Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn sài gòn hạ long đến năm 2020

Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN THU THỦY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SÀI GÒN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸTHUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

PGS.TS PHAN THỊ THUẬN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng chung cuộc

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ của những thứ đó,

và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,

không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai

Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau: Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

c Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức

Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động Không chỉ các doanh nghiệp kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững mạnh và tăng trưởng Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn thông, điện lực, dệt may Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp

Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu đó Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh chính là ở mục tiêu

Những mục tiêu phát triển chiến lược tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng như mục tiêu phát triển trường đại học là một ví dụ điển hình nhằm vào sự tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi nhuận và mục tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP chứ không phải là lợi nhuận Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực hiện mục tiêu thì hầu như không có sự khác biệt khi phải vạch ra giải pháp, biện pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện môi trường kinh doanh Tuy nhiên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh, sau khi vạch ra mục tiêu nhất thiết phải hình

thành các chiến lược bộ phận để thực hiện mục tiêu Ngoài ra, với doanh nghiệp,

người ta hay dùng thuật ngữ hoạch định chiến lược kinh doanh; còn với tổ chức lại là hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Việc sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, không có sự rạch ròi giữa hai thuật ngữ này Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ chức và cả khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, vì doanh nghiệp cũng là

một tổ chức kinh tế

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp Theo PGS TS Phan Thị Thuận, hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước sau:

Bước 1 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2 Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

Các căn cứ để hình thành chiến lược cần được làm rõ bằng việc phân tích những yếu tố sau: Phân tích môi trường vĩ mô (chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành (chỉ ra vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp) và phân tích nội bộ doanh nghiệp (chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp) làm cơ sở để hình thành nên các chiến lược cho giai đoạn hoạch định được lựa chọn

Từ việc phân tích các căn cứ kể trên, ta có thể hình thành lên các chiến lược riêng cho từng giai đoạn hoạch định cụ thể để đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp

1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô

mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

- Phân tích ảnh hưởng của Luật pháp, chính sách

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc phân tích môi trường vĩ mô được bắt đầu bằng phân tích môi trường kinh tế

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Sản phẩm mới thay thế

Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố xã hội, tự nhiên

Yếu tố kinh tế

Yếu tố

chính phủ

và chính trị

Yếu tố công nghệ

Nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Yếu tố Luật pháp, chính sách

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức Tỷ giá hối đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ hoặc khó khăn cho doanh nghiệp khác

Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho công ty cổ phần, cho nhà đầu tư này nhưng lại là cơ hội cho nhà đầu tư khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì giá cổ phiếu giảm

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng không là cơ hội cho doanh nghiệp công nghệ cao vì nơi đó cần lao động có tay nghề cao hoặc kỹ sư, nhà quản trị có trình độ chuyên môn tốt, nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc các doanh nghiệp cần nhiều lao động phổ thông

Đầu tư nước ngoài tăng vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội tốt cho phát triển kinh tế đất nước Nhưng đầu tư vào sản xuất công nghiệp lại làm tăng sự cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nước, là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất đó

Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức này, nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì Nhiệm

vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu tố kinh tế tạo

ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối đe dọa, sự thuận lợi hoặc gây khó khăn cho hoạt động của tổ chức để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe dọa

1.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp, chính sách

Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo

cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình

1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội

Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu, thu nhập bình quân người, xu hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoặc một tổ chức Chẳng hạn xu hướng hiện nay trong đào tạo là sinh viên tốt nghiệp đại học vươn tới bằng thạc sỹ và cả những người đi làm rồi cũng muốn

có bằng thạc sỹ vì xã hội đang phát triển và quan niệm phải có bằng thạc sỹ đã trở thành phổ biến Quan niệm này dẫn đến xu hướng tiêu dùng dịch vụ đào tạo tăng lên và loại hình đào tạo cao học cũng trở lên phát triển mạnh, là cơ hội tốt cho sự phát triển của các trường đại học Cùng lúc đó quan niệm phải có bằng đại học cũng

là cơ hội tốt cho đào tạo tại chức tại chức ở nhiều trường đại học

Các điều kiện tự nhiên cũng có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ví dụ mưa bão lớn trôi nhà cửa, phá hỏng đê điều đường sá là nguy cơ cho các ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và ngân hàng Chính sách xã hội bởi thiên tai làm tăng các khoản nợ khó đòi Mưa lũ lớn gây sụt lở núi làm tắc đường, gây khó khăn cho các tổ chức quản lý giao thông đường bộ nhưng lại là cơ hội thêm việc làm cho các doanh nghiệp vậ tải và bốc xúc

1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi:

- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Trong điều kiện công nghệ phát triển như hiện nay, những doanh nghiệp nào

mà tiềm lực tài chính yếu không thể đổi mới công nghệ lạc hậu bằng công nghệ tiên tiến hơn sẽ bị đẩy dần xuống hạng bét trong vị thế cạnh tranh, khó mà tồn tại và phát triển được Như vậy, công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Ngược lại, doanh ngiệp nào có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thế cạnh tranh tốt

1.3.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành của các yếu tố đó tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phương châm, chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị

Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử Tổng thống, sắp xếp lại Chính phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực hoặc sự kiện kinh tế - chính trị thế giới như Việt Nam ra nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận với quốc gia nào đó đều có những ảnh hưởng nhất định đến những doanh nghiệp hay tổ chức nhất định Việc thay thế Tổng thống mới hay Thủ tướng chính phủ cũng có thể mở ra cơ hội cho sự phát triển ngành kinh tế kỹ thuật này và gián tiếp ảnh hưởng bất lợi đến sự phát triển ngành kinh tế khác

Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào Đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp (hay của tổ chức) trong tương lai

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Các yếu tố này

có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Vì vậy phân tích môi trường ngành bao gồm 5 phân tích sau:

 Phân tích đối thủ cạnh tranh

 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

 Phân tích áp lực của khách hàng

 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

 Phân tích mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố môi trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích môi trường ngành lại nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

Mô hình phân tích môi trường ngành được thể hiện trong Hình 1.2

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Để làm được điều đó phải thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

Trong mục này kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức Nếu có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành hàng (như dược phẩm) có thể phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh các ngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Chẳng hạn, để phân tích cạnh tranh của nhà xuất bản về mặt hàng sách Tiếng Anh, chọn các tiêu chí như: Chỉ tiêu, thị trường, chi phí sản xuất, chủng loại, hậu mãi, phục vụ

Nhưng với doanh nghiệp khách sạn kinh doanh dịch vụ lưu trú lại lựa chọn các tiêu chí: vị trí khách sạn, số buồng cho thuê, năm khách sạn khai trương, số sao, hình thức sở hữu, cơ sở vật chất kỹ thuật, thị trường khách, mức giá bán buồng, ước tính công suất buồng trung bình hàng năm

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí lựa chọn

Để xếp hạng các đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí đã chọn

Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn

Để đánh giá mức độ cạnh tranh, phải cho điểm các đối thủ theo từng tiêu chí

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại dịch vụ (hoặc nhóm sản phẩm) Vì mỗi loại dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau

1.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Để phân tích áp lực của khách hàng, doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi sau: Khách hàng của doanh nghiệp là những ai? Trong số đó có những khách hàng nào là quan trọng nhất và vì sao? Nếu các khách hàng này ngừng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?

Các bước phân tích áp lực của khách hàng:

 Liệt kê các khách hàng của doanh nghiệp

 Phân loại khách hàng và xác định áp lực nếu khách hàng bỏ doanh nghiệp, không tiếp tục giao dịch, mua sản phẩm của doanh nghiệp nữa

 Xác định khách hàng, nhóm khách hàng tạo áp lực cao nhất đối với doanh nghiệp

1.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Phân tích áp lực của nhà cung ứng nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ phía nhà cung ứng với doanh nghiệp Chẳng hạn như nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ như điện, nước, sửa chữa, hoặc cung ứng tiền tệ như cho vay, hoặc thay đổi giá cả đều là những mối

đe dọa việc giảm hiệu quả kinh doanh hoặc không chủ động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của phân tích áp lực nhà cung ứng là tìm ra và phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện cung cấp hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ đó tìm ra cách ứng

xử chiến lược trong tương lai với họ

1.3.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm năng

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm năng, nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo

Phân tích đối thủ tiềm năng nhằm tìm ra mối đe dọa cạnh tranh thêm gay gắt khi các đối thủ mới ra đời

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn

Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung hoạt động sau: hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh đáp ứng các hợp đồng lớn, khả năng tự cấp vốn (gọi là tiềm lực tài chính) để đổi mới công nghệ và phát triển sản xuất kinh doanh, chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm cả trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý

Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu trong nội tại kinh doanh nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược, phát huy mặt mạnh và khắc phục mặt yếu trong tương lai

Trình tự phân tích bao gồm các bước sau:

 Mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu

Ví dụ: Phân tích hoạt động marketing, thì phải mô tả những mặt hoạt động marketing đã làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Và phân tích những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp

 Nhận xét những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing và nêu nguyên nhân của những điểm yếu

- Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu

tư về vốn, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu phát triển chưa và đã chú trọng hoạt động này đến mức nào Đã có những hoạt động nghiên cứu, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa Các hoạt động này góp phần thúc đẩy tăng trưởng qui mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào, có những điểm nào chưa tốt

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực, như trình

độ cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật- công nghệ và tài chính; của công nhân viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác Chú trọng nhất là phân tích mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, bậc thợ trung bình của người công nhân là những cơ sở quan trọng

để đánh giá nguồn nhân lực tốt hay xấu

- Phân tích khả năng tự cấp vốn hay tiềm lực tài chính có liên quan đến đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh liên kết Nếu doanh nghiệp có công nghệ lạc hậu mà khả năng tự cấp vốn cao thì điểm yếu này có thể khắc phục trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này bằng chiến lược công nghệ Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sáp nhập hoặc mua lại công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể hoạch định được chiến lược này còn nếu yếu về khả năng tự tài trợ thì không thể

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ, cần tổng hợp và lập bảng những cơ hội và nguy cơ (hoặc nhẹ hơn là những thuận lợi và khó khăn) và bảng những điểm mạnh và điểm yếu Những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp được hiểu là so sánh giữa các

cơ quan nội tại doanh nghiệp, xem bộ phận nào mạnh, bộ phận nào yếu Còn những điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh đã được phân tích để xếp hạng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp hoặc của tổ chức đó Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay gọi vắn tắt là chiến lược tổng quát Mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:

- Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn

- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian hoặc cũng có thể đặt một hay hai trong ba mục tiêu

đó trong thời kỳ nhất định

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại phải bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược marketing Việc vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để dạt mục tiêu đã định Nhiều khi người ta nhầm lẫn các phạm trù chiến lược, chính sách, giải pháp, biện pháp Ít nhất tên chiến lược phải thể hiện phương thức đạt mục tiêu nhanh và chắc chắn nhất

Theo quan điểm của nhiều tác giả có các cách phân loại chiến lược sau đây:

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào chính sách marketing

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Có thể thấy bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing – Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể trải qua các giai đoạn: giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu Ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:

* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành

Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như công ty hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân thường có quy mô nhỏ có thể nghiên

cứu các chiến lược sau để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp: Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược dựa vào nhà máy lớn; chiến lược lợi dụng khe hở; chiến lược thị trường cục bộ

* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau:

- Chiến lược tăng trưởng: bao gồm các giải pháp như: giải pháp xâm nhập thị

trường (giải pháp phát triển thị trường cũ), giải pháp khai thác thị trường mới, giải pháp khai thác thị trường mới và giải pháp phát triển sản phẩm

- Chiến lược cạnh tranh: các giải pháp để triển khai chiến lược này có thể là: giải pháp giá rẻ; giải pháp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ; giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định

* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức

- Chiến lược thương hiệu nổi tiếng

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Chiến lược liên hợp

- Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh

* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó sẽ có thế xảy ra ba tình

huống sau:

- Sẽ tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp bằng cách đa dạng hóa kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh Tuy nhiên số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể phát triển theo hướng này không nhiều

- Áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh

- Áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh (chiến lược co lại)

- Chiến lược giải thể

Tổng hợp các chiến lược kinh doanh, mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp được mô tả qua Hình 1.3

Hình 1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lược tổng

quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp

Chiến lược tổng quát

Tối đa hóa lợi nhuận

ty

Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược tạo ra các

ưu thế tương đối

Chiến lược sáng tạo tiến công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Chiến lược phân phối

Phân loại

Đa dạng hóa ngành kinh doanh

Xâm nhập thị trường

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

Mở thêm cửa hàng, điểm bán

Giảm giá hay bán trả chậm

Thay phương pháp quảng cáo hữu hiệu hơn

Biện pháp nằm trong kế hoạch áp dụng khoa học và công nghệ

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó

có thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với cách đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Với phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu nhập được các thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống Các thông tin có thể là thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu phát triển, thông tin về tài chính Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng mức độ của chúng Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT, mô hình BCG, Mc.Kinsey, ADL

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bày ba phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mc.Kinsey

1.5.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.4

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Mâu thuẫn nội bộ

* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình

và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất

- Cơ hội khả năng hội nhập

* Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, Hình ảnh

công ty, Cơ cấu tổ chức, Nhân lực chủ chốt, Khả năng sử dụng các nguồn lực, Kinh

nghiệm đã có, Hiệu quả hoạt động, Năng lực hoạt động, Danh tiếng thương hiệu, Thị phần, Nguồn tài chính, Hợp đồng chính yếu, Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, Đối thủ cạnh

tranh, Xu hướng thị trường, Nhà cung cấp, Đối tác, Thay đổi xã hội, Công nghệ mới, Môi trường kinh tế, Môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi

cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không

hẳn vì mục tiêu lợi nhuận như trường đại học, bệnh viện… Mô hình SWOT phân

tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu

tố nội bộ doanh nghiệp mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào đưa ra bằng các phương pháp khác

1.5.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Vào đầu những năm 70, sự lạm dụng của các chiến lược đa dạng hóa đã đặt rất nhiều doanh nghiệp trước những vấn đề quản lý phức tạp, mức tăng trưởng có xu hướng chậm lại, sự căng thẳng trong quản lý tăng lên, sự xuất hiện của nhiều nhà cạnh tranh mới đã thúc đẩy các hãng đưa thêm nhiều biến số tài chính trong các lập luận chiến lược Trong điều kiện đó đã xuất hiện các mô hình xác định vị trí trong chu kỳ sống của các sản phẩm và đưa ra hướng đi cho chúng - mà điển hình là mô hình BCG - nhằm đảm bảo một sự cân bằng tốt nhất giữa các sản phẩm mới ra đời

và các sản phẩm đang trong giai đoạn suy thoái; đảm bảo một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa mãn nhu cầu thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này được chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.5

Hình 1.5: Ma trận BCG

?

(III) COW

(IV) DOG

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong ma trận BCG, ô số I được đặt tên là “?” với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU định vị ở ô này có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: Với SBU không có triển vọng phát triển

thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì

có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

Ô số II của ma trận được đặt tên là “ngôi sao” với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì

có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số III, được đặt tên là “COW”, với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển Ô số IV của ma trận được đặt tên là

“DOG”, với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Từ việc định vị các SBU ở trên đã dẫn đến 3 chiến lược liên quan như sau:

- Chiến lược xây dựng: áp dụng cho những SBU nào ở ô số I mà có triển

vọng phát triển thuận lợi và áp dụng cho tất cả những SBU ở ô số II vì các SBU này có nhiều tiềm năng nhất, lại có thời cơ tốt để phát triển có hiệu quả cao Mục tiêu cao nhất của chiến lược này là chiếm lĩnh vị trí thống lĩnh trên thị trường càng nhanh càng tốt Dùng toàn bộ tiền do các SBU này làm ra để đầu tư lại cho chính

nó, ngoài ra còn lấy tiền ở các SBU thuộc số III làm ra và cả tiền bán thanh lý các SBU ở ô số IV để đầu tư thêm cho nó nữa

- Chiến lược giữ vững: sử dụng cho các SBU ở ô số III Ý đồ chiến lược này

là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU đó, tranh thủ thời gian khai thác tối đa khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

- Chiến lược thu hoạch: áp dụng cho các SBU ở ô số IV và một số SBU ở ô

số I mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Nếu duy trì các SBU này thì doanh nghiệp phải tiếp tục chịu thua lỗ Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hoá lượng tiền mặt có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một thời gian ngắn, để rồi sau đó bán thanh lý các SBU này

Ma trận BCG đơn giản, có lợi cho việc kế hoạch hoá đầu tư ở các doanh nghiệp đa doanh, song lại có hạn chế như sau:

- Việc phân tích với giả thiết rằng có thể phân chia doanh nghiệp ra thành các đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt Nói thì giản đơn như vậy, nhưng việc phân chia sao cho hợp lý là rất khó khăn Nếu định hình các SBU này quá nhỏ hay quá lớn hơn mức hợp lý thì đều đưa đến kết quả phân tích không đúng vì xuất phát từ việc định vị các SBU không đúng trên ma trận BCG

- Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và mức cao của tốc độ tăng trưởng thị trường được lấy một cách linh hoạt theo nhận thức của các nhà chiến lược Cho nên, việc người ta lấy 10% làm ranh giới giữa mức thấp và mức cao cũng chỉ đại diện cho một số ngành nhất định mà thôi

- Trong thực tế quản trị chiến lược, các SBU mới xuất hiện cần được đưa thêm vào ma trận, tuy khi phân tích chúng ta không đề cập đến

Như vậy khả năng áp dụng của mô hình hình thành chiến lược BCG chỉ có thể là dùng để phân tích sản phẩm, dịch vụ Việc áp dụng để phân tích các đơn vị kinh doanh độc lập cho một doanh nghiệp sẽ rất hạn chế bởi lý do thứ nhất nói trên Chỉ khi nào một tổ chức kinh doanh có nhiều đơn vị độc lập như các cửa hàng, các

xí nghiệp hạch toán độc lập (tức là phân biệt được các SBU) thì mới có thể áp dụng phương pháp này Nhưng việc hình thành một chiến lược tổng thể cho chính doanh nghiệp đó để khi khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và

né tranh nguy cơ thì phương pháp BCG không thể đáp ứng Bởi phương pháp này chỉ chú trọng phân tích thị trường, sự tăng trưởng thị phần và doanh số Còn nhiều phân tích khác như phân tích môi trường, phân tích đối thủ cạnh tranh… lại bỏ qua

Mục đích của mô hình BCG chỉ là để phân tích danh mục đầu tư và quyết định phát triển hay xóa bỏ sản phẩm (hoặc bộ phận kinh doanh độc lập) trong một tổ chức kinh doanh, mà không xây dựng được một chiến lược kinh doanh tổng thể cho doanh nghiệp đó

1.5.3 Mô hình Mc Kinsey

Mô hình Mc Kinsey cũng là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston và Mc Kinsey được mở rộng ứng dụng lần đầu ở công ty GE (General Electric), nó cho ta nhìn một cách tổng quát hơn các tình huống để có thể đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh được thể hiện như hình 1.6

Hình 1.6: Ma trận Mc Kinsey

Cao

Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Bảo vệ/tập trung lại đầu tư có chọn lọc

Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức

tối thiểu sự thua lỗ

Sức hấp dẫn ngành

1.6 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Sau khi đã phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược bao gồm: phân tích SWOT (phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp) và các định hướng phát triển của doanh nghiệp như đã trình bày ở trên, mỗi doanh nghiệp hình thành các chiến lược kinh doanh cho mình theo trình tự sau:

 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát trong thời kỳ hoạch định

 Hình thành chiến lược bộ phận bằng việc lập ma trận SWOT

 Vạch ra giải pháp (tức hướng đi) để thực hiện chiến lược bộ phận

 Đề xuất biện pháp (tức kế hoạch triển khai cụ thể) để thực hiện giải pháp

Kế hoạch triển khai cụ thể, gọi là biện pháp, bao gồm kế hoạch cụ thể, chi tiết về:

 Nội dung công việc phải làm để triển khai giải pháp

 Phân công trách nhiệm cụ thể người chỉ đạo, người thực hiện

 Chỉ ra kinh phí phải bỏ thêm cho việc thực hiện biện pháp và nguồn vốn

 Chỉ ra tiến độ thời gian thi công biện pháp

 Tính toán kết quả mong đợi sau khi áp dụng biện pháp

 Sơ bộ dự tính hiệu quả kinh tế khi áp dụng biện pháp, bằng việc tính hệ số hiệu quả của vốn đầu tư thêm hoặc chi phí bỏ ra thêm cho biện pháp (E)

E = Lợi nhuận tăng thêm sau áp dụng biện pháp Vốn bỏ thêm (chi phí thêm cho biện pháp)

Kết luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung, cách thức áp dụng các

mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT - với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp -

là một công cụ hữu ích và là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, trong khuôn khổ phạm vi của luận văn này, tôi lựa chọn mô hình phân tích SWOT để áp dụng vào việc hoạch định chiến lược cụ thể cho Khách sạn Sài Gòn Hạ Long

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ

ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO KHÁCH SẠN

SÀI GÒN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2020

2.1 TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN HẠ LONG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Khách sạn Sài Gòn Hạ Long được thành lập vào ngày 20/1/1998 theo quyết định số 187/1998/QĐ-UB của Uỷ ban Nhân Dân tỉnh Quảng Ninh và đưa vào kinh doanh từ năm 2002 với tổng diện tích khoảng 24.000m2

Tên đầy đủ của khách sạn là Công ty cổ phần du lịch khách sạn Sài Gòn Hạ Long, nằm trong hệ thống khách sạn 4 sao trực thuộc Tổng công ty Du lịch Sài Gòn (tên viết tắt là SAIGONTOURIST được đầu tư tại Thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh Khách sạn Sài Gòn Hạ Long là một trong số 58 đơn vị do tổng công ty tham gia góp vốn

Chức năng, nhiệm vụ chính của khách sạn Sài Gòn Hạ Long là kinh doanh, cung cấp, phục vụ các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí cho khách trong và ngoài nước; phục vụ hội nghị hội thảo cho các cơ quan địa phương của Tỉnh, các Ban, ngành, tổ chức trong nước cũng như quốc tế

Hình 2.1: Toàn cảnh khách sạn Sài Gòn Hạ Long

Khách sạn có kiến trúc tổng thể gồm một toà nhà 15 tầng nằm xen lẫn giữa khu đồi thông thơ mộng, trung tâm hội nghị, các quầy bar, phòng tập thể dục, nhà

hàng cùng hệ thống 205 phòng nghỉ đạt tiêu chuẩn quốc tế với nhiều loại phòng

nghỉ khác nhau được thiết kế trong một không gian hài hoà cùng với trang thiết bị hiện đại, sang trọng Ba nhà hàng đó là: nhà hàng Panorama lầu 15 có hướng nhìn bao quát toàn cảnh vịnh Hạ Long, nhà hàng Elegant tầng trệt có hướng nhìn ra không gian vườn thoáng mát và nhà hàng Rừng Thông ngoài trời nằm bên cạnh hồ

bơi của khách sạn Bên cạnh đó, khách sạn có hệ thống phòng hội thảo lớn nhất tại Thành phố Hạ Long gồm 5 phòng lớn và nhỏ với sứa chứa trên 1200 đại biểu, cùng

các dịch vụ phụ trợ như: mát xa, xông hơi, bể sục, karaoke, phòng tập thể hình, bể bơi, bi a, sân tennis, làm tóc và 3 quầy bar

Từ khi đi vào hoạt động cho đến nay, khách sạn không ngừng phát triển lớn mạnh, đem lại doanh thu lớn cho ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh nói riêng và ngành

du lịch Việt Nam nói chung Trong những năm vừa qua khách sạn đã đón tiếp và phục vụ nhiều đoàn khách cấp cao của Chính phủ và các Nguyên thủ quốc gia và được lựa chọn là nơi tổ chức các sự kiện lớn, hội nghị hội thảo trong nước cũng như quốc tế Khách sạn Sài Gòn Hạ Long đã để lại trong lòng du khách nhiều ấn tượng tốt đẹp, xứng đáng với cấp hạng khách sạn 4 sao đã được Tổng Cục Du lịch Việt Nam công nhận

Với những lỗ lực của các cấp lãnh đạo và đội ngũ CBCNV trong khách sạn, khách sạn Sài Gòn Hạ Long 3 năm liền (2009, 2010, 2011) vinh dự được Tổng Cục

Du lịch và Hiệp hội Du lịch Việt Nam trao tặng "Giải thưởng Du lịch Việt Nam năm" nhằm tôn vinh các doanh nghiệp du lịch hàng đầu Việt Nam Khách sạn Sài Gòn Hạ Long là doanh nghiệp duy nhất của Quảng Ninh được nhận giải thưởng cho khách sạn 4 sao hàng đầu Việt Nam vì đã đáp ứng được các tiêu chí mà Ban tổ chức đưa ra đó là: doanh nghiệp xuất sắc, kinh doanh hiệu quả, đạt công suất sử dụng phòng trên 60%, có uy tín trên thị trường, đảm bảo an ninh, an toàn dành cho du khách, có nhiều đóng góp cho ngân sách nhà nước, chú trọng đào tạo nhân lực, bảo

vệ môi trường, an toàn thực phẩm, an toàn lao động và tích cực tham gia công tác

xã hội Đặc biệt, đầu năm 2012 khách sạn là một trong 10 khách sạn được trao giải

"Khách sạn xanh Asean 2012"

Khách sạn Sài Gòn Hạ Long đang cố gắng hội nhập với nền kinh tế Thế giới

và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần du lịch khách sạn Sài Gòn Hạ Long

Tên gọi tắt: Khách sạn Sài Gòn Hạ Long

Tên tiếng Anh: Saigon Halong Hotel

Lo go của khách sạn:

Vốn điều lệ: 126.500.000.000 VNĐ (Một trăm hai mươi sáu tỷ năm trăm triệu đồng) Địa chỉ: Số 168, Hạ Long, Bãi Cháy, Thành phố Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh Điện thoại : (84,33) 845 845 Fax: (84 - 33) 845 849

Email: Sahahotel@hn.vnn.vn Website: http:/www.saigonhalonghotel.com Giấy CNĐKKD: Số 0506083 do Sở KH & ĐT Tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 3/3/1998 Tổng số lượng cổ phần: 12.650.000 (cổ phần)

Mệnh giá: 10.000đ/cổ phần

Công ty cổ phần du lịch khách sạn Sài Gòn Hạ Long được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp của Nhà nước và điều lệ hoạt động của doanh nghiệp với cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình hoạt động của công ty Cổ phần như thể hiện ở hình 2.2

Đaị hội đồng cổ đông

Theo Luật Doanh Nghiệp và điều lệ công ty, Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông họp thường niên hoặc bất thường, ít nhất mỗi năm họp một lần Đại hội đồng cổ đông quyết định cơ cấu tổ chức hoặc giải tán công ty, quyết định các kế hoạch đầu tư dài hạn và chiến lược phát triển, cơ cấu vốn, bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm các thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát

Hỡnh 2.2: Cơ cấu tổ chức Cty CP du lịch khỏch sạn Sài Gũn Hạ Long

Hội đồng quản

trị giám đốc

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐễNG C.TY CP DU LỊCH KHÁCH SẠN SÀI GềN HẠ LONG

C.TY

LD KHÁCH SẠN HỒNG

HÀ

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị của công ty gồm 5 thành viên do Đại hội đòng cổ đông bầu

ra, là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có thể họp định kỳ hoặc bất thường Hội đồng quản trị có thể họp tại trụ sở chính của công ty hoặc nơi khác Cuộc họp định kỳ do chủ tịch triệu tập bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết, nhưng mỗi quí phải họp ít nhất một lần

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý điều hành công ty; kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cô đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Hiện tại Ban Kiểm soát của công ty gồm 3 thành viên, nhiệm kỳ 5 năm và có thể được gia hạn trong vòng 90 ngày để tiến hành bàn giao công việc cho Ban kiểm soát nhiệm kỳ tiếp theo

Ban Giám đốc

Ban Giám đốc gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Trong đó giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao; quyết định các phương án sản xuất, kinh doanh cụ thể trên cơ sở Nghị quyết Hội đồng quản trị Hai phó giám đốc gồm phó giám đốc phụ trách kinh doanh và phó giám đốc phụ trách tổ chức, tài chính có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc công ty trong việc điều hành công việc

Bộ máy quản lý

Bao gồm các phòng chức năng và các bộ phận nghiệp vụ với tổng số 230 người: Phòng kinh doanh tiếp thị (6 người), bộ phận lễ tân (32 người), bộ phận bàn-bếp (69 người), bộ phận phòng (61 người), phòng tổ chức -hành chính (20 người), phòng kế