, thép sóng

hộ lan đường… Các sản phẩm thép gia công của công ty hầu hết đều được sản xuất bằng thiết bị tự động hóa và công nghệ dây chuyền hiện đại của thế giới và khu vực nên chất lượng khá tốt, ít hao tốn nguyên vật liệu, giảm tỉ lệ sai hỏng và lỗi trong quá trình sản xuất Hiện nay, sản phẩm thép của công ty được sử dụng khá rộng rãi như các sản phẩm: kết cấu nhà xưởng, dầm cầu thay thế các loại kết cấu

bê tông khó thi công và lắp đặt, các chủng loại hộ lan và các phụ kiện rào chắn đường tiện ích cho việc phân luồng giao thông, đảm bảo an toàn cho các phương tiện tham gia giao thông trên các loại quốc lộ Các sản phẩm của công ty được phân phối và cung cấp rộng khắp cả nước, theo mọi nhu cầu sử dụng

c Tôn lợp, tấm lợp và phụ kiện

Đây là các chủng loại cơ bản được công ty sản xuất và cung cấp cho thị trường bao gồm các loại tấm lợp thông thường, tấm lợp vách ngăn cách nhiệt, cách

âm, phụ kiện… được làm từ các nguyên liệu tôn mạ màu dùng để dẫn nước từ mái, dẫn dây điện trong các hệ thống công trình công nghiệp

d Dịch vụ

Hiện nay, công ty còn cung cấp các dịch vụ vận tải, cầu hàng, cho thuê mặt bằng kho bãi chứa hàng, dịch vụ gia công là cắt chỉnh phẳng pha băng các loại thép cuộn độ dày từ 0,5mm đên 25mm

e Các mặt hàng khác

Ngoài ra công ty còn cung cấp thêm một số mặt hàng khác như gia công các loại trọng tải, kinh doanh các thiết bị máy móc phục vụ cho các ngành công nghiệp, xây dựng

Nhìn vào bảng dưới đây ta thấy kết quả sát xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây có những sự biến động rõ ràng Lợi nhuận liên tục giảm xuống 2010 lợi nhuận của công ty là 135,7 tỷ đồng nhưng đến 2012 chỉ còn 25,3

tỷ đồng Mặc dù 2009 đứng trước nhiều thách thức và khó khăn nền kinh tế Việt Nam nói chung ngành thép nói riêng do hậu quả ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính năm 2008 Nhưng trong 2010 dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị, sự điều hành năng động và linh hoạt Ban tổng giám đốc, quyết tâm toàn thể cán

bộ CNV, Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã phấn đấu đạt được chỉ tiêu tăng trưởng cao về cả doanh thu và lợi nhuận so với các doanh nghiệp trong ngành đóng góp tích cực vào tăng trưởng ngành và của đất nước , đạt được các mục tiêu

do Đại hội đồng cổ thông qua

Bảng 1.3 Kết quả kinh doanh của công ty 2010-2012

ĐVT: tỷ đồng

ST

T Chỉ tiêu Đvt 2010 2011 2012

So sánh 11/10 12/11 BQ

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Còn sang 2011 là năm thứ 2 công ty hoạt động theo mô hình công ty đại chúng (Số lượng cổ đông lên đến gần 6.000 thành viên), mỗi một giai đoạn là một chặng đường hoạt động có tiến bộ rõ rệt Ổn định được sản xuất, cải thiện được các hoạt động kinh doanh, tổ chức hiệu quả các lĩnh vực tài chính, triển khai đồng

loạt các hạng mục đầu tư trên diện rộng, thực hiện triệt để các kế hoạch trung và dài hạn theo đúng chủ trương đề ra

Tại kỳ hoạt động 2010 là kỳ mà hoạt động tài chính diễn biến khó khăn nhất trong các năm, về cơ bản tổng nguồn vốn của Công ty vẫn được ổn định, luôn duy trì được cơ cấu tài chính an toàn Cũng trong kỳ hoạt động 2010, Công ty được đánh giá là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Đây có thể xem như những động lực để công ty vững bước trên thương trường, là yếu tố tích cực

để Công ty củng cố hình ảnh, uy tín và thương hiệu trước các đối tác chiến lược

2012 là năm đứng trước nhiều khó khăn và thử thách, nền kinh tế quốc dân được đánh giá là tăng trưởng chậm hơn so với các năm Các chính sách điều tiết nền kinh tế theo xu hướng ổn định vĩ mô của chính phủ được đồng loạt áp dụng, các chính sách tài khoá, thắt chặt tiền tệ, tăng lãi xuất … để kiềm chế lạm phát đã có chủ trương triển khai từ đầu quý I Các cam kết hội nhập kinh tế quốc tế bắt đầu có hiệu lực thực hiện trong nước, giá nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất tăng mạnh (từ 5 – 12%), điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh Đứng trước những khó khăn và dự báo diễn biến thị trường như vậy, Công ty đã chủ trương đề ra phương án hoạt động tổng thể như sau:

2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

Lực lượng lao động của công ty tính đến 31/12/2012 là 258 người trong đó lao động nữ chiếm tỷ lệ rất thấp Số lượng lao động trong Tập đoàn theo cơ cấu giới tính thì số lượng lao động nam chiếm phần lớn Sản xuất chính của Tổng công ty là kinh doanh và gia công thép hình Cơ cấu và phân bổ lực lượng lao động trong Tập đoàn thép Tiến Lên như sau:

Bảng 1.4: Cơ cấu lao động của công ty

ĐVT: Người Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%) 11/10 12/11 BQ

Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%, Vũng Tàu chiếm tỉ lệ 9%, các tỉnh thành khác chiếm tỉ lệ 14%

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.2 Xuất xứ lao động của công ty

Xuất xứ của lao động cũng ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Đặc điểm nhân viên có xuất xứ tại địa phương thường ít chăm chỉ siêng năng hơn so với nhân viên ngoại tỉnh do có tư tưởng ỷ lại vào gia đình Nhưng nhân viên ngoài tỉnh thường thì chăm chỉ siêng năng nhưng không ổn định, hay di chuyển

Nguồn lao động của công ty chủ yếu trong tỉnh Đồng Nai chiếm tỉ lệ 69%, Vũng tàu 8%, Tây Nguyên 9%, các tỉnh khác chiếm 14%

2.2.2 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ

Vào đầu năm 2010 tỷ lệ lao động trực tiếp là 154 người chiếm 75,1% và tỷ lệ lao động gián tiếp là 51 người chiếm 24,9% Nhưng sang năm 2011 và 2012 do mở rộng hoạt động và cơ cấu lại nguồn nhân lực cho phù hợp với quy mô và trình độ quản lý, các bộ phận được phân công rõ ràng cho từng người, từng khu vực vì vậy tỷ lệ lao động gián tiếp giảm so với lao động trực tiếp Đậy cũng là một trong những yếu tố thành công của kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nhằm nâng cao hiệu của hoạt động và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty, vì vậy tới năm 2012 tỷ

lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp là 78,2%/21,8%

154180202

515356

20102011

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu lao động theo mối quan hệ

Xét về tốc độ tăng của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cũng không chênh lệch nhau quá lớn Do công ty đã thực hiện chế độ làm việc ba ca tận dụng được công suất công nghệ và tận dụng được lao động trực tiếp của công ty

* Về quy mô lao động

Năm 2010 với tổng lao động là 205 người trong đó tỷ lệ lao động trực tiếp cao khoảng 3 lần so lao động gián tiếp, qua năm 2011 và 2012 lực lượng lao động của công ty đã dần tăng lên Số lượng lao động tăng lên tập trung chủ yếu ở bộ phận lao động trực tiếp, điều này đã phản ánh đúng thực trạng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất của công ty

Bảng 1.5 Số lượng lao động của công ty

Chỉ tiêu

Số lượng %

Số lượng %

Số lượng %

2011/2010 2012/2011

Số lượng % lượng Số %

Qua bảng số liệu ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên qua 2 năm 2011

số lượng lao động là 233 người, đến năm 2012 là 258 người tức là tăng lên 10,73%

trong đó:

- Lao động trực tiếp của công ty là những lao động được bố trí ở các phân xưởng, các tổ đội vận hành, các công nhân lắp đặt…, tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất thép 2011 số lượng lao động trực tiếp là 180 người chiếm 77,25% trong tổng số lao động của công ty, năm 2012 là 202 người chiếm 78,29% trong tổng số lao động của công ty, năm 2011 số lao động trực tiếp tăng 22 người so với

2012 tức là tăng 12,22%

Công ty đang mở rộng thêm thị trường tiêu thụ sản phẩm vì vậy số sản phầm làm ra chưa đáp ứng đủ thị trường tiêu thụ vì vậy hàng năm công ty tuyển thêm số lao động trực tiếp tham gia sản xuất để đáp ứng đủ sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Lao động gián tiếp của công ty là những lao động làm việc ở các bộ phận như các phòng, ban điều hành, phòng kinh doanh, hành chính, kế toán… 2011 số lao động gián tiếp của công ty là 53 người chiếm 22,74% Năm 2012 là 56 người chiếm 21,705% Số lao động gián tiếp năm 2012 so với 2011 tăng 3 người tương đương với tăng 5,66%

2.2.3 Số lượng lao động theo từng năm

Số lượng lao động của công ty trong cơ cấu lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao là lực lượng lao động chủ yếu và số liệu cơ cấu lao động của công ty có xu hướng tăng trong

3 năm gần đây, nguyên nhân là công ty đã và đang tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh do đó, số lượng lao động tuyển mới có tăng lên trong những năm qua

Nguồn: Phòng tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên

Biểu đồ 1.4 Biến động lao động của công ty