Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020

Header Page of 126 TÓM TẮT Luận văn thạc sĩ "Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020 " thực theo phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng sở phân tích số liệu thứ cấp thu thập Công ty Lương thực Trà Vinh để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Công ty kết hợp với số liệu sơ cấp có từ kết khảo sát chuyên gia làm việc Công ty theo bảng câu hỏi để rút điểm mạnh cần phát huy điểm yếu cần khắc phục, từ hoạch định chiến lược kinh doanh làm sở đề giải pháp nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn trình bày theo chương sau: Chương Hệ thống sở lý luận hoạch định chiến lược công ty, đặc biệt việc đánh giá yếu tố môi trường bên bên để giúp cho việc hoạch định thực cách hiệu Chương Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh thông qua việc phân tích số liệu liên quan thu thập suốt trình nghiên cứu, từ rút điểm mạnh cần phát huy điểm yếu cần khắc phục công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Chương Phân tích đánh giá yếu tố thuộc môi trường bên môi trường bên doanh nghiệp để hình thành chiến lược làm sở đề giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh -iiiFooter Page of 126 Header Page of 126 ABSTRACT "Business strategies of Tra Vinh Food Company are planned until 2020" is done in accordance with the method of qualitative research combining with quantitative research They are analyzed and based on the secondary data which collected in Tra Vinh Food Company for evaluating the business activities of the company They were combined with the primary data which gathered from surveying the experts working for the company with the questionnaires From then, the strengths are shown to be developed as well as the weaknesses need to be repaired, so that planning business strategies is the basis for indicating the solutions to improve the efficiency of business activities of Tra Vinh Food Company Apart from introduction and conclusion, the thesis includes three chapters as follows: Chapter 1: Theoretic basis system for strategic planning of the company, especially, analyzing the internal and external factors is to support the business planning which is done effectively Chapter 2: The real business activities of Tra Vinh Food Company are studied by analyzing the relevant data which collected at the period of finishing this thesis Then, the strengths are shown to be developed as well as the weaknesses need to be repaired in setting up the business strategy for the company Chapter 3: The external and internal factors of the company are analyzed and evaluated to establish the strategies, indicate the solutions and recommendations for improving the efficiency of business activities of Tra Vinh Food Company -ivFooter Page of 126 Header Page of 126 MỤC LỤC Trang Trang tựa Quyết định giao đề tài LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii TÓM TẮT iii ABSTRACT iv DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT .x DANH SÁCH CÁC HÌNH xi DANH SÁCH CÁC BẢNG xii MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết đề tài Tổng quan vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu chung 3.2 Mục tiêu cụ thể Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp thu thập liệu 5.2 Phương pháp phân tích liệu Bố cục luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .5 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Các cấp chiến lược -vFooter Page of 126 Header Page of 126 1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty .6 1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 1.2.1.3 Chiến lược cấp chức 1.2.2 Các chiến lược kinh doanh .7 1.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát .7 1.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần thị trường 1.2.2.3 Chiến lược cạnh tranh theo cấu trúc ngành 10 1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12 1.3.1 Sứ mạng mục tiêu 12 1.3.2 Phân tích môi trường 14 1.3.2.1 Phân tích môi trường bên 14 1.3.2.2 Phân tích môi trường bên 18 1.3.3 Hình thành lựa chọn chiến lược .20 1.4 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 20 1.4.1 Ma trận EFE 20 1.4.2 Ma trận IFE 22 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23 1.4.4 Ma trận SWOT .24 1.4.5 Ma trận QSPM 25 1.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TRÀ VINH 27 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC TRÀ VINH 27 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 27 2.1.2 Địa pháp lý .27 2.1.3 Chức nhiệm vụ 28 2.1.3.1 Chức .28 2.1.3.2 Nhiệm vụ 28 2.1.4 Cơ cấu tổ chức 28 -viFooter Page of 126 Header Page of 126 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TRÀ VINH 31 2.2.1 Nguồn nhân lực 31 2.2.2 Nguồn lực tài 32 2.2.3 Hoạt động Marketing 33 2.2.3.1 Sản phẩm 33 2.2.3.2 Phân phối .34 2.2.3.3 Giá 34 2.2.3.4 Xúc tiến 35 2.2.4 Kết hoạt động kinh doanh năm 2012 – 2015 35 2.2.5 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu .37 2.2.5.1 Điểm mạnh 37 2.2.5.2 Điểm yếu 38 2.2.6 Ma trận IFE Công ty Lương thực Trà Vinh .38 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC TRÀ VINH 39 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39 2.3.1.1 Môi trường Kinh tế 39 2.3.1.2 Môi trường Dân số 40 2.3.1.3 Môi trường Chính trị pháp luật .41 2.3.1.4 Môi trường Văn hóa xã hội .42 2.3.1.5 Môi trường Khoa học – Công nghệ 42 2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 43 2.3.2.1 Khách hàng nhu cầu thị trường 43 2.3.2.2 Nhà cung cấp 44 2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 45 2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 46 2.3.2.5 Sản phẩm thay 46 2.3.3 Nhận dạng hội đe dọa .46 -viiFooter Page of 126 Header Page of 126 2.3.3.1 Cơ hội 46 2.3.3.2 Đe dọa .47 2.3.4 Ma trận EFE củaCông ty Lương thực Trà Vinh 48 2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49 2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 52 CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY LƯƠNG THỰC TRÀ VINH ĐẾN NĂM 2020 .53 3.1 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN SWOT 53 3.2 LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI – MA TRẬN QSPM 56 3.2.1 Nhóm chiến lược S/O .56 3.2.2 Nhóm chiến lược S/T .57 3.2.3 Nhóm chiến lược W/O 58 3.2.4 Nhóm chiến lược W/T 59 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 60 3.3.1 Giải pháp thực chiến lược phát triển sản phẩm 60 3.3.1.1 Kinh doanh gạo .60 3.3.1.2 Xí nghiệp bao bì 61 3.3.1.3 Sản xuất bánh tráng 61 3.3.1.4 Cửa hàng tiện ích 61 3.3.1.5 Khách sạn Thanh Trà 62 3.3.1.6 Cửa hàng xe gắn máy 62 3.3.2 Giải pháp thực chiến lược hội nhập dọc phía sau 62 3.3.3 Giải pháp thực chiến lược phát triển thị trường .62 3.3.4 Một số giải pháp khác 63 3.4 KIẾN NGHỊ 64 3.4.1 Kiến nghị quan quản lý Nhà nước 64 3.4.2 Kiến nghị tỉnh Trà Vinh .65 3.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 66 KẾT LUẬN 67 -viiiFooter Page of 126 Header Page of 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 PHỤ LỤC 69 PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA .69 PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA 74 PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA .77 PHỤ LỤC 4: TỔNG HỢP Ý KIẾN CHUYÊN GIA 80 PHỤ LỤC 5: DANH SÁCH CHUYÊN GIA .83 -ixFooter Page of 126 Header Page of 126 DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT BGĐ: Ban Giám đốc CH: Cửa hàng CHBLLT – TP: Cửa hàng bán lẻ Lương thực – Thực phẩm CTLTTV: Công ty Lương thực Trà Vinh ĐBSCL: Đồng Sông Cửu Long EFE: External Factor Evaluative (Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài) IFE: Internal Factor Evaluative (Ma trận đánh giá yếu tố bên trong) PKHKD: Phòng Kế hoạch kinh doanh PTCHC: Phòng Tổ chức hành chánh PTCKT: Phòng Tài kế toán QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) SBU: Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược) Tp: Thành phố XNCBLT: Xí nghiệp chế biến lương thực XNCBLT – TP: Xí nghiệp chế biến Lương thực – Thực phẩm -xFooter Page of 126 Header Page of 126 DANH SÁCH CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát M Porter Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lươc 12 Hình 1.3 Mô hình lực cạnh tranh Porter 16 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Lương thực Trà Vinh 30 -xiFooter Page of 126 Header Page 10 of 126 DANH SÁCH CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 21 Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 22 Bảng 1.3 Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh 24 Bảng 1.4 Mô hình ma trận SWOT 25 Bảng 1.5 Mô hình ma trận QSPM 26 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính CTLTTV 31 Bảng 2.2 Trình độ đào tạo người lao động CTLTTV 31 Bảng 2.3 Phân tích tỷ số tài 32 Bàng 2.4 Kết kinh doanh giai đoạn 2012 - 2015 35 Bảng 2.5 Doanh thu theo ngành hàng giai đoạn 2012 - 2015 36 Bảng 2.6 Tình hình thực tiêu so với kế hoạch năm 2015 37 Bảng 2.7 Ma trận IFE CTLTTV 39 Bảng 2.8 Ma trận EFE CTLTTV 49 Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 51 Bảng 3.1 Ma trận SWOT Công ty Lương thực Trà Vinh 53 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 56 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T 57 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O 58 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T 59 -xiiFooter Page 10 of 126 Header Page 11 of 126 MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài Ngày nay, không doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh lại không gắn việc kinh doanh với thị trường Sự cứng nhắc kế hoạch ngắn hạn dài hạn không phù hợp với chế thị trường Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định triển khai công cụ kế hoạch có đủ tính linh hoạt để ứng phó với thay đổi bất ngờ thị trường Đó chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh công việc đặc biệt quan trọng doanh nghiệp nhằm xác định huớng doanh nghiệp tương lai Điều có ý nghĩa quan trọng môi truờng kinh doanh thường xuyên biến động, cho phép doanh nghiệp chủ động đưa giải pháp kinh doanh đối phó với nguy nắm bắt hội để cạnh tranh giành thắng lợi Công ty Lương thực Trà Vinh (CTLTTV) doanh nghiệp nhà nước loại I trực thuộc Tổng Công ty Lương thực Miền Nam Công ty Tổ chức SGS đánh giá chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 Bộ Công thương công nhận “Doanh nghiệp xuất uy tín năm 2008” Một yếu tố quan trọng góp phần đưa CTLTTV thành công ngày hôm nhờ xây dựng đuợc chiến luợc kinh doanh đắn, linh hoạt kiên theo đuổi chiến luợc suốt thời gian vừa qua Với mong muốn góp phần vào phát triển ngày lớn mạnh CTLTTV tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020” Tổng quan vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu chiến lược vấn đề Cho đến có nhiều học giả tiếng giới Việt Nam nghiên cứu viết tài liệu chiến lược sách kinh doanh, quản trị chiến lược Vận dụng lý thuyết chiến lược, góc độ quốc gia, ngành hay số doanh nghiệp xây dựng chiến lược cho giai đoạn cụ thể -1Footer Page 11 of 126 Header Page 12 of 126 Đối với CTLTTV, để cạnh tranh hoạt động bền vững, thời gian qua CTLTTV xây dựng mục tiêu, kế hoạch chương trình hoạt động, song kế hoạch chương trình hành động chưa mang tính tổng thể dài hạn chiến lược Để tiếp tục phát triển bền vững, nâng cao vị cạnh tranh đứng vững thương trường, CTLTTV cần có chiến lược tổng thể, dài hạn Điểm luận văn sâu phân tích đầy đủ thực trạng môi trường kinh doanh CTLTTV để việc hoạch định đề giải pháp chiến lược đến năm 2020 cách toàn diện tổng thể cho CTLTTV * Lược khảo tài liệu - Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại Học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Đề tài nghiên cứu đưa cách tiếp cận, để thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình Việt Nam, không áp dụng cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, mà có ý nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác Các vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu doanh nghiệp; Đánh giá yếu tố môi trường có tác động đến doanh nghiệp, tìm hội mối đe dọa,đối với hoạt động doanh nghiệp kết hợp với việc đánh giá mạnh yếu doanh nghiệp, từ thiết lập ma trận lựa chọn chiến lược ưu tiên hình thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh - Nguyễn Thị Thu Hằng (2013), Xây dựng chiến lược kinh doanh Nhà máy in Bình Dương đến năm 2020 Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại họcBình Dương Đề tài phân tích đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh Nhà máy in Bình Dương.Từ đó, thấy điểm mạnh, điểm yếu hội đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh nhà máy, đồng thời tác giả xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên thấy khả thích ứng, đối phó doanh nghiệp môi trường, ma trận hình ảnh cạnh tranh để thấy đối thủ cạnh tranh, ma trận SWOT để xây dựng chiến lược ma trận QSPM để lựa chọn -2Footer Page 12 of 126 Header Page 13 of 126 chiến lược hợp lý Qua đưa nhóm giải pháp thực chiến lược kinh doanh nhằm phát triển nhà Máy biện pháp hạn chế rủi ro để hoàn thành kế hoạch kinh doanh Nhà Máy đến năm 2020 Qua lược khảo taì liệu trên, tác giả rút điểm quan trọng cần thiết cho đề tài nghiên cứu là: Sử dụng phươngpháp phân tích, tổng hợp so sánh, thu thập số liệu, tham khảo ý kiến chuyên gia, sử dụng công cụ ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE), ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM Từ đó, xây dựng chiến lược đề giải pháp thực chiến lược cho công ty Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020 Từ đó, đề giải pháp để thực chiến lược kinh doanh hoạch định, giúp công ty phát triển tương lai 3.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích môi trường kinh doanh công ty, phân tích môi trường bên trong, bên nhằm thấy điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa công ty - Hoạch định lựa chọn chiến lược công ty đến năm 2020 - Đề xuất giải pháp triển khaithực chiến lược đề Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020 - Phạm vi nghiên cứu: Công ty Lương thực Trà Vinh - Phạm vi thời gian: Từ năm 2012 đến năm 2015 Phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp thu thập liệu - Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp thu thập từ nghiên cứu trước liên quan đến đề tài nghiên cứu, báo cáo Công ty Lương thực Trà Vinh, tài liệu Cục thống kê, niên giám thống kê, tài liệu trang web… -3Footer Page 13 of 126 Header Page 14 of 126 - Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp thu thập thông qua khảo sát ý kiến 20 chuyên gia Họ người làm việc Công ty Lương thực Trà Vinh người am hiểu môi trường kinh doanh lương thực Kết vấn để thiết lập ma trận đánh giá yếu tố nội (IFE), ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) ma trận hình ảnh cạnh tranh 5.2 Phương pháp phân tích liệu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với phương pháp so sánh, phương pháp thống kê mô tả để phân tích liệu thu thập dùng công cụ phân tích ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM Sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu - Sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp thống kê mô tả nhằm rút điểm bậc để nhận định đánh giá Sử dụng công cụ phân tích ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh để tổng hợp - Sử dụng phương pháp phân tích kết hợp sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT, QSPM để hình thành chiến lược lựa chọn chiến lược ưu tiên cho CTLTTV - Sử dụng phương pháp tổng hợp để đề xuất giải pháp nhằm triển khai chiến lược lựa chọn Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, phụ lục tài liệu tham khảo, luận văn gồm bảng biểu, hình vẽ đồ thị tổ chức thành chương sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động Công ty Lương thực Trà Vinh Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020 -4Footer Page 14 of 126 Header Page 15 of 126 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm chiến lược Quan điểm Michael E Porter (1996) cho “Chiến lược nghệ thuậtxây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ”.Theo cách tiếp cận này, chiến lược tạo khác biệt cạnh tranh, tìm thực chưa làm (what not to do), chất chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh (competitive advantages) Như nói, chiến lược định hướng cách cho bước công ty từ hướng tới tương lai, tổ chức phải giành lợi cạnh tranh thông qua việc kết hợp nguồn lực môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu thị trường đáp ứng mong muốn tác nhân có liên quan đến tổ chức Các định hướng giúp công ty định hình đường mình, bước tích lũy nguồn lực sử dụng cách tập trung nguồn lực cách tối ưu 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh - Cung cấp cho doanh nghiệp phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu làm kim nam cho hoạt động chức doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần - Giúp cho doanh nghiệp hạn chế, né tránh bất rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài phát triển bền vững - Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích đánh giá biến động nhân tố chủ yếu thương trường -5Footer Page 15 of 126 Header Page 16 of 126 1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Các cấp chiến lược Trong tổ chức, quản trị chiến lược tiến hành cấp bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh cấp phận chức Tiến trình quản trị chiến lược cấp có hình thức giống gồm giai đoạn bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ mục tiêu, phân tích lựa chọn chiến lược, tổ chức thực kiểm tra chiến lược 1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định định hướng tổ chức dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt mục tiêu tăng trưởng Các loại chiến lược cấp công ty sau: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà không thay đổi yếu tố Khi theo đuổi chiến lược doanh nghiệp cố gắng để khai thác hội có sản phẩm sản xuất thị trường tiêu thụ cách thực tốt công việc mà họ tiến hành Bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập: Chiến lược tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu tăng kiểm soát nguồn cung ứng kênh phân phối Chiến lược thích hợp với doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh dự khả triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung Bao gồm chiến lược liên kết phía trước, phía sau - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Tìm cách tăng trưởng cách sản xuất sản phẩm mới, chiến lược thích hợp với doanh nghiệp đạt mục tiêu tăng trưởng với sản phẩm dịch vụ kinh doanh Bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp - Chiến lược suy giảm: Khi doanh nghiệp cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăng trưởng nhanh, ngành không hội tăng -6Footer Page 16 of 126 Header Page 17 of 126 trưởng dài hạn Bao gồm chiến lược cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể Ngoài số chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh) 1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU: Strategic Business Unit) công ty ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược nhằm định hướng phát triển ngành hay chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty 1.2.1.3 Chiến lược cấp chức Các doanh nghiệp có phận chức như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển v.v Các phận cần có chiến lược để hỗ trợ thực chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp công ty, ví dụ: phận marketing có chiến lược 4Ps, phận nhân có chiến lược thu hút người tài giỏi doanh nghiệp, phận tài có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm v.v… Chiến lược cấp chức thường có giá trị thời đoạn trình thực chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cấp công ty Như chiến lược cấp không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp phải thích nghi với chiến lược cấp tiến trình thực chiến lược có khả thành công đạt hiệu 1.2.2 Các chiến lược kinh doanh 1.2.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát Dựa lợi cạnh tranh phạm vi cạnh tranh doanh nghiệp, giáo sư kinh tế người Mỹ M Porter đưa ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Các chiến lược gọi tổng quát tất doanh nghiệp ngành sử dụng, không kể ngành -7Footer Page 17 of 126 Header Page 18 of 126 sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ Theo M Porter có loại lợi cạnh tranh là: 1) Lợi sản phẩm, dịch vụ có độc đáo, khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không có; 2) Lợi chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Còn phạm vi cạnh tranh, tùy theo lực doanh nghiệp cạnh tranh phạm vi rộng (toàn phần lớn phân khúc thị trường) phạm vi hẹp (ở một vài phân phúc thị trường cụ thể) Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát M Porter là: 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation), 2) Chiến lược chi phí thấp ngành kinh doanh (Overrall Cost Leadership), 3) Chiến lược tập trung (Focus) Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp khác biệt hóa, tùy theo lực cạnh tranh (xem Hình 1.1) Lợi cạnh tranh Sản phẩm, dịch vụ riêng Rộng Hẹp hạm vi cạnh tranh có, độc đáo Chi phí thấp Khác biệt hóa Chi phí thấp 3a 3b Tập trung Tập trung dựa vào khác biệt hoá dựa vào chi phí thấp Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát M Porter (Nguồn: Michael E Porter, 2009) Trên thực tế doanh nghiệp theo đuổi loại chiến lược cạnh tranh đồng thời lúc chiến lược khác biệt hoá chiến lược chi phí thấp - Chiến lược phí thấp chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh phạm vi thị trường rộng tạo lợi cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá mức giá đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá để gia tăng lợi nhuận - Chiến lược khác biệt hóa chiến lược cạnh tranh phạm vi thị trường rộng tạo sản phẩm dịch vụ chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng -8Footer Page 18 of 126 Header Page 19 of 126 - Chiến lược tập trung cạnh tranh phạm vi thị trường hẹp (chỉ nhắm đến số phân khúc thị trường) tạo lợi cạnh tranh nhờ chi phí thấp sản phẩm có khác biệt, độc đáo mà đối thủ cạnh tranh 1.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần thị trường - Chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị truờng, bao gồm chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị truờng; Chiến lược bảo vệ thị phần chiến lược mở rộng thị phần + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả tiêu thụ sản phẩm biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn… + Chiến lược bảo vệ thị phần:Các đơn vị dẫn đầu thị trường bị đe dọa chiếm vị trí dẫn đầu, cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu mình, chiến lược như: Phòng thủ vị trí cách rà soát để có chiến lược bảo vệ vị trí mình, thường dùng giải pháp chỉnh đốn hoạt động để giữ chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, …nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm lựa chọn cho khách hàng hay đổi liên tục nhằm tăng giá trị gia tăng cho khách hàng,… + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường có lợi để mở rộng thị phần cách thâu tóm, mua lại đơn vị đối thủ nhỏ, công đối thủ cạnh tranh yếu - Chiến lược cạnh tranh dành cho đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường sử dụng cho đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… thị trường có tiềm lực mạnh công đơn vị dẫn đầu đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh lựa chọn chiến lược công thích hợp, chiến lược công phía trước, công bên sườn, công đường vòng,… - Các chiến lược dành cho đơn vị theo sau thị trường: Đó đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với đơn vị mạnh, tìm cách tránh né theo sau -9Footer Page 19 of 126 Header Page 20 of 126 đơn vị mạnh Các chiến lược lựa chọn như: mô hoàn toàn, tức bắt chước hoàn toàn đơn vị mạnh; mô phần, tức bắt chước phần mô có cải tiến, tức bắt chước có cải tiến cho phù hợp với 1.2.2.3 Chiến lược cạnh tranh theo cấu trúc ngành Lý thuyết quản trị chiến lược nguyên tắc chiến lược cạnh tranh theo cấu trúc ngành mà doanh nghiệp hoạt động Cụ thể chiến lược cạnh tranh thích hợp với ngành có nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ (Fragmented Industries) hay ngành có vài doanh nghiệp lớn (Consolidated Industries) - Chiến lược cạnh tranh ngành có nhiều doanh nghiệp nhỏ vừa Những ngành có rào cản xâm nhập thấp có nhiều doanh nghiệp vừa nhỏ Do nhu cầu khách hàng khác nên phân khúc thị trường nhỏ Hơn nữa, nhu cầu khách hàng đặc biệt, cần lượng sản phẩm nhỏ Do vậy, doanh nghiệp đạt lợi kinh tế quy mô (Economies of Scale) Đây đặc điểm hầu hết doanh nghiệp ngành nhỏ, doanh nghiệp sản xuất, thương mại, dịch vụ hay nghiên cứu Doanh nghiệp ngành nhỏ nhiều đối thủ cạnh tranh mà vị yếu quan hệ với người cung cấp với khách hàng Vấn đề đặt có chiến lược thích hợp, đối phó cách hiệu Trong nhiều trường hợp, chiến lược tập trung thường sử dụng Doanh nghiệp chuyên môn hoá theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, có nhiều doanh nghiệp hoạt động vùng, phân khúc thị trường khác Tuy vậy, vượt qua nhược điểm, hợp thị trường nhỏ đạt ưu vốn có chiến lược chi phí thấp khác biệt hoá diện rộng Thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp tránh chi phí vận tải cao, giảm chi phí tồn kho, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng Mặt khác, hợp thị trường nhỏ giúp đạt lợi nhờ quy mô, tăng cường mạnh quan hệ với người cung cấp Nhờ đó, doanh nghiệp giảm chi phí Hoặc doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá thành công thông qua đường nhượng quyền (Franchising) Với phương cách chuyển nhượng đặc -10Footer Page 20 of 126 Header Page 21 of 126 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Công ty Lương thực Trà Vinh (2012), Báo cáo Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2013 [2] Công ty Lương thực Trà Vinh (2013), Báo cáo Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2014 [3] Công ty Lương thực Trà Vinh (2014), Báo cáo Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2015 [4] Công ty Lương thực Trà Vinh (2015), Báo cáo Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2015 phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2016 [5] Dương Ngọc Dũng (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh [6] Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến luợc & sách kinh doanh, Nhà xuất Lao động & Xã hội [7] Fred R.David (2004), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê [8] Phước Minh Hiệp (2014), Tài liệu giảng môn Quản trị chiến lược [9] Nguyễn Đồng Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê [10] Michael E Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ [11] Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường chiến lược, cấu: Cạnh tranh giá trị gia tăng, Định vị phát triển doanh nghiệp, NXB TP HCM Tiếng Anh [12] Michael E.Porter (1980), Competative Strategy – Techniques for Analyzing Inducstries and Competitors, The Free Press [13] W.Laurence Neuman, Sosial research Medthods – Quanlatative and quantitative approaches, University of Wisconsin at Whitewater, USA [14] Zikmund, W.G (1997), Business research methods, Dryden Press, New York -68Footer Page 21 of 126  ... luận hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động Công ty Lương thực Trà Vinh Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020. .. cho công ty Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh đến năm 2020 Từ đó, đề giải pháp để thực chiến lược kinh doanh hoạch định, giúp công. .. chiến lược công ty đến năm 2020 - Đề xuất giải pháp triển khaithực chiến lược đề Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Lương thực Trà Vinh