Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống tinh khiết đóng chai bwaco của công ty cổ phần cấp nước bà rịa vũng tàu tại thành phố vũng tàu

Làm thế nào để có thể xây dựng được chiến lược hiệu quả vững chắc và từ đó thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm nước tinh khiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những

- -

PHẠM CHIẾN THẮNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT ĐÓNG CHAI BWACO CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BÀ RỊA - VŨNG TÀU TẠI

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ khoa học: “Nghiên cứu giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống tinh khiết đóng chai BWACO của công ty cổ phần Cấp nước Bà Rịa Vũng Tàu tại Thành phố Vũng Tàu” là kết quả

của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các trang web, …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận

và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Phạm Chiến Thắng

Học viên cao học Lớp QTKD khóa 2010 – 2012 Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Viện sau Đại Học - Đại học Bách Khoa Hà nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của Công ty Cổ phần Cấp nước Bà Rịa Vũng Tàu, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Phạm Thị Thanh Hồng – giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa

Hà nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song

do khả năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, những hạn chế nhất định;

vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà nội, tháng năm 2013

Học viên

Phạm Chiến Thắng

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 7 1 1 M t số vấn ề chung về cạnh tr nh: 7

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh: 7

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 8

1 2 N ng ực cạnh tr nh: 9

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh: 9

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1 3 C c chiến ư c cạnh tr nh: 12

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: 13

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: 14

1.3.3 Chiến lược tập trung vào thị trường ngách: 15

1 4 C c h nh th c cạnh tr nh: 15

1.4.1 Cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ: 16

1.4.2 Cạnh tranh về giá: 16

1.4.3 Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ: 16

1 5 Phân tích môi trường cạnh tr nh : Mô h nh 5 p ực cạnh tr nh củ Mich e Porter17 1.5.1 Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) 18

1.5.2 Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) 22

1.5.3 Áp lực từ khách hàng (Sức mạnh của người mua) (Buyer Power) 22

1.5.4 Áp lực từ nhà cung cấp ( Sức mạnh của nhà cung cấp) (Supplier Power) 23

1.5.5 Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC TINH KHIẾT BWACO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BÀ RỊA VŨNG TÀU TẠI THÀNH PHỐ VŨNG TÀU 29

2 1 Gi i thi u về công t : 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: 30

2.1.4 Giới thiệu về xí nghiệp sản xuất nước tinh khiết BW CO thuộc công ty Cổ phần Cấp nước BR-VT: 32

2.1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp: 32

2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức: 32

2.1.4.3 Quy trình sản xuất sản phẩm nước tinh khiết BW CO: 32

2 1.4.4 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009, 2010, 2011: 35

2 2 Phân tích môi trường cạnh tr nh: 36

2.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh ngành sản xuất và cung ứng nước tinh khiết 37

2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: 38

2.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 42

2.2.4 Áp lực từ người mua: 42

2.2.5 Áp lực từ nhà cung cấp: 43

2 3 ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC TINH KHIẾT BWACO 44

2.3 1 Mẫu và đặc điểm mẫu điều tra 44

2.3 1.1 Mẫu 44

2.3 1.2 Đặc điểm mẫu điều tra 44

2.3 2 Một số thông tin về khách hàng: 45

2.3 2.1 Độ tuổi: 45

2.3 2.2 Giới tính: 45

2.3 2.3 Trình độ học vấn: 46

2.3 2.4 Nghề nghiệp của khách hàng: 47

2.3 2.5 Thu nhập: 48

2.3.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s lpha: 49

2.3.4 Đánh giá về giá bán sản phẩm: 52

2.3.5 Đánh giá chất lượng sản phẩm: 56

2.3.6 Đánh giá chương trình xúc tiến bán hàng: 60

2.3.7 Đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 65

dụng cho sản phẩm nước tinh khiết BW CO 72

Kết uận Chương II: 73

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC TINH KHIẾT BWACO CỦA CTCP CN BR-VT TẠI THÀNH PHỐ VŨNG TÀU 74

3 1 Phân tích c c ưu thế cạnh tr nh củ sản phẩm nư c tinh khiết BWACO: 74

3 2 Phân tích c c ưu thế cạnh tr nh củ c c sản phẩm nư c tinh khiết kh c: 75

3.2.1 Sản phẩm nước khoáng thiên nhiên Thạch Bích: 75

3.2.2 Sản phẩm nước tinh khiết Lavie: 76

3.2.3 Các nhà cung ứng nước tinh khiết nhỏ lẻ khác như: Thuỷ Tiên, quaphar 76

3 3 Phân tích m trận SWOT: 77

3.4 Giải ph p nâng c o n ng ực cạnh tr nh củ sản phẩm: 79

3.4.1 Chất lượng sản phẩm: 79

3.4.2 Phát triển sản phẩm mới và các dịch vụ gia tăng: 79

3.4.3 Giải pháp về phân phối: 80

3.4.4 Giải pháp chăm sóc khách hàng: 80

3.4.5 Đào tạo đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực: 81

3.4.6 Xây dựng bộ máy tổ chức chuẩn: 82

Kết uận chương III: 83

Kết uận: 84

Bảng 1.1: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lý, và năng lực phân biệt với các chiến lược

cạnh tranh tổng quát 13

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp nước tinh khiết BW CO giai đoạn 2009-2011 35

Bảng 2.3: Thống kê lựa chọn của khách hàng đối với các sản phẩm nước tinh khiết khác 40

Bảng 2.4: Mẫu điều tra phân chia theo độ tuổi 45

Bảng 2.5: Mẫu điều tra phân chia theo giới tính 45

Bảng 2.6: Mẫu điều tra phân chia theo trình độ học vấn 46

Bảng 2.7: Mẫu điều tra phân chia theo nghề nghiệp 47

Bảng 2.8: Mẫu điều tra phân chia theo thu nhập 48

Bảng 2.9: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Chất lượng sản phẩm” 49

Bảng 2.10: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Hệ thống phân phối sản phẩm” 50

Bảng 2.11: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Giá bán sản phẩm” 50

Bảng 2.12: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Giá bán sản phẩm” (thiết lập lại) 51

Bảng 2.13: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Chính sách xúc tiến” 51

Bảng 2.14: Cronbach's lpha của thang đo yếu tố "Dịch vụ chăm sóc khách hàng” 52

Bảng 2.15 : Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với chính sách giá bán sản phẩm nước tinh khiết BW CO 52

Bảng 2.16 : Đánh giá tổng quát mức độ hài lòng của khách hàng với giá bán sản phẩm nước tinh khiết BW CO 54

Bảng 2.17: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Giá bán sản phẩm” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 54

Bảng 2.18: Đánh giá khách hàng về chất lượng sản phẩm nước tinh khiết BW CO 56

Bảng 2.19 : Đánh giá tổng quát mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm nước tinh khiết BW CO 58

Bảng 2.20: So sánh chất lượng nước tinh khiết BW COvới các loại sản phẩm cùng loại khác 58

Bảng 2.21: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Chất lượng sản phẩm” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 59

Bảng 2.22: Thống kê các nguồn thông tin quảng cáo khách hàng biết đến sản phẩm 60

Bảng 2.24: So sánh các chương trình khuyến mãi của nước tinh khiết BW COvới các đối thủ cạnh tranh 62Bảng 2.25: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Xúc tiến bán hàng” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 63Bảng 2.26: Đánh giá mức độ ưa thích của khách hàng đối với các chương trình khuyến mãi 64Bảng 2.27: Đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm nước tinh khiết BW CO 65Bảng 2.28: Đánh giá tổng quát về hệ thống kênh phân phối 66Bảng 2.29: So sánh kênh phân phối sản phẩm nước uống tinh khiết khiết BW CO với các sản phẩm khác cùng loại 66Bảng 2.30: Đo mức độ thường xuyên mua nước uống tinh khiết tại các điểm bán của khách hàng 67Bảng 2.31: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Hệ thống phân phối” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 67Bảng 2.32: Đánh giá dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty CPCN BR-VT 69Bảng 2.33: Đánh giá tổng quát về dịch vụ chăm sóc khách hàng 70Bảng 2.34: So sánh dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh 70Bảng 2.35: Bảng kiểm định sự khác biệt về đánh giá yếu tố “Dịch vụ chăm sóc khách hàng” của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí 71Bảng 2.36: Đánh giá tổng quát về mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách của công ty 72Bảng 3.1: Phân tích ma trận SWOT 77

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 30

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poter 36

Hình 2.3: Mẫu điều tra phân chia theo độ tuổi 45

Hình 2.4: Mẫu điều tra phân chia theo giới tính 46

Hình 2.5 : Mẫu điều tra phân chia theo trình độ học vấn 46

Hình 2.6: Mẫu điều tra phân chia theo nghề nghiệp 47

Hình 2.7: Mẫu điều tra phân chia theo thu nhập 48

Hình 2.8: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách giá bán 53

Hình 2.9: Thống kê mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm 57

Hình 2.10: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về chính sách xúc tiến 62

Hình 2.11: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về hệ thống phân phối 66

Hình 2.12: Thống kê mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng 70

CTCP : Công ty cổ phần

CN : Cấp nước

BWACO: Công ty cổ phần cấp nước Bà Rịa Vũng Tàu

NTKBW: Nước tinh khiết BWACO

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

BR-VT: Bà Rịa Vũng Tàu

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn ề tài:

Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn của nền kinh tế thị trường có sự quản

lí của Nhà nước Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, đồng thời là đặc trưng nổi bật nhất Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thị trường đều có

sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Trong đó, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đảm bảo giữ vững phần thị trường đã có phải luôn tìm cách vươn lên và mở rộng thị trường Muốn vậy, doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thế vững chắc, ổn định trên thị trường và giành được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ thì khả năng rủi ro ngày càng cao và có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các ảnh hưởng đó thể hiện trên nhiều mặt, như là các chiến lược chính sách về giá cả hàng hóa, chương trình khuyến mãi, hệ thống kênh phân phối Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thích hợp, kịp thời và chính xác để tồn tại và phát triển

Để đưa ra giải pháp cạnh tranh giành được thắng lợi là một công việc khó khăn

Nó đòi hỏi phải xem xét nhiều yếu tố cũng như đánh giá lại những giải pháp đưa ra trước đã được thực hiện tốt hay chưa, đã phù hợp hay chưa Có cần thay đổi gì cho chiến lược sau để lấp vào những thiếu sót của các chiến lược trước Đó là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp vẫn chưa làm được khi ra chiến lược mới

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung Đông Nước ta bước đầu thực hiện các cam kết gia nhập WTO tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm tVũng Tàu quan, hoạt động sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh Các doanh nghiệp Việt nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức

Công ty Cổ phần Cấp nước Bà Rịa Vũng Tàu là một công ty có bề dày thành tích về xây dựng và cấp nước trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Cùng xu thế hội nhập và phát triển, Công ty đã phát triển dòng sản phẩm nước tinh khiết BWACO

nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tham gia cạnh tranh với các công ty đang sản xuất kinh doanh sản phẩm cùng loại trên địa bàn thành phố Vũng Tàu Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của sản phẩm nước tinh khiết BWACO của công ty trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững, có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty là một đòi hỏi cấp bách và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của Công ty

Thị trường nước tinh khiết rất có tiềm năng nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức cho công ty trong việc xây dựng và phát triển sản phẩm này Làm thế nào để có thể xây dựng được chiến lược hiệu quả vững chắc và từ đó thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm nước tinh khiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những bức xúc hiện nay của Công ty Xuất phát từ những lý do nêu trên, em đã lựa chọn đề tài:

“Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống tinh khiết BWACO của Công ty Cổ phần Cấp nước Bà Rịa Vũng Tàu tại Thành phố Vũng Tàu ”

1.2 M c tiêu nghiên c u:

1.2.1 Mục tiêu chung :

Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩn của công ty, tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống tinh khiết BW CO

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

- Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm của công ty

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống tinh khiết BW CO của công ty

1.3 Phương ph p nghiên c u:

+ Phương pháp thu thập dữ liệu:

 Số liệu thứ cấp: những số liệu đã công bố trên Internet (website: http://www.bwaco.com.vn) và số liệu tại BWACO

 Số liệu sơ cấp: tiến hành thu thập từ 100 khách hàng đang dùng sản phẩm nước uống tinh khiết, được chọn ngẫu nhiên ở các c a hàng giao dịch, đại lý, điểm bán

lẻ trên địa bàn thành phố Vũng Tàu Số liệu thu thập được tiến hành chỉnh lý rồi sau

đó phân tích

 Phương pháp chọn mẫu:

Bước 1: Do hạn chế về thời gian về chi phí nên nghiên cứu chỉ ở phạm vi trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

Bước 2: Chọn mẫu ngẫu nhiên với quy mô 100 mẫu

Bước 3: Xác định có 87 c a hàng, đại lý, điểm bán trên địa bàn thành phố Vũng Tàu

Bước 4: Chọn ngẫu nhiên ra 44 c a hàng tức là lấy trong tổng số đại lý thu thập để điều tra Theo phương pháp chọn ngẫu nhiên 1 c a hàng trên danh sách từ đó

cứ 2 (87 44) c a hàng chọn 1 c a hàng Như thế ta được c a hàng đến phỏng vấn

Bước 5: Xác định số mẫu cần phỏng vấn tại mỗi c a hàng Từ số c a hàng được chọn ra và quy mô đã có ta xác định được tại mỗi c a hàng tiến hành điều tra 3 (100 44) mẫu

- Đánh giá các thang đo yếu tố thông qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha Qua

đó các biến quan sát có tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ (<0,3) bị loại

và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach lpha đạt yêu cầu (>0,6)

- Thống kê ý kiến đánh giá của khách hàng về các biến quan sát

- Đánh giá xem liệu có sự khác nhau nào về ý kiến đánh giá của khách hàng đối với các tiêu chí của chất lượng sản phẩm và dịch vụ khi phân nhóm khách hàng theo:

độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp hay thu nhập, Trong đó: Kiểm định một chiều Oneway NOV Test được dùng để kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá của các nhóm khách hàng khi phân theo các tiêu chí có ba nhóm trở lên là tiêu chí: khách hàng thường xuyên, độ tuổi, nghề nghiệp và thu nhập; nếu khi đó có sự khác biệt về ý kiến

đánh giá giữa các nhóm khách hàng thì ta sẽ dùng kiểm định sâu Post Hoc Test để kiểm tra cụ thể nhóm khách hàng nào thì đánh giá khác với nhóm khách hàng nào với phương pháp kiểm định LSD nếu trường hợp phương sai giữa các nhóm khách hàng là bằng nhau hoặc với phương pháp kiểm định Tamhan's T2 nếu trường hợp phương sai giữa các nhóm khách hàng là không bằng nhau, và để kiểm định tính đồng nhất của phương sai thì ta dùng kiểm định Levene Test Cuối cùng ta s dụng phép kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis để kiểm tra lại sự thống nhất về kết quả Còn kiểm định Independent Samples T-Test được dùng để kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá của các nhóm khách hàng khi phân theo tiêu chí giới tính (vì khi phân nhóm khách hàng theo tiêu chí giới tính thì chỉ có hai nhóm) và sau đó dùng phép kiểm định phi tham số Samples Mann Whitney Test để kiểm tra lại sự thống nhất về kết luận

Với giả thiết được đưa ra như sau:

Ho: Không có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm khách hàng

H1: Có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm khách hàng

Nếu: + Mức ý nghĩa quan sát (sig.) > 0.05 thì không đủ cơ sở bác bỏ Ho, nên chấp nhận Ho, có nghĩa là không có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm khách hàng khi phân theo tiêu chí đó

+ Mức ý nghĩa quan sát (sig.) < 0.05 thì đủ cơ sở bác bỏ Ho và chấp nhận H1, nghĩa là có sự khác biệt về ý kiến đánh giá của các nhóm khách hàng khi phân theo tiêu chí đó

- Phân tích ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược, ma trận này biểu hiện 4 nhóm vấn đề cốt lõi trong công tác quản trị nói chung và cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng của một doanh nghiệp: (1) Strengths: Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy; (2) Weaknesses: Điểm yếu, sở đoản của doanh nghiệp; (3) Opportunities: Những cơ hội của doanh nghiệp; (4) Threats: Những nguy cơ đe dọa hoạt động của doanh nghiệp

Việc s dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước cụ thể:

Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phân tích, nhận diện vào bảng

ma trận, theo mức độ tầm quan trọng

Bước 2: Đưa nhưng vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp

Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT

Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc “Phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro” Từ đó doanh nghiệp có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mình

Sau khi đưa ra các chiến lược có thể thực hiện được, cần chọn ra các chiến lược cho doanh nghiệp theo đuổi Các chiến lược chọn ra này phải xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau

Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền của những nhà quản lý cao nhất Trong đề tài này, tôi xây dựng định hướng những chiến lược thích hợp dựa trên việc phân tích, đánh giá năng lực của doanh nghiệp trong việc cung ứng sản phẩm nước tinh khiết BWACO cũng như những thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải khi thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của dòng sản phẩm này

1.4 Phạm vi nghiên c u:

+ Thời gian nghiên cứu: 18 04/2012-20/10/2012

+ Không gian nghiên cứu: Địa bàn thành phố VT

+ Nội dung nghiên cứu: Tập trung vào phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước tinh khiết BWACO

1.5 Kết cấu ề tài:

Nội dung của đề tài bao gồm mục lục, phần mở đầu, 3 chương, kết luận, phụ lục

và tài liệu tham khảo

Phần mở đầu nói lên tính cấp thiết của đề tài, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và kết cấu nội dung của đề tài

Chương 1: Nêu lên một số lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các chiến lược cạnh tranh, nêu lên tổng quan chung về công ty và tình hình kinh doanh sản phẩm nước uống tinh khiết BWWACO trên địa bàn Thành phố Vũng Tàu

Chương 2: Nêu lên những giải pháp, chiến lược mà công ty Cổ phần Cấp nước

Bà Rịa Vũng Tàu thực hiện trong các năm qua nhằm đưa sản phẩm ra thị trường, đồng thời phân tích đánh giá của khách hàng về các chiến lược và giải pháp đã đưa ra để

xem xét những việc đã làm được cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại cần có biện pháp khắc phục

Chương 3: Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước tinh khiết BWACO

Phần kết luận tổng kết lại những nội dung chính của đề tài

Phần phụ lục đưa ra các phụ lục phục vụ cho đề tài

Phần tài liệu tham khảo nêu lên những tài liệu đã tham khảo, nghiên cứu trong suốt quá trình làm đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH

1.1 M t số vấn ề chung về cạnh tr nh:

Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu, nhưng cho đến nay trên thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, để đưa ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh trên thế giới và trong nước

1.1.1 Kh i ni m về cạnh tr nh:

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại

Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyết cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay như sau:

Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, x lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh

Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên

cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác là vấn đề không đơn giản

Như đã điểm qua ở trên, các quan niệm về cạnh tranh là rất nhiều và cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm thống nhất về cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm đưa ra trên đây cũng góp một phần làm sáng tỏ cạnh tranh là gì

Tập hợp những quan điểm trên xin đưa ra một khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế, đặc biệt là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp:

Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh luôn liên quan đến quyền sở hữu Nói cách khác, sở hữu là điều kiện để cạnh tranh kinh tế diễn ra “Cạnh tranh” là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (giữa các quốc gia, doanh nghiệp) trên cơ sở s dụng hiệu quả các nguồn lực kinh tế kết hợp áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất cũng như dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng sản phẩm chất lượng và giá cả hợp lý

và “cạnh tranh” cũng tạo ra sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại thông qua các giá trị vô hình mà doanh nghiệp tạo ra Qua đó, doanh nghiệp sẽ giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa để tối đa hóa lợi nhuận

1.1.2 V i trò củ cạnh tr nh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung Cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực mà còn

có những tác động tiêu cực Về mặt tích cực:

* Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại:

Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu

* Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụng để:

Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý

Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn

về mặt xã hội cũng như kinh tế

Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo

Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật

Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước “Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi Hãy xem Trung Quốc, khi Tập đoàn Wall Mart vào Trung Quốc giành thị phần, các doanh nghiệp Trung Quốc đành là người cung cấp đầu vào, tuy nhiên đến nay chiếm trên 60% sản phẩm hàng hoá của Wall Mart ở các siêu thị trên thế giới là hàng Trung Quốc, như vậy Trung Quốc đã lợi dụng Tập đoàn Wall Mart để "cõng" hàng hoá của Trung Quốc ra bên ngoài… Vì vậy, bài học ở đây là Việt Nam phải vừa cạnh tranh, vừa hợp tác, trong hợp tác có cạnh tranh, trong cạnh tranh

- Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước trong việc nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập

và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế

- Năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ: Là khả năng thỏa mãn tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hạ và sự tiện lợi cho khách hàng

1

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng bao gồm thêm nhiều nhân tố mới Nhiều nhân tố như khả năng nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ, trình độ cán bộ quản lý, uy tín doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngày nay càng được coi trọng Nắm được xu thế phát triển tất yếu này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phát huy tối đa năng lực của mình để giành giật thị phần trên thị trường Sự thành công của doanh nghiệp chiếm lĩnh được một mảng thị trường lớn đều xuất phát từ chính mỗi năng lực cạnh tranh của từng sản phẩm Mỗi một sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra có chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tốt thì doanh nghiệp mới phát triển được Vì vậy khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của sản phẩm cần so sánh mối quan hệ giữa sản phẩm đó với các nhân tố tác động từ bản thân các chính sách của doanh nghiệp cũng như từ sự cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại trên thị trường Từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp

1.2.2 C c tiêu chí nh gi n ng ực cạnh tr nh củ do nh nghi p

1.2.2.1 Ti u h ánh giá hung

- Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm

- Trình độ của đội ngũ lãnh đạo

- Tỷ lệ công nhân viên lành nghề

- Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh

- Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm

- Thị phần của doanh nghiệp

- Năng suất lao động của doanh nghiệp

- Chất lượng môi trường sinh thái

- Giá trị vô hình của doanh nghiệp

1.2.2.2 Cá ti u h ánh giá năng nh tr nh o nh nghi p ngành s n xu t

s n phẩm nướ tinh khiết:

Các tiêu chí đánh gia năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm nuớc uống tinh khiết bao gồm các chỉ tiêu thể hiện sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đó và nhân tố nội tại của sản phẩm, dịch vụ

a Giá bán s n phẩm

Giá bán sản phẩm là một yếu tố nhạy cảm trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh Các sản phẩm dịch vụ có giá bán thấp hơn các sản phẩm cung loại thì sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn Các sản phẩm tiêu dùng nói chung có lợi thế theo quy mô, do vậy giá bán sản phẩm càng cạnh tranh thì sản phẩm càng chiếm nhiều thị phần hơn trên thị trường

Giá bán là một trong những chỉ tiêu quan trong đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Dựa vào giá bán sản phẩm người ta có thể đánh giá được thị phần của sản phẩm trên thị trường? Đối tượng khách hàng s dụng sản phẩm?

Tuy nhiên, giá bán sản phẩm không phải là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh vì năng lực cạnh tranh của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố

b Ch t ượng s n phẩm

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố không thể thiếu khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cảm nhận của người tiêu dùng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm nước uống tinh khiết được thể hiện ở những điểm sau: chất lượng nước, bao

sẽ giữ chân được khách hàng lâu dài và đảm bảo được thị phần của mình Muốn vậy cần có đội ngũ cán bộ nhân viên có nghiệp vụ chăm sóc khách hàng có hiệu quả

d Xú tiến bán hàng

Chiến lược kinh doanh tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp qua hai điểm chính là phân phối và khuyến mãi quảng cáo Chiến lược quảng cáo là những chiến lược s dụng kỹ thuật quảng cáo, yểm trợ nhằm mực đích cung cầu gặp nhau

Có chiến lược quảng cáo khuyến mãi phù hợp hấp dẫn doanh nghiệp sẽ dễ dàng đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến với người tiêu dùng hơn, kích thích việc tiêu thụ sản phẩm

Ngoài ra, chiến lược phân phối dịch vụ, các kênh phân phối cũng là yếu tố hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng, đảm bảo việc kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết, giảm cạnh tranh Các kênh phân phối của doanh nghiệp càng hiệu quả doanh nghiệp càng tiếp cận với nhiều khách hàng hơn

e Cơ u tổ hứ ội ngũ o ộng

Một cơ cấu tổ chức phù hợp, hiệu quả, gọn nhẹ sẽ tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có khả năng giảm giá thành mà vẫn thu đuợc lợi nhuận; nhờ đó sức cạnh tranh của họ trên thị trường tăng lên Bên cạnh đó vai trò đội ngũ dày dạn kinh nghiệm, nhiệt tình gắn bó với doanh nghiệp cũng là yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp phát triển

f S trung thành khá h hàng và vị thế o nh nghi p tr n thị trường

Việc tạo ra một thương hiệu uy tín, một thị phần lớn và khách hàng trung thành

là vấn đề lâu dài và phức tạp Doanh nghiệp nào có chiếm được sự tin tưởng của khách hàng, có khách hàng quen thuộc thì sẽ có nhiều cơ hội hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

1.3 C c chiến ƣ c cạnh tr nh:

Theo M Poter, ở cấp kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp nhất, (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và (3) chiến lược tập trung Các chiến lược này được gọi là tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể s dụng, không kể là ngành sản xuất, dịch

vụ hay các tổ chức phi lợi nhuận Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau

Bảng 1.1: Kết h p giữ sản phẩm th trường ý và n ng ực phân i t v i

c c chiến ư c cạnh tr nh tổng qu t Chi phí thấp nhất Kh c i t h Tập trung Phạm vi sản phẩm

Phạm vi th

trường (Phân khúc)

Rộng (Thị trường đại trà)

Hẹp (nhiều phân đoạn)

Hẹp và ít phân khúc (một hoặc vài phân đoạn)

Phạm vi ý

(phân vùng) Rộng Hẹp (nhiều vùng) Hẹp đến rộng Phạm vi n ng ực

(Năng lực phân

biệt)

Sản xuất hoặc quản trị vật tư, kiểm soát chi phí

Nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng

Bất k năng lực phân biệt nào

1.3.1 Chiến ư c chi phí thấp nhất:

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng các tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất Chiến lược này có

các ưu điểm: Thứ nh t, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn

đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi

nhuận cao hơn Thứ h i, nếu xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ

yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có

chi phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn Thứ b , công ty dễ dàng chịu đựng

được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp

Do vậy, công ty với chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản xuất với chi phí thấp nhất? Bảng 1.1 cho thấy đó chính là sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt

Với mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp Công ty không

đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng sản phẩm mới mà thường chờ đến khi khách hàng thực sự mong muốn Ví dụ, trong sản xuất ti vi doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không phải là người đầu tiên giới thiệu kĩ thuật âm thanh đa chiều Tính năng này chỉ được đưa vào sản phẩm một khi rõ ràng là đã được người tiêu dùng ưa chuộng Cùng với mục tiêu chi phí thấp, công ty thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói công ty với mục tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ thu hút “khách hàng trung bình” Thậm chí, nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố giá

cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm lựa chọn của khách hàng

Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng nhất, cùng với các

bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất Ví dụ, bộ phận bán hàng cố gắng sao cho nhận được các đơn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản xuất Bộ phận nghiên cứu sẽ hoạt động nhằm hoàn thiện hiệu quả quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm, và mục tiêu cuối cùng

là hạ thấp chi phí sản xuất Với giá thành sản phẩm thấp, công ty có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điều kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng đường cong kinh nghiệm) Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của công ty

vì cấu trúc công ty là một yếu tố chính tác động đến chi phí của công ty Chiến lược chi phí thấp sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việc giám sát sản xuất chặt chẽ

và s dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt

1.3.2 Chiến ƣ c kh c i t h sản phẩm:

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách

hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường ở mức mà thị trường chấp nhận

Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn Thị trường sẽ được phân thành nhiều khúc khác nhau Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

Cần hiểu rằng, đối với công ty thực hiện khác biệt hóa, không phải vấn đề chi phí là khâu quan trọng Mọi công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí một cách không cần thiết Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hóa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn Do vậy, công ty với chiến lược khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn công

ty theo chiến lược chi phí thấp nhất Vấn đề đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá cả sản phẩm không vượt qua mức mà người tiêu dùng chấp nhận Tất nhiên, giám sát tốt chi phí còn là con đường tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác biệt hóa

1.3.3 Chiến ư c tập trung vào th trường ng ch:

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung vào thị trường ngách chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

1.4 C c h nh th c cạnh tr nh:

Một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh tranh được thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh Các hình thức cạnh tranh có thể là:

1.4.1 Cạnh tr nh về sản phẩm d ch v :

Để cạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng mục tiêu Cạnh tranh sản phẩm có thể là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, sự đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là sự cạnh tranh những gì mà doanh nghiệp hoàn chỉnh cho sản phẩm của mình; dưới hình thức bao gói, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho Cạnh tranh về sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu phát triển

để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm dịch vụ

1.4.2 Cạnh tr nh về gi :

Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩm cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá Doanh nghiệp có thể

áp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu cầu như giá thay đổi theo số lượng s dụng sản phẩm Giá thay đổi theo thời gian s dụng sản phẩm Giảm giá cho các tầng lớp xã hội, đối tượng ưu tiên, các vùng ưu tiên

và giảm giá tạm thời

Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng những phản ứng từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa

s dụng công cụ này phải tuân theo quy định của nhà nước

lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng Chọn kênh phân phối

là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách hàng và toàn bộ chiến lược Marketing của doanh nghiệp

1.5 Phân tích môi trường cạnh tr nh : Mô h nh 5 p ực cạnh tr nh củ Michael Porter

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường s dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện

để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất k chịu tác động của 5 áp lực cạnh tranh sau:

1 S c mạnh nhà cung cấp thể hi n ở c c ặc iểm s u:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

2 Ngu cơ th thế thể hi n ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong s dụng sản phẩm,

- Xu hướng s dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

3 C c rào cản gi nhập thể hi n ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu k dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,

- Các sản phẩm độc quyền

4 S c mạnh kh ch hàng thể hi n ở:

- Vị thế mặc cả

- Số lượng người mua

- Thông tin mà người mua có được

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính nhạy cảm đối với giá

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

- Động cơ của khách hàng

5 M c cạnh tr nh thể hi n ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

- Mức độ tập trung của ngành

- Chi phí cố định giá trị gia tăng

- Tình trạng tăng trưởng của ngành

- Tình trạng dư thừa công suất

- Khác biệt giữa các sản phẩm

- Các chi phí chuyển đổi

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể Các thị trường gồm nhiều

“mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải

là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với

sự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch s cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó

Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả

là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- S dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc s dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các c a hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng

hồ, hãng Timex đã chuyển tới các c a hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp

- Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường,

và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên

dữ dội

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ s dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác

Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch s và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên

Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá

cả và một số công ty phá sản

Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất

Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh tranh Tính chu k của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu k kinh doanh khá dễ dự đoán như thị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh

1.5.2 Ngu cơ Th thế (Thre t of Su stitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua

có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của các loại bao bì khác như chai thủy tinh, hộp thép và hộp nhựa Ngày nay, giá của các lốp xe mới không đắt đến mức người ta phải vá lại lốp xe cũ để dùng Nhưng trong ngành vận tải, lốp mới rất đắt trong khi lốp bị hỏng rất nhanh, vì vậy ngành vá lốp xe tải vẫn còn phát triển được Còn trong ngành sản xuất tã sơ sinh, tã vải là một mặt hàng thay thế

và vì vậy, giá của tã vải đặt giới hạn cho giá của tã giấy

Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá

về mối nguy cơ này Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng

1.5.3 Áp ực từ khách hàng (S c mạnh củ người mu ) (Buyer Power)

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức

là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị

trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng

- Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất Ví dụ điển hình là các nhà sản xuất ô tô lớn rất có thể mua hãng sản xuất lốp xe

* Khách hàng yếu trong những trường hợp sau:

- Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim

- Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang s dụng sản phẩm khác được

- Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng

- Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua – thể hiện qua mối quan hệ giữa Intel với các nhà sản xuất máy vi tính

1.5.4 Áp ực từ nhà cung cấp ( S c mạnh củ nhà cung cấp) (Supplier Power)

Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây

sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao

để san sẻ phần lợi nhuận của ngành

Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ Mối quan hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm

1.5.5 C c rào cản gi nhập (B rriers to Entr )

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiến lược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặt giá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập

Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành Xét từ góc độ chiến lược, các hãng

có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây:

a Ch nh ph t o n n á hàng rào Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong

thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định Ngành công nghiệp cung cấp điện được coi là độc quyền tự nhiên, vì một công ty cung cấp điện cho khu vực sẽ hiệu quả hơn là cho phép nhiều công ty điện cùng tồn tại trên một địa bàn Để hạn chế các công ty điện lực khai thác lợi thế này, chính phủ cho phép có một nhà độc quyền cung cấp điện, nhưng

ra quy định chặt chẽ với ngành này

Một ví dụ khác của rào cản gia nhập là công ty truyền hình cáp địa phương Công ty này được một nhà cung cấp cáp truyền hình cho phép truyền đi các chương trình của họ sau một cuộc đấu giá cạnh tranh, nhưng một khi công ty đã có được quyền kinh doanh truyền hình cáp thì sự độc quyền đã hình thành Chính quyền địa phương thường không thể kiểm soát giá một cách hiệu quả, vì công ty này có thể dễ dàng khai man, vì vậy chính phủ phải đặt ra các luật để xem xét và hạn chế giá dịch vụ trong ngành này

Quyền ra quy định để hạn chế cạnh tranh của chính phủ được thể hiện rõ trong lịch s ngành ngân hàng Cho tới thập niên 1970, thị trường mà ngân hàng có thể tham gia bị chính phủ hạn chế, do đó, hầu hết ngân hàng đều chỉ là các cơ sở ngân hàng địa phương Các ngân hàng cạnh tranh thông qua những chiến lược chú trọng đến một số công cụ thị trường đơn giản như nâng cốc chúc mừng các khách hàng mới đến mở tài khoản Khi chính phủ bãi bỏ các quy định nghiêm ngặt trong ngành này, các ngân hàng được phép vượt qua biên giới địa phương mình và mở rộng thị trường Việc bãi

bỏ quy định ngành ngân hàng tạo ra cạnh tranh mãnh liệt, đồng thời gây ra sự bất ổn định trong ngành vì các ngân hàng khó duy trì thị phần của mình như trước Vào cuối thập niên 1970, các ngân hàng đã chuyển từ những chiến thuật tiếp thị đơn giản tới chiến thuật sát nhập và mở rộng vùng địa lý khi có đối thủ toan tính xâm nhập thị trường

b Bằng sáng hế và sở hữu tr tu à một rào n gi nhập Các ý tưởng và

kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này Đây cũng

là một rào cản gia nhập Edwin Land đã phát minh ra máy ảnh Polaroid năm 1947 và sáng lập một công ty độc quyền trong lĩnh vực chụp ảnh lấy ngay Năm 1975, Kodak muốn tham gia vào thị trường máy chụp ảnh lấy ngay này và bắt đầu giới thiệu một loại máy ảnh tương tự Polaroid lập tức kiện Kodak vi phạm bản quyền và thắng kiện, buộc Kodak phải rời khỏi ngành công nghiệp béo bở này

c T nh ặ trưng tài s n h n hế ổng vào ngành Đặc trưng tài sản đôi khi

có thể khiến công ty s dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhập bởi hai lý do Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại

nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dội này Chẳng hạn như Kodak đã đầu tư nhiều vốn vào ngành kinh doanh thiết bị chụp ảnh và vấp phải sự kháng cự quyết liệt của Fuji Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ

và muốn rút lui khỏi thị trường

d T nh kinh tế theo quy mô Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là

Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) – chi phí sản xuất từng

đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với các đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn như cần chiếm hữu 10% thị trường

để đạt được MES đối với ngành liên lạc đường dài: nếu doanh số của một nhà cung cấp dịch vụ liên lạc đường dài không đạt được 10% thị trường thì hãng đó sẽ không có tính cạnh tranh cao

Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô này cũng tạo ra một rào cản gia nhập Khoảng cách giữa MES của ngành với chi phí đơn vị tại thời điểm gia nhập càng lớn thì rào cản gia nhập càng khó khăn Vì thế, các ngành có MES cao thường làm nản lòng những công ty nhỏ mới khởi sự Để hoạt động dưới MES thì hãng thường phải có một lợi thế nào đó khiến cho hãng có thể bán với giá cao hơn, ví dụ như sự khác biệt hóa sản phẩm hay độc quyền địa phương

e Cá rào n ối với vi thoát r khỏi ngành cũng tương tư như các rào cản

gia nhập Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế

có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại

Có thể tóm tắt điều kiện của hàng rào gia nhập và hàng rào thoát ra như sau:

- Một công ty khó gia nhập ngành nếu:

+ Tồn tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế

+ Khó thay đổi mặt hàng sản xuất

+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối thấp

+ Khoảng cách giữa chi phí đầu vào so với chi phí đầu ra quá lớn

- Một công ty khó thoát ra khỏi ngành nếu:

+ Ngành đòi hỏi các tài sản có tính chuyên môn hóa cao

+ Chi phí rời bỏ ngành cao

+ Các công ty kinh doanh trong ngành có quan hệ chặt chẽ với nhau

( Nguồn http://nqcenter.wordpress.com )

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong bối cảnh hiện nay, thị trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp mình trên thị trường Ðể xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến các giải pháp đó

Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh

để từ đó vận dụng vào việc xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường cạnh tranh bên ngoài

và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược cạnh tranh

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược cạnh tranh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hay chiến lược tập trung được s dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Phân tích môi trường cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của michael Porter

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh tranh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước tinh khiết BW CO sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM NƯỚC TINH KHIẾT BWACO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BÀ RỊA VŨNG TÀU TẠI THÀNH PHỐ

VŨNG TÀU

2.1 Gi i thi u về công t :

2.1.1 Gi i thi u chung về Công t Cổ phần Cấp nư c Bà R Vũng Tàu :

 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC BÀ RỊ -VŨNG TÀU

 Tên viết tắt : BWACO

 Tên tiếng Anh:BA RIA-VUNGTAU WATER SUPPLY JOIN STOCK COMPANY

 Tài khoản :102010000342829 tại NH Công thương tỉnh BR – VT

2.1.2 Đặc iểm ch c n ng và nhi m v :

2.1.2.1 Sản xuất và kinh doanh nước sạch

- Công ty Cổ phần Cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu là công ty chuyên cung cấp nước sạch cho Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Công ty có nhiều Chi nhánh và Xí nghiệp họat động trải dài trên các Huyện, Thị

xã của Tỉnh

2.1.2.2 Sản xuất và kinh doanh nước uống tinh khiết đóng chai

Nước uống tinh khiết BW CO và Cowasu là sản phẩm nước uống tinh khiết cao cấp được sản xuất từ nguồn nước chất lượng cao của BW CO

Sản phẩm được sản xuất bởi một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ và dạn dày kinh nghiệm trong ngành nước, cùng với dây chuyền công nghệ hiện đại của Mỹ, hệ thống lọc thẩm thấu ngược RO, than hoạt tính, tiệt trùng hai lần bằng tia cực tím và Ozone nên đảm bảo độ tinh khiết cao

Nước uống tinh khiết BW CO và Cowasu là sản phẩm nước uống được tinh lọc luôn đảm bảo hương vị thiên nhiên, ngon, ngọt, tinh khiết, nhờ được quản lý chất

lượng bởi Hệ thông quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và kiểm định chất lượng tại Trung tâm hóa nhiệm với trang thiết bị hiện đại, được chứng nhận đạt chuẩn ISO IEC

2.1.2.4 Lập dự án đầu tư, tư vấn, thiết kế và xây dựng các công trình cấp thoát nước đô thị và nông thôn

Với đội ngũ cán bộ, kỹ sư có trình độ chuyên môn, tay nghề cao và dày dạn kinh nghiệm; các công trình do BWACO đảm nhận tư vấn, thiết kế và thi công luôn có

chất lượng cao, tiến độ nhanh, giá thành thấp và đảm bảo cả về mặt mỹ thuật

Công ty đã tham gia tư vấn, khảo sát, thiết kế và thi công nhiều công trình cấp thoát nước có quy mô lớn tại Vũng Tàu, các khu đô thị và khu công nghiệp thuộc tỉnh Vũng Tàu

2.1.3 Cơ cấu tổ ch c:

Hình 2.1: Sơ ồ tổ ch c công t