Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec, Hà Nội

1.Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Hiện nay, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân nước ta ngày càng tăng về số lượng và chất lượng như dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao, chăm sóc sức khỏe tại nhà…. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân, các bệnh viện công và tư nhân ngày càng được thành lập nhiều hơn hoặc được mở rộng hơn, số lượng và chất lượng của các dịch vụ khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế ngày càng được nâng cao. Nhưng những điều đó chỉ mới đáp ứng được một phần nào nhu cầu khám chữa bệnh của người dân và dịch vụ khám chữa bệnh trong các cơ sở y tế còn rất nhiều bất cập. Bên cạnh đó, để bảo vệ và nâng cao sức khỏe của người dân Việt Nam, Chính phủ Việt Nam đã ban hành các chính sách quan trọng làm hành lang pháp lý toàn diện và đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế xã hội, hiện nay Bộ Y tế đang phối hợp với các Bộ, ngành và các tổ chức liên quan xây dựng Luật Khám chữa bệnh với mục tiêu mang lại những điều kiện chăm sóc sức khỏe ngày một tốt hơn cho người dân Việt Nam. Ngoài ra, Nhà nước cũng thực hiện việc tăng kinh phí để đầu tư cơ sở hạ tầng trang thiết bị; quan tâm đến việc tăng cường phát triển nguồn nhân lực…Đây là những dự án này đã góp phần quan trọng trong việc nâng cấp bệnh viện tại Việt Nam, tăng cường thêm nguồn lực để mua sắm trang thiết bị và nâng cao năng lực cho cán bộ y tế. Tuy nhiên, sự tăng cường vốn, nhân lực thường chỉ tập trung vào các bệnh viện lớn nên khiến các bệnh viện tuyến trung ương đều luôn trong tình trạng quá tải mà vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu KCB của người dân. Nhu cầu của người dân về số lượng và chất lượng thì ngày một tăng cao, trong khi số lượng đội ngũ y bác sĩ và thiết bị y tế thì hạn chế khiến chất lượng KCB của các bệnh viện công còn nhiều hạn chế. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính giúp cho sự ra đời ngày càng nhiều các bệnh viện tư, được đầu tư hơn về trang thiết bị máy móc hiện đại và nghiệp vụ phục vụ nhằm đáp ứng được tốt hơn nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân. Mặc dù nhu cầu KCB là rất lớn nhưng các bệnh viện tư nhân hay bệnh viện quốc tế vẫn không thoát khỏi được quy luật cạnh tranh của thị trường. Nỗi lo về sự cạnh tranh với các bệnh viện công giá rẻ hay các bệnh viện tư tương tự buộc bệnh viện Vinmec phải tạo ra được sự khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Muốn làm được điều đó thì việc nâng cao NLCT trong có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với một bệnh viện. Qua đó, nhờ các biện pháp nâng cao NLCT trong KCB giúp Vinmec cạnh tranh tốt với những bệnh viện khác. Tất cả những điều trên cho thấy NLCT của BV ĐKQT Vinmec còn nhiều hạn chế. Xuất phát từ những thực tiễn đã nêu trên và thấy được sự cần thiết của việc nâng cao NLCT trong KCB với bệnh viện nên em đã quyết định chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec, Hà Nội.” 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài Đề tài nâng cao NLCT đã được một số tác giả tiếp cận ở các góc độ, phạm vi, đối tượng nghiên cứu khác nhau. Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến đề tài này trong thời gian vừa qua như: Tác giả NCS.Hà Thanh Hải (2009) với đề tài luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Việt Nam trong thời gian tới”; NCS.Vũ Hùng Phương (2008) với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế””; NCS. Đỗ Thị Tố Quyên (2014) với đề tài “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thươngViệt Nam”. Xét về mặt cấu trúc: Trong tác phẩm của mình, các tác giả đã đưa ra những khái niệm cơ bản về NLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá NLCT của ngành. Tuy nhiên, hiện nay, chưa có luận văn nào đề cập đến việc nâng cao NLCT của bệnh viện ĐKQT Vinmec. Bên cạnh đó, về phương pháp phân tích: các tác giả mới chỉ dựa trên số liệu thứ cấp của các cơ sở qua các năm để đánh giá NLCT của cơ quan, mà chưa đi sâu nghiên cứu và chưa sử dụng số liệu sơ cấp thông qua việc thực hiện khảo sát ý kiến của nhân viên về chất lượng dịch vụ. Do đó, khi đánh giá NLCT thì kết quả chưa cao. Bởi tâm lý, sự đánh giá, nhìn nhận của nhân viên về NLCT mới có quyền quyết định đến sự phát triển của cơ quan, tổ chức. Trong nghiên cứu của mình, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu, trình bày một cách hệ thống nội dung về NLCT của bệnh viện bao gồm: khái niệm, đặc điểm, vai trò, các chỉ tiêu đánh giá, các phương pháp đánh giá NLCT. Đồng thời, trên cơ sở nghiên cứu lý luận cơ bản, tác giả thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng NLCT của bệnh viện ĐKQT Vinmec và thực hiện phỏng vấn trực tiếp nhân viên. Từ đó, tác giả đưa ra đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa NLCT trong dịch vụ KCB tại bệnh viện ĐKQT Vinmec. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của Bệnh viện đa khoa quốc tế (BVĐKQT) Vinmec. Để thực hiện được mục tiêu nói trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau: + Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và NLCT. + Phân tích, đánh giá môi trường cạnh tranh, thực trạng NLCT và các yếu tố ảnh hưởng tới NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại BVĐKQT Vinmec trong thời gian qua. + Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài: NLCT trong ung ứng dịch vụ KCB của BV ĐKQT Vinmec. Phạm vi nghiên cứu: - Không gian: Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec. - Thời gian: Thực trạng cung ứng dịch vụ KCB của Bv ĐKQT Vinmec trong 2 năm gần đây là năm 2013 và năm 2014 từ đó định hướng đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại BVĐKQT Vinmec cho giai đoạn 2015 đến 2016 . - Phạm vi nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao NLCTcủa BVĐKQT Vinmec. 5. Phương pháp nghiên cứu đề tài Tác giả sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu. Số liệu được tác giả thu thập bao gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp: - Số liệu sơ cấp: thông qua việc phỏng vấn, phát phiếu điều tra, đánh giá của nhân viên trong việc thực hiện nâng cao NLCT của bệnh viện ĐKQT Vinmec. Cụ thể: tác giả đã thực hiện phỏng vấn, phát phiếu trực tiếp cho 200 nhân viên thông qua lấy phiếu ý kiến của họ. - Số liệu thứ cấp: báo cáo của bệnh viện ĐKQT Vinmec giai đoạn 2013-2014. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề tài, luận văn kết hợp sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, bao gồm: - Phương pháp nghiên cứu khoa học cụ thể như: Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, quy nạp, phân tích, hệ thống,...: thu thập thông tin, dữ liệu lưu trữ về thực trạng cung ứng dịch vụ KCB tại Bv ĐKQT Vinmec rồi phân tích các dữ liệu bằng cách so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của bệnh viện. Từ đó thấy được những lợi thế so sánh về cung ứng dịch vụ cũng như năng lực cung ứng dịch vụ KCB tại Vinmec. Qua đó đánh giá thành công, hạn chế về NLCT và nguyên nhân. Đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec. Phương pháp khảo sát, điều tra: Nhằm bổ sung thông tin, dữ liệu, phục vụ nghiên cứu đề tài: thông tin tình hình cung ứng dịch vụ KCB của một số bệnh viện lớn, lợi thế của Vinmec, các yếu tố và các nguồn lực cho phát triển… Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, em có tiến hành lấy ý kiến chuyên gia để bổ sung cho các lập luận về định hướng và giải pháp hoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec. 6. Một số đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa và luận giải rõ hơn cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của bệnh viện. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB, đề ra phương pháp xác định chỉ số NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB. - Phân tích kinh nghiệm thành công và thất bại về nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại bệnh viện ở một số nước trên thế giới, đánh giá rút ra bài học kinh nghiệm cho bệnh viện Vinmec và khả năng vận dụng kinh nghiệm đó vào thực tiễn của Vinmec. - Đánh giá được thực trạng NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại Vinmec, xác định chỉ số đo lường NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của Bv ĐKQT Vinmec trên cơ sở đó đặt ra các vấn đề cần phải giải quyết. - Xây dựng một số quan điểm và các giải pháp hoàn thiện để nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của Vinmec hiện nay cho tới các năm tiếp theo. 6. Kết cấu của luận văn Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của Bệnh viện Chương 2: Thực trạng về NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec. Chương 3: Phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec.

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec, Hà Nội ” là kết

quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của bản thân,không có sao chép từ công trình nghiên cứu nào khác Tôi hoàn toàn chịu tráchnhiệm về những nhận xét đã đưa ra trong luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Thị Huyền Trang

Lời đầu tiên em muốn gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô Đại học kinh tế QuốcDân, những người đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích cho

em, đó chính là những nền tảng cơ bản để em hoàn thành bài luận văn này

Em xin cảm ơn sâu sắc tới giảng viên PGS.TS Lê Huy Đức đã tận tìnhquan tâm hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo, giải đáp cho em những thắc mắc trongquá trình nghiên cứu để em hoàn thành tốt bài luận văn này

Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên, đặcbiệt là các anh chị trong bệnh viện Đa khoa Quốc Tế Vinmec đã tạo điều kiện,giúp đỡ em được tìm hiểu tình hình cụ thể về môi trường làm việc của một doanhnghiệp, dành thời gian chỉ bảo hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em

có thể hoàn thành bài luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Thị Huyền Trang

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN 6

1.1 Dịch vụ khám chữa bệnh tại Bệnh viện 6

1.1.1 Dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện 6

1.1.2 Phân loại dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện 7

1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm- dịch vụ 7

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7

1.2.2 Các cấp độ về năng lực cạnh tranh 9

1.3 Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụkhám chữa bệnh 11

1.3.1 Khái niệm về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụkhám chữa bệnh 11

1.3.2 Đặc điểm về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh 12

1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh 12

1.4.1 Doanh Thu 12

1.4.2 Thị phần 13

1.4.3 Lợi nhuận 13

1.4.4 Sự trung thành của khách hàng 14

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh 14

1.5.1 Nhóm nhân tố bên ngoài 14

1.5.2 Nhóm nhân tố bên trong nội bộ bệnh viện 17

1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện 18

1.6.1 Phương pháp tính chỉ số năng lực cạnh tranh 18

chữa bệnh của bệnh viện 25

1.7.1 Đối với bệnh viện 25

1.7.2 Đối với xã hội 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOAQUỐC TẾ VINMEC 27

2.1 Tổng quan chung về Bv ĐKQT Vinmec 27

2.1.1 Giới thiệu về Bv ĐKQT Vinmec 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân lực của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 32

2.1.3 Tình hình hoạt động của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 37

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 40

2.2.1 Tình hình cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 40

2.2.2 Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 42

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 49

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh trên cơ sở số liệu điều tra 55

2.3.1 Phân tích năng lực cạnh tranh của Bệnh Viện Đa Khoa Quốc Tế Vinmec Hà Nội dưới đánh giá của khách hàng 55

2.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec qua các phương pháp đánh giá 61

2.4 Đánh giá chung về thực trạng năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 63

2.4.1 Kết quả đạt được 63

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 65

3.1 Quan điểm phát triển của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec Hà Nội 66

3.2 Cơ sở để xác định một số phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 68

3.2.1 Định hướng chính sách phát triển của nhà nước 68

3.2.3 Cơ hội và thách thức đối với cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám

chữa bệnh của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 70

3.3 Phương hướng và mục tiêu nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 71

3.3.1 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 71

3.3.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh 72

3.4 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh Viện Đa Khoa Quốc Tế Vinmec Hà Nội 72

3.4.1 Giải pháp tài chính 72

3.4.2 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 74

3.4.3 Nhóm giải pháp về Marketing 75

3.4.4 Nhóm giải pháp về nâng cao dịch vụ khám chữa bệnh 76

3.4.5 Nhóm giải pháp về giá cả dịch vụ khám chữa bệnh 77

3.4.6 Nhóm giải pháp về công nghệ 78

3.5 Một số kiến nghị với Bộ y tế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec Hà Nội 81

3.5.1 Một số kiến nghị với Nhà nước 81

3.5.2 Một số kiến nghị với Bộ y tế 81

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC

Bảng 1.1: Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh 20

Bảng 1.2: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh 23Bảng 1.3: Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh 24Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec trong giai đoạn

từ năm 2012-2014 34Bảng 2.3 Cơ cấu lao động của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec theo trình độ

trong giai đoạn từ năm 2012-2014 35Bảng 2.4 Hoạt động đào tạo nâng cao chất lượng nhân sự tại bệnh viện đa khoa

quốc tế Vinmec trong giai đoạn từ năm 2012-2014 36Bảng 2.5 Tập hợp giá cả sản phẩm, dịch vụ của bệnh viện 37Bảng 2.6 Thống kê số lượng khách hàng theo hạng mục dịch vụ tại Bệnh Viện Đa

Khoa Quốc Tế Vinmec giai đoạn từ năm 2012-2014 40Bảng 2.7 Tình hình doanh thu của Bệnh Viện Đa Khoa Quốc Tế Vinmec giai

đoạn từ năm 2012-2014 42Bảng 2.8 Thị phần của Vinmec so với các bệnh viên tư nhân trên địa bàn Hà Nội

giai đoạn từ năm 2012-2014 44Bảng 2.9 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

giai đoạn 2012-2014 45Bảng 2.10 Thống kê khách hàng đăng ký khám chữa bệnh định kỳ và dài hạn tại

bệnh viện giai đoạn từ năm 2012-2014 47Bảng 2.12 Chi phí cho hoạt động của Bệnh Viện Đa Khoa Quốc Tế Vinmec trong

giai đoạn từ năm 2012-2014 51Bảng 2.13 Một số trang thiết bị, máy móc hiện đại tại Bệnh Viện Đa Khoa Quốc

Tế Vinmec 53Bảng 2.14 Chi phí hoạt động marketing của bệnh viện giai đoạn từ năm 2012-2014 54Bảng 2.15: Bảng chỉ số năng lực cạnh tranh 61Bảng 2.21: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu khách hàng của bệnh viện theo khu vực địa lý năm 2014 31Biểu đồ 2.2 Cơ cấu khách hàng của bệnh viện theo loại hình bảo hiểm y tế năm 32Biểu đồ 2.3 Cơ cấu khách hàng người nước ngoài năm 2014 32Biểu đồ 2.4 Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của BV trong giai đoạn từ năm 2012-2014 .45

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Hiện nay, nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân nước ta ngày càng tăng

về số lượng và chất lượng như dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng cao, chăm sócsức khỏe tại nhà… Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân, các bệnhviện công và tư nhân ngày càng được thành lập nhiều hơn hoặc được mở rộng hơn,

số lượng và chất lượng của các dịch vụ khám chữa bệnh tại các cơ sở y tế ngày càngđược nâng cao Nhưng những điều đó chỉ mới đáp ứng được một phần nào nhu cầukhám chữa bệnh của người dân và dịch vụ khám chữa bệnh trong các cơ sở y tế cònrất nhiều bất cập

Bên cạnh đó, để bảo vệ và nâng cao sức khỏe của người dân Việt Nam, Chínhphủ Việt Nam đã ban hành các chính sách quan trọng làm hành lang pháp lý toàndiện và đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế xã hội, hiện nay

Bộ Y tế đang phối hợp với các Bộ, ngành và các tổ chức liên quan xây dựng LuậtKhám chữa bệnh với mục tiêu mang lại những điều kiện chăm sóc sức khỏe ngàymột tốt hơn cho người dân Việt Nam Ngoài ra, Nhà nước cũng thực hiện việc tăngkinh phí để đầu tư cơ sở hạ tầng trang thiết bị; quan tâm đến việc tăng cường pháttriển nguồn nhân lực…Đây là những dự án này đã góp phần quan trọng trong việcnâng cấp bệnh viện tại Việt Nam, tăng cường thêm nguồn lực để mua sắm trangthiết bị và nâng cao năng lực cho cán bộ y tế

Tuy nhiên, sự tăng cường vốn, nhân lực thường chỉ tập trung vào các bệnhviện lớn nên khiến các bệnh viện tuyến trung ương đều luôn trong tình trạng quá tải màvẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu KCB của người dân Nhu cầu của người dân về sốlượng và chất lượng thì ngày một tăng cao, trong khi số lượng đội ngũ y bác sĩ và thiết

bị y tế thì hạn chế khiến chất lượng KCB của các bệnh viện công còn nhiều hạn chế.Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính giúp cho sự ra đời ngày càng nhiềucác bệnh viện tư, được đầu tư hơn về trang thiết bị máy móc hiện đại và nghiệp vụphục vụ nhằm đáp ứng được tốt hơn nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân

Mặc dù nhu cầu KCB là rất lớn nhưng các bệnh viện tư nhân hay bệnh việnquốc tế vẫn không thoát khỏi được quy luật cạnh tranh của thị trường Nỗi lo về sựcạnh tranh với các bệnh viện công giá rẻ hay các bệnh viện tư tương tự buộc bệnhviện Vinmec phải tạo ra được sự khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh.Muốn làm được điều đó thì việc nâng cao NLCT trong có ý nghĩa vô cùng quantrọng đối với một bệnh viện Qua đó, nhờ các biện pháp nâng cao NLCT trong KCBgiúp Vinmec cạnh tranh tốt với những bệnh viện khác.

Tất cả những điều trên cho thấy NLCT của BV ĐKQT Vinmec còn nhiều hạnchế Xuất phát từ những thực tiễn đã nêu trên và thấy được sự cần thiết của việc

nâng cao NLCT trong KCB với bệnh viện nên em đã quyết định chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh của Bệnh viện

đa khoa quốc tế Vinmec, Hà Nội.”

2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài

Đề tài nâng cao NLCT đã được một số tác giả tiếp cận ở các góc độ, phạm vi, đốitượng nghiên cứu khác nhau Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến đềtài này trong thời gian vừa qua như:

Tác giả NCS.Hà Thanh Hải (2009) với đề tài luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Việt Nam trong thời gian tới”; NCS.Vũ Hùng Phương (2008) với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế””; NCS Đỗ Thị Tố Quyên (2014) với đề tài

“Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thươngViệt Nam”.

Xét về mặt cấu trúc: Trong tác phẩm của mình, các tác giả đã đưa ra nhữngkhái niệm cơ bản về NLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT Đồng thời, các tácgiả cũng đưa ra các tiêu chí đánh giá NLCT của ngành Tuy nhiên, hiện nay, chưa

có luận văn nào đề cập đến việc nâng cao NLCT của bệnh viện ĐKQT Vinmec Bên cạnh đó, về phương pháp phân tích: các tác giả mới chỉ dựa trên số liệuthứ cấp của các cơ sở qua các năm để đánh giá NLCT của cơ quan, mà chưa đi sâunghiên cứu và chưa sử dụng số liệu sơ cấp thông qua việc thực hiện khảo sát ý kiến

của nhân viên về chất lượng dịch vụ Do đó, khi đánh giá NLCT thì kết quả chưacao Bởi tâm lý, sự đánh giá, nhìn nhận của nhân viên về NLCT mới có quyền quyếtđịnh đến sự phát triển của cơ quan, tổ chức

Trong nghiên cứu của mình, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu, trình bày mộtcách hệ thống nội dung về NLCT của bệnh viện bao gồm: khái niệm, đặc điểm, vaitrò, các chỉ tiêu đánh giá, các phương pháp đánh giá NLCT Đồng thời, trên cơ sởnghiên cứu lý luận cơ bản, tác giả thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng NLCTcủa bệnh viện ĐKQT Vinmec và thực hiện phỏng vấn trực tiếp nhân viên Từ đó,tác giả đưa ra đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa NLCT trong dịch vụKCB tại bệnh viện ĐKQT Vinmec

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụKCB của Bệnh viện đa khoa quốc tế (BVĐKQT) Vinmec

Để thực hiện được mục tiêu nói trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:+ Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và NLCT

+ Phân tích, đánh giá môi trường cạnh tranh, thực trạng NLCT và các yếu tốảnh hưởng tới NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại BVĐKQT Vinmec trong thờigian qua

+ Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm nâng cao NLCT trong cungứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: NLCT trong ung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

- Thời gian: Thực trạng cung ứng dịch vụ KCB của Bv ĐKQT Vinmec trong 2năm gần đây là năm 2013 và năm 2014 từ đó định hướng đề xuất giải pháp nhằmhoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại BVĐKQT Vinmeccho giai đoạn 2015 đến 2016

- Phạm vi nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễnliên quan đến việc nâng cao NLCTcủa BVĐKQT Vinmec.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Tác giả sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu Số liệu được tác giảthu thập bao gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp:

- Số liệu sơ cấp: thông qua việc phỏng vấn, phát phiếu điều tra, đánh giá củanhân viên trong việc thực hiện nâng cao NLCT của bệnh viện ĐKQT Vinmec Cụthể: tác giả đã thực hiện phỏng vấn, phát phiếu trực tiếp cho 200 nhân viên thôngqua lấy phiếu ý kiến của họ

- Số liệu thứ cấp: báo cáo của bệnh viện ĐKQT Vinmec giai đoạn 2013-2014

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề tài, luận văn kết hợp sử dụng nhiềuphương pháp nghiên cứu, bao gồm:

- Phương pháp nghiên cứu khoa học cụ thể như:

 Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, quy nạp, phân tích, hệ thống, :thu thập thông tin, dữ liệu lưu trữ về thực trạng cung ứng dịch vụ KCB tại BvĐKQT Vinmec rồi phân tích các dữ liệu bằng cách so sánh kết quả hoạt động kinhdoanh của bệnh viện Từ đó thấy được những lợi thế so sánh về cung ứng dịch vụcũng như năng lực cung ứng dịch vụ KCB tại Vinmec Qua đó đánh giá thành công,hạn chế về NLCT và nguyên nhân Đồng thời đề xuất các giải pháp và kiến nghị cơbản nhằm hoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB củaBVĐKQT Vinmec

 Phương pháp khảo sát, điều tra: Nhằm bổ sung thông tin, dữ liệu, phục vụnghiên cứu đề tài: thông tin tình hình cung ứng dịch vụ KCB của một số bệnh việnlớn, lợi thế của Vinmec, các yếu tố và các nguồn lực cho phát triển… Ngoài ra,trong quá trình nghiên cứu, em có tiến hành lấy ý kiến chuyên gia để bổ sung chocác lập luận về định hướng và giải pháp hoàn thiện việc nâng cao NLCT trong cungứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec

6 Một số đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa và luận giải rõ hơn cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, NLCTtrong cung ứng dịch vụ KCB của bệnh viện Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB, đề ra phương pháp xác định chỉ số NLCTtrong cung ứng dịch vụ KCB.

- Phân tích kinh nghiệm thành công và thất bại về nâng cao NLCT trong cungứng dịch vụ KCB tại bệnh viện ở một số nước trên thế giới, đánh giá rút ra bài họckinh nghiệm cho bệnh viện Vinmec và khả năng vận dụng kinh nghiệm đó vào thựctiễn của Vinmec

- Đánh giá được thực trạng NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB tại Vinmec,xác định chỉ số đo lường NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của Bv ĐKQTVinmec trên cơ sở đó đặt ra các vấn đề cần phải giải quyết

- Xây dựng một số quan điểm và các giải pháp hoàn thiện để nâng cao NLCTtrong cung ứng dịch vụ KCB của Vinmec hiện nay cho tới các năm tiếp theo

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao NLCT trong cung ứngdịch vụ KCB của Bệnh viện

Chương 2: Thực trạng về NLCT trong cung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQTVinmec

Chương 3: Phương hướng và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT trongcung ứng dịch vụ KCB của BVĐKQT Vinmec

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG ỨNG

DỊCH VỤ KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN

1.1 Dịch vụ khám chữa bệnh tại Bệnh viện

1.1.1 Dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện

Hiện nay, dịch vụ là một trong ba ngành trụ cột của nền kinh tế Việt Nam, baogồm: nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ Do đó, để hiểu về dịch vụ, cần quan tâmđến khái niệm của loại ngành này Có một số khái niệm về dịch vụ, cụ thể như sau: Theo cách hiểu phổ biến thì “Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó là

vô hình Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do kháchhàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”

Theo Kotler & Armtrong, dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanhnghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng nhữngquan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng

Theo ISO 8402 thì “Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữangười cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đápứng nhu cầu của khách hàng”

Bên cạnh đó, theo Luật khám chữa bệnh, khái niệm việc khám chữa bệnhđược định nghĩa là: “ Khám bệnh là việc hỏi bệnh, khai thác tiểu sử bệnh, thămkhám thực thể, khi cần thiết thì chỉ định làm xét nghiệm cận lâm sàng, thăm dòchức năng để chuẩn đoán và chỉ định phương pháp điều trị phù hợp đã được côngnhận Chữa bệnh là việc sử dụng phương pháp chuyên môn kỹ thuật đã được côngnhận và thuốc đã được phép lưu hành để cấp cứu, điều trị, chăm sóc, phục hồi chứcnăng cho người bệnh”

Như vậy dịch vụ khám chữa bệnh tại các bệnh viện là một hoạt động xã hội

mà hoạt động này đã xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa người bệnh và đại diện

(cụ thể là bác sĩ chuyên khoa) của các bệnh viện, nhằm giúp cho người bệnh đượccứu chữa kịp thời

1.1.2 Phân loại dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện

Dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện hiện nay có nhiều loại hình đa dạng

Do đó, việc phân loại dịch vụ KCB là rất cần thiết Nội dung cụ thể các cách phânloại như sau:

* Phân loại theo chủ thể thực hiện dịch vụ bao gồm:

Chủ thể Nhà nước bao gồm các bệnh viện của nhà nước, do chủ yếu là kinhphí từ nhà nước Do đó, đây là những bệnh viện có uy tín nên dịch vụ khám chữabệnh mang tính chất xã hội

Các bệnh viện cổ phần, tư nhân do các cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệmtrước pháp luật nên việc kinh doanh phụ thuộc lớn vào việc khám chữa bệnh chokhách hàng Do đó, dịch vụ KCB này là tự nguyện

* Phân loại theo mục đích KCB:

Theo cách phân loại này, ta có dịch vụ KCB vì lợi nhuận và dịch vụ KCB philợi nhuận

1.2 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm- dịch vụ

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

a Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là điều kiện sống còn của mỗi doanh nghiệp, và là một đặc trưng

cơ bản của nền kinh tế hàng hóa Có một số định nghĩa về cạnh tranh như sau: Theo Mác thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa đểthu hút được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo Wikipedia thì: " Cạnh tranh (kinh tế) là sự ganh đua giữa các chủ thểkinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằmgiành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêudùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu đượcnhiều lợi ích nhất cho mình."

Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữacác doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành KH, thị trường”.

Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: "Cạnh tranh (kinh tế) làgiành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợinhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quátrình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cảithiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi."

Ngoài ra, còn có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh

Từ các định nghĩa trên ta có thể tiếp cận khái niệm, đặc điểm về cạnh tranh như sau:Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh chính là nói đến sự ganh đua nhằm mục tiêugiành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự nhằm thu được lợi ích nhiềunhất cho mình

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh chính là một đối tượng cụ thể nào đó

mà các bên đều muốn giành giật có được (ví dụ như một cơ hội, một dự án, KH ) vớimục đích cuối cùng là kiếm được phần lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, có nhữngràng buộc chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm của sảnphẩm, thị trường, những điều kiện pháp lý ràng buộc, các thông lệ kinh doanh Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia có thể sử dụng nhiềucông cụ khác nhau như: cạnh tranh bằng đặc tính cũng như chất lượng của sảnphẩm dịch vụ, hay cạnh tranh bằng giá bán của sản phẩm dịch vụ; hoặc cạnh tranhbằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm; cũng có thể là cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàngtốt; hay cạnh tranh thông qua hình thức tiện ích trong thanh toán

b Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệmNLCT NLCT được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau như NLCT quốc gia, NLCTdoanh nghiệp, NLCT của sản phẩm và dịch vụ

NLCT được hiểu là vị thế của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu vượt quađối thủ cạnh tranh để thu hút KH về phía mình NLCT là một yếu tố quan trọng đểđánh giá sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp bởi đó là yếu tổ tổng hợp của

các lợi thế doanh nghiệp có được từ môi trường kinh doanh hay chính từ bản thânnội lực doanh nghiệp.

Như vậy, NLCT của doanh nghiệp trước hết được tạo ra từ chính nội bộ haythực lực của doanh nghiệp Đó là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khôngchỉ tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tổ chức quản trị doanh nghiệp, tài chính,nhân lực, một cách riêng biệt mà cần đánh giá để so sánh với các đối thủ cùnghoạt động trên cùng một lĩnh vực, trong cùng một thị trường Trên cơ sở đó, muốntạo nên NLCT đòi hỏi doanh nghiệp cần tạo được lợi thế so sánh với đối thủ củamình Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi của KH cũngnhư lôi kéo được KH từ đối thủ cạnh tranh

Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại thì: “Sức cạnh tranh là năng lựccủa một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác,ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế” (University of Adelaide, 1997)

và mức độ của sự sáng tạo

WEF xếp hạng NLCT của Việt Nam trong năm 2010 đứng thứ 59 trong số 133quốc gia được xếp hạng toàn cầu, nghĩa là tăng tới 16 bậc so với năm 2009

b Năng lực cạnh tranh ngành

Theo Tổ chức hợp tác và phát trển kinh tế, năng lực cạng tranh của ngành

được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của ngành là khả năng của ngành trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

Năng lực cạnh tranh cấp ngành là tổng hợp năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong một ngành và mối quan hệ giữa chúng NLCT của doanhnghiệp hay của một ngành tùy thuộc vào khả năng sản xuất hàng hóa, dịch vụ,chất lượng, mức giá bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến trên thị trường màkhông cần đến trợ giá.

Theo mô hình kim cương của Micheal Porter, NLCT hay lợi thế cạnh tranhcủa một doanh nghiệp, một ngành không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong nội

bộ doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài trong môi trường kinhdoanh quốc gia bao gồm:

- Nhóm yếu tố do ngành tự quyết định bao gồm: chiến lược phát triển ngành,sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo cán bộ, đầu tư nghiên cứu công nghệ

và phát triển sản phẩm, chi phí sản xuất và quan hệ với bạn hàng

- Nhóm các yếu tố do Chính phủ quyết định, tạo ra môi trường kinh doanh baogồm: thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá, chi ngân sách cho hoạt động nghiên cứu triểnkhai, hệ thống luật pháp điều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia thị trường

- Nhóm yếu tố mà Chính phủ và ngành chỉ quyết định được một phần như:nguyên liệu đầu vào sản xuất, nhu cầu của người tiêu dùng, môi trường quốc tế

- Nhóm các yếu tố hoàn toàn không thể quyết định được như: môi trường tựnhiên, quy luật kinh tế

c Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo định nghĩa Mehra, NLCT của doanh nghiệp được định nghĩa là “khảnăng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp”

Còn theo quan điểm của Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế quốc tế CIEMđịnh nghĩa “NLCT là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khácđánh bại về năng lực kinh tế”

Như vậy, NLCT của doanh nghiệp thể hiện khả năng ganh đua, tranh giành vềviệc thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khảnăng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng tạo sản phẩm mới

Bên cạnh đó, NLCT của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnhtranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phươngthức hiện đại- không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựavào quy chế Do đó, doanh nghiệp muốn có vị trí vững chắc và thị trường ngày càngđược mở rộng thì cần có tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường.

d Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/ dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ là khả năng sản phẩm/dịch vụ đó

được sử dụng nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cùngcung cấp loại sản phẩm/dịch vụ đó

NLCT của sản phẩm/ dịch vụ chính là sức hút, sự hấp dẫn với sản phẩm, dịch vụcủa người tiêu dùng từ đó được phát triển lên thành NLCT của doanh nghiệp, NLCTcủa ngành, NLCT của quốc gia NLCT của sản phẩm/ dịch vụ là yếu tố cơ bản, cốt lõitạo nên NLCT của ngành (doanh nghiệp), và tổng hợp lại góp phần nâng cao NLCTcủa quốc gia Ngược lại NLCT của quốc gia sẽ tạo điều kiện nâng cao NLCT ngành(doanh nghiệp), khi NLCT của doanh nghiệp được nâng cao sẽ tạo nên sức hút với sảnphẩm, dịch vụ của người tiêu dùng từ đó tạo nên NLCT của sản phẩm

Như vậy, NLCT của sản phẩm/ dịch vụ được cấu thành bởi rất nhiều yếu tố,nhưng những yếu tố cơ bản không thể thiếu được đó là: chất lượng sản phẩm, giá

cả, tính độc đáo hay sự khác biệt

Các cấp độ NLCT có mối quan hệ qua lại, hỗ trợ cho nhau và ràng buộc lẫnnhau Một nền kinh tế có sức cạnh tranh thì các thành phần của nó là ngành kinh tế,doanh nghiệp phải có sức cạnh tranh Cũng vậy, một doanh nghiệp muốn có sứccạnh tranh thì các sản phẩm/dịch vụ chính do nó cung cấp cũng phải có NLCT

1.3 Năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụkhám chữa bệnh

1.3.1 Khái niệm về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụkhám chữa bệnh

Cạnh tranh trong dịch vụ KCB của các bệnh viện chính là việc các bệnh viện

cố gắng nhằm dành lấy phần hơn, phần thắng về mình trong việc tìm kiếm lợinhuận, tìm kiếm bệnh nhân cho bệnh viện

Như vậy, nâng cao NLCT trong dịch vụ khám chữa bệnh được hiểu là việc tìmcách nâng cao vị thế của bệnh viện nhằm mục đích vượt qua đối thủ cạnh tranhtrong việc chăm sóc bệnh nhân đến với bệnh viện mình.

1.3.2 Đặc điểm về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh

Cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ KCB hiện nay cũng rất đa dạng Đặcđiểm về cạnh tranh và nâng cao NLCT được cụ thể như sau:

Thứ nhất, cạnh tranh trong việc dành được những điều kiện thuận lợi hơn nhưgần nơi động dân cư, giao thông vận tải tốt, khoa học kỹ thuật phát triển…nhằmtăng được số lượng khách hàng đến với bệnh viện

Thứ hai, cạnh tranh cũng là một nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơchế thị trường, nhằm mục đích chiếm lĩnh thị phần, khám chữa được nhiều bệnhnhân hơn nhằm thu được lợi nhuận cao nhất

1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh

Doanh thu đối với việc khám chữa bệnh được tính bằng công thức:

Doanh thu KCB = Số lượng bệnh nhân

Bảng giá cụ thể cho từng

loại bệnhĐối với doanh thu lưu viện, ngoài việc tính doanh thu như trên, việc tính lưuviện còn được tính công thêm doanh thu từ việc thu tiền giường bệnh của bệnh nhân

và người nhà bênh nhân, thu tiền tiền thuốc và tiền áo bệnh nhân cũng như áo vàngthăm nom của người nhà bệnh nhân

1.4.2 Thị phần

Thị phần đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ, cho biết khảnăng chấp nhận của thị trường với sản phẩm doanh nghiệp cung cấp Thị phần sảnphẩm/dịch vụ của doanh nghiệp lớn hơn chứng tỏ nó có khả năng đáp ứng nhu cầucủa khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh

Thị phần của bệnh viện trong việc KCB chính là khả năng chấp nhận củangười dân đối với sản phẩm KCB do bệnh viên cung cấp Đây là một chỉ tiêu tổngquát nói nên sức mạnh của bệnh viện trên thị trường Có hai khái niệm chính về thịphần là thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối:

- Thị phần tuyệt đối là tỷ lệ phần doanh thu của bệnh viện so với toàn bộ dịch

vụ KCB trên thị trường

- Thị phần tương đối được xác định trên cơ sở thị phần tuyệt đối của bệnh viện

so với phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Do đó, nếu thị phần tươngđối lớn hơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về bệnh viện Nếu thị phần tương đối nhỏhơn 1, thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ

Do đó, để dành thị phần trước đối thủ, bệnh viện thường phải có chính sáchgiá phù hợp thông qua mức giá cần thiết, nhất là khi bắt đầu thâm nhập thị trườngmới Như vậy thị phần dịch vụ KCB là thước đo cho thấy được một sản phẩm cósức cạnh tranh như thế nào trên thị trường Thị phần càng lớn thì dịch vụ KCBcàng có sức cạnh tranh và ngược lại

1.4.3 Lợi nhuận

Lợi nhuận chính là yếu tố đánh giá chất lượng hoạt động của các doanhnghiệp, đồng thời cũng là nhân tố tác động trực tiếp đến NLCT của doanh nghiệp.Thực vậy, lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phídùng vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêutổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi nếu DN thu được lợinhuận cao thì nó phản ánh một cách chắc chắn là DN đó phải có doanh thu cao vàchi phí thấp Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các DN có thể đánh giá được khả năngcạnh tranh của mình so với đối thủ Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của

DN cao và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá rất khả quan.Đối với dịch vụ KCB tại bệnh viện, lợi nhuận của dịch vụ KCB tại bệnh việnđược tính bằng tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí bỏ ra trong việc KCB tại bệnh viện.Trong đó, chi phí trong dịch vụ KCB của bệnh viện bao gồm: tiền lương,thưởng cho các cán bộ nhân viên tại cơ quan, các chi phí khác…

Quy mô, sự tăng trưởng của lợi nhuận do dịch vụ KCB chính là chỉ tiêu phảnánh tốt nhất chất lượng dịch vụ KCB Đồng thời, đây cũng chính là nguồn vốn cóthể mở rộng quy mô, tăng NLCT cho bệnh viện

1.4.4 Sự trung thành của khách hàng

Có thể nói: sự trung thành của KH chính là sự gắn bó lâu dài và mật thiết củakhách hàng đối với một loại sản phẩm, dịch vụ của một bệnh viện nào đó Nóđược thể hiện bằng hoạt động lặp lại việc sử dụng các loại dịch vụ của bệnh viện.Khi khách hàng sử dụng dịch vụ của bệnh viện nhiều lần, rồi rủ thêm khách ahngftham gia các dịch vụ KCB của bệnh viện thì đó chính là sự trung thành của KH đãtăng lên

Lòng trung thành và sự thỏa mãn có mối quan hệ với nhau Một khách hàngtrung thành với bệnh viện sẽ thường cảm thấy thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ củabệnh viện ấy Ngược lại, sự thỏa mãn càng làm cho khách hàng trở nên trung thànhvới bệnh viện hơn

Lòng trung thành của KH bền vững, không những ít khi bị thay đổi mà giá trịcủa nó còn có thể tăng lên theo thời gian Do đó, việc quan tâm đến dịch vụ KCBchính là còn quan lòng trung thành của KH khi sử dụng các dịch vụ của bệnh viện

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh

1.5.1 Nhóm nhân tố bên ngoài

Là ngành kinh doanh nên dịch vụ KCB của bệnh viện chịu ảnh hưởng lớn bởicác yếu tố vĩ mô mang lại Các nhân tố tác động đến việc KCB của bệnh viện baogồm: môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước; môi trường chính trị pháp luật,môi trường khoa học công nghệ, môi trường văn hóa xã hội, chính trị Nội dung cụ

thể như sau:

a.Môi trường kinh tế và vai trò của Nhà nước:

Thực tế cho thấy: Sự biến động của của nền kinh tế gây ảnh hưởng lớn đếncông tác khám chữa bệnh cho bệnh nhân tại bệnh viện Bởi lẽ, khi nền kinh tế pháttriển, thu nhập người dân tăng lên làm cho các nhu cầu cá nhân như tiêu dùng, dịchvụ… có xu hướng tăng và ngược lại Điều này gây tác động trực tiếp đến doanh thucho bệnh viện

Ngoài ra, chính sách của Đảng, Chính phủ, của Bộ y tế về xã hội hóa bệnhviện, tự do hóa trong dịch vụ khám chữa bệnh cũng giúp cho các bệnh viện tư nhân,

cổ phần được quyền tham gia vào nhiều hoạt động khám chữa bệnh cho nhân dân

Sự mở cửa này giúp cho các dịch vụ tăng lên nhanh chóng và có chất lượng

b.Môi trường chính trị pháp luật:

Hiện nay, môi trường chính trị của Việt Nam khá ổn định, đồng thời chế độpháp luật cũng tuơng đối đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phù hợp với thông

lệ quốc tế Điều này giúp cho việc kinh doanh của bệnh viện thực sự có hiệu quả,đồng thời giúp cho việc khám chữa bệnh của bệnh viện duy trì tốt

c.Môi trường khoa học công nghệ:

Hiện nay, các máy móc, kỹ thuật có vai trò rất lớn đối với việc khám chữabệnh tại bệnh viện Cụ thể: máy móc hiện đại giúp cho việc soi xét, chụp chiếu kỹhơnbệnh nhân, giúp bác sĩ tìm được đúng bệnh và giải quyết triệt để bệnh Điều nàygóp phần giúp công tác KCB ngày càng được tăng cường, đưa đến cho bệnh việnngày càng nhiều doanh thu, lợi nhuận

d.Môi trường văn hóa, xã hội

Môi trường văn hóa, xã hội cũng có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu KCB củakhách hàng Thực vậy, ở các nước phát triển, khi thu nhập tăng cao, con ngườithường xuyên có xu hướng bảo đảm sức khỏe thông qua việc KCB thường xuyên.Đây là văn hóa, là nhu cầu không thể thiếu tại các nước phát triển

Trong khi đó, tại Việt Nam, nhu cầu KCB chưa được tăng cường Thực tế cho

thấy, các cá nhân thường đến khám bệnh khi họ đã bị bệnh và cần chữa bệnh Do

đó, yếu tố văn hóa có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống người dân nói chung, đếnviệc KCB nói riêng

e.Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:

Trong ngành y tế hiện nay, các bệnh viện thuộc hệ thống công, tư ngày càngđược mở rộng Các bệnh viên công lập thuộc nhà nước đã khẳng định được vị thếcủa mình qua thương hiệu các năm Bên cạnh đó, việc mở cửa, xã hội hóa y tế cũnglàm cho các bệnh viện tư nhân, cổ phần ngày càng phát triển Do đó, việc cạnhtranh cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc hoạt động của các bệnh viện

Để phát triển và tạo thương hiệu của mình, tại các bệnh viện cần phải tăngcường nâng cao chất lượng KCB hơn nữa Bởi việc nâng cao chất lượng KCB gópphần tạo nên uy tín, thương hiệu cho bệnh viện

f Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung ứng:

Nhà cung cấp yếu tố đầu vào luôn là một trong những áp lực quan trọng ảnhhưởng tới năng lực cạnh tranh của các bệnh viện Đối với các bệnh viện, nhà cungứng là người cung cấp các thiết bị y tế cần thiết, chất lượng các loại thuốc, dịch vụđầu vào…cho bệnh viện Đây là những yếu tố đầu vào không thể thiếu cho các bệnhviện khi thực hiện việc khám chữa bệnh cho bệnh nhân

Do đó, việc tìm nhà cung ứng tốt, có chất lượng giúp bệnh viện giảm tải đượccác yếu tố đầu vào, từ đó giúp cho tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp cho chất lượngdịch vụ KCB ngày càng tốt hơn

g.Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng:

Khách hàng của bệnh viện chính là những bệnh nhân có nhu cầu KCB tại cơ

sở do bệnh viện lập ra Hiện nay, tại Việt Nam, nhóm khách hàng thường có hainhóm chính: nhóm khách hàng thu nhập thấp và nhóm khách hàng có thu nhập cao

Sở dĩ phân loại thành hai nhóm này nhằm mục đích lựa chọn các dịch vụ KCB saocho phù hợp Cụ thể: Với khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc bệnhviện cung cấp các dịch vụ với giá rẻ hơn, chất lượng KCB ở mức trung bình Trongkhi đó, với những khách hàng có thu nhập cao thì lại đòi hỏi về chất lượng và các

dịch vụ đi kèm ngày càng tốt hơn

Do đó, việc đánh giá khách hàng cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến chấtlượng dịch vụ KCB tại bệnh viện, đồng thời giúp bệnh viện có thể hiểu thêm về nhucầu khách hàng, từ đó giúp bệnh viện có thể ngày càng đáp ứng nhu cầu của bệnhnhân ngày một tốt hơn

1.5.2 Nhóm nhân tố bên trong nội bộ bệnh viện

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài tác động đến dịch vụ KCB tại bệnh viện, cácyếu tố bên trong nội bộ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ KCB tạibệnh viện Nội dung cụ thể như sau:

a.Khả năng về tài chính của bệnh viện

Để hoạt động kinh doanh được diễn ra liên tục, yếu tố vốn là vô cùng quantrọng, cần thiết cho mọi hoạt động của bệnh viện Do đó, một bệnh viện muốn có chấtlượng KCB tốt với trang thiết bị, máy móc hiện đại thì cần phải có nguồn vốn tốt Hiện nay, các bệnh viện tư nhân của Việt Nam đã và đang đầu tư khá nhiềuvốn cho phát triển bệnh viện của mình Các bệnh viện ngoài như Việt Pháp, ThuCúc…thường là những bệnh viện có quy mô vốn lớn nên khả năng hoạt động KCBkhá tốt, cạnh tranh mạnh mẽ cùng với các bệnh viện trong nước Do đó, để nâng caohơn nữa dịch vụ KCB, các bệnh viện khác cũng cần tăng cường tiềm lực tài chínhcủa mình, từ đó góp phần tăng cường và ổn định vị thế của bệnh viện

b.Nguồn lực vật chất và kỹ thuật

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năngcạnh tranh trong dịch vụ KCB của bệnh viện Thực vậy, với trang thiết bị, máy móchiện đại khiến cho việc chẩn đoán bệnh cho bệnh nhân được chính xác và hiệu quảhơn trong điều trị Do đó, để tăng cường chất lượng dịch vụ KCB, các bệnh việncần tăng cường hơn nữa yếu tố này

c.Chất lượng của nhân lực:

Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động kinh doanh củamọi doanh nghiệp nói chung, của bệnh viện nói riêng Bởi vậy bênh viện cần phảichú ý tới việc sử dụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hóa

có nề nếp.

Trong lĩnh vực y tế, con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và cógiá trị cao nhất Vì chỉ có con người mới có đầu óc và sáng kiến để tạo ra các sảnphẩm ngày càng hoàn thiện hơn, chỉ có con người mới biết khơi dậy được nhu cầucủa con người, chỉ có con người mới tạo được uy tín và hình ảnh cho bệnh viện màtất cả những yếu tố này hình thành lên khả năng cạnh tranh

Do đó, để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thìban lãnh đạo bệnhviệnphải chú trọng quan tâm tất cả mọi cá nhân, từ những người lao động bậc thấpđến nhà các bác sĩ chuyên môn cao

Để làm được điều đó, ngoài việc phải có một đội ngũ nhân viên giỏi cả vềtrình độ, có sự sáng tạo, có trách nhiệm và có ý thức trong thực hiện các công việchay nói đúng hơn trong Ngành y là có tâm và có tầm Có được như vậy họ mới cóthể đưa ra những sản phẩm có chất lượng cao,tạo ra giá trị cho bệnh viện và xã hội Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người bác sĩ, y sĩ cần phải có ýthức, trách nhiệm và nghĩa vụ về công việc của mình Muốn có được những nhânviên có được các tiêu chí trên thì ngay khi bắt đầu từ khâu tuyển dụng, đào tạo vàđãi ngộ nhân sự phải được đặt lên hàng đầu, vì nó là một nguyên nhân quan trọngquyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện

Để thực hiện đánh giá năng lực cạnh tranh có hiệu quả trong dịch vụ khámchữa bệnh tại bệnh viện, người ta thường sử dụng hai phương pháp cơ bản làphương pháp chỉ số năng lực cạnh tranh và phương pháp xây dựng ma trận hình ảnhcạnh tranh Nội dung phương pháp cụ thể như sau:

1.6.1 Phương pháp tính chỉ số năng lực cạnh tranh

Phương pháp chỉ số năng lực cạnh tranh được thực hiện theo trình tự các bước sau:

- Bước1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ

và được tập hợp thành 2 nhóm, bao gồm các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bêntrong và liệt kê chi tiết các yếu tố nằm trong các nhóm đó

- Bước 2: Xác định điểm tạo ra năng lực cạnh tranh của dịch vụ Trong bước

này cần xác định các tiêu chí đánh giá và cho điểm các yếu tố tạo ra năng lực cạnhtranh của dịch vụ đã nêu ở bước 1 Cho điểm theo 5 mức (4 điểm đến 0 điểm) tươngứng với 5 mức độ của tiêu chuẩn đánh giá đề ra, cụ thể mức 1 – 4 điểm; mức 2 – 3điểm; mức 3 – 2 điểm; mức 4 -1 điểm; mức 5 – 0 điểm.

- Bước 3: Xác định trọng số ảnh hưởng của các yếu tố Việc xác định này sẽ

phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ.Thông thường có 3 nấc trọng số là: ảnh hưởng rất lớn (3 điểm), có ảnh hưởng (2điểm) và ảnh hưởng không đáng kể (1 điểm) Việc xác định trọng số này cần căn cứvào đặc điểm của dịch vụ KCB tại bệnh viện, đặc điểm thị trường, mục tiêu củadoanh nghiệp Dựa vào các căn cứ nêu trên, đồng thời có tham khảo ý kiến cácchuyên gia, tác giả đưa ra các điểm trọng số như trong bảng 1.1 Để phù hợp với cácgiai đoạn phát triển và đảm bảo tính chính xác cao tuỳ theo từng trường hợp đánhgiá cụ thể có thể điều chỉnh điểm trọng số cho phù hợp với mục đích đánh giá

- Bước 4: Xác định các khung điểm thể hiện mức độ năng lực cạnh tranh của

dịch vụ đã tính đến trọng số ảnh hưởng:

+ Xác định khung điểm thể hiện năng lực cạnh tranh của dịch vụ đã tính đếntrọng số ảnh hưởng của từng tiêu chí: Aj=  Pi x Kj (trong đó: Pi là điểm trọng sốcủa yếu tố thứ i , Kj là điểm của mức j (5 mức như ở bước 2); Aj là tổng điểm củacột mức j))

+ Xác định khung điểm thể hiện mức độ năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnhtranh rất mạnh nếu dịch vụ đạt tổng điểm  A2; Năng lực cạnh tranh khá nếu dịch

vụ đạt tổng điểm trong khoảng từ A3 đến A2; có năng lực cạnh tranh nếu đạt tổngđiểm trong khoảng từ A4 đến A3, không có năng lực cạnh tranh hay năng lực cạnhtranh yếu nếu đạt tổng điểm  A4

Bảng 1.1: Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh

TT Các yếu tố

Điểm trọng

số (Pi)

Tiêu chí đánh giá

Thang điểm xếp hạng Mức 1

(4 điểm)

Mức 2 (3 điểm)

Mức 3 (2 điểm)

Mức 4 (1 điểm)

Mức 5

0 điểm)

1 Môi trường kinh tế và vai trò của Nhà nước 　

1.1 Môi trường kinh tế 1 Mức độ ảnh hưởng đến phát

triển dịch vụ

Rất thuận lợi Khá thuậnlợi Thuận lợi Bất lợi Rất bất lợi1.2 Vai trò của Nhà nước 1 -nt- Rất thuận lợi Khá thuậnlợi Thuận lợi Bất lợi Rất bất lợi

2.1 Môi trường chính trị 2 Mức độ thuận lợi, ổn định Rất thuận lợi Thuận lợi Bình thường Bất lợi Rất bất lợi

2.2 Môi trường pháp luật 2 Mức độ thuận lợi Rất thuận lợi Thuận lợi Bình thường Bất lợi Rất bất lợi

3 Môi trường khoa học công nghệ Mức độ triển vọng Triển vọng rất tốt Triển vọng tốt Triển vọng trung bình Triển vọng xấu Triển vọng rất xấu

4 Môi trường văn hóa, xã hội

4.1 Môi trường văn hóa Mức độ triển vọng Triển vọng rất tốt Triển vọng tốt Triển vọng trung bình Triển vọng xấu Triển vọng rất xấu4.2 Môi trường xã hội 1 -nt- Rất thuận lợi Thuận lợi Bình thường Bất lợi Rất bất lợi

5 Âp lực cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 　

5.1 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại 2 Mức độ áp lực Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

5.2 Áp lực từ các đối thủ cạnh 2 Mức độ áp lực Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

TT Các yếu tố trọng

số (Pi)

Tiêu chí đánh giá (4 điểm) Mức 1 (3 điểm) Mức 2 Mức 3 (2 điểm) (1 điểm) Mức 4 0 điểm) Mức 5

tranh tiềm ẩn

6 Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung ứng

6.1 Áp lực từ các nhà cung ứng thiết bị 1 Quan hệ với nhà cung ứng Rất tốt Tốt Trung bình Xấu Rất xấu

6.2 Dịch vụ thay thế 1 Mức độ khả năng thay thế Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao

7 Khách hàng 3 Mức độ thiện chícủa khách hàng Rất tốt Tốt Trung bình Xấu Rất xấu

2 Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực 3 　

2.2 Kinh nghiệm của cán bộ nhânviên 3 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

3 Cơ sở vật chất, hệ thống thông tin hiện đại

3.1 Trang thiết bị tại bệnh viện 2 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

3.2 Hệ thống thông tin tại bệnh viện Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

4 Cơ cấu tổ chức bộ máy 2 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

TT Các yếu tố Điểm trọng

số (Pi)

Tiêu chí đánh giá

Thang điểm xếp hạng Mức 1

(4 điểm) (3 điểm) Mức 2 Mức 3 (2 điểm) (1 điểm) Mức 4 0 điểm) Mức 5

5 Hoạt động marketing

5.1 Chính sách marketing hấp dẫn khách hàng 3 Mức độ hiệu quả Rất hiệu quả Khá hiệu quả Hiệu quả Kém hiệuquả Rất kém hiệu quả5.2 Chính sách marketing phổ biến rộng rãi 3 Mức độ hiệu quả Rất hiệu quả Khá hiệu quả Hiệu quả Kém hiệuquả Rất kém hiệu quả

6 Chất lượng dịch vụ 3 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

7 Tinh thần làm việc của nguồn nhân lực 3 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

8 Cạnh tranh về giá cả dịch vụ 2 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

9 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 2 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

10 Uy tín và danh tiếng thương hiệu 2 Kém/Tốt Rất kém Kém Trung bình Tốt Rất tốt

Bước 5: Áp dụng xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ như bảng 1.2 Bảng 1.2: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh

STT Các yếu tố Trọng số

ảnh hưởng (Pi)

Điểm thể hiện năng lực cạnh

tranh (Kij) Tổng điểm (Pi x Kij)

Mứ c1

Mức 2

Mứ c3

Mức 4

Mức 5

I Yếu tố bên ngoài

1.6.2 Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh bệnh viện với các đối thủ cạnh tranhchủ yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các bệnhviện trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lượcnhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chínhcủa họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếukém cần khắc phục

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợpcác mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.Khác với ma trận EFE, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu

tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển củabệnh viện như: sự ổn định trong việc KCB, ổn định về mặt tài chính của bệnh viện,tính hiệu quả của họat động marketing, hoạt động R&D…

5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh trong bệnh viện:

Bước 1 : Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến

khả năng cạnh tranh của bệnh viện trong ngành

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của bệnh viện trong ngành Tổng sốcác mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của bệnh viện phản ứng với yếu tố này.Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phảnứng kém Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kếtquả họat động của bệnh viện

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định tổng số điểm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức (số điểm cao nhất mà 1 tổ chức có thể đạt là 4, thấpnhất là 1,0 và trung bình là 2,5)

Đối với bệnh viện, có thể cụ thể hóa tại bảng 1.3 như sau:

Bảng 1.3: Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khám chữa bệnh

ST

T Nhân tố Trọn g số

BVĐKQT A BVĐKQT B BVĐKQT C

Điể m

Điể m quan trọn g

Điể m

Điể m quan trọn g

Điể m

Điểm quan trọn g

1 Mạng lưới bệnh viện và thị trường mục tiêu 3 3 4

10 Trình độ và kinh nghiệm nguồn nhân lực 3 3 4

Tổng cộng

1.7 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch

vụ khám chữa bệnh của bệnh viện

1.7.1 Đối với bệnh viện

Có thể nói: nâng cao NLCT có vai trò rất lớn đối với dịch vụ KCB tại bệnhviện Điều này được thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất, cạnh tranh giúp bệnh viện thu hút và giữ vững được kháchhàngtruyền thống, đồng thời mở rộng thêm khách hàng tiềm năng Thực tế chothấy: khách hàng có nhiều sự lựa chọn khi tham gia khám, chữa bệnh tại các bệnhviện Do đó, để giữ chân khách hàng truyền thống, tìm kiếm khách hàng mới thìđiều kiện tiên quyết là phải nâng cao chất lượng dịch vụ KCB Để làm được điều

đó, các bệnh viện cần phải thực hiện sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, giá cả,thái độ phục vụ

Thứ hai, cạnh tranh góp phần nâng cao doanh thu, tăng thị phần cho bệnhviện Thực tế cho thấy: việc nâng cao NLCT giúp tăng chất lượng KCB sẽ khiếncho khách hàng đến với bệnh viện ngày càng nhiều hơn, do đó làm tăng doanh thucho bệnh viện tốt hơn

Thứ ba, khi tham gia vào cạnh tranh trong dịch vụ KCB còn giúp các bệnhviện buộc phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng.Đồng thời, khiến các bác sĩ cần phải tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cảitiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào tronglĩnh vực KCB, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất

để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả

Thứ tư, việc nâng cao NLCT còn làm cho các cơ sở khám chữa bệnh nâng caođược chất lượng dịch vụ Bởi lẽ: để đứng vững và phát triển, các bệnh viện cần phải

có nhiều bệnh nhân đến thăm khám Khi đó, nếu chất lượng dịch vụ khám chữabệnh tại bệnh viện mà tốt thì số lượng người dân đến khám chữa bệnh sẽ tăng lên,

từ đó bệnh viện mới có nguồn thu để tiến hành chi trả cho cán bộ công nhân viên tại

cơ quan và thực hiện tái đầu tư, mua sắm các trang thiết bị phục vụ cho quá trìnhkhám chữa bệnh.

1.7.2 Đối với xã hội

Bên cạnh vai trò, ý nghĩa của cạnh tranh đối với bệnh viện, việc nâng caoNLCT còn có vai trò đối với xã hội.Vai trò cụ thể được thể hiện như sau:

Thứ nhất, cạnh tranh có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các bệnh việnnâng cao chất lượng dịch vụ KCB, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu khám chữa bệnhcủa người dân

Thứ hai, cạnh tranh trong KCB mang lại nhiều lợi ích cho bệnh nhân và cácbệnh viện Cụ thể: bệnh nhân có quyền được lựa chọn những bệnh viện có chấtlượng tốt, giá cả phải chăng để khám chữa bệnh cho mình; trong khi đó, các bệnhviện muốn duy trì phát triển thì cần phải tìm mọi cách để tạo ra những việc KCBmới có chất lượng, có chi phí rẻ hơn, có khoa học, công nghệ cao hơn để đáp ứngvới thị hiếu của người bệnh nhân

Thứ ba, nâng cao NLCTcòn giúp cho người dân trong nước khỏe mạnh, phục

vụ tốt công việc của họ ngày một tốt hơn Bởi lẽ, khi có nhiều bệnh viện được mở

ra thì sẽ ngày càng đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng, từ đó góp phần tăngcường hơn nữa chất lượng việc khám chữa bệnh của nhân dân địa phương ngàycàng tốt hơn

Như vậy, có thể nói: việc nâng cao NLCT trong dịch vụ KCB tại bệnh viện cóvai trò rất lớn đối với cá nhân từng bệnh viện và cho toàn xã hội Sự phát triển của

xã hội ngày càng lớn mạnh thì con người càng có xu hướng quan tâm đến sức khỏecủa mình, do đó trong thời gian tới, thiết nghĩ các cấp chính quyền cần quan tâmhơn nữa đến hoạt động KCB, từ đó góp phần vào xây dựng xã hội ngày càng vữngmạnh và phát triển tốt hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG CUNG ỨNG DỊCH VỤ KHÁM CHỮA BỆNH CỦA

BỆNH VIỆN ĐA KHOAQUỐC TẾ VINMEC

2.1 Tổng quan chung về Bv ĐKQT Vinmec

2.1.1 Giới thiệu về Bv ĐKQT Vinmec

2.1.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp

Tên bệnh viện: Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Tên giao dịch: Vinmec International Hospital

Tên Giám đốc: GS.TS Nguyễn Thanh Liêm

Địa chỉ: số 458, Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà NộiEmail: info@vinmec.com

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec thuộc tập đoàn VinGroup, được đầu tưxây dựng bở công ty Cổ phần Phát triển Nam Hà Nội (đơn vị thành viên của công ty

Cổ Phần Vincom – Tập đoàn Vingroup) Vinmec được tư vấn phát triển bởi PwC –nhà tư vấn hàng đầu thế giới về y tế và đồng thời được tư vấn xây dựng bởi liêndanh VK- Dwp (trong đó VK là nhà tư vấn thiết kế bệnh viện uy tín hàng đầu châuÂu; Dwp là hãng tư vấn thiết kế xây dựng đa quốc gia) Bệnh viện Đa khoa Quốc tếVinmec được khởi công xây dựng ngày 27/2/2011 và chính thức bắt đầu đi vào hoạtđộng ngày 07/01/2013 Bệnh viện Vinmec tọa lạc toạ số 458, đường Minh Khai,quận Hai Bà Trưng, TP Hà Nội

Nằm trong tổ hợp khu đô thị “Times City” sang trọng và hiện đại bậc nhất HàNội, với tổng diện tích lên tới 24.670 m2, gồm 19 khoa và 31 chuyên khoa cùng vớicác đơn vị hỗ trợ chuyên sâu và công nghệ cao Hầu hết các trang thiết bị y tế tiêntiến, hiện đại nhất của thế giới có mặt ở Vinmec để phục vụ cho công tác khámchữa bệnh.

Bệnh viện Vinmec có trên 600 phòng bệnh và phòng khám, trong đó phòng

bệnh là phòng đơn gồm 273 phòng tiêu chuẩn (phòng Standard), 25 phòng VIP và

2 phòng tổng thống (phòng President Suite) Đặc biệt, bệnh viện Vinmec còn quy

tụ đội ngũ chuyên gia, bác sĩ, dược sĩ, kỹ thuật viên có trình độ chuyên môn cao,giàu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản tại các nước tiên tiến trên thế giới, luôn tậntâm với nghề và đặc biệt có uy tín trong ngành Y tế Việt Nam Bên cạnh đó, bệnhviện Vinmec còn xây dựng quy trình điều dưỡng theo chuẩn mực quốc tế với độingũ điều dưỡng chuyên nghiệp, có trình độ và kinh nghiệm làm việc trong môitrường dịch vụ cao cấp

Vinmec sở hữu hệ thống máy móc hiện đại và đồng bộ, bảo đảm các tiêu chí

về an toàn, chính xác, tiết kiệm thời gian, thân thiện với môi trường Với tiêu chíBệnh viện sạch – Khách sạn xanh, tại Vinmec người bệnh sẽ được khám, chữa bệnh

và chăm sóc sức khỏe toàn diện trong một môi trường trong lành và yên tĩnh Đượcxây dựng theo mô hình bệnh viện – khách sạn, Vinmec hội tụ đầy đủ các yếu tố đểtrở thành bệnh viện khách sạn 5 sao quốc tế hàng đầu Việt Nam, tuân theo các tiêuchuẩn khắt khe của y tế thế giới, được tổ chức uy tín về thẩm định chất lượng y tếJCI thẩm định thiết kế nhằm bảo đảm an toàn tối ưu cho người bệnh

Sau hơn 2 năm đi vào hoạt động, bênh viện đã khám và điều trị cho bệnh nhânnội và ngoại trú Hiện nay, ngoài cơ sở chính tại số 248, Minh Khai, Hai Bà Trưng,

Hà Nội, bệnh viện Vinmec còn có các phòng khám tại:

Cơ sở 1: số 13 & 31, đường Tương Lai, TTTM Vincom Mega Mall – TimesCity, 458 Minh Khai, Hai Bà Trưng, TP.Hà Nội

Cơ sở 2: Tầng 1, Tòa nhà R2 - Royal City, số 72A, đường Nguyễn Trãi, QuậnThanh Xuân, TP Hà Nội

Tiếp tục sứ mệnh mang lại sự lựa chọn hoàn hảo về chăm sóc sức khỏe, Phòngkhám Quốc tế Vinmec tại TP.HCM đã đi vào hoạt động từ 25/3/2014.

Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec là địa chỉ chăm sóc sức khoẻ uy tín, đángtin cậy và hướng tớitrở thành chuỗi Bệnh viện - Khách sạn hàng đầu tại Việt Nammang thương hiệu VINMEC - Một thương hiệu chăm sóc sức khỏe toàn diện vàhoàn hảo, dẫn đầu về chất lượng chuyên môn, có hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạtầng sánh ngang với các bệnh viện trong khu vực và quốc tế

2.1.1.3 Sản phẩm dịch vụ của Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Khám chữa bệnh

Bệnh viện tiếp nhận tất cả các trường hợp người bệnh chuyển đến để cấp cứu,khám bệnh, chữa bệnh nội trú và ngoại trú Mục tiêu của hoạt động này là khám vàchuẩn đoán bệnh sớm, điều trị đúng, kịp thời, chăm sóc điều dưỡng phù hợp, tránhđược các tai nạn điều trị, phục hồi chức năng nhanh Ngoài ra, bệnh viện còn thựchiện các hoạt động như: tổ chức khám sức khỏe và cấp giấy chứng nhận sức khỏe;

tổ chức khám giám định sức khỏe, khám giám định pháp y khi được yêu cầu; cungcấp dịch vụ y tế theo hướng xã hội hóa để cung cấp dịch vụ y tế chất lượng cao

Công tác y tế dự phòng

Quản lý, xây dựng mạng lưới y tế cơ sở; xây dựng kế hoạch quản lý vệ sinhlao động, vệ sinh dịch tễ, quản lý bệnh nghề nghiệp, vệ sinh an toàn thực phẩm theoquy định của pháp luật và tổ chức thực hiện khi được cấp có thẩm quyền phê duyệt;kiểm định môi trường lao động, vệ sinh phòng bệnh, phòng dịch, tổ chức khám sứckhỏe định kỳ, thực hiện các chương trình y tế cho các đơn vị và các tổ chức kháckhi có nhu cầu Thực hiện nhiệm vụ phòng bệnh: phòng lây chéo giữa các khoa vàphòng không cho bệnh từ bệnh viện lây ra ngoài dân cư

Phục hồi chức năng

Tổ chức phục hồi chức năng cho người mắc bệnh mãn tính, bệnh nghề nghiệp,người sức khỏe yếu sau điều trị cấp tính và những người có nhu cầu phục hồi chứcnăng khác.Lựa chọn các phương pháp điều trị vật lý trị liệu và phục hồi chức năng

thích hợp, kết hợp dinh dưỡng, sử dụng thuốc hợp lý và có đủ các chỉ số đánh giá vềchức năng cho người bệnh khi vào và ra viện.

Phẫu thuật thẩm mỹ

Bệnh viện cung cấp những dịch vụ phẫu thuật tạo hình thẩm mỹ an toàn, hiệuquả như: nâng cơ, triệt lông, làm thon và săn chắc toàn thân, giảm béo,

Hoạt động nghiên cứu

Nghiên cứu mô hình bệnh tật của người bệnh tới khám và điều trị theo mùa,vùng địa lý, dân tộc, tôn giáo, kinh tế, văn hóa và nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật hayphương pháp mới, các thuốc mới, phát huy sáng kiến, cải tiến công nghệ hay phátminh mới

Hoạt động đào tạo

Bệnh viện đào tạo cho mọi cán bộ, nhân viên của bệnh viện, không ngừngnâng cao kiến thức và khả năng về chuyên môn cũng như lĩnh vực khác Bệnh việncòn xây dựng kế hoạch để lần lượt cử các cán bộ đi học chuyên sâu ngoài khả năngđào tạo của bệnh viện Bệnh viện còn đào tại sinh viên và học viên y hoa về chuyênmôn nghiệp vụ Các hình thức đào tạo có thể là chính quy dài hạn, bổ túc ngắn hạn,kiểm tra và giám sát

2.2.1.4 Thị trường khách hàng của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Do BVĐKQT Vinmec là bệnh viện tư nhân có chất lượng cao hàng đầu tạiViệt Nam nên các đối tượng khách hàng chính mà VINMEC hướng tới là các đốitượng KH có nhu cầu sử dụng dịch vụ tại bệnh viện mà khả năng chi trả và thu nhậpcao như: dân cư đến từ các khu đô thị lớn, các công ty, tổ chức có nhu cầu khám góisức khỏe tổng quát cho nhân viên, đại sứ quán các nước

Bảng 2.1 Số lượng khách hàng của bệnh viện trong giai đoạntừ năm 2012-2014

58.817

77,4

7 98.722 76,84

30.668

108,95

39.905

67,85Quốc tế 12.05

2

29,98

17.105

22,5

3 29.749 23,16 5.053 41,93

12.644

73,92Tổng

100,00

35.72

1 88,86

52.549

69,21Bên cạnh đó, VINMEC còn tập trung hướng tới đối tượng khách hàng là các

cư dân tại các khu đô thị do tập đoàn xây dựng cùng cán bộ nhân viên trong tậpđoàn Với chính sách tặng thẻ VIP hay giảm giá cho cư dân sinh sống tại các khu đôthị của tập đoàn đã giúp bệnh viện thu hút được khá lớn số lượng bệnh nhân tớitham khám và sử dụng dịch vụ tại bệnh viện

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu khách hàng của bệnh viện theo khu vực địa lý năm 2014

Ngoài ra, BV còn có một nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu nữa chính là

KH đang sử dụng bảo hiểm của các công ty tư nhân Do được bảo hiểm bảo lãnhtoàn bộ theo hạn mức quy định hay bảo lãnh một phần nên gánh nặng về chi phí y tế

đã được giảm thiểu rất nhiều Số lượng bệnh nhân có bảo hiểm tư nhân tới khámchữa bệnh cũng chiếm tỷ trọng khá cao và có xu hướng ngày một tăng

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu khách hàng của bệnh viện theo loại hình

bảo hiểm y tế năm 2014

Một nhóm khách hàng cũng thường xuyên sử dụng các dịch vụ khám chữabệnh tại BV là khách hàng người nước ngoài hiện đang làm việc, sinh sống tại địabàn Hà Nội cũng như các khu vực lân cận khác, các nhân viên đại sứ quán Nhómkhách hàng này có tỷ lệ lựa chọn BV làm nơi khám chữa bệnh là khá cao, do nhữngđiểm mạnh về chất lượng dịch vụ, chất lượng trang thiết bị y tế của BV

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu khách hàng người nước ngoài năm 2014

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân lực của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Theo sơ đồ 1– phụ lục 1 ta thấy, cơ cấu tổ chức tại Bệnh viện đa khoa quốc tếVinmec theo mô hinh trực tuyến chức năng Điều này, hoàn toàn phù hợp với đặcđiểm chung về cơ cấu tổ chức đối với bệnh viện tư nhân có quy mô vừa và nhỏ Mô