Phân tích tình hình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kim loại màu nghệ tĩnh

Mỗi câu hỏi là một phát biểu về một tiêu chí được xem như là cơ sở để thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo bồi dưỡng NNL của Công ty.. Đào tạo NNL bao gồm khôn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn:

ThS BÙI VĂN CHIÊM

Sinh viên thực hiện:

NGUYỄN THỊ HUỆ Lớp: K46-QTNL Niên khóa: 2012-2016

LỜI CẢM ƠN

Được sự phân công của Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế

và sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn ThS Bùi Văn Chiêm tôi đã thực hiện đề tài “ Phân tích tình hình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh”

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện ở trường Đại học Kinh tế Huế

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn ThS Bùi Văn Chiêm đã tận tình, chu đáo hướng dẫn tôi Những kiến thức, kinh nghiệm và góp ý của thầy là định hướng quan trọng giúp tôi hoàn thành tốt luận văn thực hiện khóa luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, sự dẫn dắt tận tình của anh Triệu Quang Tuấn và các anh chị trong phòng Tổ chức – Hành chính Công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh trong suốt thời gian tôi thực tập tại qúy công ty

Mặc dù có rất nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn thiện nhất nhưng

do buổi đầu mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học và tiếp cận với công việc thực tế, cũng như do hạn chế về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm nên bài làm không thể tránh khỏi những thiếu sót mà bản thân chưa thấy được Tôi rất mong nhận được sự góp ý của qúy Thầy cô và bạn bè đồng nghiệp để khóa luận này được hoàn chỉnh hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Đối tượng điều tra 2

3.3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Nghiên cứu định tính 2

4.2 Nghiên cứu định lượng 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG I:TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Một số khái niệm 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 5

1.1.3 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 5

1.1.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 6

1.1.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 7

1.1.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc 7

1.1.5.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc 9

1.1.6 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 13

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 13

1.1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo 13

1.1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo 15

1.1.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 16

1.1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.1.6.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 16

1.1.6.6 Dự tính chi phí đào tạo 17

1.1.6.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 17

1.1.7 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 18

1.1.7.1 Khái niệm về chỉ số KPI 18

1.1.7.2 Đặc điểm của chỉ số KPI 18

1.1.7.3 Vai trò của chỉ số KPI 19

1.1.7.4 Chỉ số KPI đánh giá đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực 20

1.1.8 Phương pháp chọn mẫu 21

1.1.8.1 Cách chọn mẫu 21

1.1.8.2 Xác định cỡ mẫu 22

1.1.8.3 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 23

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 23

1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại tỉnh Nghệ An 23

1.2.2 Đánh giá chung về lực lượng lao động ở tỉnh Nghệ An 25

1.2.3 Các tài liệu nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trước đây 25 CHƯƠNG II:PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG NNL LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM LOẠI MÀU NGHỆ TĨNH 27

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh 27

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của công ty 27

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ 27

2.1.2.2 Mục tiêu phát triển 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 28

2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn 29

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 30

2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM LOẠI

MÀU NGHỆ TĨNH 31

2.2.1 Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực 31

2.2.2 Quan điểm, quy chế, tiến trình và phương pháp đào tạo bồi dưỡng NNL 33

2.2.2.1 Quan điểm của công ty về đào tạo bồi dưỡng NNL 33

2.2.2.2 Quy chế của công ty về đào tạo nguồn nhân lực 33

2.2.2.3 Tiến trình đào tạo của công ty trong thời gian qua 33

Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo NNL tại công ty CP KLM Nghệ Tĩnh 34

2.2.2.4 Các phương pháp đào tạo Công ty áp dụng 35

2.3 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM LOẠI MÀU NGHỆ TĨNH 36

2.3.1 Tình hình tổ chức đào tạo bồi dưỡng NNL 36

2.3.2 Chỉ số KPI đánh giá đào tạo bồi dưỡng NNL 38

2.3.3 Đánh giá hoạt động đào tạo NNL của Công ty thông qua khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên 39

2.3.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 39

2.3.3.2 Đặc điểm phiếu điều tra 39

2.3.3.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các yếu tố trong công tác đào tạo bồi dưỡng NNL 39

2.3.4 Nhận xét chung tình hình đào tạo bồi dưỡng NNL tại Công ty 44

2.3.4.1 Những kết quả đạt được 44

2.3.4.2 Những tồn tại hạn chế 44

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM LOẠI MÀU NGHỆ TĨNH 45

3.1 Định hướng mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty 45

3.1.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2015 45

3.1.2 Mục tiêu và chiến lược sản xuất – kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 45 3.2 Phương hướng đào tạo bồi dưỡng NNL của Công ty CP KLM Nghệ Tĩnh 46

3.2.1 Đối với cán bộ quản lý 46

3.2.2 Đối với công nhân kỹ thuật và công nhân khai thác 47

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo bồi dưỡng NNL tại Công ty CP

KLM Nghệ Tĩnh 47

3.3.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng 47

3.3.2 Tuyển chọn đối tượng đào tạo 47

3.3.3 Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo bồi dưỡng 47

3.3.4 Tăng cường công tác đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng 48

PHẦN III:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 49

I KẾT LUẬN 49

II KIẾN NGHỊ 49

2.1 Đối với chính quyền cơ sở 49

2.2 Đối với Tổng công ty khoáng sản Việt Nam 50

2.3 Đối với Công ty CP KLM Nghệ Tĩnh 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO 51

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CNH – HĐH CÔNG NGHIỆP HÓA – HIỆN ĐẠI HÓA

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Số lượng nhân viên điều tra 23 Bảng 2: Giá trị tài sản phân theo nguồn vốn và tài sản của Công ty CP KLM Nghệ Tĩnh (Số liệu tại thời điểm 31/12/2015) 29 Bảng 3: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2013-2015 30 Bảng 4: Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty CP KLM Nghệ Tĩnh 31 Bảng 5: Tình hình tổ chức đào tạo bồi dưỡng NNL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015 36 Bảng 6: Cơ cấu tổ chức đào tạo bồi dưỡng NNL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015 37 Bảng 7: Mức chi phí đào tạo bồi dưỡng giai đoạn 2013 – 2015 37 Bảng 9: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc chương trình đào tạo 40 Bảng 10: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc đội ngũ giảng viên và phương pháp đào tạo 41 Bảng 11: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc cách thức tổ chức khoa học 42 Bảng 12: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố thuộc kết quả chương trình đào tạo 43

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 13

Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo NNL tại công ty CP KLM Nghệ Tĩnh 34

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của lực lượng sản xuất xã hội, quyết định sức mạnh của mỗi quốc gia Trong các nguồn lực, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực “nội sinh” chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội và có ưu thế nổi bật là không có “giới hạn” hay “vô hạn” nếu biết bồi dưỡng khai thác, sử dụng hợp lý Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao

Để đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cần lực lượng lao đông đảo nhân lực có trình độ cao, có khả năng làm việc trong môi trường công nghệ phát triển và cạnh tranh Do vậy, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực có chất lượng cao, có trình độ chuyên môn cao, nhất là có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ là yếu tố then chốt bảo đảm cho nền kinh tế Việt Nam phát triển theo hướng hiện đại, bền vững

Phát triển NNL nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như tại các doanh nghiệp của Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) nói chung và công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh nói

riêng Nhận thức được tầm quan trọng đó nên công ty CP KLM Nghệ Tĩnh đã rất quan

tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng NNL, coi đây là mục tiêu chiến lược để công ty không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi thì công tác đào tạo bồi dưỡng NNL trong công ty còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế Do vậy, làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo bồi dưỡng NNL trong Công ty nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, đáp ứng kịp với sự thay đổi của thị trường Đây chính là

lý do để tôi chọn đề tài: “ Phân tích tình hình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh” làm khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa, bổ sung những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

 Tổng hợp và phân tích tình hình công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực tại

công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh

 Rút ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp, kiến nghị để cải thiện các hạn chế còn tồn tại, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng NNL tại công ty Cổ phần kim loại màu Nghệ Tĩnh

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạọ bồi dưỡng nhân viên của công ty Cổ

phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh

3.2 Đối tượng điều tra

Cán bộ nhân viên trong công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh

 Đề tài được thực hiện từ ngày 20/01/2016 đến 15/05/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và định lượng Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, phương pháp phân tích thông kê

4.1 Nghiên cứu định tính

 Với mục đích hoàn thiện những vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu và tìm hiểu ý kiến của nhân viên về tình hình đào tạo bồi dưỡng NNL tại Công ty cũng như hoàn thiện mô hình nghiên cứu, xây dựng bảng hỏi Tôi đã tiến hành điều tra sơ bộ xung quanh về vấn đề nghiên cứu

4.2 Nghiên cứu định lượng

4.2.1 Thiết kế bảng hỏi

- Dựa vào kết quả thu thập được từ nghiên cứu định tính, tôi tiến hành thiết kế bảng câu hỏi để đo lường mức độ hài lòng của các yếu tố Mỗi câu hỏi là một phát biểu về một tiêu chí được xem như là cơ sở để thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo bồi dưỡng NNL của Công ty

- Thang đo được sử dụng là thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 điểm – thể hiện mức

độ hoàn toàn không đồng ý, đến 5 điểm – thể hiện mức độ rất đồng ý

4.2.2 Phương pháp thu thập số liệu

 Các báo cáo tài chính của Công ty do phòng Kế toán – tài chính cung cấp

 Các giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các thầy cô trường Đại học Kinh

tế Huế và trường Đại học Kinh tế Quốc dân

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mực độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động

NNL là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực NNL nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Khái niệm về NNL được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò của yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn Trước đây, nghiên cứu về NNL con người thường nhấn mạnh đến chất lượng

và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, NNL còn bao hàm

khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi lao động mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Ở nước ta, khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực Theo giáo sư viện sĩ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người ( bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng NNL hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của NNL để phát triển doanh nghiệp, đất nước Hay có thể nói đào tạo NNL là hoạt động

để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân sự của tổ chức, là điều kiện quyết định

để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Do đó các tổ chức cần phải chú trọng công tác đào tạo NNL một cách có hệ thống, có tổ chức, có kế hoạch

Đào tạo NNL bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài

Và kết quả của quá trình đào tạo bồi dưỡng là sẽ nâng cao chất lượng NNL đó

1.1.3 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo NNL là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chắc năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng một lực lượng lao động có đủ trình độ, đủ khả năng để thực thi hữu hiệu và nhanh chóng

mọi quyết định mang tính chất chiến thuật cũng như chiến lược của mình Việc thiếu lao động có khả năng sẽ là một yếu tố bất lợi gây trở ngại và tổn thất cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Trong điều kiện nền giáo dục quốc gia không đủ sức đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động do các doanh nghiệp đặt ra ngày càng cao thì họ buộc phải tự tiến hành đào tạo lấy nguồn lao động cho mình và đây là một xu thế tất yếu Một chương trình đào tạo nhân viên tốt sẽ thỏa mãn được các mục đích sau:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong doanh nghiệp

- Đào tạo để tránh tình trạng quản lý lỗi thời: các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với các thay đổi về quy trình công nghệ mới, môi trường kinh doanh mới

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức doanh nghiệp Các chương trình định hướng công việc đến với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Đào tạo bồi dưỡng để chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế cho cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: khi nhân viên được trang bị những

kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ thực hiện được công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.1.4 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội, đào tạo NNL là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự

phồn vinh của đất nước

 Về phía doanh nghiệp, đào tạo NNL là để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một

hoạt động sinh lời đáng kể

Đào tạo NNL giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo NNL thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.1.5 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực

1.1.5.1 Phương pháp đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả công việc quản lý Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ theo từng bước bằng cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

Ưu điểm:

- Người lao động có thể học tập nhanh chóng vì trong quá trình học tập người lao động có thể tiếp cận và làm việc thực tiếp với công việc ngay, nhờ đó sẽ góp phần tăng thu nhập cho NLĐ cũng như tăng năng suất cho doanh nghiệp

- Phương trình đào tạo này đơn giản và ít tốn kém chi phí

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm Học viên được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này thực chất là

sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát

có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn Có 3 cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lao động trực tiếp

- Kèm cặp bởi một cố vấn

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây phương pháp khác để phát triển khả năng làm việc trong những môi trường khác nhau Trong phương pháp này, người học được luân chuyển một cách có tổ chức

từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

- Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

- Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Ưu điểm:

- Kiến thức học được giúp NLĐ có khả năng làm được nhiều công việc và có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

Nhược điểm: Đào tạo theo phương pháp này cũng chưa có hệ thống lý thuyết

1.1.5.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế

Đào tạo ngoài công việc gồm các phương pháp sau:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính chất đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm cả lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung cho các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

Ưu điểm: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống

Nhược điểm: Kinh phí tốn kém và công ty phải có khu đào tạo riêng biệt

 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc cơ quan quản lý do các bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức

Ưu điểm: Các học viên sẽ được trang bị một cách bài bản và tương đối đầy đủ cả

lý thuyết lần khả năng thực hành

Nhược điểm: Phương pháp tốn nhiều thời gian cho đào tạo, chi phí cao

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Ưu điểm: Các kiến thức, kỹ năng được đưa ra thảo luận là những kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại của NLĐ

Nhược điểm: Tốn kém chi phí và để buổi thảo luận thành công thì cần bố trí thời gian phù hợp để nhiều lãnh đạo có thể tham gia

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước trên thế giới đang áp dụng Trong phương pháp ày, các chương trình đào tạo

được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần người dạy

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính

- Thiết kế chương trình

- Mua chương trình

- Đặt hàng chương trình

Ưu điềm:

- Có thể sử dụng đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

- Học viên có điểu kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều

- Cung cấp cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi với câu trả lời của người học là đúng hay sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn

- Phương pháp này cho phép kiểm tra kiến thức còn thiếu của các học viên

Nhược điểm:

- Phương pháp đòi hỏi trang thiết bị kỹ thuật rất tốn kém, đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường rất mất thời gian và chi phí cao

- Thiếu sự hướng dẫn của người dạy nên quá trình học tập học viên sẽ gặp nhiều khó khăn mà không có người để hỏi

 Đào tạo theo phương pháp từ xa

Phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, internet

Ưu điểm:

- Người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp vơi kế hoạch cá nhân, ở các địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng

- Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau Nhược điểm: Đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn

bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn, có đầy đủ phương tiện cho học tập

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống như trong thực tế

- Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu

- Phương pháp này đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi về thực hành

 Đào tạo kỹ năng sử dụng công văn giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm

1.1.6 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

Để có một công tác đào tạo hiệu quả thì đòi hỏi các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý nhân sự phải có kế hoạch, phải xây dựng một quy trình đào tạo tốt Việc lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực thực hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực) 1.1.6.1 Xác định nhu cầu đào tạo

 Mục đích

Đào tạo thường áp dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho nhân viên và bản thân doanh nghiệp Nếu không có sự phân tích kỹ lưỡng về sự cần thiết phải tiến hành đào tạo hay không thì có khả năng không hiệu quả và lãng phí tiền bạc Hơn nữa, đào tạo không thích hợp cũng có thể gây nên thái độ tiêu cực ở người được

Xác định nhu cầu đào tao

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và phương pháp pháp đào tạo

Thiết lập quy trình lại

Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên

đào tạo và được tài trợ bởi tổ chức và làm giảm thiểu mong muốn được tham gia vào các chương trình đào tạo trong tương lai

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

 Phương pháp xác định

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước, nhà quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc Qua đó nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc và những ai còn thiếu sót cần đào tạo huấn luyện

- Ba cấp độ của đánh giá nhu cầu

Không xem xét đến phương pháp cụ thể nào được sử dụng để đánh giá nhu cầu, bất kỳ nỗ lực đánh giá nhu cầu xuyên suốt nào phải chú tâm đến 3 lĩnh vực chính yếu:

tổ chức, công việc và nhiệm vụ cá nhân

Phân tích công việc

Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt Trong đó phương phương pháp “ hồ sơ về công việc và

phương pháp sự kiện điển hình” là đặc biệt hữu ích cho việc đánh giá nhu cầu đào tạo

Hồ sơ công việc có thể xác định các phần việc cụ thể được thực hiện tại công việc, và phương pháp sự kiện điển hình hỗ trợ trong việc xác định những phần việc mà không được thực hiện một cách chính xác

Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trong đến các đối tượng thực sự cần đào tạo Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

1.1.6.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu nên hiểu là những ước muốn cần đạt được và điều kiện để nó xảy ra Mục tiêu có vai trò như là những tiêu chuẩn để chống lại sự thực hiện cá nhân riêng biệt và giúp cho chương trình đào tạo có thể được đo lường và đánh giá Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ được giao cho người chịu trách nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chương trình đào tạo đồng thời là căn cứ cụ thể để đánh giá sự thành công của khóa đào tạo

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên thường hướng đến việc thực hiện 3 nhóm mục tiêu tổng quát sau:

- Mục tiêu giáo dục: Nói lên các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành

thục khóe léo của một cá nhân lên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào

đó vượt ra ngoài phạm vi hiện hành

- Mục tiêu đào tạo: Nói lên các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề

hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành hay các công việc liên quan

- Mục tiêu phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của những thay đổi nhanh chóng diễn ra trong môi trường kinh doanh

1.1.6.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Đối tượng đào tạo là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo, kể cả nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của người lao động Chúng ta cần xác định đúng đối tượng, đào tạo đúng người, đúng việc, đúng khả năng của người lao động và đúng với nhu cầu mong muốn của người lao động

Vì vậy, việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ có ảnh hưởng đến kết quả đào tạo sau này, nếu chúng ta xác định sai đối tượng đào tạo thì không những làm hao phí tiền bạc mà còn không tạo ra được động lực cho người lao động

1.1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học được giảng dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu Để có một chương trình đào tạo tốt thì doanh nghiệp cần xây dựng một chương trình đào tạo có hệ thống và quy mô hợp lý nhất với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty mình và lựa chọn phương pháp đào tạo nào là thế mạnh

1.1.6.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lực chọn phương pháp, phương tiện

đào tạo và đội ngũ giáo viên cho phù hợp với mục tiêu và đối tượng đào tạo

Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển được sử dụng tùy vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể

Một chương trình đào tạo không thể được triển khai có hiệu quả nếu thiếu những giáo viên có khả năng

Đội ngũ giáo viên có thể từ các nguồn:

- Nguồn bên ngoài: mời các chuyên gia, các nhà quản lý có kinh nghiệm

- Nguồn bên trong: là những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiêp Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựa vào trình độ, kinh nghiệm và uy tín của người đó Ngoài ra, việc lựa chọn giáo viên còn chịu ảnh hưởng bởi phương pháp đào tạo của doanh nghiệp

Đối với phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc thì việc lựa chọn giáo cũng đóng một vài trò quan trọng vì để có hiệu quả đào tạo cao thì đòi hỏi đội ngũ giáo viên phải là những người có trình độ cao và hiểu biết nhiều về các lĩnh vực kinh tế và biết

về doanh nghiệp

1.1.6.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo có chi phí trực tiếp và gián tiếp, chi phí đào tạo bao gồm:

 Những chi phí về học tập – những chi phí phải trong quá trình người lao động học việc của họ:

- Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc

- Chi phí về nguyên vật liệu dùng cho học tập

 Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

 Những chi phí về đào tạo:

- Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc

- Tiền thù lao cho giáo viên hay những người nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ

- Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo ( chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động)

- Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập

Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác

1.1.6.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá Đánh giá là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại không Tuy nhiên, đánh giá thường được hoàn tất một cách nghèo nàn hoặc hoàn toàn bỏ qua Một lý do cho việc này là nhà quản trị đơn giản quá mức

tiến trình đào tạo Lý do khác là những nhà quản trị đã chiến thắng trong chương trình đào tạo có thể cảm thấy bị đe dọa bởi viễn cảnh đánh giá bất lợi

Cách tiếp cận cơ bản về đánh giá nên được xác định phạm vi mà thông qua đó chương trình đào tạo đáp ứng được mục tiêu được xác định đối với đào tạo Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu vào cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo Nếu mục tiêu của chương trình được phát biểu rõ ràng như là những mục tiêu cụ thể, các phương pháp đánh giá thích hợp có thể được tiến hành ở thời điểm với chương trình đào tạo Việc đánh giá phải được tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu đào tạo Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo Hiệu quả của học viên trước và sau khóa đào tạo cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

Có thể đánh giá chương trình đào tạo bằng một số cách như: Thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (có thể bằng bảng câu hỏi); Trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo; Đánh giá tổng quát mọi mặt chương trình đào tạo; Hỏi ý kiến của cán bộ quản lý các bộ phận về tinh thần, thái độ của những nhân viên cấp dưới vừa mới được đào tạo; Tiến hành so sánh những người mới được đào tạo và những người chưa được đào tạo; Phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo

1.1.7 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

1.1.7.1 Khái niệm về chỉ số KPI

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.7.2 Đặc điểm của chỉ số KPI

Các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

 Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

 Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm

 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

 KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

 Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.1.7.3 Vai trò của chỉ số KPI

- Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và

đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược

- Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong

việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

- Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,

kịp thời

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng

để có được các thành công về tài chính

1.1.7.4 Chỉ số KPI đánh giá đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực

 Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh

- Công thức:

- Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vịthời gian cho mỗi chức danh

- Ý nghĩa: Chỉ số này cho biết, bạn đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch Mà số giờ đào tạo ở đây là số giờ ứng với nội dung thiết yếu cần được đào tạo, cũng giống như số giờ học, số tiết học mà sinh viên phải tham dự để học hết các nội dung đã được phân bổ thành giờ, thành tiết, trong chương trình học

 Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên

- Công thức:

- Ý nghĩa: Tổng chi phí đào tạo gồm chi phí thù lao cho giảng viên, chi phí cho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và các khoản phụ cấp trong thời gian đào tạo, lưu trú (nếu có)

 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

- Công thức:

- Ý nghĩa: Cho doanh nghiệp biết được tình hìn đạo tạo như thế nào Đào tạo được bao nhiêu công nhân viên, còn bao nhiêu công nhân viên chưa được đào tạo

 Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương

- Công thức:

 Kết quả đào tạo

Có thể đo lường bằng nhiều cách:

- Công thức:

- Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết, trong số những nhân viên đã được đào tạo thì có bao nhiêu người đã được làm công việc đó sau khi được đào tạo Hiệu quả đào tạo này

có ý nghĩa rất quan trọng Nó không chỉ cho thấy nhân viên nào phù hợp với mục tiêu công việc, mà còn đánh giá được việc đào tạo như vậy đã thích hợp hay chưa, khả năng ứng dụng giữa lí thuyết đào tạo và thực tế ứng dụng là như thế nào để có hướng điều chỉnh hoạt động đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả

1.1.8 Phương pháp chọn mẫu

1.1.8.1 Cách chọn mẫu

Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra từ mỗi tầng này Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu

sẽ có tính đại diện hơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu

1.1.8.2 Xác định cỡ mẫu

 Phương pháp xác định cỡ mẫu

Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể

Đề tài tập trung vào nghiên cứu về công tác đào tạo bồi dưỡng NNL của công

ty Theo số liệu nhân sự tại công ty vào thời điểm hiện tại có 268 nhân viên (không tính cán bộ lãnh đạo của công ty) Vậy tổng thể mẫu nghiên cứu: 268 nhân viên

Bước 2: Xác định cỡ mẫu

Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Tuy nhiên mẫu càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao vì vậy tôi quyết định lấy 50% tổng thể mẫu

để tiến hành nghiên cứu, tức 50% x268 = 134 (mẫu), để tránh sai sót nhóm quyết định điều tra thêm 10 mẫu, tức 144 (mẫu)

Cách điều tra: phỏng vấn trực tiếp nhân viên qua bảng hỏi điều tra

 Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

Bước 1: Từ danh sách tổng thể có, chia thành các nhóm theo các bộ phận Như vậy tổng thể sẽ được chia thành 10 nhóm

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi nhóm Trong từng nhóm, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra

Bảng 1: Số lượng nhân viên điều tra

1.1.8.3 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20

 Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắt bằng các bảng nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thể hiện rõ ràng hơn

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại tỉnh Nghệ An

Theo số liệu Cục Thống kê Nghệ An năm 2014, Nghệ An là tỉnh có quy mô dân

số lớn thứ 4 trong cả nước với hơn 3037,4 nghìn người năm 2014, trong đó có gần 1953,1 nghìn lao động Trong tổng số lao động, lực lượng lao động đang làm việc là

1924,5 nghìn người chiếm 98,53% Bình quân hàng năm số lao động đến tuổi bổ sung vào LLLĐ của tỉnh xấp xỉ 33 nghìn người

 Lực lượng lao động theo ngành kinh tế

Lực lượng lao động chia theo ngành nghề như sau: Ngành Nông, lâm, thủy sản là

1215 nghìn người, chiếm 63,15 %; Công nghiệp xây dựng là 254 ngàn người, chiếm 13,20 % ; lao động ngành dịch vụ là 455 ngàn người, chiếm 23,65 %

 Lực lượng lao động theo độ tuổi

Xét về cơ cấu, lực lượng lao động phần lớn là trẻ và có sức khỏe, độ tuổi từ 15 -

24 chiếm 20,75%, từ 25 - 34 chiếm 15,2%; từ 35 - 44 chiếm 13,52% và từ 45 - 54 chiếm 11,46%

Giữa khu vực thành thị và nông thôn có sự khác nhau về phân bố lực lượng theo

độ tuổi Tỷ lệ LLLĐ nhóm tuổi trẻ ( từ 15 – 24 tuổi) và nhóm tuổi già (60 tuổi trở lên) của khu vực thành thị thấp hơn so với khu vực nông thôn Ngược lại, đối với nhóm tuổi lao động chính ( từ 25 – 59 tuổi) khu vực thành thị cao hơn khu vực nông thôn Điều này cho thấy, người lao động ở thành thị tham gia vào LLLĐ muộn hơn và ra khỏi LLLĐ sớm hơn so với người lao động ở khu vực nông thôn Nguyên nhân là do nhóm dân số tre ở khu vực thành thị có thời gian đi học dài hơn và người lớn tuồi ở khu vực thành thị nghỉ làm việc sớm hơn

 Trình độ chuyên môn kĩ thuật

LLLĐ dồi dào là một điểm lợi thế trong thời kỳ dân số vàng của tỉnh Nghệ An Tuy nhiên, trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động Nghệ An còn thấp, gây khó khăn không nhỏ cho sự nghiệp phát triển của tỉnh Theo kết quả điều tra, trong tổng số 1924,5 nghìn người chỉ có 774,2 nghìn người được qua đào tạo, chiếm 40,23 % trong tổng LLLĐ Lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật tập trung vào một số nghề như sửa chữa xe có động cơ, lái xe, may mặc, điện dân dụng, điện tử, xây dựng còn một số nghề lại quá ít lao động đã qua đào tạo như chế biến nông, lâm sản, nuôi trồng thủy sản, vật liệu xây dựng Vì vậy, có thể nói trình độ chuyên môn và nghề nghiệp của LLLĐ Nghệ An đang còn bất cập, chưa đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của thị trường lao động

1.2.2 Đánh giá chung về lực lượng lao động ở tỉnh Nghệ An

 Những lợi thế

- Nghệ An có nguồn lao động dồi dào và đang trong thời kì “cơ cấu dân số vàng”, nghĩa là tỉ trọng dân số trong độ tuổi lao động cao gấp đôi trong độ tuổi phụ thuộc Đây là một lợi thế lớn để tỉnh đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội

- Lực lượng lao động của tỉnh Nghệ An có cơ cấu phân theo nhóm tuổi trẻ, thuận lợi để có thể nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật của lao động Lao động có thể dễ dàng đón nhận những tiến bộ khoa học kĩ thuật trong sản xuất

- Trong những năm qua, trình độ học vấn của lao động đã được nâng lên rõ rệt Đây cũng là một yếu tố thuận lợi cho việc tiếp thu những tiến bộ khoa học kĩ thuật trong sản xuất của lao động một cách dễ dàng

 Những khó khăn, thách thức

- Một trở ngại của thời kỳ dân số vàng là lao động chưa qua đào tạo cao Với một

NNL kém về trình độ như hiện nay là một rào cản cho việc gia nhập thị trường lao động chất lượng cao trong thời kỳ tỉnh Nghệ An đang đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa

- Phần lớn lực lượng lao động tập trung ở vùng đồng bằng, ven biển Các huyện miền núi Nghệ An, lực lượng lao động ít, thiếu lao động có trình độ Sự phân bố bất hợp lí gây khó khăn cho việc phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Miền núi có nhiều tiềm năng chưa được khai phá lại thiếu lao động có trình độ Trong khi đó, vùng đồng bằng lao động đông, gây khó khăn trong vấn đề giải quyết việc làm cho người lao động

- NNL ở Nghệ An nhìn chung năng lực tiếp nhận, xử lý những kỹ năng và phong cách làm việc theo yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhìn chung còn thấp, hạn chế kể cả về nhận thức, cơ sở vật chất - kỹ thuật, phương pháp và cách thức tổ chức

1.2.3 Các tài liệu nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực trước đây

 Luận văn thạc sĩ của Đỗ Hoàng Đức trường Đại học Lao động – Xã hội với đề tài “ Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng công chức viên chức bệnh viện mắt Trung ương”

Đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng công chức viên chức bệnh viện mắt Trung ương” của Đỗ Hoàng Đức có những ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm:

- Đề tài nghiên cứu đã trình bày được hệ thống lý thuyết về đào tạo bồi dưỡng và các phương pháp nghiên cứu phù hợp nhằm phân tích tình hình ĐTBD, nêu ra được bài học và kinh nghiệm của một số bệnh viện về ĐTBD nguồn nhân lực

- Tìm hiều, phân tích thực trạng công tác ĐTBD công chức viên chức tại bệnh viện, rút ra được các mặt tích cực và hạn chế còn tồn tại

- Đề xuất được các kiến nghị để hoàn thiện hơn công tác ĐTBD cán bộ công chức viên chức tại bệnh viện Mắt Trung ương

Hạn chế:

- Trong nghiên cứu chưa làm rõ được hệ thống các văn bản quy định cũng như cán bộ, phòng ban chịu trách nhiệm về thực hiện công tác ĐTBD cán bộ công chức viên chức của Bệnh viện

- Nghiên cứu chưa xây dựng được một sơ đồ quy trình ĐTBD cán bộ công chức viên chức của Bệnh viện

- Bài làm chưa làm rõ được chi phí dành cho việc thực hiện ĐTBD, vì vậy việc đánh giá hiệu quả ĐTBD còn hạn chế

 Luận văn thạc sĩ của Lâm Bảo Khánh trường Đại học Đà Nẵng với đề tài “ Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn”

Đề tài nghiên cứu “Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư

và sản xuất Việt Hàn” của Lâm Bảo Khánh có những ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm:

- Nghiên cứu đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo và NNL cũng như đã xác định công tác đào tạo NNL là yếu tố quyết định thành công của một tổ chức trong nền kinh tế thị trường nói chung và hội nhập nói riêng

- Qua phân tích thực trạng về đào tạo NNL của công ty CP Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn, luận văn đã chỉ ra được những thiếu hụt về năng lực của đội ngũ nhân lực, những tồn tại trong công tác đào tạo NNL và nguyên nhân của những hạn chế đó

- Thông qua lý luận, thực trạng về đào tạo NNL luận văn đã đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL của công ty

Hạn chế:

Đề tài cần có thêm nghiên cứu về đánh giá của của người lao động đối với công tác đào tạo NNL tại Công ty để bài luận văn nghiên cứu được sâu hơn từ phía công ty

và cả người lao động

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG NNL LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM LOẠI MÀU NGHỆ TĨNH

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty hiện nay là Xí nghiệp liên hợp thiếc Nghệ Tĩnh Công trình Liên hiệp thiếc xây dựng là công trình trọng điểm của Bộ cơ khí luyện kim trong những năm 1980, được thiết kế xây dựng trên cơ sở hiệp định giữa hai nhà nước nước Việt Nam và Liên Xô (trước đây)

Quyết định số 1205/QĐ-HĐQT của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, ngày 26 tháng 5 năm 2008 về việc phê duyệt Phương án cổ phần hoá và chuyển công ty TNHH Nhà nước một thành viên KLM Nghệ Tĩnh thành Công ty cổ phần KLM Nghệ Tĩnh Ngày 23 tháng 8 năm 2008, Công ty tiến hành tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất chính thức thành lập công ty cổ phần, tỷ lệ cổ phần của Nhà nước là 60,93%; Công ty là công ty con của Tổng công ty Khoáng sản-VINACOMIN; Tập đoàn công nghệp Than-Khoáng sản Việt Nam

Tên công ty: Công ty cổ phần Kim loại màu Nghệ Tĩnh

Tên giao dịch: Nghe Tinh Nonferrous Metal Joint Stock Company

Tên viết tắt: MENETCO

Trụ sở : Khối Hợp Xuân, Thị trấn Quỳ Hợp, huyện Quỳ Hợp, tỉnh Nghệ An Điện thoại: 0383.883.148