PHân tích ưu nhược điểm cuẩ mô hình A Maslow trong công tác quản trị nhân sựThuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregormô hình Quản lí Đổi mới(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn
Trang 1
1 Sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor) trong quản trị nhân sự:
Học thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự
hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị
Sloan của MIT) vào những năm 1960
Thuyết X là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân
lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ:
+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể
+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt
+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi có thể
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt, khi họ không làm việc; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng, nếu muốn họ làm việc tốt; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết Nhà quản
lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ
và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật
Ngày nay học thuyết X được cho là tiêu cực nhưng nó vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp
Trang 2
Học thuyết Y cũng được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi
học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
Từ nội dung của học thuyết Y ta thấy tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt, phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của họ thì trước tiên
họ cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức
Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó họ có trách nhiệm, nhiệt tình và sáng tạo hơn Tuy nhiên học thuyết Y cũng có những hạn chế đó
là có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có nhiều nhân viên trình độ cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn, các tổ chức nghiên cứu phát triển
TL: Cả Thuyết X và Thuyết Y đều không đúng tuyệt đối với doanh nghiệp, nó nên được linh hoạt áp dụng trong doanh nghiệp hay từng cá nhân sẽ đem lại hiệu quả hơn
2 Ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A Maslow:
Trang 3
Các cấp độ nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng trong ứng dụng quản trị
nhân sự và
quản trị
marketing
Theo
Maslow, về
căn bản,
nhu cầu của
con người
được chia làm hai nhóm chính: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ, an toàn, sức khỏe Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao: Nhu cầu xã hội,
tự trọng và tự khảng định mình
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về
vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần
Cấu trúc các cấp độ nhu cầu con người thường được biểu diễn bằng 5 tầng theo một trật
tự thứ bậc hình tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới đã được đáp ứng đầy đủ
5 cấp độ nhu cầu của Maslow:
Trang 4
- Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi
ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi
- Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản
Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/ belonging) -muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy
- Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận
- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong
lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc
nhu cầu của Maslow vẫn có một số hạn chế nhất định:
- Nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo
các cấp bậc nhu cầu.
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Theo lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách động viên phù hợp Tuy nhiên thực tế chỉ ra rằng trong nhiều trường hợp không có tồn tại phân cấp nhu cầu hoặc có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc
Ví dụ, trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ có nhu cầu đồng
thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương, tiền thưởng; nhu cầu về
an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội: môi trường làm việc lành
mạnh; nhu cầu về tự trọng: được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng; nhu cầu tự thể hiện: cơ
hội phát triển cá nhân Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo tháp nhu cầu của Maslow khó thực hiện
Trang 5
- Nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.
Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Tuy nhiên không phải ai cũng muốn có đủ 5 nhu cầu trên, những người có địa vị thấp trong xã hội hay trong công ty thường có những nhu cầu thấp và mạnh hơn những người địa vị cao, trong khi những người có địc vị cao lại muốn thỏa mãn nhu cầu cao nhiều hơn nhu cầu thấp và cũng không ít người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn như cầu bậc cao hơn
Ví dụ, những người lao động yêu thích khoa học – kỹ thuật, họ sẵn sàng hy sinh lợi ích trước mắt hay các nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện, hay những chiến binh
họ cũng sẵn sàng bỏ qua nhu cầu an toàn để có nhu cầu được tôn trọng Họ hy vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp Hoặc có nhiều người lao động khi họ không có tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực Nhưng khi đã có tiền, đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố văn hóa
Mỗi quốc gia, vùng miền, hay mỗi cá nhân đều có những nét văn hóa đặc trưng riêng Văn hóa ảnh hưởng đến lối sống và hành vi, nhu cầu của con người GS Hellmut Schutte cho rằng nhu cầu tự thể hiện mình sẽ khó được chấp nhận hơn trong các xã hội châu Á Hay như con người Việt Nam họ thường mong muốn nhu cầu xã hội trước khi thỏa mãn nhu cầu về sinh lý và an toàn Đối với họ tiền lương, tiền thưởng chưa hẳn là yếu tố chính
để giữ họ làm việc cùng doanh nghiệp Chính vì vậy việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong những nền văn hóa khác nhau cũng còn hạn chế
3 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Nhân tố con người ngày càng được nhận
định là yếu tố nòng cốt cho sự thành công
của mỗi doanh nghiệp Ngoài phong cách
lãnh đạo, kỹ năng quản trị, bố trí đúng người,
Trang 6
đúng việc, lương bổng và chế độ đãi ngộ công bằng…Việc quan trọng không kém đó là nhà quản trị cần phải biết tạo động lực cho nhân viên phát huy hết khả năng và hứng thú trong công việc Dưới đây là những cách để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc tốt hơn:
- Khen ngợi và công nhận đúng lúc: Nhân viên không phải lúc nào cũng đòi hỏi được bồi
dưỡng vật chất Khen ngợi là món quà tinh thần, với mức chi phí thấp nhưng hiệu quả thường cao Khen ngợi và công nhận đúng lúc, đúng chỗ như khen nhân viên trước mặt những người khác là một động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sự nhiệt tình của nhân viên
Bạn cần phải tìm kiếm cơ hội để cho nhân viên của bạn biết rằng họ đang thực hiện công việc rất tốt Nếu nhân viên đang gặp khó khăn trong công việc, tốt nhất bạn nên dành thời gian để chia xẻ, hãy đặt mình vào vị trí của họ để cùng tháo gỡ khó khăn Điều này có thể làm cho những nhân viên bình thường từng bước trở thành nhân viên tuyệt vời
- Kiểm tra thường xuyên khối lượng công việc: Quá trình này nên được thực hiện thường
xuyên ở doanh nghiệp để tránh tình trạng làm việc quá sức hoặc không đủ việc làm Điều chỉnh khối lượng công việc kịp thời sẽ giải quyết được cả hai mặt của vấn đề trên Nếu một nhân viên làm việc quá sức, có thể giảm bớt cường độ làm việc bằng cách chuyển giao bớt một số nhiệm vụ của họ cho người khác hoặc ngược lại Đây là cách để nhân viên có cảm giác khởi động lại quá trình làm việc từ đầu một cách nhẹ nhàng hơn Phần việc chuyển cho nhân viên khác cũng sẽ tạo ra cho người đó cơ hội để họ sử dụng các kỹ năng và phát huy
sự sáng tạo của mình
- Xác định mục tiêu rõ ràng: Bạn nên giúp nhân viên tự trả lời câu hỏi: “Tôi muốn sống
cuộc sống như thế nào?, tôi muốn đạt được điều gì?” Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty Nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này Một khi nhân viên đã có câu trả lời, họ có thể biết được mình cần bao nhiêu tiền cho cuộc sống
đó Và đến lượt bạn – trong vai trò lãnh đạo – nói cho họ biết họ cần phải làm gì để kiếm được số tiền đó Lúc này, họ làm việc không phải vì tiền, mà vì cuộc sống mà số tiền đó sẽ mang lại Bạn hãy để họ có niềm tự hào về những gì họ làm và hoàn thành mục tiêu, còn bạn thì đã có được một nhân viên năng động, tự chủ và có động lực làm việc
Trang 7
- Khuyến khích làm việc theo nhóm: Khi bạn khuyến khích nhân viên làm việc cùng
nhau, có nghĩa là bạn đã làm gia tăng sức mạnh động lực và tinh thần trong doanh nghiệp của mình Những nhân viên cùng làm việc theo nhóm sẽ từng bước nhận thức được rằng phương pháp làm việc này hiệu quả hơn, làm cho những sai lầm ít hơn và có thái độ tích cực hơn về công việc của mình Đây là phương pháp làm việc tuyệt vời nhằm khuyến khích
sự thống nhất giữa các nhân viên của bạn và khuyến khích họ đến với công việc tích cực hơn
- Cung cấp thông tin phản hồi: Chắc chắn rằng nhân viên của bạn cảm thấy năng động
hơn khi bạn cho họ biết những gì bạn đang suy nghĩ Bạn có thể cung cấp, chia sẻ thông tin với nhân viên của bạn về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng họ là người trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty Vì nếu không họ sẽ cảm thấy bối rối và thụ động về công việc của họ, và nếu không nhận được phản hồi từ người quản lý, họ sẽ nhanh chóng mất đi động lực để hoàn thành công việc của mình Vì vậy hãy nói cho họ biết công ty đang ở đâu và mỗi người cần phải làm gì để chiến thắng!
- Thường xuyên đánh giá và nhận xét: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc,
mọi người cần phải biết kết quả công việc mà họ đã và đang làm Hãy đánh giá và phản hồi nhanh chóng cho các nhân viên của bạn Có thể cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành tựu họ đạt được Điều quan trọng là bạn cần cho phép
họ phạm phải sai lầm trong một giới hạn nào đó Khi ấy trong tương lai nhân viên sẽ dám chấp nhận thử thách, dám thử mình thêm một lần nữa Không mắc sai lầm, nhân viên của bạn sẽ không dám thử lần thứ hai Hãy cho họ cảm giác an toàn khi họ mắc sai lầm Tuy nhiên nếu mắc sai lầm nhiều lần thì phải xem xét lại – biết từ chối tế nhị
- Tăng giá trị nhân viên: Bạn có nghĩ nhân viên đang làm việc cho bạn? Bạn đã sai, chính
bạn đang làm việc cho nhân viên của mình Hãy nâng nhân viên của bạn lên một giá trị mới
- Coi nhân viên là số 1, hãy để cho nhân viên tin rằng họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến của họ Ngoài ra, doanh nghiệp cần xây dựng nấc thang thăng tiến để mọi người cùng phấn đấu, mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau, nó sẽ giúp động viên họ và đạt được kết quả tốt hơn
Trang 8
- Trao quyền: Nhân viên phải được giao quyền hay tước hiệu Rủi ro do những quyết định
của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi doanh nghiệp đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn
- Tận hưởng thành công: Rất nhiều công ty cho rằng mình cần chuyển sang kế hoạch
khác khi công ty đạt được thành công, hay hoàn thành tốt mục tiêu đề ra Xin nhớ rằng khi bạn đạt được một thành công nào đó, hãy giành thời gian để ăn mừng, dù chỉ là một thành công nhỏ, đây là lúc tốt nhất để cho mọi người biết bạn cảm ơn công sức của họ đến thế nào Khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi mình chiến thắng và phấn chấn đạt được những thành quả tiếp theo
4 Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
Ngày nay các tổ chức, các doanh nghiệp, các tập đoàn, công
ty đa quốc gia đều mong muốn có được một người lãnh đạo
giỏi Vì CEO có năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp giải
quyết được những khó khăn trong kinh doanh cũng như đưa
một doanh nghiệp bình thường thành doanh nghiệp hàng đầu
có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ Sau đây là những tiêu chí cần thiết của một CEO:
- Người trung thực đáng tin cậy, công bằng, thẳng thắn, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết lắng nghe và thấu hiểu, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác
- Người thông minh, tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với nhận xét của những người có liên quan, những thành tích đã đạt được trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc được đào tạo ở các trường quản trị kinh doanh Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá trí tuệ của ứng viên
- Người cẩn trọng, chặt chẽ, nhanh nhạy, tinh tế, mạnh mẽ, nhiệt tình với công việc, quyết đoán, kiên nhẫn, tự tin, khiêm tốn, luôn học hỏi không ngừng
Trang 9
- Người biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể
- Người có khả năng phân tích và giao tiếp: Có thể đánh giá khả năng này thông qua bản phúc trình, thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc một thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó Cần lưu ý thêm cách diễn đạt vấn
đề của ứng viên CEO xem có rõ ràng, mạch lạc, có lôi cuốn, hấp dẫn người nghe
- Người có khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho cấp dưới hoàn thành được các mục tiêu của doanh nghiệp Có khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ cá nhân, tập thể
- Có khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được nó, vạch ra giải pháp và thực hiện giải pháp
đó mà không cần người khác thúc đẩy
- Người có khả năng nâng tầm nhìn của nhân viên lên một tầm cao mới, nâng thành tích của nhân viên lên một tiêu chuẩn mới Người có khả năng khiến mọi người muốn làm những điều mà bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm và khiến mọi người coi mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu của chính mình
- Người thu hút, tập hợp và sử dụng đúng nhân viên vì mục tiêu chung Biết đánh giá và bố trí đúng người, đúng việc và tạo động lực cho nhân viên, Có khả năng động viên đội ngũ trước dư luận
- Người có khả năng phân quyền mạnh và lập ra thống kiểm soát nội bộ tốt
- Người có tinh thần đổi mới, dám chấp nhận rủi ro và chịu được áp lực công việc, có sức khỏe tốt, Có tính tuân thủ triệt để
- Người có tầm nhìn và giữ vững tầm nhìn của công ty, khả năng phân tích môi trường vĩ
mô và vi mô, dự báo được xu hướng phát triển của ngành, xác định được lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ trong nước, trong khu vực và toàn cầu Từ đó, hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của DN, phát huy các điểm mạnh, nắm bắt được các cơ hội và hạn chế các điểm yếu của mình, cũng như các mối đe dọa từ bên ngoài
- Người am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu và xu hướng phát triển tại thị trường từng địa phương nơi DN đang hoạt động chính Có khả năng xác lập định hướng, kế hoạch và hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương
Trang 10
- Có khả là cầu nối giữa nhà đầu tư - công ty, giữa công ty - sản phẩm, giữa công ty – khách hàng
- Có khả năng nói “không”, Có khả năng ra quyết định lúc cấp bách
- Người biết thừa nhận sai lầm của mình, dám chịu trách nhiệm
Và điều tất nhiên là các yếu tố như, lương bổng, khen thưởng… bạn cũng đã dự tính từ trước và cho rằng đủ hấp dẫn cho ứng viên Với kinh
nghiệm của một nhà tuyển dụng bạn phải đánh giá được
các tiêu chí trên đối với ứng viên CEO
5 Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới
(Managing Change) của John Kotter vào việc thay đổi
văn hóa doanh nghiệp
Trong cuốn sách “Leading Change” (1996) “Lãnh đạo sự
thay đổi”, Kotter lập luận rằng “Các công ty phải thay đổi
nếu họ phải chống chọi với sự lỗi thời trong thế giới kinh
doanh thay đổi nhanh chóng ngày nay”
Kotter cho rằng các công ty thường tự mãn trên chiến
thắng mà quên đi triển vọng và hiểm họa từ bên ngoài tổ chức Tiếp nhận công nghệ mới, chiến lược mới, tái cấu trúc các nỗ lực cắt giảm nhân sự, chi phí nhưng thực tế có rất nhiều công ty gặp thất bại bởi những thay đổi và sở dĩ các công ty thường xuyên gặp thất bại vì những thay đổi chiến lược của họ không dẫn đến thay đổi hành vi của nhân viên Ông
đã nhận ra những sai lầm phổ biến nhất trong sự thay đổi ảnh hưởng và đưa ra tám bước để khắc phục những trở ngại
“Đây là công việc của nhà lãnh đạo, người nên bắt đầu sự thay đổi và đảm bảo rằng nó diễn
ra liên tục” và Kotter chia nhỏ các thay đổi mà công ty có thể có, thành một chương trình hành động với 8 điểm như sau:
1 Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách: Chúng ta phải thay đổi cách làm ngay lập tức, nếu chúng ta muốn tồn tại và phát triển
GS John Kotter Ảnh: Inc.com