HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Làm để chủ động nguồn nhân lực cần thiết nhằm thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực khâu tiên giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn nhân lực cho tương lai Để hoạch định nguồn nhân lực, cần quy trình, bước tiến hành, hiểu yêu cầu đặt để doanh nghiệp xác định hướng đến thành công Hoạch định nguồn nhân lực tiền đề để doanh nghiệp thực chức khác quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho mục tiêu quản trị ngồn nhân lực thực phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh qua giai đoạn phát triển doanh nghiệp I.Tổng quan NNL Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác hoạch định nguồn nhân lực (NNL), số khái niệm hoạch định nguồn nhân lực: “Hoạch định NNL tiến trình triển khai thực kế hoạch chương trình nhằm bảo đảm tổ chức có số lượng, số người bố trí nơi, lúc chỗ” tác phẩm“Human Resource Managemnet” – 1994 tác giả Shimon L.Dolan Randall S.Schuler “Hoạch định NNL tiến trình duyệt xét lại cách có hệ thống yêu cầu NNL để đảm bảo tổ chức có số người có đầy đủ kỹ theo nhu cầu” theo quan điểm nhà khoa học R.Wayne Mondy Robert M Noe “ Hoạch định NNL tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích nhu cầu nhân tổ chức điều kiện thay đổi triển khai sách, biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó…” tài liệu tham khảo “Quản trị nhân sự” – TS Nguyễn Thanh Hội, 1999 =>Trên sở điểm chung khái niệm, khái quát sau: Hoạch định nguồn nhân lực trình xem xét cách có hệ thống nhu cầu nguồn nhân lực để vạch kế hoạch làm để đảm bảo mục tiêu “đúng người, việc, nó, lúc “ Nội dung hoạch định NNL Hoạch định nguồn nhân lực giúp bạn trả lời câu hỏi sau: + Doanh nghiệp cần người với trình độ, kỹ để thích ứng thực nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra? + Khi doanh nghiệp cần họ? + Doanh nghiệp có sẵn người thích hợp chưa? Và họ có tất kiến thức, thái độ kỹ cần thiết hay không? Doanh nghiệp tuyển dụng họ từ bên hay lựa chọn từ nhân viên có? Khi kế hoạch nhân lực loại nhân công mà tổ chức sẵn, tổ chức phải định tiến hành đào tạo đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần tương lai Như lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Nhiều người cho hoạch định nguồn nhân lực đưa số cách cứng nhắc áp đặt nhân lực ngày biến động Nhưng thực tế kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường cụ thể hóa kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch điều chỉnh cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế doanh nghiệp Mục đích hoạch định nguồn nhân lực Mục đích chủ yếu để xếp lao động cho người việc, chuyên môn, khả vào thời điểm cần thiết với chi phí hợp lý để đạt mục tiêu đơn vị/tổ chức Các mục tiêu cụ thể:  Thu hút số nhân cần thiết theo yêu cầu với kỹ chuyên môn (Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm phát triển liên tục nó.)  Dự đoán tiềm vấn đề dư thừa thiếu nhân lực (Dự báo nhu cầu tổ chức tương lai nhân lực cung cấp nhân lực để đảm bảo tổ chức có đủ cán cần thiết vào thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu tổ chức)  Phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao linh hoạt (Bảo đảm đủ nguồn nhân lực, thời gian để thực mục tiêu tổ chức)  Giảm thiểu phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên thiếu nguồn cung nhân lực thiếu kỹ (Phối hợp hoạt động nguồn nhân lực với mục tiêu tổ chức)  Cải tiến việc sử dụng nhân lực thông qua hệ thống công việc linh hoạt (Tăng suất tổ chức) 4.Lợi ích việc hoạch định nguồn nhân lực:  Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực đầu tư vào sức mạnh nguồn nhân lực;  Dự báo nhu cầu tương lai cung cấp công cụ kiểm soát nguồn cung ứng nhân lực;  Dự báo việc dư thừa, số lao động dôi dư;  Cho phép doanh nghiệp đối phó với thay đổi đối thủ cạnh tranh, biến đổi thị trường, công nghệ, sản phẩm - yếu tố dẫn đến thay đổi nội dung công việc, kỹ cần thiết, số loại nhân lực cần thiết Vai trò hoạch định nguồn nhân lực - Trung tâm quản lí chiến lược NNL -Hiệu tổ chức - Cơ sở cho công tác biên chế, đào tạo phát triển -Điều hòa hoạt động nguồn lực Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, cách thức quy trình NNL mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có người, việc vào thời điểm cần thiết linh hoạt đối phó với thay đổi thị trường Hoạch định NNL không đơn ý tới dự báo tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà trình nghiên cứu, xác định NNL, đưa sách thực chương trình đảm bảo cho doa nh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu cao công việc, đồng thời hạn chế rủi ro xảy môi trường biến động II Quy trình hoạch định nguồn NNL Gồm bước bản: Xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Phân tích thực trạng nguồn nhân lực doanh nghiệp Dự báo nhu cầu nguồn cung ứng nhân lực Phân tích khoảng trống công việc Hoạch định thực thi chiến lược nhân Kiểm tra đánh giá trình thực Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có mục đích riêng, chiến lược riêng nên có định hướng, hướng , kế hoạch riêng cho tương lai Không có kế hoạch phù hợp thực chức nhân lực khác,dẫn tới mục tiêu chiến lược không thực Doanh nghiệp cần xác định số câu trả lời cho câu hỏi sau:  Những hoạt động tương lai doanh nghiệp, doanh nghiệp mong muốn đạt mục tiêu gì?  Cần phải thực hoạt động gì?  Những dự án thay đổi hoạt động doanh nghiệp để đạt mục tiêu doanh nghiệp quy mô, địa bàn kinh doanh, thời gian làm việc?  Những lực kỹ doanh nghiệp cần để đạt mục tiêu?  Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dịch vụ quy mô nào? Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực doanh nghiệp Nội dung phân tích trạng QTNNL Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống vừa có tính chất trình  Hệ thống QTNNL bao gồm yếu tố sau  Nguồn nhân lực: Số lượng, cấu, trình độ, kỹ nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả hoàn thành nhiệm vụ, mức độ trung thành với doanh nhiệp, nỗ lực tận tình với công việc, sáng kiến, …  Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công – phân nhiệm ( chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn)  Các sách: Tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đãi ngộ, khen thưởng,…  Quá trình QTNNL hai mặt: hiệu vận hành hành động máy tổ chức lẫn hiệu làm việc cá nhân doanh nghiệp Phương pháp phân tích Sử dụng phương pháp vấn, câu hỏi để thu thập thông tin phân tích, đánh giá người lao động: Phân tích thực trạng nhân doanh nghiệp thông qua việc trả lời câu hỏi sau: • Số lượng lao động doanh nghiệp? • Tình hình luân chuyển người lao động thời gian tới? • Số lượng chất lượng nhân có? • Sự thỏa mãn nhân viên công việc? Các xu hướng nhân lực? Hiệu giao dịch nguồn nhân sự? Cơ cấu tổ chức? Văn hóa doanh nghiệp? Đạo đức người lao động? Mức độ hiệu công việc? Đánh giá lực nhân trước bố trí sử dụng? Hiệu QTNNL thể qua tiêu: Năng suất lao động, giá trị tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực kỷ luật lao động Phân tích thực trạng nhân lực bên doanh nghiệp, thực nghiên cứu: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Xu hướng ngành cấp địa phương toàn cầu Xu hướng tuyển dụng lao động khu vực công Dự báo thị trường lao động Các xu hướng công nghệ (Internet) Đặc điểm nguồn lao động địa phương (ví dụ: lực cạnh tranh nhân có kỹ quan trọng) Thay đổi dân số Trình độ dân trí, giáo dục đào tạo Nhu cầu kỹ đặc thù Kinh tế quốc dân (sức mạnh kinh tế) kinh tế địa phương Môi trường trị (sự thay đổi lãnh đạo trị) Nhân khách hàng nhân viên tiềm (độ khả dụng cấp trường đại học địa phương ngành học quan trọng) Chính sách phủ Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn cung cho doanh nghiệp Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực  Dự báo nhu cầu hiểu trình ước tính tổng số lao động cần thiết tương lai lực cần có  Để dự báo nhu cầu nhân lực cách xác, bạn cần phải nắm rõ tương lai, doanh nghiệp bạn đưa mục tiêu chiến lược bước phân tích Dựa thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực doanh nghiệp, bao gồm: o Số lượng: Cần nhân viên cho vị trí công việc? o Chất lượng: Những phẩm chất kỹ cần thiết gì? o Thời gian: Khi cần? Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực • •     Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn  Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa phân tích nhiệm vụ/khối lượng công việc  Bao gồm:  Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí  Phương pháp tính theo suất lao động  Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực trung hạn dài hạn  Cơ sở tính toán: Kế hoạch sản xuất, kinh doanh Thay ñổi công nghệ đối thủ cạnh tranh Sự phát triển thị trường…  Bao gồm:  Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực đơn vị  Phương pháp ước lượng trung bình  Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động  đơn vị sản phẩm, dịch vụ  Phương pháp dự báo xu hướng  Phương pháp chuyên gia Phân tích xu hướng nguồn nhân lực Tiếp cận định lượng: Dự báo nhu cầu NNL doanh nghiệp dựa liệu thống kê, ví dụ bán hàng:  Lựa chọn biến số kinh doanh cho phép tính toán nhu cầu nhân (business factor)     Xác định hệ số suất lao động (labour productivity ratio) Tính toán suất lao động khứ Xác định xu hướng gia tăng, giảm suất LĐ Xác định số lượng lao động theo mục tiêu KD Tiếp cận định tính Dự báo  Ý kiến nhà quản trị sở, giám sát, chuyên gia công việc, chức danh, kỹ cần có tương lai • Kỹ thuật Delphi  Hạn chế tính chủ quan cách lựa chọn mẫu điều tra  Thảo luận đưa kết luận nhóm điều tra • Dự báo cung ứng nhân Nguồn cung nhân lực nội doanh nghiệp • Thống kê nhân • • • Thống kê kỹ Lược đồ thay Hoạch định kế nhiệm Ví dụ công cụ phân tích cung ứng nhân nội Thống kê kỹ (Skill inventories)  Dữ liệu trình độ học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, lực, tuổi tác …=> định nhân phù hợp • Lược đồ thay (Replacement Charts)  Liệt kê vị trí cá nhân đảm nhiệm vị trí khả phát triển • Hoạch định kế nhiệm  Tiến trình xác định, bồi dưỡng, đào tạo cá nhân để đảm nhiệm vị trí có trọng trách cao • Nguồn cung nhân lực bên doanh nghiệp - thị trường lao động Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung nhân lực từ thị trường lao động, nhà quản trị cần nắm thông tin từ trạng thái tương lai cảu thị trường lao động Một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm: Dân số việc làm Dân số việc làm tác động trực tiếp tới thị trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới định doanh nghiệp việc hoạch định nguồn nhân lực Theo dõi qui mô, số dân số việc làm giúp doanh nghiệp dự báo, chủ động điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Theo dự đoán chuyên gia, số năm thời gian khó khăn việc làm cho người lao động Các nhà kinh tế học cảnh báo lạm phát tăng cao làm cho nhiều người thất nghiệp công ty không muốn mở rộng kinh doanh tình hình thị trường khó khăn Do tác động khủng hoảng tài toàn cầu, tình hình thất nghiêpj mức cao toàn giới • Lực lượng lao động đa dạng lực lượng lao động Trong bối cảnh nay, với phát triển qui mô dân số toàn cầu đặc biệt tác động xu hướng toàn cầu hóa kinh tế giới, lực lượng lao động thị trường ngày gia tăng có đa dạng ngôn ngữ, văn hóa, trình độ, kỹ năng,… Các doanh nghiệp cần có chủ động để tiếp cận, cân nhắc, lựa chọn, khai thác sử dụng nguồn nhân lực từ bên cách hiệu quả, phù hợp với đặc điểm, lực doanh nghiệp Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần ý để khai thác đa dạng lợi lực lượng lao động để phục vụ cho hoạt động doanh nghiệp cách ổn định, hiệu • Lực lượng lao động tạm thời Lực lượng lao động tạm thời gồm: công nhân, người lao động làm việc bán thời gian, ngắn hạn làm theo hợp đồng dự án, theo hợp đồng thời vụ Đối với doanh nghiệp, trình hoạch định nguồn nhân lực cần dự báo chủ động có kế hoạch tuyển dụng cần thiết đối tượng lao động tạm thời trường hợp dự kiến khối lượng công việc doanh nghiệp phát sinh năm kế hoạch • Ngành xu hướng nghề nghiệp Trong hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo ngành xu hướng nghề nghiệp nội dung quan trọng kế hoạch mục tiêu doanh nghiệp nhân lực Doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực ngành phải quan tâm tới xu hướng nghề nghiệp định hướng phát triển lĩnh vực Bởi triển vọng hay suy thoái ngành nghề, lĩnh vực kinh • doanh dẫn tới diễn biến phức tạp thị trường lao động Tuy nhiên biến động phức tạp thị trường lao động thay đổi, diễn biến xu hướng nghề nghiệp tạo hội cho doanh nghiệp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời, khai thác lợi xu phát triển lĩnh vực ngành nghề kinh doanh Cung ứng nhu cầu nhân So sánh dự báo nhu cầu nhân lực tương lai với thực trạng nguồn nhân lực có doanh nghiệp Từ đây, bạn xác định nhân lực doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đưa giải pháp tăng giảm nhân lực • Chênh lệc nhu cầu cung ứng nhân Nhu cầu – cung ứng = GAP (thừa/thiếu)  Thừa nhân sự:  Giảm quy mô tổ chức  Chiến lược sa thải : o Tuổi tác Đề nghị phần thưởng cho việc hưu sớm o Thành tích  Tái cấu tổ chức??? o Tài chính, ngân sách o Không khí làm việc o Hình ảnh doanh nghiệp trước công chúng  Không thay nhân viên rời bỏ  Thuyên chuyển bố trí lại nhân viên  Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên bảo trì thiết bị  Giảm thiểu làm việc  Nghỉ việc tạm thời  Thiếu nhân  Tuyển mộ, tuyển chọn o Chiêu mộ nhân viên o Đề nghị phần thưởng cho việc trì hoãn hưu o Tuyển dụng lại người hưu o Giảm thiểu tốc độ thay nhân viên o Làm thêm (Overtime) o Ký hợp đồng với bên o Nhân viên làm việc Part-time  Cải tiến lại quy trình Bước 4: Phân tích khoảng trống công việc  Quy trình phân tích thiếu hụt hay gọi khoảng trống nhân việc tập trung vào phân tích nguồn nhân lực thiếu thực công việc (bao gồm số lượng chất lượng nguồn nhân lực)  Xác định thiếu hụt cung cầu chất lượng số lượng Chia thiếu hụt thành hai loại: điểm thất bại điểm làm tổn thương + Điểm thất bại – thiếu hụt khiến doanh nghiệp thất bại không đạt mục tiêu kinh doanh Tại điểm thiếu hụt này, doanh nghiệp thiếu chất lượng số lượng nhân lực - yếu tố cần phải có doanh nghiệp + Điểm làm tổn thương – thiếu hụt góp phần vào thành công doanh nghiệp, không phương hại đến doanh nghiệp không chưa xử lý Tại điểm thiếu hụt này, doanh nghiệp thiếu chất lượng số lượng nhân lực – có tốt hợp cho doanh nghiệp Bước 5: Hoạch định thực thi chiến lược nhân Kế hoạch thực thi chiến lược nhân thường bao gồm nội dung chủ yếu sau đây:  Kế hoạch tuyển dụng lựa chọn nhân viên  Kế hoạch trì nguồn nhân lực  Kế hoạch hiệu suất nguồn nhân lực Để đảm bảo thành công việc thực chiến lược nguồn nhân lực, nhà quản trị cần có hỗ trợ từ lãnh đạo, thông tin cần thiết, nguồn hỗ trợ khác tài chính, nhân lực, sở vật chất Bước 6: Kiểm tra đánh giá trình thực Đây bước quan trọng,giúp doanh nghiệp kiểm soát, đánh giá có điều chỉnh thích hợp có sai phạm để hướng đắn  Việc kiểm soát đánh giá thực chiến lược nhân giúp doanh nghiệp đảm bảo:  Các chiến lược có hiệu lực   Các chiến lược được thực thi theo kế hoạch  Các chiến lược có ảnh hưởng mong muốn Khi đánh giá trình thực cần phải:  Xác định sai lệch mục tiêu vạch với trình thực kế hoạch  Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch  Đề giải pháp điều chỉnh sai lệch biện pháp hoàn thiện Sau hoạch định nguồn nhân lực cần thiết tương lai, doanh nghiệp cần phải triển khai bước thực tế nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực để đảm bảo cung nguồn nhân lực cần III.Ví dụ hoạch định nguồn nhân lực: Lập kế hoạch cho thiếu hụt lao động Hầu hết hãng kinh doanh có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên nhu cầu vượt cung nội Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy không dễ dàng chiêu mộ nhân viên có kỹ để điền khuyết vị trí trống Hơn nữa, xảy tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên tương lai Các nhà hoạch định nên nhớ giải pháp thay không phát huy hiệu nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên a Trì hoãn việc hưu Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc giải pháp thay Ví dụ người sử dụng lao động khuyến khích nhân viên, người đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, thuê người nghỉ hưu vào công việc bán thời gian Nếu thiếu hụt tốc độ thay nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định nguyên nhân việc thay nhân viên, từ định hành động để giải tình trạng Nếu thành công, hành động tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo cải thiện thái độ nhân viên b Làm thêm giờ, tăng ca gia công bên Nếu kế hoạch dài hạn dự báo dẫn đến cầu lao động gia tăng nhanh chóng sau trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng nhân viên thường xuyên giải pháp khôn ngoan Trong trường hợp này, công ty thực làm thêm giờ, tăng ca làm việc hợp đồng gia công với bên Ưu điểm phương pháp giúp công ty đối phó vời tình trạng gia tăng nhu cầu lao động thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp xét mặt kinh tế hiệu nhiều so với tuyển thêm lao động Tuy nhiên giải pháp bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế giải pháp giới hạn làm thêm Số giớ làm thêm tối đa ngày theo quy định luật pháp không không 200 năm công việc bình thường, không 400 năm công việc đặc biệt Hơn nữa, công ty sử dụng giải pháp thường xuyên dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ làm giảm lợi nhuận Bên cạnh áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần ý tiến hành hợp đồng gia công chi tiết, phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí Hơn nữa, tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên thường xuyên kiểm tra tiến độ thực giám sát mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực yêu cầu đặt c Cải cách tiến trình kinh doanh Cuối cùng, cách thức thực công việc quy trình, thủ tục sản xuất phân tích điều chỉnh nhằm đạt hiệu cao cần nhân viên để thực Các công ty chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” phương tiện nhằm loại bỏ bước hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng Các lựa chọn tóm tắt qua sơ đồ sau: Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, chi phí lao động cao thông qua việc tận dụng lợi so sánh chuyển dịch công việc sang quốc gia có giá nhân công rẻ tỷ lệ thất nghiệp cao Nhà máy Maquiladora vùng biên giới Mexico ví dụ, số lượng lớn nhà máy tiến hành sản xuất cho công ty Mỹ Châu Á Nike chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao nước châu Á Tuy nhiên, có số vấn đề rắm rối phát sinh liên quan quốc gia nghèo hướng đến nguồn lao động cho quốc gia giàu có Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động a Kế hoạch nghỉ hưu sớm Khi dự báo cung nội vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề nhìn nhận thấu đáo tiên liệu trước, việc giải chúng thực cách không điền khuyết vị trí trống nhân viên rời khỏi công ty Giải pháp chi phí theo khía cạnh tiền bạc danh tiếng công ty Nếu việc giảm thiểu không hữu dụng, người sử dụng lao động thưởng khuyến khích cho việc hưu sớm Các nhà hoạch định nguồn nhân lực người phụ trách đào tạo phải xem xét quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu nhà quản trị giàu kinh nghiệm Giải pháp chủ yếu sử dụng công ty gặp tình dư thừa lao động Đây trường hợp xảy đất nước bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, hàng loạt doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu có nhiều nhân viên Các công ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, hệ giải pháp cho nghỉ hưu sớm Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực sử dụng giải pháp phải giải thích truyền thông cho tất nhân viên toàn tổ chức hiểu tình nan giải công ty, dự định nêu bật quan tâm công ty nhân viên b Bố trí lại nhân Tuỳ thuộc vào chất dư thừa lao động, công ty chuyển đổi bố trí lại nhân viên cho công việc vào phận tổ chức nơi có nhu cầu Một vài công ty thành lập ban tạm thời nội thông qua ban nhân viên dư thừa thu dụng đơn vị khác, bố trí làm việc cho dự án đặc biệt Nếu công ty hy vọng tình trạng dư thừa ngắn hạn có khả chi trả lương cho nhân viên này, công ty sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp khoá đào tạo sâu liên quan đến công việc để gia tăng kỹ linh hoạt cho lực lượng lao động Các nhân viên dư thừa thực việc bảo dưỡng thiết bị đại tu hoạt động khác cung nguồn nhân lực cao Giảm làm việc Một cách thức khác nhằm đảm bảo trì tất hầu hết nhân viên nhận thức việc phải tiết kiệm lương giảm thời gian làm việc, có lẽ ngày, 32 tuần Theo cách này, công ty giảm thiểu 20% nhu cầu lao động lương thay giữ lại 80% lao động thường xuyên cho nghỉ việc tạm thời 20% Giải pháp đặc biệt phổ biến thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời phận hưởng lương thất nghiệp cho ngày họ không làm việc c Nghỉ việc tạm thời Nghỉ việc tạm thời giải pháp thể sử dụng cung lao động vượt cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) có hại cho nhân viên người sử dụng lao động Những nhân viên nghỉ việc tạm thời huỷ hoại danh tiếng công ty nơi tốt để làm việc điều gây tai hại khôn lường cho công ty mắt giới hữu quan Tại Mỹ số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc ngừng sản xuất hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp tiểu bang Quỹ hỗ trợ đóng góp người sử dụng lao động, tỷ lệ mà công ty yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử khứ nhân viên yêu cầu từ quỹ Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp trích từ quỹ phúc lợi công ty bảo hiểm xã hội d Hỗ trợ tìm việc Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” nhân viên “phải đi” Ở mức tối thiểu, dịch vụ bao gồm chuyên đề cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch tiến hành tìm kiếm việc làm Một vài nghiên cứu gần việc đối xử công rộng lượng nhân viên bị nghỉ việc ngừng sản xuất trì tinh thần thành tích nhân viên không bị nghỉ việc Đối xử không công gây cho người lại phải chịu đựng stress, sợ hãi tội lỗi Khi công ty phải cho nghỉ việc vài người tất nhân viên, cần phải có quy trình công cho việc xác định phải Đối với nhân viên không thành viên công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường cụ thể hợp đồng, với thâm niên xem nhân tố quan trọng Tất người sử dụng lao động nên có sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) chuẩn bị kỹ trước có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những sách tưởng thưởng cho nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng trung thành, phản ánh điều tổ chức quan tâm Yếu tố giúp quản lý nhân hiệu quả: Hệ thống theo dõi thông tin nhân rõ ràng tốt – BigData Quy trình nhân tốt đầy đủ Hệ thống sách phổ biến rộng rãi đầy đủ Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục kinh nghiệm công cụ làm việc cho anh em nhân viên Công cụ đánh giá công việc rõ ràng quán Thưởng phạt chắn Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với Yếu tố đặc biệt: Cố gắng tạo hệ thống tự vận hành sếp 10 Xây dựng sứ mệnh vượt phạm vi tài cho nhóm 11 Tự tạo mục tiêu sức tưởng tượng nhóm 3, Tập đoàn Amoco phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân viên Nhà giám sát trưởng nhóm đào tạo để sử dụng hệ thống, sau nhân viên mời tham dự hội thảo hoàn tất việc tự đánh giá kỹ sở thích Hội thảo lên đỉnh điểm việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân Nhân viên mang kế hoạch đến họp với trưởng nhóm họ Trưởng nhóm chuẩn bị cho họp cách phác hoạ rõ ràng hoạt động nhu cầu tương lai dự án nhóm Hai người sau thông qua lần cuối kế hoạch phát triển qua nhu cầu nhóm hội sử dụng phương tiện để phát triển kỹ thêm cho nhân viên, luân phiên công việc nhiệm vụ đặc biệt việc thuyên chuyển vĩnh viễn cần xem xét ... triển nguồn nhân lực - Nhiều người cho hoạch định nguồn nhân lực đưa số cách cứng nhắc áp đặt nhân lực ngày biến động Nhưng thực tế kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường cụ thể hóa kế hoạch. .. dụng nhân lực thông qua hệ thống công việc linh hoạt (Tăng suất tổ chức) 4.Lợi ích việc hoạch định nguồn nhân lực:  Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực đầu tư vào sức mạnh nguồn nhân lực; ... tạo cá nhân để đảm nhiệm vị trí có trọng trách cao • Nguồn cung nhân lực bên doanh nghiệp - thị trường lao động Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung nhân lực từ