Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho bệnh viện đa khoa tỉnh vinh long, giai đa đoạn 2016 2020

TÓM TẮT LUẬN VĂN Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020” được nghiên cứu với mục tiêu: Xây dựng chiến lược phá

LÊ HỮU NHÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

-

LÊ HỮU NHÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TSKH TRẦN TRỌNG KHUÊ

Vĩnh Long, năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TSKH Trần Trọng Khuê

Các số liệu và những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Vĩnh Long, ngày 26 tháng 07 năm 2016

Tác giả

Lê Hữu Nhân

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi muốn chia sẻ và cám ơn gia đình cùng bạn bè là những người đã luôn động viên, ủng hộ và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến:

- Quý Thầy, Cô đã trang bị cho tôi những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong suốt khóa học để tôi có được nền tảng lý luận cơ bản khi nghiên cứu đề tài này

- TSKH Trần Trọng Khuê đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

- Các anh, chị đang công tác tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đã tham gia thảo luận, giúp đỡ tôi hoàn thành phiếu khảo sát, cung cấp tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình nghiên cứu

Vĩnh Long, ngày 26 tháng 07 năm 2016

Tác giả

Lê Hữu Nhân

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020” được nghiên cứu với mục tiêu: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long trong thời gian tới

Nhằm hoàn thành mục tiêu, đề tài sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ các tạp chí, trang web, sách báo có liên quan và báo cáo của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long thời gian qua; Đồng thời phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động của Bệnh viện từ đó rút ra đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, thách thức,

cơ hội và tìm ra những mặt hạn chế, khó khăn ở Bệnh viện nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

Đề tài đã đưa ra 4 chiến lược gồm: (1) Chiến lược nghiên cứu khoa học và ứng dụng chuyển giao công nghệ trong khám bệnh chữa bệnh (2) Chiến lược hoàn thiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, (3) Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, (4) Chiến lược thu hút và sử dụng nguồn nhân lực Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra

Kết quả đạt được từ đề tài này hy vọng sẽ góp phần hữu ích đối với Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long trong tương lai

EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận các yếu tố bên trong

NNL Nguồn nhân lực

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược và khả năng định lượng SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức TAS Tổng điểm hấp dẫn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỀN CỦA ĐỀ TÀI 6

6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 7

7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 10

1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược 10

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược 11

1.1.3 Các cấp chiến lược 12

1.1.4 Xây dựng chiến lược 13

1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 15

1.2.1 Môi trường bên trong 15

1.2.2 Môi trường bên ngoài 17

1.3 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC 20

1.3.1 Tầm nhìn 20

1.3.2 Sứ mạng 20

1.3.3 Xác định mục tiêu 21

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 21

1.5 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC 22

1.5.1 Khái niệm nguồn nhân lực 22

1.5.2 Phát triển nguồn nhân lực 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG 27

2.1 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Một số kết quả hoạt động của Bệnh viện 32

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG 34

2.2.1 Môi trường bên trong 34

2.2.2 Môi trường bên ngoài 44

2.3 MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BỆNH VIỆN 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020 64

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN ĐẾN NĂM 2020 64

3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng 64

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 64

3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 66

3.2.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 66

3.2.2 Ma trận SWOT 66

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 72

3.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 81

3.3.1 Giải pháp xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy

hoạch phát triển chuyên môn từng giai đoạn 82

3.3.2 Giải pháp đầu tư nâng cao chất lượng đào tạo 82

3.3.3 Giải pháp chủ động nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực hiện có 83

3.3.4 Giải pháp tăng cường đầu tư tài chính để phát triển nguồn nhân lực 83

3.3.5 Giải pháp tăng cường hợp tác đào tạo và nghiên cứu khoa học với các nước trên thế giới 84

3.3.6 Giải pháp về tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại

85

3.3.7 Giải pháp này thay đổi một cách đột phá về tiền lương 85

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 87

3.4.1 Đối với chính phủ 87

3.4.2 Đối với Bộ y tế 87

3.4.3 Đối với Lãnh đạo tỉnh Vĩnh Long và ban ngành liên quan 88

3.4.4 Đối với Sở y tế tỉnh Vĩnh Long 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 92

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Biến động nguồn nhân lực tại Bệnh viện từ năm 2011 đến năm 2015 34

Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 42

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52

Bảng 2.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 67

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S-O 72

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T 75

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 77

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 79

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Mô hình nghiên cứu 5Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh [16] 12Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược [11] 22

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2011 36

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2012 36

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2013 37

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2014 37

Biểu đồ 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2015 38

LỜI MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển của mỗi quốc gia, nguồn nhân lực đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, các đơn vị và của doanh nghiệp Do đó các Quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục

vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai

Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật - công nghệ, sự ra đời của nhiều nhà máy, xí nghiệp, các phương tiện vận tải đã dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng như: ô nhiễm môi trường, tệ nạn xã hội, tai nạn giao thông nạn lao động

và nhiều bệnh tật mới phát sinh phức tạp và đa dạng đe dọa tới tình hình sức khỏe của con người

Quyết định số 2992/QĐ-BYT ngày 17/07/2015 của Bộ Y tế về phê duyệt kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh chữa bệnh giai đoạn 2015 –

2020, đã xác định mục tiêu: “Phát triển đội ngũ nhân lực khám bệnh chữa bệnh đủ

về số lượng, mạnh về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, theo hướng tối ưu về phân bố giữa các khu vực và phân bố giữa các chuyên ngành, đáp ứng yêu cầu chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là chăm sóc sớm, dựa vào cộng đồng, song song với phát triển kỹ thuật để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khám bệnh chữa bệnh, thực hiện mục tiêu công bằng, hiệu quả và phát triển” [4]

Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long là đơn vị trực thuộc sở y tế Vĩnh Long, là Bệnh viện lớn nhất ở tỉnh Vĩnh Long Trước yêu cầu phát triển Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long gắn liền với phát triển Thành phố Vĩnh Long Từ khi được thành lập cho đến nay, Bệnh viện đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc chăm sóc, khám chữa bệnh cho nhân dân tỉnh Vĩnh Long và các tỉnh lân cận, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội và nâng cao tuổi thọ cho người dân Để nâng cao

năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long là phải đưa ra được chiến lược và các giải pháp để làm tốt công tác phát triển nguồn nhân lực Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đẩy mạnh hoạt động chăm sóc và khám chữa bệnh cho nhân dân, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của Bệnh viện, là nền tảng vững chắc góp phần quan trọng vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xã hội hóa ngành y tế của đất nước nói chung và của

tỉnh Vĩnh Long nói riêng Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, giai đoạn 2016-2020 ” làm nội dung luận văn thạc sĩ

2 MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung:

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược thích hợp để phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn 2016 – 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể:

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 3 mục tiêu cụ thể sau đây: Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm 2011 đến năm 2015

Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, nhằm chỉ ra những mặt tích cực, những hạn chế đang tồn tại và những cơ hội, thách thức trong thời gian tới

Mục tiêu 3: Xây dựng hệ thống chiến lược, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn 2016 -2020

2.3 Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viên đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm

2011 đến năm 2015 như thế nào?

(2) Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện để phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020?

(3) Giải pháp nào khả thi để thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020?

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ở bệnh viện

Đa khoa tỉnh Vĩnh Long

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập tài liệu

Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo nhân lực, báo cáo nâng cao chất lượng, đề án phát triển… của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm

2011 đến 2015 Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng số liệu thống kê tỉnh Vĩnh Long

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp chuyên gia, đối tượng phỏng vấn là các lãnh đạo bao gồm giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng khoa

trực thuộc, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực y tế Tác giả lập bảng câu hỏi với các tiêu chí đánh giá được lấy ý kiến từ các chuyên gia là lãnh đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, bằng cách phát phiếu điều tra (30 phiếu) tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực y tế (cấp quản lý) tại tỉnh Vĩnh Long, từ đó tổng hợp số liệu hình thành nên các ma trận bên trong (IFE), ma trận bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM,… để làm cơ sở xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp

4.2 Phương pháp phân tích

Đối với mục tiêu 1:

Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng biến động nguồn nhân lực từ năm 2011 đến năm 2015 của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện

Đối với mục tiêu 2:

Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận phân tích môi trường bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của Bệnh viện

Đối với mục tiêu 3:

Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thực hiện chiến lược

4.3 Mô hình nghiên cứu

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Xác định xứ mạng và mục tiêu

Phân tích môi trường

Sử dụng công cụ phân tích ma trận QSPM lựa chọn chiến lược

Giải pháp thực hiện chiến lược

Kết luận và kiến nghị

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỀN CỦA ĐỀ TÀI

Đánh giá vai trò của nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long để thấy được sự cần thiết phải có cách đánh giá và quan tâm khác hơn với đội ngũ này Ngoài ra, những nghiên cứu trong lĩnh vực này hy vọng sẽ cung cấp một cái nhìn có chiều sâu và có tầm xa hơn trong việc xây dựng các chính sách trong đó có vấn đề nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế tại tỉnh Vĩnh Long

Đóng góp một phần không nhỏ vào việc xây dựng chất lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long nói riêng và các bệnh viện trong khu vực phía nam và cả nước nói chung

Kết quả của đề tài này không chỉ giúp ích cho Lãnh đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long tập trung xây dựng nguồn nhân lực và định hướng phát triển phù

hợp hơn trong thời gian tới mà còn hữu ích cho những nhà xây dựng chiến lược tại những bệnh viện khác tham khảo

6 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

(1) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Thanh, luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Nam” Trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2011 [16]

Luận văn đã tiến hành đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành y

tế tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian 2005-2010 Từ đó đã chỉ ra nguyên nhân chậm phát triển của nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Ngãi

Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Nam nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công tác khám bệnh chữa bệnh trong thời gian đến Luận văn được thực hiện với sự nổ lực

và mong muốn góp phần vào việc khắc phục phần nào tình trạng thiếu nhân lực của ngành y tế hiện nay, đang là vấn đề thời sự nóng bỏng trong cả nước nói chung và tỉnh Quảng Nam nói riêng

(2) Nghiên cứu của Lê Đăng Tuấn, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam đền năm 2015”, trường Đại học Đà Nẵng, 2010 [15]

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh trong thời gian vừa qua; Phân tích vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình phát triển của ngành ngân hàng và trên cơ sở đó, đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng Agribank tỉnh Quảng Nam ñến năm 2015

Tác giả đã xây dựng chiến lược thu hút, giữ chân nguồn nhân lực, chiến lược đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, chiến lược duy trì nguồn nhân lực và chiến lược hoạt động của bộ máy lãnh đạo Từ các chiến lược được lựa chọn tác giả đã đề xuất

3 nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược, đó là: nhóm giải pháp về cơ sở vật chất, nhóm giải pháp về quy trình làm viêc và nhóm giải pháp lien quan đến tài chính

(3) Nghiên cứu của Võ Thị Ngọc Yến, luận văn thạc sĩ “Nguồn nhân lực tại

các khu công nghiệp tỉnh Bình Dương - Thực trạng và giải pháp phát triển”, trường

Đại học Bình Dương, năm 2012 [16] Xuất phát từ đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại các khu công nghiệp tỉnh Bình Dương từ năm 2005 đến năm 2011, tác giả phân tích được vị trí và vai trò to lớn của nguồn nhân lực đối với yêu cầu phát triển các KCN tỉnh Bình Dương và rút ra những mặt mạnh và hạn chế cùng nguyên nhân của các hạn chế về phát triển nguồn nhân lực tại các khu công nghiệp Tác giả đã đề xuất một số giải pháp cơ bản như: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo, phát triển và nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực nhằm góp phần phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển các khu công nghiệp Bình Dương đến năm 2020

Các công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo rất quan trọng đối với người viết Từ các kết quả thu được từ các luận văn trên tác giả đã kế thừa những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu Tuy nhiên, Trong quá trình tìm tòi, nghiên cứu tôi chưa tìm được công trình khoa học nào đề cập đến xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn

2016 – 2020

7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Trong Chương này sẽ trình bày những lý luận cơ bản về chiến lược và xây dựng chiến lược như: Khái niệm, phân loại, quy trình xây dựng chiến lược cũng như vai trò của chiến lược đối với một tổ chức Đồng thời trình bày tổng quan về nguồn nhân lực, nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế

Chương 2: Phân tích tác động của môi trường đến hoạt động của bệnh

viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long

Chương này phân tích thực trạng hoạt động của Bệnh viện đa khoa Vĩnh Long từ năm 2011 đến năm 2015 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến sự phát triển của nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những nguy cơ hiện có

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện

đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020

Trong chương này, trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức sẽ hình thành nên các chiến lược cụ thể, sau đó tiến hành lựa chọn chiến lược thích hợp nhất thông qua các công cụ khác Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho chiến lược được lựa chọn, đề xuất kiến nghị trên cơ sở giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “ Strategos” và hiện có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu

Theo Alfred D Chandler: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.[21]

Trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng, Johnson và Scholes, định nghĩa chiến lược” Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [15]

Theo Fred R David: “ Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa về hoạt động, sở hữu hóa, phát triển về sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [10]

Dù tiếp cận thế nào thì bản chất của chiến lược vẫn là nêu lên hình ảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động

Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp (DN), chiến lược là nhân tố giúp DN phát triển Do Đó, nhìn chung chiến lược được hiểu là một kế hoạch hành động hướng đến thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp; Thực hiện chiến lược của tổ chức

Trong chiến lược của doanh nghiệp, chiến lược về nguồn nhân lực là một

chiến lược quan trọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các DN đang ưu tiên hàng đầu

Như vậy ta thấy rằng, dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược của danh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì có trong môi trường bên trong của doanh nghiệp và những tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đói với sự tồn tại và phát triển của danh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn

bó của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lực đúng đắn sẽ tạo ra một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược

Trong thực tế, có rất nhiều nhà lãnh đạo nhờ có chiến lược phù hợp đã lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho tổ chức trên thương trường

Chiến lược mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của

nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của DN

Chiến lược giúp doanh nghiệp (DN) vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường Điều đó giúp DN thực hiện mục tiêu của mình

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, các nguy cơ đối với

sự phát triển nguồn lực của DN Nó giúp DN khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phá hủy sức mạnh của DN

Chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới mục đích chung của DN Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường

và nâng cao hơn nữa nội lực của DN

Chiến lược tạo sơ sở cho doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả Cụ thể là cạnh tranh về nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, giá cả

Phân tích lực chọn chiến lược

Thực hiện và kiểm soát

Cấp kinh doanh

Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn chiến lược Thực hiện và kiểm soát

Cấp chức năng Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn chiến lược Thực hiện và kiểm soát

Cấp công ty

Phân tích môi trường

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lực chọn chiến lược

Thực hiện và kiểm soát

Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vi kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau Cụ thể tập trung định hướng mục tiêu chung

và nhiệm vụ của doanh nghiệp; Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh; phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng lẻ; cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Ở cấp độ này tập trung xác định hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một đơn vị kinh doanh hoặc của một công ty đa ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi

Chiến lược cấp chức năng: Đề cập đến các bộ phận tác nghiệp, xác định phương thức hành động của các bộ phận chức năng, như marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lực ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

1.1.4 Xây dựng chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm xây dựng chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược gồm 3 giai đoạn chính: Xây dựng chiến lược; Thực hiện chiến lược và kiểm tra dánh giá chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và đảm bảo cho toàn bộ quy trình quản trị chiến lược của DN được thực hiện một cách hiệu quả Khi xây dựng chiến lược, chúng ta sẽ tiến hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, dự báo tương lai, xây dựng và lựa chọn lại những chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp Quy trình xây dựng chiến lược được thực hiện qua 6 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu

- Bước 2: Thực hiện nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định các

cơ hội và đe dọa chủ yếu

- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

- Bước 4: Xác định công cụ xây dựng chiến lược

- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

1.1.4.2 Sự cần thiết của xây dựng chiến lược phát triển nguồn lực

Một doanh nhiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, nguồn vốn đầy đủ nhưng thiếu lực lượng lao động thì DN đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.Vì vậy, doanh nhiệp phải xây dựng chiến lược phát triển NNL phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Do đó, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc

và mục tiêu chung của doanh nghiệp thi mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh doanh và nguồn tài chính, xây dựng chiến lược phát triển NNL là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giữa vai trò quan trọng quyết định sự phát triển bền vững của DN trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và hội nhập kinh tế quốc tế

Xây dựng chiến lược phát triển NNL của doanh nghiệp là tạo cơ sở cho việc

dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… và cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp

Xây dựng chiến lược phát triển NNL không đơn thuần là đưa ra cách thức giữa người mà còn thể hiện ở việc huy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội

ngũ kế cận Chiến lực này giúp cho DN phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro trong kinh doanh Xây dựng chiến lược phát triển NNL nhằm nâng cao và thực hiện có kế hoạch hoạt động tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao

Để vượt lên đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp luôn phải trở thành người tiên phong, luôn tìm cho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến lược kinh doanh mà còn trong chiến lược con người của mình Nếu không có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thi có ther dẫn đến tình trạng khó thu hút nguồn nhân lực trong từng giai đoạn phát triển của DN

1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.1 Môi trường bên trong

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cức và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing,… chúng tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh

1.2.1.1 Nguồn nhân lực

Phân tích và đánh giá nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong các nguồn nhân lực của DN Tiến hành phân tích thế mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực theo nôi dung cơ bản sau:

- Năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, kinh nghiệm công tác, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc, đạo đức nghề nghiệp, năng suất lao động

- Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

- Mối quan hệ giữa chế độ, chính sách đối với nguồn nhân lực với thực tiễn hoạt động và sự phát triển trong tương lai của DN Cụ thể là thù lao, khen thưởng,

kỷ luật và thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Việc phân tích, đánh giá tinhd hình sản xuất kinh doanh bao gồm việc ngiên cức các vấn đề sau: Vốn hoạt động, quy mô sản xuất, chi phí sản xuất, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức dộ quy vòng vốn, quy trình công nghệ

1.1.1.3 Tài chính

Phân tích tài chính bao gồm việc phân tlập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính cần được thực hiện trung thực trên cơ sở: Bảng tổng kết tài sản, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo thu nhập

Để giúp cho doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cần phân tích các yếu tố: Khả năng huy động vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và cổ phần, chi phí

và lợi nhuận, thuế, quan hệ giữa chủ sở hữu người đầu tư và cổ đông…

1.2.1.4 Hoạt động marketing

Phải xem xét một cách toàn diện mặt sau:

- Sản phẩm (Production), các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức

độ đa dạng và chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ

- Kênh phân phối (Place), số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát kênh phân phối, cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng; Tình hình kho bãi, vận chuyển hàng hóa

- Giá cả (Price), chiến lực giá và tính linh hoạt trong việc đánh giá, phương thức và hình thức thanh toán

- Chiêu thị (Promotion), việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, đa dạng hình thức chào hàng, quan hệ công chúng, chăm sóc khách hàng

1.2.1.5 Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)

Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D) trong các đơn vị kinh doanh tập trung vào: Chiến lược đổi mới, nghiên cứu và phát triển sản phẩm và nghiên cứu và phát triển các tiến trình Trên cơ sở đó giải quyết vấn đề đầu tư cho hoạt động sao cho phù hợp với thực tiễn DN và yêu cầu của xã hội; Chiến lược R&D sẽ theo hướng nào và những nổ lực nhằm dẫn đầu công việc

cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh trong ngành như thế nào; Còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả của các hoạt động trong các tiến trình đó

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không?

- Qua trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trọng việc thực hiện chiến lược không? Hoạt động kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào?

1.2.2 Môi trường bên ngoài

Sự phát triển có hiệu quả và bền vững, mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi doanh nghiệp, không chỉ phụ thuộc vào môi trường bên trong mà còn phụ thuộc vào môi trường bên ngoài và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường đó Môi trường bên ngoài gồm những yếu tố mà nhà lãnh đạo DN không kiểm soát được song tác động đến hoạt động của tổ chức Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường bên trong, tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp Trong môi trường vĩ mô được chia thành các nhóm yếu tố sau:

+ Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, chính sách thuế Vì các yếu tố này đang dạng và phức tạp nên các doanh nghiệp cần xác định cụ thể nhằm nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

+ Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các DN và bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật Tổ chức phải tuân theo các quy định của pháp luật về loại hình DN, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh, các chính sách về thuế, các quy diinhj về ứng dụng và chuyển giao công nghệ, về an toàn lương thực thực phẩm, về bảo vệ môi trường Vì vậy hoạt động kinh doanh trước hết đòi hỏi các nha quản lý phải quan tâm năm vững laautj pháp

Yếu tố chính trị và pháp luật có mối quan hệ mật thiết và ảnh hưởng qua lại với các yếu tố kinh tế

+ Yếu tố xã hội

Yếu tố xã hội bao gồm: Quan điểm về mức sống; Phong cách sống; Tỷ lệ lao động nữ; Ước vọng về sự nghiệp; Quan điểm và hình thức tiêu dùng; Tỷ lệ tăng dân số… Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố trên thay đổi chúng có thể tác đến hoạt động của doanh nghiệp

+ Yếu tố công nghệ

Trước sự phát triển hết sức mạnh mẽ của khoa học và công nghệ nói chung

và công nghệ ngành nông nghiệp nói riêng điều có tác động to lớn và thức đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp Các nhà quản trị doanh nghiệp phải lựa chọn công nghệ phù hợp với

môi trường và khả năng của mình cũng như tìm tòi các giải pháp kỹ thuật hiện đại nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ tiên tiến

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô hay môi trường ngành không những là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan hệ liên kết kinh tế chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, mà còn là yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp, quyết định mức độ, tính chất cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh

Công cụ được các công ty và các ngành kinh doanh sử dụng rộng rãi để phân tích môi trường vi mô là mô hình phân tích của Machael Poter [15] Theo ông cần phân tích 5 áp lực cạnh tranh, đó là:

- Áp lực của các đối thủ cạnh tranh, Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý

nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp bởi nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của doanh nghiệp mình Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mạnh mẽ, nhanh chóng tới quá trình hoạt động của DN

- Áp lực của các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh

nghiệp chưa gia nhập ngành nhưng có khả năng tham gia vào ngành Những doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất và quy mô cạnh tranh trên thị trường Dó đó, DN cần nghiên cứu tìm hiểu các đối thủ tiềm ẩn nhằm

có biện pháp bảo vệ sức cạnh tranh cao của doanh nghiệp thông qua sự dị biệt hóa sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹ thuật…

- Áp lực của khách hàng Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp Do

đó DN phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm thu hút và giữ khách hàng Khách hàng cũng tìm cách gây áp lực đối với DN bằng những yêu cầu về giá và đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn

- Áp lực của nhà cung cấp Các nhà cung cấp tài nguyên, vật tư, tài chính

cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: Nhiên liệu, đồng vốn, nhân sự, công nghệ để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp Thông thường, các nhà cung cấp cũng là nhà sản xuất, họ cũng muốn được lợi nên thường tìm cách gây áp lực đối với doanh nghiệp để có được lợi nhuận cao hơn

- Áp lực sản xuất thay thế. Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác loại với sản phẩm của

DN, nhưng có thể đáp ứng các nhu cầu tương tự các sản phẩm của DN Nếu giá của một sản phẩm qua cao hoặc sản phẩm có công nghệ cao thì khách hàng chuyển sang

sử dụng những sản phẩm thay thế

1.3 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là lời tuyên bố công khai và chính thức về những gì doanh nghiệp

nỗ lực vươn tới Việc xác định rõ tầm nhìn sẽ định hướng cho việc hoach định chiến lực kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường tầm nhìn thể hiện rõ ràng những tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi và lôi cuốn sự nỗ lực của toàn doanh nghiệp nhằm thực hiện tham vọng đó

Nội dung cơ bản của một bảng sứ mạng:

- Khách hàng: DN ra đời để phục vụ đối tượng khách nào?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Chúng ta phục vụ họ bằng những chủ yếu nào ?

- Thị trường: DN phục vụ khách hàng ở đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có phải là mức độ quan tâm hàng đầu của DN?

- Triết lý: Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng cơ bản của DN?

- Tự đánh giá: năng lực chủ yếu và lợi thế cạnh tranh của DN

- Mức độ quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh công cộng có là

mối quan tâm của DN hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Các chính sách chủ yếu và thái độ của DN

đối với nhân viên như thế nào?

1.3.3 Xác định mục tiêu

Thực chất của các mục tiêu chiến lược là một cái đích hoặc một kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, trong một thời kỳ nhất định

Trong quá trình hoạch định chiến lược là bước xác định các mục tiêu chiến lược khâu mở đầu và rất quan trọng Mục tiêu chiến lược của DN là sự cụ thể hóa của mục đích DN về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Các mục tiêu đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau, phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên và sau cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và thấu hiểuu đầy đủ Thông thường, mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý Đối với một DN có rất nhiều mục tiêu được xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược Đó là, mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Cơ sở của việc xây dựng chiến lược là trên cơ sở thu thập thông tin đầy đủ,

cập nhật và chính xác, tiến hành sử dụng các công cụ phân tích kỹ thuật để phân tích, đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Quy trình xây dựng chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận nhóm tham khảo

ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược [11]

1.5 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Bất cứ một quốc gia nào muốn phát triển thì cần phải khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực: tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, khoa học, công nghệ và con người… Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng nhất, có tính chất quyết định đối với phát triển bền vững kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia

Xuất phát từ những quan điểm và cách tiếp cận khác nhau, vì vậy đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực

Trong báo cáo của Liên Hiệp Quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra khái niệm sau: “Nguồn nhân lực là trình đọ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiểm năng của con người” Cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của

con người, đồng thời mở khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực

Theo Cơ quan Phát triển của Liên hợp quốc UNDP: “Nguồn nhân lực là tất

cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người

có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của của đất nước” [12]

Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ “vốn người” (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu Nguồn lực con người

là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn khác như: Tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, khoa học và công nghệ,…

Theo Tổng cục thống kê, nguồn nhân lực còn bao gồm những người ngoài tuổi lao động nhưng còn làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân

Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tin thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có và tiềm năng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó [12]

Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng, chúng có một điểm chung khi nói về nguồn nhân lực, đó là nói về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực Trong đó:

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Để đáp ứng cho nhu cầu về số lượng các đơn vị kinh tế thường khai thác từ các nguồn: Lực lượng lao động tại chỗ; Sử dụng lao động từ địa phương khác; Nhập khẩu lao động nước ngoài

Chất lượng nguồn nhân lực được tổng hợp từ các yếu tố: trí lực, thể lực và đạo đức của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yêu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau: Cơ cấu trình độ đào tạo, chuyên môn, giới tính, độ tuổi…, cơ cấu này phụ thuộc vào tính

chất kinh tế – xã hội và trình độ kỹ thuật công nghệ của quá trình phát triển kinh tế

xã hội đất nước nói chung và hoạt đông sản xuất kinh doanh của tổ chức nói riêng Điều quan trọng nhất trong nguồn nhân lực không phải là số lượng mà là chất lượng Nói đến chất lượng nguồn nhân lực là nói đến hàm lượng trí tuệ trong

đó, nói tới người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp

Tóm lại, từ những phân tích trên có thể hiểu nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các phương diện số lượng, chất lượng (bao gồm trí lực, thể lực, đạo đức) và cơ cấu (giới tính, độ tuổi, ngành nghề và trình độ, theo vùng miền, theo ngành kinh tế) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

1.5.2 Phát triển nguồn nhân lực

Đối với mỗi quốc gia hoặc một tổ chức phát triển nguồn nhân lực là một yếu

tố quyết định sự thành công trong qua trình thực hiện các mục tiêu của chiến lược phát triển kinh tế-xã hội hoặc chiến lược hoạt động của tổ chức Phát biểu nguồn nhân lực phải có tầm nhìn dài hạn và phải có bước đi thích hợp theo yêu cầu phát triển của từng giai đoạn Phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo tính hài hòa về cơ cấu và cân đối nhân lực theo ngành, lĩnh vực, vùng miền, lãnh thổ

Theo Tổ chức Liên hiệp quốc: “Phát triển nguồn nhân lực bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống” Theo định nghĩa này, trong tâm của phát triển NNL là coi trọng giáo dục, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực

Theo ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực

bao hàm không chỉ chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực,

là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân” Từ định nghĩa này yếu tố được nhấn mạnh là năng lực của từng cá nhân hết sức coi trọng, trên cơ sở đó nhiều cơ hội mà mối người xác định, lựa chọn nhằm nâng cao năng lực, trí tuệ và phù hợp với nhu cầu, lợi ích mà họ muốn

Theo Rober Rouda và Mitchell Kusy: “Phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ chức nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động và sự phát triển của cá nhân và tô chức Phát triển NNL bao gồm những lĩnh vực như đào tạo và phát triển, phát triển sự nhiệp, phát triển tổ chức” [22]

Theo Jery W., Giley và các đồng sự: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy có tổ chức, nâng cao kết quả công việc và tao ra sự thay đổi thong qua việc

tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chinh thức), các sáng kiến và hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” Trong định nghĩa này, đã nêu lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và các giải pháp thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống khám bệnh chữa bệnh đối với nước

ta là một đòi hỏi tất yếu và cấp bách Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực y tế giai đoạn 2012-2020 Trong đó chỉ rõ:

– Phát triển nhân lực y tế Việt Nam nhằm thực hiện thành công Chiến lược Quốc gia bảo vệ, chăm sóc sức khỏe nhân dân giai đoạn 2012- 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

– Phát triển nhân lực y tế Việt Nam đảm bảo đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu, phân bố hợp lý theo tuyến, ngành/ lĩnh vực, vùng miền

– Phát triển nhân lực y tế Việt Nam gắn với yêu cầu phát triển kinh tế -xã hội

Phát triển NNL chú trọng vào: Phát triển về số lượng và chất lượng, trong đó chất lượng đóng vai trò quyết định Số lượng NNL được biểu hiện ở cơ cấu về giới

và độ tuổi Về chất lượng thể hiện ở: Thể lục, trí lực và nhân cách Mối quan hệ giữa số lượng và chất lượng, cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố nội tại của số lượng và chất lượng NNL luôn là mối quan hệ mật thiết và tác động lẫn nhau

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, một số khái niệm liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp, tổ chức được trình bày một cách tổng quan Qua trình phân tích môi trường bên trong và bên ngoài giúp chúng ta nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, tổ chức cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài Ngoài ra, việc xây dựng chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bệnh viện Đây là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng chiến lược

Trong chương tiếp theo, trên cơ sở những kiến thức cơ bản về chiến lược và nguồn nhân lực bệnh viên, người viết sẽ thực hiện việc xây dựng chiến lược Phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2016-2020 tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT

ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG

2.1 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tiền thân của bệnh viện đa khoa ngày nay được gọi danh xưng là: dưỡng đường Tỉnh Vĩnh Long (Hospital Adrien Peit) - nhân dân địa phương thường gọi là nhà thương lớn- được hình thành từ khi người Pháp đặt bộ máy cai trị tại xứ này Tọa lạc tại khu vực phía trước là đường 3-2 phíasau là đường Nguyễn Thị Ut thuộc phường 1 thị xã Vĩnh Long ngày nay

Giám đốc bệnh viện trước năm 1945 là Doctor LEVot và Doctor Hớn - Năm

1946 bệnh viện được mang tên là bệnh viện Nguyễn Trung Trực gồm 2 khu vực chính là bệnh viện của dân và một phần là bệnh xá quân y Giám đốc kiêm nhiệm là Doctor Capel ( 1945- 1946 )

Từ 1946 -1972 trải qua các đời giám đốc :

- Giám đốc bệnh viện của dân :

+ 1947 - 1953 BS Nguyễn Văn Quảng

+ 1954 - 1959 BS Lê Quang Thiệt

+ 1960 - 1968 BS Hồ Kim Ngọc

+ 1969 - 1972 BS Phạm Văn Giản

- Giám đốc bệnh viện quân y :

+ 1947 - 1948 : Médecin Capitaine BOCÉ

+ 1948 - 1949 : Médecin Commandant BLAES

+ 1950 - 1952 : Médecin Commandant LEPONCIN

+ 1952 - 1953 : Médecin Commandant VERDOLLIN

+ 1953 - 15/06/1953 : Médecin Commandant RONCIN

Sau 15/06/1953 quân y Pháp giải tán

Từ: 1972 - 30/04/1975 :

- Giám đốc bệnh viện dân y : BS Phạm Văn Giản

- Giám đốc bệnh viện quân y : Bác sĩ - thiếu tá Hồ Hùng Ngự

Sau giải phóng bệnh viện Nguyễn Trung Trực được đổi tên là Bệnh viện A Vĩnh Long giám đốc là BS Hồng Minh Hòa

Tháng 6/1976 sau khi hợp nhất 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh , Bệnh viện được mang tên là BVĐK Cửu Long , giám đốc bệnh viện là BS Võ Thành Trung

1978 - 1989 Giám đốc BV là BS Nguyễn Hồng Trung Đầu thập niên 80 bệnh viện phát triển thêm khu vực II- phía trước là đường Nguyễn Thị Ut- phía sau là đường Tô thị Huỳnh nay là đường Phan Bội Châu (sát bờ sông Cổ Chiên)

Từ 1990 - 5/1992 Q Giám đốc bệnh : BS Nguyễn Thủy Yến

Tháng 5/1992 tỉnh Cửu Long được tách thành Tỉnh Trà Vinh và Tỉnh Vĩnh Long, Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Vĩnh Long được thành lập theo Quyết định

số 16/QĐ.YT.92 ngày 16/5/1992 của Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long Bệnh viện được mang tên Bệnh viện Đa Khoa tỉnh Vĩnh Long và 1993- 2000: BS Dương Văn Thanh là quyền Giám Đốc sau đó giữ chức Giám đốc

- 2000 - 8/2005 BS Trần Văn Mẫn phó Giám đốc Sở Y tế kiêm Giám đốc bệnh viện

29/07/2003 Từ trung tâm thị xã bệnh viện được chuyển ra ngoại ô là phường

4 thị xã Vĩnh Long

- Từ tháng 8/2005: quyền Giám đốc : BS Lê Văn Việt

- Từ tháng 8/2010: Giám đốc BS Nguyễn Thành Nhôm

Sau khi tiếp quản cơ cấu của bệnh viện được tổ chức theo hệ thống : Đảng- chính quyền và các đoàn thể theo quy định của nhà nước

Từ chỗ chỉ là một dưỡng đường cho đến 10/1975 bệnh viện Vĩnh Long chưa

có đủ 10 bác sĩ và khoảng 200 cán bộ nhân viên Số giường khoảng 250.Tới đầu năm 2000 là bệnh viện 500 giừơng rồi 600 giừơng Hiện nay bệnh viện có 29 khoa phòng và một đội ngũ chuyên môn hùng hậu với trên 100 cán bộ đại học gồm các bác sĩ , dược sĩ , chuyên khoa I chuyên khoa II , trang thiết bị hiện đại Bệnh viện đa