Xây dựng mô hình sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu công ty cổ phần cửu long

Giới hạn của đề tài Đề tài chỉ nghiên cứu các vấn đề sau của quản lý sản xuất: − Thiết kế quy trình công nghệ − Bố trí mặt bằng sản xuất − Lập kế hoạch tác nghiệp − Một phần của nội dun

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHAN TIẾN ĐAM

XÂY DỰNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN GỖ XUẤT KHẨU

CÔNG TY CỔ PHẦN CỬU LONG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tôi cam đoan luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh "Xây dựng mô hình sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long" là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được công bố trong bất kỳ công trình nào khác từ trước đến nay

Hải Dương, ngày 09 tháng 09 năm 2012

Ý tưởng về đề tài “Xây dựng mô hình sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu – Công ty Cổ phần Cửu Long” hình thành khi tôi bắt đầu học môn “Quản trị sản xuất và tác nghiệp” trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Xuất phát từ yêu cầu thực tế tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu – Công ty Cổ phần Cửu Long, tôi thấy rằng việc ứng dụng các kiến thức về Quản trị sản xuất vào hoạt động của nhà máy là việc cần thiết, nhất là trong giai đoạn nhà máy mới được thành lập và đi vào hoạt động Tôi bắt đầu nghiên cứu đề tài này từ khi tôi mới chỉ có những khái niệm cơ bản về quản lý sản xuất được học tại trường Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp

đỡ nhiệt tình của các bạn trong lớp, đồng nghiệp và các thày cô trong Viện Kinh tế

và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cảm ơn PGS TS Phan Thị Thuận đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này

Cảm ơn TS Trần Thị Bích Ngọc, giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý – Đại học Bách Khoa Hà Nội Những bài giảng của cô là tài liệu quan trọng giúp tôi hình thành ý tưởng và thực hiện đề tài

Cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Cửu Long, đặc biệt là anh Phạm Anh Tuấn – Giám đốc Công ty đã tạo điều kiện cho tôi được thử nghiệm các kết quả nghiên cứu của mình vào hoạt động sản xuất thực tế tại nhà máy để tôi có thể hoàn chỉnh các kết quả nghiên cứu của mình

Cảm ơn gia đình tôi đã luôn động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu Đồng thời tôi muốn gửi lời cảm ơn tới bạn Hoàng Đức Thắng đã chia sẻ những kinh nghiệm về quản lý sản xuất của bạn tại Công ty TNHH Panasonic Việt Nam

Tôi xin trân trọng dành những đóng góp nhỏ của mình trong cuốn luận văn này cho nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu – Công ty Cổ phần Cửu Long

PHAN TIẾN ĐAM

TT Tên hình Trang

Hình 1.1 Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ 10 Hình 1.2 Bố trí sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa công nghệ 14 Hình 1.3 Bố trí sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa sản phẩm 15 Hình 1.4 Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công

sản phẩm

17

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy điều hành nhà máy 37 Hình 2.2 Quy trình triển khai sản xuất sản phẩm mới 45 Hình 2.3 Mặt bằng tổng thể nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu 53 Hình 3.1 Sơ đồ quy trình triển khai sản xuất sản phẩm mới 67 Hình 3.2 Bố trí mặt bằng sản xuất xưởng gia công 79 Hình 3.3 Bố trí mặt bằng sản xuất xưởng sơn 80

Hình 3.5 Kết quả nhập dữ liệu trong MS Project 87 Hình 3.6 Bộ lọc filter cho danh sách máy theo mã số 90 Hình 3.7 Kết quả phân công công việc tạm thời cho máy 103 91 Hình 3.8 Kết quả phân công công việc cho máy 103 sau khi điều chỉnh 91

TT Tên bảng biểu Trang

Bảng 2.1 Tình hình sản xuất một số đơn hàng năm 2011 của nhà máy 41 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy năm 2011 42 Bảng 2.3 Mẫu biểu phương án sản xuất 49 Bảng 2.4 Tình hình sử dụng mặt bằng nhà xưởng của nhà máy 54

Bảng 2.6 Mẫu bảng kế hoạch sản xuất 56 Bảng 2.7 Tổ chức nhân sự kiểm soát sản xuất tại nhà máy chế biến

gỗ xuất khẩu

58

Bảng 2.8 Mẫu báo cáo sản lượng hàng ngày 59

Bảng 3.2 Mẫu biểu quy trình công nghệ sản xuất mẫu thử 71 Bảng 3.3 Mẫu báo cáo kết quả gia công mẫu thử 71 Bảng 3.4 Báo cáo kết quả gia công mẫu thử 72 Bảng 3.5 Báo cáo kết quả sơn hoàn thiện mẫu thử 73 Bảng 3.6 Quy trình công nghệ sản xuất bộ giá treo quần áo 75 Bảng 3.7 Bảng danh mục vật tư (BOM) 82

Bảng 3.16 Mẫu cáo cáo sản xuất hàng ngày 101 Bảng 3.17 Mẫu bảng theo dõi sản lượng hàng ngày 102

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và nội dung của quản trị sản xuất 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất 4

1.1.3 Vai trò và quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị sản xuất khác 4

1.1.4 Các nội dung của quản trị sản xuất 5

1.2 Thiết kế sản phẩm và công nghệ 6

1.2.1 Khái niệm và bản chất của thiết kế sản phẩm và công nghệ 6

1.2.2 Nội dung của thiết kế công nghệ 7

1.2.3 Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ 9

1.3 Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp 13

1.3.1 Bố trí mặt bằng sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa công nghệ 13

1.3.2 Bố trí sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa sản phẩm 15

1.3.3 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất 16

1.4 Điều độ sản xuất (lập kế hoạch tác nghiệp) 19

1.4.1 Đặc điểm của lập kế hoạch tác nghiệp trong hệ thống sản xuất khác nhau 21 1.4.2 Chu kỳ sản xuất 23

1.4.3 Phương pháp phân giao công việc trên nhiều đối tượng sử dụng phương pháp biểu đồ (phương pháp Gantt) 27

1.5 Kiểm soát hệ thống sản xuất 29

1.5.1 Khái niệm kiểm soát hệ thống sản xuất 29

1.5.2 Các chức năng của kiểm soát hệ thống sản xuất 30

1.5.3 Nhiệm vụ và nội dung của kiểm soát hệ thống sản xuất 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN GỖ XUẤT KHẨU - CÔNG TY CỔ PHẦN CỬU LONG 35

2.1 Giới thiệu doanh nghiệp 36

2.1.1 Thông tin chung 36

2.1.2 Tổ chức bộ máy 36

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy 41

2.2 Giới thiệu quy trình gia công chế biến sản phẩm đồ gỗ 43

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long 44

2.3.1 Phân tích thực trạng công tác thiết kế quy trình công nghệ 47

2.3.2 Phân tích thực trạng công tác bố trí mặt bằng sản xuất 50

2.3.3 Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch tác nghiệp 55

2.3.4 Phân tích thực trạng công tác kiểm soát hệ thống sản xuất 58

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN GỖ XUẤT KHẨU - CÔNG TY CỔ PHẦN CỬU LONG 65

3.1 Mục đích 66

3.2 Xây dựng quy trình triển khai sản xuất sản phẩm mới 66

3.3 Thiết kế quy trình công nghệ 70

3.3.1 Thiết kế sơ bộ quy trình công nghệ và sản xuất mẫu thử 70

3.3.2 Thiết lập quy trình công nghệ 74

3.4 Bố trí mặt bằng sản xuất 77

3.5 Lập kế hoạch tác nghiệp 81

3.5.1 Xác định kết cấu sản phẩm và lập bảng danh mục vật tư 81

3.5.2 Tính thời gian gia công cho từng công đoạn 83

3.5.3 Bố trí công nhân vận hành máy 85

3.5.4 Phân giao công việc cho các máy bằng phương pháp Gantt trên phần mềm MS Project 2010 86

3.6 Kiểm soát hệ thống sản xuất 97

3.6.1 Thống kê tác nghiệp 97

3.6.2 Kiểm tra tác nghiệp 102

KẾT LUẬN 105

MỤC LỤC 107

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong suốt chiều dài lịch sử hình thành và phát triển, con người đã biết tạo ra của cải vật chất thông qua hoạt động sản xuất Khi các nguồn tài nguyên trở nên ngày càng cạn kiệt, nhu cầu của con người về vật chất vẫn ngày một tăng Vì vậy, hoạt động sản xuất của con người ngày càng phát triển mạnh, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng

Sản xuất muốn hiệu quả cần có bộ máy quản lý tốt, sử dụng hiệu quả các nguồn lực Vì vậy, quản lý sản xuất là vấn đề cần thiết và sống còn đối với mỗi doanh nghiệp Nó quyết định đến kết quả kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đối với các doanh nghiệp mới đi vào hoạt động, việc xây dựng mô hình hệ thống quản lý sản xuất là việc quan trọng phải được tiến hành ngay từ đầu,

để đảm bảo ổn định tổ chức, và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Hệ thống quản lý sản xuất của một doanh nghiệp bao gồm tổ chức bộ máy quản lý và hệ thống các quy trình vận hành để quản lý các hoạt động của doanh nghiệp Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, việc quản lý sản xuất đã trở nên dễ dàng hơn với các phần mềm tiện ích, các chương trình được viết riêng cho từng doanh nghiệp để quản lý các hoạt động của doanh nghiệp

Nằm trong xu hướng phát triển chung của xã hội, nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu của Công ty Cổ phần Cửu Long được đầu tư xây dựng nhằm tạo ra những giá trị vật chất cho xã hội thông qua xuất khẩu sản phẩm đồ gỗ ra thị trường quốc tế Là một doanh nghiệp còn non trẻ, lần đầu bước vào lĩnh vực sản xuất hàng hóa, việc xây dựng một mô hình hệ thống quản lý sản xuất cho nhà máy là việc cần thiết phải thực hiện để nhà máy có thể hoạt động với hiệu quả cao nhất

Vì vậy, đề tài "Xây dựng mô hình sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long" được thực hiện nhằm ứng dụng lý thuyết về quản lý sản xuất kết hợp với việc sử dụng các phần mềm máy tính vào công tác quản lý sản xuất để xây dựng một mô hình hệ thống quản lý sản xuất phù hợp

Ngoài những vấn đề trong giáo trình đã đề cập, thông qua nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp khác cũng như trong quá trình thử nghiệm tại nhà máy chế biến

gỗ xuất khẩu, đề tài cũng đề xuất một số nội dung mới trong công tác quản lý sản xuất, giúp cho công tác quản lý sản xuất tại nhà máy được thực hiện một cách toàn diện và hiệu quả

2 Phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long

2.2 Giới hạn của đề tài

Đề tài chỉ nghiên cứu các vấn đề sau của quản lý sản xuất:

− Thiết kế quy trình công nghệ

− Bố trí mặt bằng sản xuất

− Lập kế hoạch tác nghiệp

− Một phần của nội dung "Kiểm soát hệ thống sản xuất"

3 Phương pháp nghiên cứu

− Phân tích, thống kê

− Nghiên cứu thử nghiệm

− Nghiên cứu nhân quả

− Nghiên cứu mô tả

4 Những nội dung mới của đề tài

− Ứng dụng lý thuyết về quản trị sản xuất vào hoạt động quản lý sản xuất tại

nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long

− Lập kế hoạch tác nghiệp dựa trên lý thuyết tổ chức sản xuất nối tiếp, song song, hỗn hợp trên phần mềm MS Project 2010 và MS Excel

− Kiểm soát hệ thống sản xuất bằng hệ thống thẻ pallet, báo cáo sản lượng hàng ngày và theo dõi số liệu trên phần mềm MS Excel

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò và nội dung của quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm

Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra, theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra

1.1.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

− Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

− Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra

− Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

− Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.3 Vai trò và quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị sản xuất khác

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị Marketing Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo ra cơ sở vật chất thúc đẩy

xã hội phát triển Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp nói chung Chất lượng sản xuất hay dịch vụ do khâu sản xuất và dịch

vụ tạo ra Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo ra tiềm năng to lớn cho nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của toàn hệ thống đã đề ra Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất Ngược lại, sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hóa dịch vụ cung cấp cho chức năng Marketing Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất

và Marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian

Chức năng tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy móc, công nghệ mới, cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp Kết quả của quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra

Tuy nhiên, giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau Chẳng hạn, chức năng sản xuất và Marketing có những mục tiêu mâu thuẫn nhau về thời gian,

về chất lượng và về giá cả Trong khi các cán bộ Marketing đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định Cũng do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về

đầu tư đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ

phận tài chính cung cấp kịp thời

Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu tố chủ quan gây ra Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt

động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh

nghiệp đã đề ra

1.1.4 Các nội dung của quản trị sản xuất

Theo PGS TS Trương Đoàn Thể (PGS TS Trương Đoàn Thể (2007), Giáo

trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội),

quản trị sản xuất bao gồm các nội dung sau:

− Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

− Quản trị công suất của doanh nghiệp

− Xác định vị trí đặt doanh nghiệp

− Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

− Lập kế hoạch các nguồn lực

− Điều độ sản xuất

− Kiểm soát hệ thống sản xuất

Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức, đề tài "Xây dựng

mô hình sản xuất tại nhà máy chế biến gỗ xuất khẩu - Công ty Cổ phần Cửu Long" chỉ nghiên cứu các nội dung sau:

− Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

− Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

− Điều độ sản xuất (lập kế hoạch tác nghiệp)

− Một phần của nội dung “kiểm soát hệ thống sản xuất”

1.2 Thiết kế sản phẩm và công nghệ

1.2.1 Khái niệm và bản chất của thiết kế sản phẩm và công nghệ

Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách thức đối với doanh nghiệp, đặc biệt là một trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Công nghệ được chia theo các tiêu chí khác nhau Hai cách phân loại thường được sử dụng trong việc thiết kế công nghệ là "trục tổ chức" mà căn cứ vào đó người ta xây dựng, tổ chức công nghệ, tức là thiết kế công nghệ cũng phải dựa trên những "trục" đó Theo đó, công nghệ gồm hai loại (hoặc 2 nhóm): Công nghệ theo sản phẩm và công nghệ được tổ chức căn cứ vào sản phẩm Theo đó, người ta lấy một sản phẩm cụ thể làm trung tâm để thiết kế, sắp xếp các yếu tố khác Ví dụ, người ta thường nói tới công nghệ để sản xuất ra những loại sản phẩm

cụ thể khác nhau như công nghệ sản xuất ô tô, công nghệ đóng tàu, công nghệ sản xuất máy tính… Tùy thuộc vào mức độ phức tạp và tính đa dạng của sản phẩm những công nghệ này có thể chia thành những công nghệ, nhóm công nghệ nhỏ hơn, chẳng hạn công nghệ sản xuất xe du lịch, công nghệ sản xuất xe vận tải hạng nặng… Trái lại, công nghệ theo quá trình là những công nghệ được tổ chức trên những quy trình xác định căn cứ vào sự liên quan khoa học (hoặc tự nhiên có tính chất lý, hóa, sinh) của các hoạt động sản xuất cấu thành công nghệ đó Sự liên quan về mặt khoa học - kỹ thuật này là cơ sở, là trung tâm để người ta bố trí các bộ phận cấu thành toàn bộ công nghệ Chẳng hạn người ta nói đến công nghệ hàn, công nghệ

mạ, công nghệ đúc… với tư cách những công nghệ được thiết lập trên cơ sở những quy trình hoàn toàn xác định trên cơ sở quan hệ khoa học - kỹ thuật giữa các bước,

các thao tác có liên quan mật thiết với nhau theo một trình tự về cơ bản là xác định

là không thể làm ngược được Chúng có thể sử dụng để tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau

Trên thực tế, sự phân loại công nghệ thành nhóm các công nghệ gắn với sản phẩm hay công nghệ được tổ chức theo quá trình chỉ mang tính chất tương đối và

được gắn với nhau một cách mật thiết Sự đan kết giữa phân loại một cách chi tiết là

cho người ta có nhiều công nghệ khác nhau Sự phân loại này cho phép có thể theo dõi các công nghệ và sự phát triển của chúng một cách thuận lợi

1.2.2 Nội dung của thiết kế công nghệ

Công nghệ được định nghĩa là tập hợp các yếu tố phần cứng (thiết bị, máy móc) với tư cách là những yếu tố hữu hình; phần mềm (phương pháp, bí quyết, kỹ năng, quy trình…) với tư cách là những yếu tố vô hình Hiện nay cùng với nguồn nhân lực, công nghệ được xem là yếu tố hiệu quả của sản xuất kinh doanh Năng lực công nghệ ngày càng trở thành yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Người ta thường quyết định lựa chọn công nghệ trên cơ sở có sự cân nhắc của 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu: chi phí, tốc độ cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho thị trường, chất lượng sản phẩm/dịch vụ do công nghệ tạo ra và tính linh hoạt của công nghệ (khả năng có thể đáp ứng dễ dàng những nhu cầu phong phú, đa dạng của thị trường và khách hàng Việc thiết kế công nghệ bao gồm cải tiến các công nghệ hiện

có lẫn việc thiết kế các công nghệ mới Trong đó các công nghệ mới thường phức tạp chỉ được thực hiện trong các công ty, tập đoàn có năng lực nghiên cứu mạnh, bao trùm nhiều lĩnh vực

Trên thực tế những công nghệ được xem là hoàn toàn mới thường là những công nghệ được nghiên cứu thiết kế trên cơ sở công nghệ sản xuất đã có sẵn Chúng gắn với các hình thức và mức độ đổi mới công nghệ

Trong việc thiết kế công nghệ mới, những vấn đề thường được đặt ra và đòi hỏi cần được giải quyết là:

− Công nghệ được thiết kế mới có khả năng được khai thác và sử dụng trong bao lâu (tính từ khi nó đưa vào khai thác cho tới khi nó được cải tiến hoặc thay thế

bằng công nghệ mới) Người ta có thể dựa vào nhiều tiêu chuẩn khác nhau để lựa chọn, nhưng phổ biến nhất là sự trùng hợp giữa chu kỳ đổi mới sản phẩm (Đặc biệt quan trọng trong trường hợp sản phẩm có tính đặc thù) hoặc khoảng thời gian thuộc chu kỳ đổi mới sản phẩm và thiết bị được sử dụng cho công nghệ được đề cập

− Các công nghệ cần được thiết kế là sự cải tiến công nghệ và sản phẩm đang

được khai thác, sử dụng kinh doanh hay là những sản phẩm, công nghệ chưa được

biết tới Căn cứ vào tiêu thức này có thể lựa chọn công nghệ hoàn toàn mới nếu chấp nhận rủi ro cao, hoặc lựa chọn công nghệ được cải tiến, nếu ưu tiên cho phương án có tính rủi ro thấp

− Việc thiết kế sản phẩm và công nghệ dựa trên cơ sở những điều kiện có hay cần tạo những điều kiện bổ sung vào doanh nghiệp/cơ sở nghiên cứu thiết kế có thể bảo đảm tạo ra những điều kiện có hay không (đặc biệt là điều kiện nhân lực, trong

đó có cơ cấu chuyên gia cần thiết về lĩnh vực có liên quan tới sản xuất sản phẩm

hoặc sản xuất lắp đặt thiết bị cấu thành công nghệ, lắp đặt và vận hành công nghệ

dự định vào sản xuất)

− Công nghệ sản phẩm được thiết kế có thể khai thác như thế nào, hiệu quả dự kiến thu được ra sao Trong việc tính toán hiệu quả ở đây, cần xác định rằng trong thời kỳ đầu đưa công nghệ vào thực tiễn khó có thể đạt mức huy động tối đa Hơn nữa trong một số trường hợp, mức sử dụng công suất (tức sử dụng công nghệ) tối đa không hoàn toàn đồng nghĩa với việc sử dụng công suất một cách tối ưu

− Sản phẩm và công nghệ được thiết kế có liên quan như thế nào tới các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác, sử dụng tại cơ sở Thông thường người ta hay ưu tiên sử dụng công nghệ có liên quan mật thiết với những công nghệ đang

được sử dụng tại cơ sở Thông thường người ta hay ưu tiên lựa chọn công nghệ có

liên quan mật thiết với những công nghệ đang được sử dụng (thậm chí có khả năng thay thế lẫn nhau, bổ sung giữa chúng) Nhưng mặt khác khi có dự kiến đổi mới công nghệ, đưa vào sử dụng công nghệ mới để có thể đổi mới sản phẩm thì lại có thể không ưu tiên lựa chọn công nghệ có liên quan đến những công nghệ thiết kế

đang được sử dụng

− Khi được nghiên cứu, thiết kế hoàn chỉnh sản phẩn và công nghệ mới có thể

được khai thác, kinh doanh bằng hình thức nào theo con đường nào (đặc biệt là kinh

doanh hay chuyển giao cho đơn vị khác) Sự ưu tiên lựa chọn theo hướng nào thường phụ thuộc vào tính chất, chức năng của cơ quan thiết kế ra sản phẩm và công nghệ, là điều kiện cần thiết để khai thác công nghệ đó Xu hướng hiện nay là chủ sở hữu các công nghệ có tính độc quyền cao sử dụng chúng nhiều hơn đem bán chúng

− Kinh phí dự kiến có vượt ngân sách hay không Trong trường hợp kinh phí

dự kiến vượt ngân sách có thể trang trải nếu tính toán lợi ích của việc nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ mới vẫn có hiệu quả cao có thể tìm nguồn kinh phí

bổ sung (kể cả dưới dạng góp vốn để dùng khai thác) Trường hợp này thường phức tạp nên dùng những thỏa thuận cụ thể bằng các hợp đồng kinh tế để tránh những tranh chấp sau này)

1.2.3 Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ

Một vấn đề thường được đặt ra và tranh luận là xác định rõ giới hạn của quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ Thông thường, hai quan điểm cơ bản được đề cập là:

− Quá trình thiết kế sản phẩm được bắt đầu từ khi có được bản vẽ và các tài liệu có liên quan về sản phẩm mới Theo đó quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ mới chỉ bao gồm một khoảng thời gian hoàn toàn xác định (thường là ngắn) trong quá trình chuẩn bị sản xuất, chỉ là sự chuẩn bị cho việc đưa sản phẩm và công nghệ mới vào sản xuất Nhiều tác giả chỉ coi đây là thiết kế sản phẩm và công nghệ theo nghĩa hẹp Tuy nhiên, cách hiểu này thường tồn tại trong các cấp triển khai, thừa hành bởi nó đề cấp tới những nội dung hoàn toàn xác định về mặt hành động, không gian và thời gian, là cơ sở xác thực hiện, triển khai cụ thể Chỉ với cách hiểu

cụ thể như thế này, các ý đồ về sản phẩm công nghệ mới có thể được triển khai, biến thành hiện thực

− Quá trình thiết kế sản phẩm bắt đầu hình thành ý tưởng về đổi mới sản phẩm

và chủ trương đưa sản phẩm mới ra thị trường, kết thúc khi sản phẩm mới được sản xuất chính thức Theo điểm này, quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ là một quá trình lâu dài, chỉ kết thúc khi sản phẩm cuối cùng được hoàn thành, tức là sản phẩm mới đã được đưa vào sản xuất, công nghệ mới đã được đưa vào khai thác, sử

dụng Thiết kế sản phẩm và công nghệ mới theo nghĩa này được hiểu theo nghĩa rộng hơn, toàn diện và ở cấp chiến lược, dài hạn

Những khác nhau trong ý kiến về giới hạn quy trình thiết kế sản phẩm xuất phát

từ những quan điểm khác nhau và nội dung (trước hết là sự phân chia các bước, các giai đoạn và chính quy trình thiết kế sản phẩm mới) Theo quan điểm thứ nhất, thiết

kế sản phẩm mới là công việc có tính chất định kỳ, gián đoạn được triển khai từ trên xuống Quan điểm thứ hai xuất phát từ chỗ coi thiết kế sản phẩm mới và đưa chúng

ra thị trường thường xuyên, được thực hiện một cách liên tục, không gián đoạn và

được thực hiện từ dưới lên là chính, đồng thời có sự kết hợp với sự quyết định từ

trên xuống và sự phối hợp hiệp tác của các bộ phận chức năng (theo chiều ngang) Hiện nay cả hai quan điểm này đều được sử dụng trong những công ty thuộc nhiều quốc gia khác nhau, thậm chí ngay cả các công ty trong cùng một nước Sự khác biệt này làm cho nhiều khi các số liệu về chi phí nghiên cứu và thiết kế sản phẩm/công nghệ mới giữa các công ty khó có thể so sánh được với nhau hoặc làm cho sự so sánh này trở nên không chính xác

Quy trình thiết kế sản phẩm (từ khi hình thành ý tưởng sản phẩm tới khi đưa sản phẩm vào sản xuất) thường là một chu trình lặp lại nhiều vòng và có thể được

mô tả theo sơ đồ sau đây:

Hình 1.1: Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ

Trong giai đoạn đầu - hình thành ý tưởng, ý đồ về sản phẩm công nghệ, mục

tiêu chủ yếu là tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể sử dụng và

khai thác trong tương lai Nó có thể bắt đầu từ khi sản phẩm/công nghệ mới khác bắt đầu được đưa ra thị trường, nhưng cũng có thể chỉ xuất hiện khi các sản phẩm

đang được sử dụng đã tỏ rõ những ưu điểm và nhược điểm của chúng Những ý

tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp, qua các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên công ty Qua các hoạt động nghiên cứu các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp

và qua các nguồn thông tin khác Nhiều khi các doanh nghiệp tổ chức các cuộc thi tìm tòi các ý tưởng thích hợp cho mình

Trong giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm và công nghệ, các ý tưởng về sản

phẩm và công nghệ mới sẽ được lần lượt cụ thể hóa bằng các thiết kế cụ thể (về kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…) và kiểm định trên tất cả những mặt này Những hoạt động có thể được thực hiện một cách riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp) Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hóa các ý đồ bằng các bản vẽ kỹ thuật, các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ mà còn có cả những kết luận, đánh giá về phương án được đưa ra Những

đánh giá này đều được tập hợp, lưu trữ để sử dụng lại sau này (chẳng hạn khi

nghiên cứu để đổi mới, cải tiến ngay chính những sản phẩm công nghệ này) Như vậy, sản phẩm của giai đoạn này là một hệ thống những bản vẽ, những bản thiết kế với những mức độ cụ thể và nội dung khác nhau liên quan toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và khai thác, sử dụng các sản phẩm/công nghệ mới Nếu như việc hình thành ý tưởng, ý đồ đối với sản phẩm và công nghệ đòi hỏi có sự tham gia của

đông đảo mọi người thì những hoạt động thiết kế trong giai đoạn này lại thường được tập trung vào một số bộ phận có liên quan (Phòng Kỹ thuật, trung tâm nghiên

cứu, phòng thí nghiệm…) Chỉ sau khi có các bản thiết kế và mô hình sản phẩm/công nghệ mới người ta mới tổ chức đánh giá chúng và tập hợp ý kiến của những người có liên quan Nhiều tác giả phân chia các hoạt động thiết kế thành các loại hình thiết kế khác nhau: Thiết kế tính năng, tác dụng của sản phẩm/công nghệ, thiết kế kết cấu sản phẩm/công nghệ… Mỗi hình thức như thế phải đáp ứng những mục tiêu riêng biệt Sự phân chia này có tính tương đối nhưng là cần thiết cho việc

tổ chức sự phối hợp trong thiết kế, đặc biệt là khi sản phẩm/công nghệ phức tạp, có

quy mô lớn Sự trợ giúp của các phương tiện kỹ thuật làm cho quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ trở nên thuận lợi hơn nhưng không làm mất tính phức tạp của nó

Sản xuất thử là giai đoạn bắt buộc phải có ở hầu hết các hoạt động nghiên cứu,

thiết kế sản phẩm và công nghệ Mục đích của việc này không chỉ là kiểm tra, đánh giá lại khả năng sản xuất ra sản phẩm hoặc khả năng sử dụng, vận hành công nghệ nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của việc sản xuất, sử dụng đó mà còn giúp các nhà thiết kế phát hiện những bất hợp lý trong kết cấu sản phẩm/công nghệ Đối với những sản phẩm/công nghệ có liên quan đến sức khỏe con người và sự an toàn lao

động, sự kiểm nghiệm càng chặt chẽ thì vai trò của quá trình sản xuất thử càng quan

trọng, việc thực hiện chúng có quy mô càng lớn và phức tạp Hầu hết các nước đều

có những quy định cụ thể (về mặt kỹ thuật/công nghệ và tiêu chuẩn vệ sinh sức khỏe) về việc kiểm nghiệm sản xuất thử như thế này Giai đoạn này chỉ kết thúc khi

có kết luận rõ ràng sản phẩm/công nghệ dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc chúng được chấp nhận và các tài liệu thiết kế (đã sửa đổi/điều chỉnh) được bàn giao cho bộ phận sản xuất

Sau khi sản xuất thử đã khẳng định tính ưu việt và hiệu quả của sản phẩm/công nghệ mới, chúng được chuyển sang sản xuất hàng loạt hoặc sử dụng một cách đại trà Đây là giai đoạn khai thác kinh tế sản phẩm/công nghệ mới Trong và sau khi sản xuất hàng loạt có thể có những cải tiến cần thiết hoặc có sự đa dạng hóa sản phẩm/công nghệ trước khi đưa vào tiếp tục sản xuất sản phẩm (hoặc sử dụng công nghệ) Các hoạt động này thường đan xen vào nhau, vừa cho phép kéo dài thời gian sản xuất sản phẩm và khai thác công nghệ trên thực tế Điều quan trọng trong hai giai đoạn này là phải có chế độ đánh giá định kỳ việc sử dụng công nghệ/sản xuất sản phẩm theo giác độ nghiên cứu - thiết kế để có sự cải tiến thích hợp Mục tiêu của quá trình sử dụng công nghệ và sản phẩm sản xuất là khai thác chúng càng nhiều càng tốt

Theo mô hình trên, có thể hình dung được rằng, trong quá trình nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới, người ta có thể thu được không phải chỉ là một, mà có thể là một số sản phẩm/công nghệ mới Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng sản phẩm/công nghệ nào cho thích hợp

Mỗi giai đoạn trong quá trình nói trên đòi hỏi những chi phí khác nhau (về số lượng, về loại, về cơ cấu chi phí và những kết quả khác nhau) Với việc thiết kế cả sản phẩm lẫn công nghệ, người ta thường phân biệt 2 hình thức:

− Thiết kế sản phẩm và công nghệ trên cơ sở những mô đun chức năng có sẵn Hình thức này thường dựa vào những mô hình, kết cấu đã được đưa vào khai thác

và sử dụng Những bộ phận mới của sản phẩm và công nghệ thường là những bộ phận chọn lọc, đang có những vấn đề hoặc những điểm hạn chế về một hoặc một số

điểm khiến việc khai thác chúng không đưa lại hiệu quả như mong muốn, hoặc có

những tiến bộ mới mà người ta có thể cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng công nghệ, nâng cao hiệu quả của việc sản xuất, kinh doanh hoặc sử dụng sản phẩm Đây thực ra là một phương pháp được ưa dùng để đưa ra nhiều sản phẩm, công nghệ mới một cách tiết kiệm, nhanh chóng, đặc biệt là đối với các sản phẩm hữu hình trong điều kiện thị trường có sự thay đổi nhanh chóng về mẫu mã sản phẩm

− Thiết kế sản phẩm và công nghệ dưới hình thức đổi mới và cải tiến các sản phẩm công nghệ đang được khai thác sử dụng Nếu như hình thức trên gắn với những đổi mới trên quy mô khá lớn và cơ bản thì hình thức này chỉ là sự cải tiến ở mức độ hạn chế Trong trương hợp này, người ta thường xuất phát từ những ý tưởng, sáng kiến về đổi mới, cải tiến sản phẩm và công nghệ để thiết kế chúng (trái ngược với hình thức trên, xuất phát từ bản thiết kế và ý đồ thiết kế để quyết định)

1.3 Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

1.3.1 Bố trí mặt bằng sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa công nghệ

Theo hình thức này, việc phân chia các xưởng sản xuất chính dựa vào hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc các phương pháp công nghệ gia công, chế biến sản phẩm Mỗi phân xưởng đảm nhận một công nghệ nhất định trong hành trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính hoặc một phương pháp công nghệ nào đó Chuyên môn hóa doanh nghiệp được áp dụng khi doanh nghiệp phải sản xuất nhiều loại sản phẩm có khối lượng sản xuất không lớn với quy trình công nghệ, gia công khác nhau Ví dụ, để sản xuất xe đạp người ta phải sản xuất hàng chục loại chi tiết phụ tùng có quy trình công nghệ hoàn toàn khác nhau Khi đó người ta bố trí

thiết bị theo các nhóm máy có cùng chức năng (nhóm máy mài, nhóm máy phay), trong một bệnh viện, quy trình chữa bệnh khác nhau tùy thuộc vào bệnh nhân vào hình thức chuyên môn hóa công nghệ Hệ thống sản xuất được bố trí thành các chuyên khoa (tim mạch, hô hấp, tiêu hóa) Trong một trường đại học có nhiều chương trình đào tạo cho các đối tượng khác nhau Như vậy, mỗi bộ phận trong hệ thống sản xuất bán "kinh nghiệm chuyên môn" của mình chứ không phải bán sản phẩm riêng

Tổ chức hệ thống sản xuất dạng này có ưu điểm là có khả năng thích ứng với những biến động của thị trường sản phẩm Điều này thấy rất rõ trong hệ thống sản xuất của các trường đại học hay trong các bệnh viện và trong các ngành sản xuất công nghiệp có sự cạnh tranh khốc liệt, có môi trường kinh doanh biến động như: may mặc, cơ khí dân dụng, thủy tinh Hệ thống sản xuất và mặt bằng biến động khi sản phẩm thay đổi

Hình 1.2: Bố trí sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa công nghệ

Việc quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản vì tính thống nhất về chuyên môn

kỹ thuật trong một đơn vị sản xuất Có khả năng tập trung các chuyên gia để xử lý

các vấn đề chuyên môn đặc biệt và có khả năng tận dụng được năng lực sản xuất của thiết bị máy móc

Nhược điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất dạng này tổ chức phối hợp giữa các

đơn vị sản xuất rất phức tạp, nhất là khi phải gia công nhiều loại sản phẩm làm cho

chi phí vận chuyển nội bộ tăng lên, dự trữ vật tư bán thành phẩm trong sản xuất lớn, chu kỳ sản xuất kéo dài

Trong hệ thống sản xuất chuyên môn hóa, hành trình di chuyển của sản phẩm trong quá trình gia công rất phức tạp làm cho chu kỳ sản xuất kéo dài, tổ chức phối hợp sản xuất phức tạp, chi phí vận chuyển lớn, thời gian gián đoạn trong quá trình sản xuất tăng, bán thành phẩm trong sản xuất lớn

1.3.2 Bố trí sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa sản phẩm

Theo hình thức này, hệ thống sản xuất được phân chia thành những phân xưởng sản xuất chín theo sản phẩm được sản xuất Mỗi phân xưởng đảm nhận gia hoàn chỉnh một hoặc vài loại sản phẩm nào đó có khối lượng sản xuất lớn và ổn định trong một thời gian tương đối dài

Hệ thống sản xuất chuyên môn hóa sản phẩm thường hình thành các dây chuyền sản xuất khép kín cho từng sản phẩm tạo ra những đường di chuyển thẳng dòng của sản phẩm trong khi gia công, chế biến

Hình 1.3: Bố trí sản xuất theo nguyên tắc chuyên môn hóa sản phẩm

Tổ chức sản xuất trong các dây chuyền sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất được rút ngắn, chuyên môn hóa lao động sâu nên trình độ tay nghề của lao

động thấp nhưng năng suất lao động cao, cho phép doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí tiền lương trực tiếp

Do thiết bị cùng loại phân tán trong cùng phân xưởng khác nhau nên quản lý kỹ thuật phức tạp và kém hiệu quả Chi phí đầu tư để mua sắm, lắp đặt thiết bị, máy móc thường rất lớn vì người ta thường sử dụng các thiết bị chuyên dùng cho từng loại sản phẩm vì khả năng chuyển đổi thấp Để khắc phục điều này hiện nay người

ta đã thiết kế và chế tạo các loại thiết bị điều chỉnh linh hoạt với chi phí điều chỉnh thấp khi thay đổi sản phẩm làm cho tính linh hoạt của hệ thống sản xuất được nâng lên

1.3.3 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là sự bố trí, sắp xếp các yếu tố của hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, các phân xưởng sản xuất phụ và các bộ phận phục vụ có tính chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định được biến đổi thích hợp

Việc lựa chọn địa điểm, mặt bằng sản xuất và bố trí mặt bằng do nhiều yếu tố quyết định như:

− Nguồn nguyên liệu

− Khả năng mở rộng sản xuất và thu hẹp sản sản xuất trong tương lai

− Khả năng thích nghi với những thay đổi về sản phẩm và công nghệ sản xuất

− Tính chất linh hoạt của hệ thống sản xuất

− Hiệu quả của vận chuyển nội bộ và hiệu quả sử dụng diện tích sản xuất

− Khối lượng hàng tồn kho trong sản xuất

− An toàn phương tiện vật chất và con người

− Điều kiện làm việc của người lao động

− Thuận tiện cho công tác quản lý

− Chất lượng sản phẩm

− Thuận tiện cho việc sửa chữa, bảo dưỡng bảo trì thiết bị máy móc

− Phù hợp với cơ cấu quản lý của doanh nghiệp

− Khả năng sử dụng năng lực của máy móc thiết bị

− An ninh và môi trường tự nhiên

− Phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Vì vậy việc sắp xếp, bố trí phân xưởng tại khu vực sản xuất đã được lựa chọn tuân thủ một số nguyên tắc sau:

1) Tuân thủ hành trình công nghệ gia công, chế biến sản phẩm

Theo nguyên tắc này, thứ tự các phân xưởng được sắp xếp theo trình tự quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm được qua phân xưởng nào trước thì phân xưởng đó được đặt gần kho nguyên liệu; phân xưởng cuối cùng mà sản phẩm phải trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm; 2 phân xưởng có quan hệ trực tiếp trao

đổi sản phẩm cho nhau sẽ được bố trí cạnh nhau

Giữa các phân xưởng sản xuất chính có thể bố trí kho bán thành phẩm nội bộ và

bộ phận phục vụ phân xưởng nào thì bố trí gần phân xưởng đó

Để thuận lợi cho việc vận chuyển kho nguyên liệu và kho thành phẩm thường được bố trí gần đường giao thông chính bên ngoài doanh nghiệp

Tuân thủ nguyên tắc này sẽ tạo ra một đường đi thẳng dòng sản phẩm, nhờ đó

có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển, dễ dàng sắp xếp, bố trí phương tiện vận chuyển Đặc biệt, đối với các phương tiện vận chuyển lớn như ô tô, xe máy vận chuyển bằng cầu trục hoặc các xe chạy trên đường ray

Hình 1.4: Mặt bằng sản xuất tuân thủ hành trình công nghệ gia công sản phẩm

2) Bảo đảm khả năng mở rộng sản xuất

Quy luật phát triển thường dẫn tới tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm khác, đòi hỏi các doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động thường có

nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất Vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta đã phải dự kiến khả năng mở rộng mặt bằng tương lai Khả năng mở rộng sản xuất có thể là: Mở rộng theo chiều dọc, chiều ngang, chiều cao… Thực tế cho thấy, nhiều công ty đã chịu những khoản chi phí không nhỏ do mở rộng mặt bằng do trước đây không dự kiến khả năng mở rộng sản xuất Mỗi khả năng mở rộng nêu trên chỉ thích ứng với những đặc điểm nhất định về sản phẩm và công nghệ sản xuất, đặc biệt là máy móc, thiết bị

3) Nguyên tắc bảo đảm an toàn cho sản xuất và người lao động

Quán triệt nguyên tắc này khi bố trí mặt bằng phải tính đến các yếu tố về an toàn cho người lao động, cho máy móc, thiết bị bảo đảm chất lượng sản phẩm và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho công nhân Mọi quy định về chống bụi, chống ồn, chống rung, chống nóng, chống cháy, nổ, độc hại… phải được tuân thủ Trong thiết kế mặt bằng phải bảo đảm khả năng thông gió và chiếu sáng tự nhiên, các phân xưởng sinh ra nhiều bụi khói, chất độc hại, bức xạ có hại… phải

được bố trí một nơi riêng biệt cuối hướng gió chính và không được bố trí gần khu

4) Nguyên tắc tiết kiệm đất đai

Đất đai là một trong những tư liệu sản xuất quý bởi vậy trên cơ sở bảo đảm các

yêu cầu về kỹ thuật, an toàn và vẻ đẹp … Bố trí mặt bằng phải quán triệt nguyên tắc tiết kiệm đất đai

Hiệu quả sử dụng đất được đánh giá thông qua hai mục tiêu là mật độ xây dựng

và hệ số sử dụng diện tích

− Mật độ xây dựng là tỷ số giữa diện tích giữa các công trình kiến trúc có mái che so với diện tích toàn bộ của nhà máy Trong các nhà máy sản xuất các sản phẩm công nghiệp, hệ số này nằm trong khoảng 0,35 - 0,45

− Hệ số sử dụng diện tích là tỷ số giữa diện tích các công trình kiến trúc có mái che và phần diện tích sử dụng khác (trạm biến áp, đường vận chuyển, kho bãi ngoài trời…) trên toàn bộ diện tích nhà máy Trong sản xuất công nghiệp, hệ số này nằm trong khoảng 0,45 - 0,55

Hiện nay, để tiết kiệm đất đai trong sản xuất công nghiệp, trong những trường hợp cho phép người ta vẫn có thể xây dựng các xưởng sản xuất nhiều tầng

1.4 Điều độ sản xuất (lập kế hoạch tác nghiệp)

Xét về trình tự các nội dung quá trình ra quyết định thì đây là tổ chức thực hiện nhằm biến các kế hoạch thành hiện thực Vì vậy, hoạt động này phụ thuộc rất lớn vào chất lượng các nội dung thiết kế hoạch định hệ thống sản xuất bên trên Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần cụ thể và phân giao công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động trong

hệ thống sản xuất Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí quá trình sản xuất Mỗi loại hình bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương án điều độ thích hợp Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại Trong nội dung này sẽ giới thiệu cách lập trình sản xuất

và các phương pháp phân công điều độ công việc một cách cụ thể Đây cũng là quá trình xác định rõ trách nhiệm, chức năng của từng người, từng công đoạn sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra Đối với loại hình sản xuất

dự án, do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập trình và điều hành quá trình thực hiện một cách linh hoạt, nhằm đảm bảo tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện dự án Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gantt và sơ đồ mạng lưới

Lập kế hoạch tác nghiệp là khâu tiếp tục ngay sau khi hoàn thành thiết kế hệ thống sản xuất và xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp Đây là khâu tổ chức, chỉ đạo triển khai hệ thống tổ chức sản xuất đã được thiết kế, nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ thành hiện thực Vì vậy, kết quả của lập kế hoạch tác nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hoạt động thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt là các khâu như dự

báo, thiết kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế quá trình, đào tạo công nhân

Thực chất lập kế hoạch tác nghiệp là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành

đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả

khả năng sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng thời với sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Do đó, nhiệm vụ

cơ bản của lập kế hoạch tác nghiệp là tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các mục tiêu trên Trong quá trình lập kế hoạch tác nghiệp, có rất nhiều phương án được đặt ra Mỗi phương án phù hợp với những điều kiện cụ thể và có những mặt tích cực riêng

Nhiệm vụ chủ yếu của lập kế hoạch tác nghiệp là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của các doanh nghiệp; giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao

động, máy móc, thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu

về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp

Để lựa chọn phương án quyết định tối ưu, người ta có thể sử dụng kỹ thuật máy

tính trong công tác lập kế hoạch tác nghiệp Nhưng trong nhiều trường hợp, hệ thống máy tính hiện đại cũng khó có thể tìm được giải pháp tối ưu do tính chất đa dạng của các loại hình sản xuất, dịch vụ và các công việc cần thực hiện Trong lập

kế hoạch tác nghiệp, nhiều khi phải phối hợp các nhiệm vụ không thống nhất hoặc mâu thuẫn nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ đã đề ra Để lập kế hoạch tác nghiệp có hiệu quả, đòi hỏi cán bộ quản lý phải có sự am hiểu cặn kẽ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nắm chắc kế hoạch sản xuất tổng hợp trong từng thời kỳ,

có trình độ chuyên môn sâu, am hiểu thực tế của doanh nghiệp và có khả năng linh hoạt cao trong quá trình ra quyết định

Quá trình lập kế hoạch tác nghiệp bao gồm nhiều nội dung khác nhau, đó là:

− Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công

việc cũng như thứ tự thực hiện các công việc

− Dự tính số máy móc, thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất

− Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những

khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người, từng máy…

− Sắp xếp thứ tự các công việc trên máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm

− Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời

1.4.1 Đặc điểm của lập kế hoạch tác nghiệp trong hệ thống sản xuất khác nhau

Khi tổ chức, triển khai lập kế hoạch tác nghiệp, cần tính tới các nhân tố khác nhau Một trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại quá trình sản xuất Cách thức bố trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân

tố tác động lớn nhất, mạnh mẽ nhất chi phối công tác lập kế hoạch tác nghiệp Mỗi quá trình sản xuất và cách bố trí mặt bằng khác nhau đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp lập kế hoạch tác nghiệp tương ứng phù hợp Phương pháp lập kế hoạch tác nghiệp trong hệ thống sản xuất khối lượng lớn, liên tục khác với phương pháp sử dụng trong hệ thống sản xuất gián đoạn

Quá trình sản xuất khối lượng lớn đòi hỏi sản phẩm và thiết bị tiêu chuẩn hóa cao, các hoạt động tương đối đồng nhất và tương tự, sản phẩm di chuyển qua suốt dây chuyền công nghệ Đây là hệ thống sản xuất mang tính dòng chảy Vì vậy, mục tiêu là đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc, thiết bị, lao động và vật liệu Do bản chất của

hệ thống và sự lặp lại của công việc nên rất nhiều thứ tự các công việc và các quy trình đã được hình thành ngay từ khâu thiết kế hệ thống Các chi tiết, bộ phận di chuyển theo một trình tự hoạt động như nhau Hệ thống mang tính cân đối đảm bảo

sự thống nhất giữa máy móc, thiết bị và thời gian làm việc trong từng nơi làm việc Mục tiêu là sử dụng công suất nhằm tạo đầu ra tối đa từ các nguồn lực sẵn có

Trong quá trình xây dựng lịch trình sản xuất phải cân nhắc, phân tích kỹ mối quan

hệ chặt chẽ, liên hoàn giữa nguyên liệu, lao động và quá trình sản xuất, đầu ra và tiêu thụ Sự gián đoạn trong quá trình này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, do

đó, việc khắc phục và hạn chế những yếu tố cản trở trong hệ thống sản xuất này rất

quan trọng Để điều hành hệ thống sản xuất hàng loạt, khối lượng lớn một cách có hiệu quả cần phân tích, đánh giá thận trọng các yếu tố sau:

− Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ;

− Hoạt động bảo dưỡng, sửa chữa;

− Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm;

− Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;

− Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất;

Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi nên công tác lập kế hoạch tác nghiệp sẽ khó khăn, phức tạp hơn Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch tác nghiệp quá trình sản xuất này tập trung vào xây dựng, chỉ đạo thực hiện lịch trình sản xuất, phân giao công việc cho nơi làm việc, người lao động

và máy Mỗi hoạt động này đòi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng biệt mang tính đặc thù Chẳng hạn, khi xây dựng lịch trình sản xuất cần chú ý tới các vấn đề như:

− Độ lớn của loạt sản xuất;

− Thời gian thực hiện từng công việc;

− Thứ tự của công việc;

− Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc;

Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc, máy hoặc người lao động cần tính tới các yếu tố như:

− Đặc điểm, tính chất của công việc;

− Những đòi hỏi về công nghệ;

− Trình độ và khả năng của công nhân

Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời gian cần thiết

để sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng nhưng chưa nói lên lịch sử

sản xuất cụ thể cho những khoảng thời gian ngắn hơn Việc xác định khi nào cần

sản xuất và sản xuất bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn, giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ, kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất, với chi phí nhỏ nhất Chỉ mua dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu Việc xây dựng kế hoạch tác nghiệp theo tuần là hết sức cần thiết và quan trọng

Kế hoạch tác nghiệp cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến khối lượng sản phẩm

sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối công suất của máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng, kho tàng và lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có Kế hoạch tác nghiệp dùng để điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường

Xây dựng kế hoạch tác nghiệp là quá trình xác định số lượng và thời gian mà từng chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành, thông thường được tính cho khoảng thời gian 8 tuần Để lập kế hoạch tác nghiệp cần phải xem xét, phân tích thông tin về ba yếu tố đầu vào cơ bản là:

− Dự trữ kế hoạch trong từng tuần;

− Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất;

− Dự trữ sẵn sàng bán

1.4.2 Chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian kể từ khi bắt đầu sản xuất cho đến khi kết thúc sản xuất

Các đối tượng tính chu kỳ sản xuất:

+ 1 sản phẩm: Sản xuất cho 1 dự án (xây dựng, làm phim…) thì chu kỳ của

dự án bằng đường Gantt, xác định bằng sơ đồ PERT

TVC là thời gian thực hiện các công việc vận chuyển;

TKT là thời gian kiểm tra đầu vào, đầu ra giữa các nguyên công; phụ thuộc trình

độ của kiểm tra viên;

TGĐ là thời gian nghỉ lễ, mất điện, đình công, bảo dưỡng, sửa chữa

TTN là thời gian tự nhiên, ví dụ thời gian khô của bê tông…

* Các loại quá trình sản xuất: Quá trình sản xuất chia làm 2 loại:

+ Quá trình sản xuất giản đơn: là quá trình sản xuất mà quy trình công nghệ

được xác định trước, thực hiện theo thứ tự; đối tượng lao động là đồng nhất

+ Quá trình sản xuất phức tạp: là quá trình sản xuất mà nhiều quy trình công nghệ được tiến hành song song; đối tượng lao động là khác nhau Ví dụ sản xuất theo dự án, sản xuất lắp ráp…

* Tính chu kỳ sản xuất cho quá trình sản xuất giản đơn

Bài toán: Tính chu kỳ sản xuất cho 1 lô chi tiết n = 100 chi tiết phải gia công

qua m nguyên công Thời gian gia công định mức 1 chi tiết trên nguyên công thứ i

là ti, số lượng máy (thiết bị) trên nguyên công thứ i là Ci Giả thiết TV, TKT, TGĐ=0

Số nguyên công t i (phút) C i t i /C i

- Tổ chức sản xuất kiểu nối tiếp: Cả lô chi tiết phải được gia công trên nguyên

công i rồi mới chuyển sang nguyên công i + 1

Số nguyên công t i (phút) C i t i /C i T i

(N = 100 chi tiết) phút

Ưu điểm của phương pháp: đơn giản, dễ tính, hệ số phụ tải cao

Nhược điểm: Chu kỳ sản xuất dài

- Tổ chức sản xuất kiểu song song: chia lô n chi tiết thành nhiều lô nhỏ hơn,

có p chi tiết (p < n, n ⋮ p)

Ta chia n = 100 chi tiết thành k = 5 lô nhỏ hơn, mỗi lô có p = 20 chi tiết

Số nguyên công t i (phút) C i t i /C i T i (p = 20 chi tiết) phút

P ×{Max } = R là nhịp của dây chuyền

Nếu thay đổi quy trình công nghệ thì T không đổi, nếu thay đổi p thì Tck thay

đổi => ứng dụng trong thiết kế tối ưu quy trình

- Tổ chức sản xuất kiểu hỗn hợp (vừa nối tiếp, vừa song song): chia lô n chi

tiết thành nhiều lô nhỏ hơn, có p chi tiết (p<n, n ⋮ p)

Nối tiếp: các lô p chi tiết trên từng nguyên công được gia công liên tục

Song song: một số lô p chi tiết sẽ được chuyển song song từ nguyên công thứ i sang nguyên công thứ i + 1 theo quy tắc:

=> Đưa lô p chi tiết cuối cùng từ nguyên công i sang nguyên công i + 1

Ta chia n = 100 chi tiết thành k = 5 lô nhỏ hơn, mỗi lô có p = 20 chi tiết

− Thời gian thực hiện mỗi công việc;

− Thứ tự thực hiện các công việc;

− Thời hạn hoàn thành hoặc ngày đưa vào sản xuất cần phải tuân thủ;

− Năng lực sản xuất và khả năng xử lý những khó khăn trong sản xuất (số giờ làm thêm, vốn đầu tư đã thực hiện);

Phương pháp này thường được sử dụng đối với các sản phẩm tương đối đơn giản và được sản xuất theo dự án

Biểu đồ Gantt được dùng rất rộng rãi vì là một kỹ thuật trình bày trực quan quá trình sử dụng các phương tiện sản xuất, và tiến độ thực hiện các công việc sản xuất;

ở đó, một công việc sản xuất được thể hiện bằng một đoạn thẳng có độ dài tỷ lệ với

thời gian thực hiện

Trong trường hợp cần theo dõi quá trình sử dụng nhiều yếu tố sản xuất đồng thời thì ta có thể sử dụng nhiều trục song song, mỗi trục biểu thị một yếu tố sản xuất

và một thang thời gian chung được sử dụng thống nhất cho tất cả các yếu tố sản xuất; nên dùng giấy kẻ ly cho dễ nhìn

Trong trường hợp tổ chức sản xuất ở một bộ phận sản xuất, người ta thường vẽ

2 đường song song, một đường dành cho kế hoạch và đường khác theo dõi tiến độ thực hiện thực tế

Trên đồ thị ta có thể dùng thêm một số chữ để ký hiệu các trạng thái:

Z: không có công việc nào được thực hiện

A: Công nhân vắng mặt

M: Thiếu nguyên vật liệu

R: Sửa chữa máy móc thiết bị

Ví dụ: Tại một bộ phận sản xuất, trong một tuần phải sản xuất các sản phẩm A,

B, C, D và E:

+ Sản xuất lô sản phẩm A có độ dài 3 giờ

+ Sản xuất lô sản phẩm B có độ dài 6 giờ

+ Sản xuất lô sản phẩm C có độ dài 4 giờ

+ Sản xuất lô sản phẩm D có độ dài 7 giờ

+ Sản xuất lô sản phẩm E có độ dài 5 giờ

Để tuân thủ yêu cầu của khách hàng chúng ta cần phải sản xuất: B và D sau A;

C sau B; E sau D Biểu đồ Gantt được trình bày dưới dạng bảng sau đây:

Để xây dựng biểu đồ Gantt, chúng ta bắt đầu ngay những công việc không có

công việc trước, tiếp theo là những công việc có các công việc trước đã bố trí và cứ tiêp tục như vậy

Tổ chức sản xuất như vậy sẽ dẫn đến mức tồn đọng tại chế phẩm lớn vì nó không phải là hệ thống tổ chức sản xuất đúng kỳ hạn (JIT) Chúng ta cũng có thể thay đổi cách làm bằng cách bắt đầu các công việc không phải là sớm nhất mà muộn nhất có thể được Khi thiết lập mối liên hệ giữa các nhiệm vụ khác nhau của một chương trình sản xuất, chúng ta có thể dựa trên các nguyên tắc:

− Ưu tiên sản xuất các sản phẩm có kỳ hạn giao nộp gần nhất

− Đơn hàng nào đặt trước sẽ thực hiện trước, song điều này không phải luôn

luôn là giải pháp tốt bởi vì nó có thể dẫn tới việc tăng mức dự trữ

− Ưu tiên những nhiệm vụ có độ dài thời gian ngắn nhất, nhờ đó có thể giảm

số lần thay đổi loạt gia công

− Ưu tiên những nhiệm vụ có thời gian dự trữ nhỏ nhất (là khoảng thời gian

chênh lệch giữa thời hạn giao nộp và thời gian toàn bộ để hoàn thành nhiệm vụ đó)

− Ưu tiên những nhiệm vụ mà có hệ số Găng (r=a/b) nhỏ nhất Trong đó, a:

thời gian còn lại cho đến thời hạn giao nộp, b: tổng thời gian của các công việc còn lại phải thực hiện

Hai tiêu chuẩn cuối cùng đều có chung một mục đích là bảo đảm khả năng tuân thủ kỳ hạn giao nộp sản phẩm cho khách hàng

Biểu đồ Gantt sau khi xây dựng sẽ cho phép chúng ta theo dõi tiến trình thực hiện kế hoạch sản xuất, xác định được thời gian thực hiện chương trình sản xuất đó

và có thể biết được khoảng thời gian dự trữ của từng công việc

Thời gian dự trữ của một công việc (thời gian trôi nổi) là khoảng thời gian chậm trễ có thể của công việc đó mà không làm kéo dài thời hạn hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất

Ngày nay có nhiều chương trình máy tính về quản lý sản xuất sử dụng phương pháp Gantt Đây là một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng song việc sử dụng nó chỉ giới hạn cho các trường hợp đơn giản bao gồm một số lượng ít công việc Tuy nhiên, Gantt luôn luôn là một công cụ dễ nhìn Trường hợp thứ tự các công việc bị ràng buộc bởi các điều kiện về gia công và lắp ráp sản phẩm, phương pháp Gantt càng thể hiện được ưu thế của nó

1.5 Kiểm soát hệ thống sản xuất

1.5.1 Khái niệm kiểm soát hệ thống sản xuất

Kiểm soát sản xuất bao gồm có các nội dung chính là: thống kê; kiểm tra, phân tích và điều chỉnh các quyết định sản xuất, nó là giai đoạn cuối cùng của quản lý sản xuất Nền tảng để thực hiện các công việc được bắt đầu từ thống kê tác nghiệp Nhiệm vụ quan trọng của thống kê là phản ánh khách quan và kịp thời các hoạt

động sản xuất, thu được các thông tin có độ tin cậy cao về tiến trình thực hiện các

kế hoạch sản xuất của các bộ phận sản xuất, tình hình đảm bảo tất cả các nguồn lực

để kiểm soát kịp thời và điều chỉnh tiến trình sản xuất đang diễn ra, nâng cao chất

lượng quản trị sản xuất nói chung

Do hạn chế về thời gian và kiến thức, đề tài này chỉ nghiên cứu công tác thống

kê tác nghiệp và công tác kiểm tra (thuộc công tác kiểm tra, phân tích) của nội dung kiểm soát hệ thống sản xuất

1.5.2 Các chức năng của kiểm soát hệ thống sản xuất

Kiểm soát hệ thống sản xuất bao gồm có ba chức năng đó là: Thống kê, kiểm tra, phân tích và điều chỉnh thực hiện vai trò phản hồi trong quá trình sản xuất

1) Chức năng thống kê tác nghiệp:

Vào sổ các dữ liệu phản ánh hoạt động của các bộ phận sản xuất theo quy định, tích luỹ, phân loại, hệ thống hoá lại các dữ liệu đó Những dữ liệu của thống kê tác nghiệp sẽ được sử dụng trong quá trình kiểm tra, phân tích và điều chỉnh ở các bước tiếp theo Yêu cầu cần đảm bảo cho các nhà quản trị sản xuất các thông tin: đầy đủ, kịp thời và chính xác nhằm đánh giá chính xác quá trình sản xuất và có thể kịp thời

đưa ra các tác động điều chỉnh

2) Chức năng kiểm tra và phân tích:

Đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị các thông tin phân tích để từ đó có

thể đưa ra các quyết định điều chỉnh quá trình sản xuất Trong quá trình kiểm tra và phân tích đó cần thiết phải tiến hành phân tích và đánh giá toàn diện các đối tượng quản lý, phân tích các nguyên nhân phát sinh các sai lệch giữa tiến trình thực tế so với kế hoạch, tìm ra những tiềm năng của hệ thống sản xuất, đưa ra các phương án khác nhau của các quyết định quản lý nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất (ví dụ: khi

điều chỉnh lịch trình sản xuất, có thể xem xét các phương án sử dụng các tiềm năng

bên trong và huy động các nguồn lực bên ngoài để đảm bảo hiệu quả cao nhất cho quá trình sản xuất)

Nhiệm vụ cơ bản của chức năng kiểm tra đó là: thông báo kịp thời cho các nhà quản trị biết về những phát sinh trong quá trình sản xuất bằng cách so sánh các dữ liệu về tình trạng thực tế với kế hoạch và các định mức quy định Trong quá trình

đó cần làm rõ ý nghĩa của những sai lệch và đưa ra các dự báo về khả năng có thể

thực hiện các chương trình sản xuất mà không cần thực hiện các tác động điều chỉnh lên tiến trình sản xuất Trong trường hợp có khả năng đó xảy ra thì có thể coi như những sai lệch là không đáng kể Để đưa ra được các quyết định điều chỉnh có hiệu quả các nhà quản trị cần phải biết được nguyên nhân thực sự của các phát sinh, mức độ ảnh hưởng đến tiến trình sản xuất, và khả năng có thể loại bỏ những sai lệch

đó nhằm đạt được những kết quả mong muốn trong thời hạn đề ra

Chuẩn bị thông tin phân tích phản ánh hoạt động của đối tượng quản lý sẽ thực hiện trong quá trình phân tích hoạt động sản xuất Thông tin phân tích cần chứa

đựng các dữ liệu về tình hình thực hiện chương trình sản xuất (kế hoạch sản xuất),

các nguyên nhân và các nhân tố gây ra các rối loạn trong quá trình sản xuất, các tiềm năng có thể khai thác Trong quá trình phân tích đó có thể phân tích những bất cập của kế hoạch sản xuất và sự không phù hợp của những định mức đang sử dụng Thông tin phân tích được tích luỹ và sử dụng nhằm làm rõ quy luật diễn ra của quá trình sản xuất, dự báo các tình huống của sản xuất với mục tiêu đưa ra các cảnh báo

về sự phát triển bất lợi và loại trừ các tổn thất có thể xảy ra

1.5.3 Nhiệm vụ và nội dung của kiểm soát hệ thống sản xuất

1) Nhiệm vụ và nội dung của thống kê tác nghiệp sản xuất

Nhiệm vụ quan trọng của thống kê là phản ánh khách quan và kịp thời các hoạt

động sản xuất, thu được các thông tin có độ tin cậy cao về tiến trình thực hiện các

kế hoạch sản xuất của các bộ phận sản xuất, tình hình đảm bảo tất cả các nguồn lực

để kiểm soát kịp thời và điều chỉnh tiến trình sản xuất đang diễn ra, nâng cao chất

lượng quản trị sản xuất nói chung

Thống kê tác nghiệp sản xuất cần phải bao quát được tất cả các đối tượng quản lý: từ khâu chuẩn bị sản xuất, đến các khân sản xuất chính, phụ và phụ trợ, tất cả các nguồn lực sản xuất (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhân lực ), tiêu thụ sản phẩm hoàn chỉnh và điều đó có nghĩa là cần thiết thống kê tác nghiệp sản xuất phải phản ánh đầy đủ và kịp thời các phương diện hoạt động của doanh nghiệp Thống kê tác nghiệp sản xuất bao gồm tính toán theo các nguyên công của quy trình công nghệ tại các xưởng: vận động của đối tượng lao động trong các kho của

các xưởng, trong kho trung tâm, tính toán về sự chuyển giao giữa các kho, thông tin

về phế phẩm sản xuất sản xuất, thời gian ngừng lãng phí của máy móc thiết bị, công nhân, thông tin về số lượng sản phẩm sản xuất ra, tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất tại các phân xưởng, thông tin về số lượng bán thành phẩm trong sản xuất Trong quá trình lập các kế hoạch điều độ sản xuất (tác nghiệp) cần phải có thông tin

về tiến trình thực của sản xuất

Thông tin về tiến trình sản xuất không chỉ phục vụ cho lập kế hoạch sản xuất

mà còn được sử dụng để kiểm soát và điều chỉnh quá trình sản xuất Nói chung ngay cả những hệ thống sản xuất rất ổn định thì vẫn có trường hợp xảy ra các thay

đổi, phát sinh trục trặc và cần thiết phải điều chỉnh lại các kế hoạch sản xuất đã lập

ra Ví dụ: cung cấp thiếu nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ sản xuất cho các kho, xuất hiện các sai hỏng hàng loạt chất lượng sản phẩm, thiếu vắng công nhân, vi phạm thời hạn sửa chữa các máy móc, thiết bị công nghệ

Để quản lý hiệu quả sản xuất cần có các dữ liệu về hoạt động của các phân

xưởng, bộ phận sản xuất phụ, sản xuất các công cụ, dụng cụ sản xuất, tiến hành các hoạt động vận tải, sửa chữa các thông số của thống kê tác nghiệp không chỉ cần phản ánh quá trình sản xuất đang diễn ra mà còn cần ghi lại tất cả các thay đổi, sai lệch với các kế hoạch, các định mức, có nghĩa là phản ánh về tình hình của quá trình sản xuất, cụ thể như:

− Sản lượng đạt được trong thực tế của từng phân xưởng, bộ phận sản xuất trong đơn vị theo hiện vật và giá trị

− Chuyển động của các đối tượng lao động trong quá trình sản xuất, tình trạng bán thành phẩm

− Lượng phế phẩm trong sản xuất, các tổn thất phát sinh do ngừng máy móc, thiết bị và công nhân

− Số lượng tại các kho và sự vận động của dòng vật chất qua các kho

Nền tảng thông tin kiểm soát và phân tích là các số liệu thực về tiến trình sản xuất, các thông tin về kế hoạch và các thông tin định mức tra cứu Các định mức có thể liệt kê như: mức thời gian sản phẩm, định mức phục vụ máy móc, thiết bị công nghệ, định mức sử dụng công suất máy (phụ tải máy), định mức tiêu hao nguyên vật