ÔN tập QUẢN TRỊ CHIẾN lược

Ma trân BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khích các công cty có nhiều bộ phận hình thành các chiến lược. Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực, vốn cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó.

Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  Câu 1: Trình bày đề xuất chiến lược ma trận SPACE FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 Thận trọng Tấn công CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Phòng thủ +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh ES Mô hình ma trận SPACE Mô tả: Khung góc tư hình cho thấy chiến lược công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh thích hợp tổ chức Các trục ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên tổ chức (sức mạnh tài [FS] lợi cạnh tranh [CA]) hai khía cạnh bên (sự ổn định môi trường [ES], sức mạnh ngành [IS]) Bốn yếu tố định quan trọng cho vị trí chiến lược chung tổ chức Các bước phát triển ma trận SPACE: Chọn nhóm biến số cho sức mạnh tài [FS], lợi cạnh tranh [CA], ổn định môi trường [ES], sức mạnh ngành [IS] Ấn định giá trị số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho biến số thuộc khía cạnh FS IS Ấn định giá trị số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho biến số thuộc khía cạnh ES CA Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES CA cách cộng giá trị ấn định cho biến số cũa khía cạnh chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Đánh dấu số điểm trung bình FS, IS, ES CA trục thích hợp ma trận SPACE Cộng số điểm trục X đánh dấu điểm kết trục X Cộng số điểm trục Y đánh dấu điểm kết Y Đánh dấu giao điểm điểm trục XY Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc ma trận SPACE qua giao điểm Vectơ biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng Các yếu tố nằm trục ma trận SPACE FS Sức mạnh tài [FS] Sự ổn định môi trường [ES] Doanh lợi đầu tư Sự thay đổi công nghệ Đòn cân nợ Tỉ lệ lạm phát Khả toán Sự biến đổi nhu cầu Vốn luân chuyển Loại giá sản phẩm cạnh tranh Lưu thông tiền mặt Hàng rào thâm nhập thị trường Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Áp lực cạnh tranh Rủi ro kinh doanh Sự đàn hồi theo giá nhu cầu CA IS Lợi cạnh tranh [CA] Sức mạnh ngành [IS] Thị phần Mức tăng trưởng tìm Chất lượng sản phẩm Mối lợi nhuận tìm Chu kỳ sống sản phẩm Sự ổn định tài Lòng trung thành khách hàng Bí công nghệ Sử dụng công suất để cạnh tranh Sử dụng nguồn lực Bí công nghệ Qui mô vốn Sự kiểm soát nhà cung cấp Sự dễ dàng thâm nhập thị trường người phân phối Sử dụng suất, công suất ES Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Đề xuất chiến lược: - Khi vectơ có hướng nằm góc tư công ma trận SPACE tổ chức vị trí tốt để sử dụng điểm mạnh bên nhằm: tận dụng hội bênh ngoài, vượt qua điểm yếu bên trong, tránh khỏi mối đe dọa từ môi trường bên Do đó, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp phía sau, kết hợp phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang hay kết hợp chiến lược có khả thi, tùy thuộc vào hoàn cảnh riêng biệt cty - Vectơ có hướng nằm góc tư thận trọng ma trận SPACE, điều cho thấy công ty nên hoạt với khả không nên liều lĩnh Hầu hết chiến lược thật trọng thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm đa dạng hóa tập trung - Vectơ có hướng nằm góc tư phòng thủ bên trái ma trận SPACE, với trường hợp công ty nên tập trung cải thiện điểm yếu bên tránh khỏi mối đe dọa bên Các chiến lược phòng thủ như: chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, lý đa dạng hóa tập trung - Cuối cùng, vectơ có hướng nằm góc tư cạnh tranh ma trận SPACE Các chiến lược cạnh tranh bao gồm chiến lược kết hợp phía sau, phía trước, theo chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm tham gia liên doanh Tham khảo thêm hình ảnh chiến lược/ 273 (Sách Khái luận QTCL) Câu 2: Trình bày đề xuất chiến lược ma trận BCG Mục đích: - Ma trân BCG thiết lập đặc biệt để khuyến khích công cty có nhiều phận hình thành chiến lược - Doanh nghiệp phân tích ma trận BCG giúp cho việc phân bổ nguồn lực, vốn cho SBU cách hợp lý, để từ xác định xem cần hay bỏ SBU Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Ma trận BCG trưở ởng doanh số Tỉ lệ tăng trư ngà ành bán hàng ng Mức thị thị phầ phần tương đối ngà ngành High 1.0 High +20 Medium 0.50 Low 0.0 Stars II Question Marks I Cash Cows III Dogs IV Medium Low -20 Prentice Hall, 2001Fred R David Prentice Hall Ch 6-40 Quy trình thực xây dựng ma trận BCG: Bước 1: Xác định sản phẩm hay hoạt động, lĩnh vực kinh doanh: đơn vị kinh doanh SBU Bước 2: Xác định yếu tố ảnh hưởng - Doanh số, lợi nhuận SBU - Tính mức thị phần tương đối hđộng, sp (Mức thị phần tương đối tỉ số thị phần phận ngành riêng biệt với thị phần cty cạnh tranh lớn ngành đó)  Xác định hoạt động tăng trưởng ko % Bước 3: Mô tả, đưa lên ma trận: - Mức thị phần tương đối nằm trục X ma trận BCG Điểm trục X đặt vị trí 0,5 tượng trưng cho phận chiếm phân nửa thị phần cty dẫn đầu ngành - Trục Y biểu thị tỉ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng ngành, đc đo tỷ lệ phần trăm Tỷ lệ % tăng trưởng trục Y chia từ -20 đến +20%, với điểm Trang Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Mỗi vòng tròn đại diện cho phận riêng biệt Độ lớn vòng tròn tương đương với phần thu nhập đơn vị kinh doanh đó, góc vòng tròn cho biết phần lợi nhuận đơn vị - Các phận nằm góc tư I ma trận BCG gọi Question Marks (những dấu chấm hỏi) nằm góc tư thứ II Stars (những sao), nằm góc tư III Cash Cows (những cừu đẻ tiền), cuối phận nằm góc IV gọi Dogs (những chó) Bước 4: đề xuất chiến lược - - - - Question Marks: Các phận nằm góc tư I có mức thị phần tương đối thấp lại cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng cao Nhu cầu tiền mặt cao, phát sinh tiền mặt thấp Những doanh nghiệp gọi Question Marks tố chức phải định xem có nên cố chúng cách theo đuổi chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sp) không bán chúng Stars: Mức thị phần tương đối cao mức tăng trưởng ngành cao, biểu thị hội lâu dài tốt cho tăng trưởng doanh lợi tổ chức Đầu tư nhiều để trì hay củng cố vị trí bật chúng Các chiến lược kết hợp, chiến lược tập trung, tham gia liên doanh chiến lược thích hợp cho phận Cash Cows: Mức thị phần tương đối cao cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng thấp, làm tiền vượt nhu cầu phận, bị “vắt sữa” cho mục đích khác Bộ phận Cash cần quản trị để trì vị trí vững mạnh lâu tốt Chiến lược phát triển sản phẩm, đa dạng hóa tập trung chiến lược hấp dẫn cho Cash Cows vững mạnh Tuy nhiên phận Cash Cows yếu áp dụng giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại chiến lược thích hợp Dogs: Mức thị phần tương đối thấp cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay thị trường, yếu bên lẫn bên Khi phận Dogs, chiến lược cắt giảm chi tiêu chiến lược thích hợp nhất, nhiều “con chó” bình phục trở lại, sau vốn hoạt động có hiểu giảm chi phí, để trở thành phận phát triển có lời Câu 3: Vẽ sơ đồ phân tích mô hình QTCL tổng hợp Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Thông tin phản hồi Kiểm soát bên để xác định hội đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối nguồn tài nguyên Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Kiểm soát bên để nhận diện điểm mạnh yếu Lựa chọn chiến lược Xác định đánh giá thành tích Đề sách Thông tin phản hồi Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Trang Đánh giá chiến lược Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Câu 4: Trình bày giai đoạn hoạt động QTCL HOẠT ĐỘNG GIAI ĐOẠN Hình thành chiến lược Thực nghiên cứu Hợp trực giác phân tích Đưa định Thực thi chiến lược Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề sách Phân phối nguồn tài nguyên Đánh giá chiến lược Xem xét lại Đo lường thành tích Thực điều chỉnh yếu tố bên bên Giai đoạn hình thành CL (Lập kế hoạch chiến lược)  Là trình thiết lập nhiệm vụ kd, thực điều tra ngcứu để xác định yếu tố khuyết điểm bên bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn & lựa chọn chiến lược thay  Các hoạt động bản:  Thực nghiên cứu: liên quan đến thu thập xử lý thông tin thị trường ngành hoạt động công ty Về chất, thực nghiên cứu để xác định điểm mạnh quan trọng điểm yếu lĩnh vực kinh doanh chức  Các yếu tố bên xác định theo cách như: tính toán tỷ lệ đo lường thành tích so sánh với giai đoạn trước với TB ngành  Các loại hình điều tra khác phát triển thực để khảo sát yếu tố bên như: tinh thần nhiệm vụ, hiệu sản xuất, hiệu quảng cáo trung thành khách hàng Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1  Các định giai đoạn hình thành chiến lược gắn tổ chức với sản phẩm, thị trường nguồn TN & công nghệ cụ thể thời gian dài Thực thi chiến lược: (Giai đoạn hành động QTCL)  Huy động quản trị viên nhân viên để thực chiến lược lập Ba hoạt động thực thi chiến lược thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa sách phân phối nguồn tài nguyên  Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, chương trình, môi trường văn hóa đồng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với hệ thống ban thưởng mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm Đánh giá chiến lược:  Ba hoạt động giai đoạn là: (1) xem xét lại yếu tố sở cho chiến lược tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược cần thiết thành công không đảm bảo cho thành công tương lai  Các hoạt động hình thành, thực đánh giá chiến lược xảy cấp tổ chức lớn: cấp cao, cấp phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược, cấp chức Câu 5: Sơ đồ trình hình thành chiến lược tổng quát Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược hợp thành quy trình định gồm giai đoạn mô tả hình vẽ Các công cụ sử dụng cho quy trình áp dụng cho tất quy mô loại tổ chức Ngoài giúp cho chiến lược gia xác định, đánh giá chọn lựa chiến lược Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá cạnh tranh yếu tố bên (IFE) yếu tố bên GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận mối Ma trận vị nguy cơ-cơ trí chiến lược hội-điểm yếu- đánh giá điểm mạnh (TOWS) Ma trận nhóm tham khảo Ma trận Ma trận bên - chiến ý kiến bên lược hành động Boston (IE) (SPACE) (BCG) GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) - Giai đoạn trình bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE Được gọi giai đoạn nhập vào, giai đoạn tóm tắt thông tin nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược - Giai đoạn gọi giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa chiến lược khả thi lựa chọn cách xếp, kết hợp yếu tố bên bên quan trọng Các kỹ thuật sử dụng giai đoạn bao gồm ma trận mối nguy – hội – điểm mạnh – điểm yếu (TOWS), ma trận vị trí chiến lược phân tích hành động (SPASE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận yếu tố bên bên (IE), ma trận chiến lược lớn - Giai đoạn gọi giai đoạn định, bao gồm kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút từ giai đoạn để đánh giá khách quan Trang Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 chiến lược khả thi lưạ chọn cung cấp sở khách quan cho việc lực chọn chiến lược riêng biệt Như vậy: tất kỹ thuật quy trình hình thành chiến lược đòi hỏi kết hợp khả trực giác trình phân tích Các đơn vị tự quản tổ chức thường sử dụng kỹ thuật hình thành chiến lược để đề chiến lược mục tiêu Các kết phân tích đơn vị sở để xác định, đánh giá chọn lựa chiến lược lựa chọn cấp độ tập đoàn Câu 6: Trình bày loại chiến lược 1- Chiến lược kết hợp 1.1 Kết hợp phía trước: Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối bán lẻ Điều kiện áp dụng: - Khi nhà phân phối cty tốn kém, tin tưởng được, khả đáp ứng đòi hỏi phân phối công ty - Khi nhà phân phối có chất lượng để có lợi cạnh tranh cho cty kết hợp phía trước - Khi cty cạnh tranh ngành tăng trưởng xem tiếp tục phát triển mạnh, yếu tố việc kết hợp phía trước làm giảm khả cty việc đa dạng hóa hoạt động ngành kinh doanh cty gặp khó khăn - Khi cty có đủ vốn tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối sp cty - Khi thuận lợi sản xuất cố định đặc biệt nhiều, điều cần quan tâm cty tăng khả tiên đoán nhu cầu cho đầu thông qua chiến lược kết hợp phía trc - Khi nhà phân phối hay bán lẻ có lợi nhuận biên tế cao, tình hình cho thấy cty phân phối có lợi nhuận sp định giá sp cách cạnh tranh việc kết hợp phía trước Trang 10 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 1.2 Kết hợp phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà cung cấp cty Điều kiện áp dụng: - Khi nhà cung cấp cty tốn kém, không tin tưởng không đủ khả thỏa mãn đòi hỏi cty cho phần, phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên vật liệu - Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều - Khi cty cạnh tranh ngành kỷ nghệ phát triển mạnh, yếu tố chiến lược loại kết hợp (về phía trc, sau, theo chiều ngang) làm giảm khả cty đa dạng hóa hoạt động ngành suy thoái - Khi cty có vốn nhân lực cần thiết để đảm đương việc kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cho - Khi thuận lợi giá cố định đặc biệt quan trọng, yếu tố cty cố định chi phí nguyên vật liệu giá bán kết hợp sp thông qua chiến lược kết hợp phía sau - Khi nhà cung cấp có khoản lợi biên tế cao, điều cho thấy việc kinh doanh cung cấp sp hay dịch vụ ngành liên doanh có giá trị - Khi cty cần có nguồn tài nguyên nhanh chóng 1.3 Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu kiểm soát đối thủ cạnh tranh Điều kiện áp dụng: - Khi cty có đặc tính độc quyền lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức phủ liên bang “có khuynh hướng thực chất” để giảm cạnh tranh - Khi cty cạnh tranh ngành phát triển - Khi mức tiết kiệm phạm vi cho cty lợi cạnh tranh chủ yếu Trang 11 Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Khi cty có vốn nhân lực cần thiết đề quản lý thành công tổ chức mở rộng - Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn thiếu chuyên môn quản lý cần nguồn tài nguyên mà cty bạn sở hữu, ý chiến lược kết hợp ngang không thích hợp đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại việc kinh doanh ngàng suy thoái 2- Chiến lược mở rộng (đa dạng hóa) 2.1 Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào sản phẩm dịch vụ có liên hệ với Điều kiện áp dụng: - Khi cty cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay tăng trưởng - Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm - Khi sản phẩm có liên hệ với định giá có tính cạnh tranh cao - Khi sản phẩm có mức độ doanh số theo thời vụ làm cân đỉnh cao thấp doanh số cty - Khi sản phẩm cty giai đoạn cuối suy thoái vòng đời sản phẩm - Khi cty có đội ngủ quản lý mạnh 2.2 Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ Điều kiện áp dụng: - Khi ngành công nghiệp cty có doanh số lợi nhuận hàng năm sút giảm - Khi cty có vốn tài quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công ngành kinh doanh - Khi cty có hội mua sở kinh doanh liên hệ với ngành kinh doanh cty vốn hội đầu tư hấp dẫn Trang 12 Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Khi có cộng hưởng tài cty bị mua cty mua lại, ý khác biệt quan trọng đa dạng hóa hđộng đồng tâm đa dạng hóa hđộng theo hướng hỗn hợp đa dạng hóa theo hướng đồng tâm dựa điểm tương đồng thị trường, sản phẩm công nghệ, đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp dựa nhiều vào suy xét lợi nhuận - Khi thị trường cho sp cty bị bão hòa - Khi hành đồng chống độc quyền bị xem chống lại cty vốn có truyền thống tập trung vào ngành kinh doanh đơn độc 2.3 Đa dạng hóa theo chiều ngang: thêm vào sản phẩm, loại dịch vụ mới, không liên hệ với cho khách hàng có Điều kiện áp dụng: - Khi doanh thu từ sp hay dịch vụ cty tăng lên nhiều thêm vào sp ko liên hệ - Khi cty cạnh tranh ngành có tính cạnh tranh cao ngành ko tăng trưởng, lợi nhuận biên tế thu nhập ngành thấp - Khi kênh phân phối cty đc sữ dụng để dựa vào thị trường sp có khách hàng có - Khi sp có kiểu doanh thu tính tuần hoàn so với sp có cty 3- Chiến lược tập trung 3.1 Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sp dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị nhiều Điều kiện áp dụng: - Khi thị trường không bị lão hóa với sp dịch vụ bạn - Khi tốc độ tiêu dùng người tiêu thụ tăng cao - Khi thị phần đối thủ cạnh tranh rút giảm doanh số toàn ngành tăng - Khi tương quan doanh số tính đô la chi phí tiếp thị tính đô la cao Trang 13 Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Khi mức tiết kiệm phạm vi cho cty lợi cạnh tranh 3.2 Phát triển thị trường: đưa sản phẩm dịch vụ có vào khu vực Điều kiện áp dụng: - Khi kênh phân phối sẳn sang tin cậy được, không tốn có chất lượng tốt - Khi công ty thành công với thực - Khi thị trường chưa bão hòa - Khi cty có vốn nhân lực cần thiết để quản lý hoạt động mở rộng - Khi cty thừa khả sản xuất - Khi người kinh doanh cty nhanh chóng mở rộng phạm vi toàn cầu 3.3 Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số việc cải tiến sửa đổi sản phẩm, dịch vụ có Điều kiện áp dụng: - Khi cty có sản phẩm thành công tring giai đoạn mùi vòng đời sản phẩm Ý tưởng nhằm thu hút khách hàng thỏa mãn thử sp (đc cải tiến) kết kinh nghiệm tích cực họ với sp dịch vụ cty - Khi cty cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển công nghệ nhanh chóng - Khi đối thủ cạnh tranh đưa sp có chất lượng tốt với giá cạnh tranh - Khi cty cạnh tranh ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh - Khi cty có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh 4- Các chiến lược khác 4.1 Liên doanh: hai hay nhiều cty đỡ đầu hình thành cty độc lập mục đích hợp tác Điều kiện áp dụng Trang 14 Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Khi cty sở hữu tư nhân liên doanh với cty sở hữu công chúng, có số thuận lợi việc quản lý tư nhân “quyền sở hữu bị đóng”, có số thuận lợi việc quản lý công chúng việc phát hành cổ phiếu nguồn cung cấp vốn Đôi thuận lợi riêng có sở hữu tư nhân sở hữu công chúng kết hợp tốt liên doanh - Khi cty nước liên doanh với cty nước ngoài: liên doanh cho cty nước hội có quản lý địa phương nước ngoài, qua giảm rủi ro tướt đoạt quấy nhiễu viên chức địa phương - Khi lực đặc biệt hai hay nhiều cty bổ sung lẫn có hiệu cao - Khi dự án có khả tạo nhiều lợi nhuận đòi hỏi nguồn tài nguyên mạnh rủi ro cao - Khi hai hay nhiều cty nhỏ gặp khó khăn cạnh tranh với cty lớn - Khi có nhu cầu giới thiệu công nghệ nhanh chóng 4.2 Thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí tài sản có để cứu vãn doanh thu lợi nhuận sụt giảm Điều kiện áp dụng: - Khi cty có khả đặc biệt, thất bại đáp ứng đc mục tiêu, mục đích phù hợp qua time - Khi cty đối thủ cạnh tranh yếu ngành - Khi tính không hiệu quả, khả sinh lại thấp, đạo đức nhân viên sức ép từ cổ đông gây tác hại đến cty việc cãi thiện thành tích - Khi cty ko lợi dụng hội bên ngoài, không tối thiểu hóa rủi ro bên ngoài, ko phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu bên qua time, quản trị viên chiến lược cty thất bại (và đc thay ng có lực hơn) - Khi cty phát triển rộng, nhanh nên cần phải tổ chức lại bên 4.3 Cắt bỏ bớt hoạt động: bán chi nhanh hay phần cty Điều kiện áp dụng: Trang 15 Ôn tập tốt nghiệp - LTĐH5- QT1 Khi cty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động thất bại không hoàn thành cải tiến cần thiết - Khi phận cần có nguồn tài nguyên nguồn cty cung cấp để cạnh tranh - Khi phận chịu trách nhiệm cho thành tích cỏi toàn cty, - Khi phận không phù hợp với phận lại cty, điều khác biệt hoàn toàn thị trường, khách hàng, nhân viên, giá trị nhu cầu - Khi cty cần gấp lượng tiền lớn mà có từ nguồn khác - Khi hành đồng chống độc quyền phủ đe dọa cty 4.4 Thanh lý: bán tất tài sản phần với giá trị hữu hình Điều kiện áp dụng: - Khi cty theo đuổi hai chiến lược: thu hẹp hoạt động cắt bỏ bớt hoạt động hai không thành công - Khi lựa chọn cty phá sản, lý phương thức có trình tự kế hoạch để nhận khoản tiền lớn cho tài sản cty Một cty tuyên bố phá sản hợp pháp lý phận khác để nâng cao mức vốn cần thiết - Khi cổ đông cty giảm thiểu lổ lã họ qua việc bán tài sản cty Câu 7: Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược Chiến lược chương trình hành động tổng quát xác định mục tiêu dài hạn dn, lựa chọn đường lối hoạt động sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu cụ thể, làm tăng sức cạnh tranh cách có hiệu giành lợi bền vững so với đối thủ cạnh tranh khác Như chiến lược phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Trang 16 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học thiết lập, thực đánh giá định liên quan đến nhiều chức cho phép tổ chức đạt mục tiêu đề Câu 8: Các cấp chiến lược- quản trị chiến lược Chiến lược xây dựng ba cấp độ khác : - Chiến lược tổng thể doanh nghiệp Chiến lược đơn vị kinh doanh Chiến lược phận hay chức * Chiến lược tổng thể doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn hoạt động kinh doanh đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có phát triển phối kết hợp đơn vị với Chiến lược tổng thể doanh nghiệp có đặc điểm: - Định hướng mục tiêu chung nhiệm vụ doanh nghiệp : Bao gồm việc xác định mục tiêu, dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành cách thức quản lý phối kết hợp hoạt động - Định hướng cạnh tranh : Đó việc xác định thị trường đoạn thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh - Quản lý hoạt động kinh doanh độc lập mối quan hệ chúng : Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển khai thác tính cộng hưởng (synergy) hoạt động thông qua việc phân chia phối kết hợp nguồn lực đơn vị độc lập hoạt động riêng rẽ - Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý đơn vị kinh doanh nhóm hoạt động Doanh nghiệp thực công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) tạo tự chủ quản lý cho đơn vị Trang 17 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) sở tin tưởng * Chiến lược đơn vị kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược phận doanh nghiệp, dòng sản phẩm hay khu vực thị trường, chúng kế hoạch hóa cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập đến việc phối kết hợp đơn vị tác nghệp nhấn mạnh đến việc phát triển bảo vệ lợi cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh Dự đoán thay đổi nhu cầu, tiến khoa học công nghệ điều chỉnh chiến lược để thích nghi đáp ứng thay đổi - Tác động làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua hoạt động chiến lược gia nhập theo chiều dọc thông qua hoạt động trị Michael Porter khám phá ba dạng chiến lược (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung), chúng áp dụng cấp độ đơn vị chiến lược để tạo lợi cạnh tranh phòng thủ chống lại tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh * Chiến lược phận chức Cấp độ chức tổ chức đề cập đến phận tác nghiệp Chiến lược cấp độ liên quan đến quy trình tác nghiệp hoạt động kinh doanh phận chuỗi giá trị Chiến lược chức marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu phát triển nhằm vào phát triển phối kết hợp nguồn lực mà thông qua chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thực cách hiệu Trang 18 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Chiến lược phận chức tổ chức phụ thuộc vào chiến lược cấp cao Đồng thời đóng vai trò yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược tổng thể doanh nghiệp Ví dụ việc cung cấp thông tin nguồn lực lực mà chiến lược cấp cao cần phải dựa vào; thông tin khách hàng, sản phẩm cạnh tranh Một chiến lược cấp cao thiết lập, phận chức triển khai đường lối thành kế hoạch hành động cụ thể thực đảm bảo thành công chiến lược tổng thể Câu 9: Các ma trận EFE IFE Ma trận EFE (ma trận yếu tố bên ngoài) Vai trò: cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa nhân khẩu, địa lý, trị, phủ, luật pháp, công nghệ & cạnh tranh Lập ma trận: bước  Lập danh mục yếu tố có vai trò định thành công, gồm 10-20 yếu tố bao gồm vận hội mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty ngành kinh doanh công ty  Phân loại tầm quan trọng từ (k quan trọng) -1 (rất quan trọng) cho yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng yếu tố thành công ngành kd cty (mức phân loại dựa theo ngành)  Phân loại từ 1-4 cho yếu tố định thành công, cho thấy cách thức mà chiến lược cty phản ứng với yếu tố (4: phản ứng tốt; 3: phản ứng TB; 2: phản ứng TB; 1: phản ứng ít) (mức phân loại dựa theo cty)  Nhân tầm quan trọng biến số với loại  Xác định số điểm tầm quan trọng  Cộng tổng điểm cho biến số  Xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Trang 19 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Kết quả: Tổng điểm cao nhất:4; thấp nhất:1; TB:2.5 Tổng điểm 4: tổ chức phản ứng tốt với hội đe dọa môi trường Tổng điểm 1: Chiến lược tổ chức không tận dụng hội tránh né đe dọa Ma trận IFE (ma trận yếu tố bên trong) Vai trò: tóm tắt đánh giá mặt mạnh yếu quan trọng phận kinh doanh chức năng,cung cấp sở để xác định, đánh giá mối quan hệ phận Lập ma trận: bước  Liệt kê yếu tố thành công then chốt xác định quy trình kiểm soát nội Gồm từ 10-20 yếu tố bên bao gồm điểm mạnh điểm yếu  Ấn định tầm quan trọng cách phân loại từ (k quan trọng) tới (quan nhất) cho yếu tố Tầm quan trọng ấn định cho yếu tố thành công công ty ngành Tổng cộng mức độ phải (Phân loại sở ngành)  Phân loại từ 1-4 cho yếu tố biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn (1), nhỏ (2), điểm mạnh nhỏ (3), lớn (4) không (Phân loại sở cty)  Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho biến số  Cộng tất số điểm quan trọng cho biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức Kết quả: Điểm quan trọng tổng cộng thấp nhất:1, cao nhất:4, TB: 2.5 Điểm quan trọng tổng cộng thấp 2.5: yếu nội Điểm quan trọng tổng cộng cao 2.5: mạnh nội Câu 10: Phân tích mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Trang 20 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp - Số lượng quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán họ ngành, doanh nghiệp Nếu thị trường có vài nhà cung cấp có quy mô lớn tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành - Khả thay sản phẩm nhà cung cấp : Trong vấn đề ta nghiên cứu khả thay nguyên liệu đầu vào nhà cung cấp chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost) - Thông tin nhà cung cấp : Trong thời đại thông tin nhân tố thúc đẩy phát triển thương mại, thông tin nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp - Với tất ngành, nhà cung cấp gây áp lực định họ có quy mô , tập hợp việc sở hữu nguồn lực quý Chính nhà cung cấp sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ Trang 21 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 công )sẽ có quyền lực đàm phán doanh nghiệp họ có số lượng lớn họ lại thiếu tổ chức Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn hoạt động sản xuất kinh doanh ngành Khách hàng phân làm nhóm: - Khách hàng lẻ - Nhà phân phối Cả hai nhóm gây áp lực với doanh nghiệp giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm họ người điểu khiển cạnh tranh ngành thông qua định mua hàng Tương tự áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng ngành - Quy mô - Tầm quan trọng - Chi phí chuyển đổi khách hàng - Thông tin khách hàng Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp chưa có mặt ngành ảnh hưởng tới ngành tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào yếu tố sau: - Sức hấp dẫn ngành: Yếu tố thể qua tiêu tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp ngành - Những rào cản gia nhập ngành : yếu tố làm cho việc gia nhập vào ngành khó khăn tốn như: Kỹ thuật Vốn Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng Trang 22 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, bảo hộ phủ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay - Sản phẩm dịch vụ thay sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tương đương với sản phẩm dịch vụ ngành - Áp lực cạnh tranh chủ yếu sản phẩm thay khả đáp ứng nhu cầu so với sản phẩm ngành, thêm vào nhân tố giá, chất lượng , yếu tố khác môi trường văn hóa, trị, công nghệ ảnh hưởng tới đe dọa sản phẩm thay - Tính bất ngờ, khó dự đoán sản phẩm thay : Ngay nội ngành với phát triển công nghệ tạo sản phẩm thay cho ngành Áp lực cạnh tranh nội ngành Các doanh nghiệp kinh doanh ngành cạnh tranh trực tiếp với tạo sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Trong ngành yếu tố sau làm gia tăng sức ép cạnh tranh đối thủ - Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh - Cấu trúc ngành : Ngành tập trung hay phân tán  Ngành tập trung : Ngành có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi độc quyền)  Ngành phân tán ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với doanh nghiệp có đủ khả chi phối doanh nghiệp lại - Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành doanh nghiệp trở nên khó khăn :  Rào cản công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động Trang 23 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1  Ràng buộc với phủ, tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch Câu 3: Phân tích mô hình quản trị chiến lược toàn diện/27 (tham khảo để phân tích QTCL tổng hợp) - - - - - - Xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược tổ chức điểm khởi đầu hợp lí QTCL, tình hình điều kiện công ty loại trừ số CL, việc áp đặt hành động cụ thể Mỗi tổ chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược hững yếu tố không thiết lập, viết truyền thông thức Quá trình QTCL động liên tục Một thay đổi thành phần mô hình đòi hỏi thay đổi tất thành phần khác Chẳng hạn, biến đổi kinh tế biểu hội lớn đòi hỏi thay đổi CL mục tiêu dài hạn, thất bại không đạt mục tiêu hàng năm cần thay đổi sách, việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi CL khiến cần có thay đổi nhiệm vụ công ty Do đó, hoạt động hình thành, thực thi đánh giá CL nên thực sở liên tục, không nên làm vào lúc cuối năm Quá trình QTCL thực không kết thúc Trong thực tế trình QTCL không phân chia rõ rang thực chặc chẽ mô hình Các CL gia không thực trình theo kiểu bước Nói chung có ủng hộ lẫn cấp bậc tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng mô hình minh họa tầm quan thông tin liên lạc thông tin phản hồi suốt trình QTCL Trang 24 [...]... vậy chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn Trang 16 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Câu 8: Các cấp chiến lược- quản trị chiến lược Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau : - Chiến lược. .. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh * Chiến lược bộ phận chức năng Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan... động riêng rẽ - Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị Trang 17 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên... doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả Trang 18 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1 Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó... vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. .. trở nên khó khăn :  Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động Trang 23 Ôn tập tốt nghiệp LTĐH5- QT1  Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch Câu 3: Phân tích mô hình quản trị chiến lược toàn diện/27 (tham khảo để phân tích QTCL tổng hợp) - - - - - - Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm... lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai... khác nhau : - Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược đơn vị kinh doanh Chiến lược bộ phận hay chức năng * Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: -... hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể Câu 9: Các ma trận EFE và IFE Ma trận EFE (ma trận các yếu tố bên ngoài) Vai trò: cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ & cạnh tranh Lập ma trận: 5 bước  Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công, gồm 10-20 yếu tố... sản của cty Một cty có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh lý các bộ phận khác để nâng cao mức vốn cần thiết - Khi các cổ đông của cty có thể giảm thiểu những lổ lã của họ qua việc bán đi những tài sản của cty Câu 7: Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của 1 dn, lựa chọn các đường lối hoạt động và chính