Hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA ATelecom

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -o0o - -o0o - TRẦN THỊ BÍCH NHUNG TRẦN THỊ BÍCH NHUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM Từ năm 2010 đến năm 2014 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM Từ năm 2010 đến năm 2014 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN QUYẾT CHIẾN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN Danh muc chữ viết tắt Tôi xin cam đoan nội dung luận văn kết thực thân tôi, không chép từ đề tài nghiên cứu khác Danh mục bảng biểu, hình vẽ biểu đồ PHẦN MỞ ĐẦU Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm lời cam đoan nội dung luận văn Lý chọn đề tài Mục đích nghiên cứu 3 Phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Người viết Ý nghĩa thực tiễn .3 Kết cấu nội dung CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh vai trò chiến lược kinh doanh TRẦN THỊ BÍCH NHUNG 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các yêu cầu xây dựng thực chiến lược kinh doanh 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp 1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường 1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô .9 1.2.1.2 Môi trường Vi mô 11 1.2.2 Bước 2: Phân tích nội 15 1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng mục tiêu .15 1.2.4 Bước 4: Hình thành phương án chiến lược 16 1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu 18 1.3 Những mức độ quản trị chiến lược .20 1.3.1Chiến lược cấp công ty: 20 1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 20 1.3.3Chiến lược cấp chức 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN NAY .22 3.1.2.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển .50 3.1.2.5 Hoạt động sản xuất tác nghiệp .51 3.1.2.6 Hoạt động hệ thống thông tin 51 2.1 Giới thiệu Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom 22 3.1.2.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội S-Telecom (IFE ) 51 2.1.1 Sự đời 22 3.2 Nội dung chiến lược .52 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 24 3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT .52 2.1.3 Bộ máy tổ chức 24 3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty: 52 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ năm 2006 đến 25 2.2.1 Kết đạt 26 2.2.1.1 Phát triển thuê bao 26 2.2.1.2 Đầu tư phát tiển mạng lưới phục vụ .27 2.2.1.3 Phát triển thương hiệu .29 2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược .30 2.2.1.5 Kết kinh doanh 30 2.2.2 Đánh giá 34 2.2.2.1 Mặt làm 34 2.2.2.2 Tồn 35 2.2.2.3 Nguyên nhân tồn 36 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014 .39 3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược .39 3.1.1 Phân tích môi trường 39 3.1.1.1 Môi trường vĩ mô 39 3.1.1.2 Môi trường vi mô 42 3.1.1.3 Ma trân đánh giá yếu tố bên (EFE) .46 3.1.2 Phân tích nội 48 3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực .48 3.1.2.2 Hoạt động Marketing 49 3.1.2.3 Tài – Kế toán .50 3.2.1.2 Định hướng xây dựng giá trị người Công ty 53 3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu Trung tâm S-Telecom 54 3.2.2.1 Tầm nhìn .54 3.2.2.2 Sứ mạng 54 3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014 54 3.2.3 Ma trận SWOT chiến lược khả thi lựa chọn 56 3.2.4 Phân tích ma trận QSPM đề xuất chiến lược .59 3.3 Các biện pháp nhằm thực chiến lược 64 3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp 64 3.3.2 Nội dung giải pháp 65 3.3.2.1 Giải pháp hợp tác kinh doanh .65 3.3.2.2 Giải pháp kinh doanh, thương mại 66 3.3.2.3 Giải pháp Marketing 73 3.3.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực 80 KẾT LUẬN .84 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU: - ARPU (average revenue per unit): Doanh thu bình quân/ thuê bao - BCC (business cooperation contract): Hợp đồng hợp tác kinh doanh - BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc - CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã - Đvt: Đơn vị tính - GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thông tin di động - Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT - Bảng 2.2: Mô hình ma trận QSPM - Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, đại lý tích lũy đến ngày 31/12/2008 - Bảng 2.2: Doanh thu lợi nhuận hoạt động qua năm S-Telecom toàn cầu - Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua năm - GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội - Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007 - MSC (mobile switches center): Trung tâm chuyển mạch di động - Bảng 3.2 Bảng tóm tắt số điểm mạnh yếu đối thủ cạnh tranh - Repeater: Trạm lặp - Bảng 3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) S-Telecom - SPT (SaiGon postel corp): Công ty cổ phần dịch vụ bưu viễn thông Sài - Bảng 3.4: Ma trận đánh giá yếu tố nội S-Telecom (IFE) S- Gòn - Telecom USD: US dollar - VNĐ: Việt Nam đồng - Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần số thuê bao di động qua năm - WCDMA (wideband code division multiple access): Đa truy nhập phân chia - Bảng 3.6: Ma trận SWOT S-Telecom theo mã băng rộng - Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO S-Telecom - 3G (the third generation): Mạng di động hệ thứ - Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO S-telecom - 4G (the fourth generation): Mạng di động hệ thứ - Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT S-Telecom - 5G (the fifth generation): Mạng di động hệ thứ - Bảng 3.10: Tổng quan dịch vụ dự kiến triển khai DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ: - Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô - Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh - Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức S-Telecom - Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ: - Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua năm S-Fone - Biểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam - Biểu đồ 3.2: Thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008 - Biểu đồ 3.4: Những loại hình dịch vụ khách hàng yêu thích PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành Bưu Viễn thông ngành thuộc kết cấu hạ tầng quốc gia, - Biểu đồ 3.5: Nhận thức khách hàng lợi ích dịch vụ 3G ngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin nhiều lĩnh vực như: an ninh - Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU thị trường di động Việt Nam quốc phòng, quản lý Nhà nước nhu cầu trao đổi tổ chức cá nhân - Biểu đồ 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G - Biểu đồ 3.8: Người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch xã hội Trước đây, ngành Bưu Viễn thông ngành độc quyền Tập đoàn Bưu viễn thông Việt Nam VNPT nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưu vụ 3G Viễn thông thị trường Từ Nhà nước định xóa bỏ chế độc quyền Ngành Bưu Viễn thông, Công ty Bưu Viễn thông liên tục đời Tính đến thị trường có nhà cung cấp phép thiết bị mạng cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất (Vinaphone, Mobiphone, Công ty cổ phần dịch vụ bưu viễn thông Sài Gòn, Viettel, EVN Telecom, Vietnamobile, Gtel Đông Dương Telecom), nhiều nhà cung cấp phép thiết lập mạng cung cấp dịch vụ Viễn thông khác Công ty cổ phần dịch vụ Bưu Viễn thông Sài Gòn (gọi tắt SPT) công ty đời sau Nhà nước có định xóa bỏ chế độc quyền thị trường Bưu Viễn thông SPT công ty cổ phần hoạt động lĩnh vực bưu viễn thông, thành lập vào ngày 08/12/1995 theo văn số 7093/ĐMDN Chính phủ Sự đời SPT đánh dấu bước ngoặc lớn vào việc đẩy mạnh phát triển ngành Bưu Viễn thông Việt Nam Với nỗ lực thành tựu đạt suốt trình kinh doanh, SPT phấn đấu nhà cung cấp thứ Nhà nước cấp phép thiết lập mạng kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom (Gọi tắt S-Telecom) đơn vị trực thuộc SPT, hình thành hợp tác SPT Công ty SK TELECOM VIETNAM để thực việc thiết lập mạng kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấy phép S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu hợp S-Telecom không ngoại lệ Đó lý đề tài “Hoạch định S-Fone Trong trình hoạt động, S-Fone theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất chiến lược kinh doanh Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ lợi ích khách hàng” Theo đó, S-Fone mạng khởi xướng dẫn đầu xu năm 2010 đến năm 2014” hướng đa dạng hóa gói cước S-Fone động việc cung cấp Mục đích nghiên cứu dịch vụ giá trị gia tăng đại, hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi Mục đích nghiên cứu luận văn sở nghiên cứu lý thuyết ích thiết thực cho người dùng Đồng thời, S-Fone mạng di động tiên phong hoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích yếu tố tác động đến S- triển khai ứng dụng 3G theo Việt Nam, thu hẹp khoảng cách công Telecom, giúp S-Telecom nắm bắt yếu tố bên nhận diện nghệ di động Việt Nam giới tác động bên để tìm chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010 -2014 Mặc dù mạng di động đời sớm đạt thành tựu định thị trường tiên phong triển khai ứng dụng 3G Việt Nam, tại, S-Fone gặp nhiều khó khăn có nhiều tổng cộng nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động thị trường Cụ thể Mobiphone, Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel Đông Dương telecom Trong có nhà cung cấp chọn công nghệ GSM để phát triển mạng Từ đó, đưa biện pháp nhằm thực chiến lược hoạch định Phạm vi nghiên cứu Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực việc phân tích vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động thực trạng Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh khả thi hiệu cho Trung tâm giai đoạn 2010 – 2014 kinh doanh dịch vụ điện thoại di động Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel vietnamobile SPT EVN Telecom chọn công nghệ triển khai CDMA, Đông Dương telecom chưa triển khai cung cấp dịch vụ Vietnamobile trước triển khai mạng kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi HT mobile, sau thời gian thất bại, HT Mobile xin Bộ Thông tin Truyền thông cho phép chuyển từ công nghệ CDMA sang GSM đổi sang tên gọi Vietnammobile Trong đó, thành công đáng kể ba “đại gia”, Mobiphone, Vinaphone Viettel Đã khó khăn thêm khó khăn vừa qua Bộ Thông tin Truyền thông tổ chức thi cấp phép cho mạng di động khác phép triển khai kinh doanh ứng dụng 3G theo công nghệ WCDMA, trước vốn ưu SFone so với mạng di động khác Phương pháp nghiên cứu Với mong muốn đạt kết nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp, phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phân tích xác định mối tương quan vấn đề, xem xét trình vận động biến đổi theo thời gian không gian Từ đó, tìm phương thức tác động hợp lý nhằm khai thác tối đa hội điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa điểm yếu sở đề xuất giải pháp tối ưu trình xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Ý nghĩa thực tiễn Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu khách hàng ngày Thông qua việc vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hoạch định cao đa dạng số lượng chất lượng dịch vụ, thêm vào chiến lược vào phân tích trình hoạt động Trung tâm điện thoại di động phát triển liên tục công nghệ, đặc biệt thông tin di động đòi hỏi doanh CDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu cách hệ thống môi nghiệp muốn tồn phải tìm cho đường đắn, chiến lược thích trường kinh doanh trung tâm, vấn đề nội Công ty, tương quan với đối thủ cạnh tranh ngành Đề tài xây dựng chiến lược giải pháp xem xét áp dụng CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh cho trình phát triển Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến Khái niệm “chiến lược” xuất từ lâu có ý nghĩa “Khoa học năm 2014 hoạch định điều khiển hoạt động” (Từ điển Webster’s New World) Tuy Kết cấu nội dung nhiên, lúc đầu khái niệm gắn liền với lĩnh vực quân Về sau Ngoài phần mở đầu kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương kinh tế hàng hóa ngày phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu vận sau: dụng kinh doanh Vậy chiến lược kinh doanh gì? Có nhiều định nghĩa khác Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom thời gian qua Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) “chiến lược bao hàm việc ấn Chương 3: Chiến lược kinh doanh Trung tâm điện thoại di động CDMA S- định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 trình hành động phân bổ nguồn tài nguyên để thực mục tiêu đó” Theo Fred R David “chiến lược kinh doanh phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Nhìn chung, định nghĩa chiến lược kinh doanh có khác cách diễn đạt bao hàm 03 nội dung sau: - Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới - Đề chọn lựa giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu - Triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy rõ công ty thực hoạt động kinh doanh gì, hoạt động lĩnh vực Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt mục tiêu nhiệm vụ vô số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trò quan trọng tất doanh có cạnh tranh thị trường Không có đối thủ cạnh tranh, không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt yêu cầu này, xây dựng chiến lược phải triệt để nghiệp Cụ thể: khai thác lợi so sánh doanh nghiệp mình, tập trung biện pháp tận dụng - Chiến lược kinh doanh có vai trò định cho tồn phát triển mạnh không dồn nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức doanh nghiệp thời kì kinh doanh, đặc biệt giai đoạn không đầu tư thêm cho mặt mạnh - kinh doanh toàn cầu với cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm an toàn kinh doanh cho doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hội nguy xảy nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng lòng nhiều yếu tố mạo hiểm tương lai Từ đó, dựa vào tiềm lực doanh mà doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, an toàn kinh doanh, nghiệp để đối phó với tình bất trắc thị trường nhiều lại mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp Để đạt yêu cầu này, Chiến lược đường để tránh lầm lạc bước vào tương lai, giúp chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, khả rủi ro xảy doanh nghiệp thực mục tiêu cách xác thấp có kết nhờ mục tiêu - Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu điều kiện Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa phân tích yếu tố môi để thực mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh chiến lược kinh trường kinh doanh, từ giúp cho doanh nghiệp hiểu biết đánh giá doanh phải bảo đảm cho khắc phục dàn trải nguồn lực, tránh cách đắn, xác đối thủ đối tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong phạm vi kinh doanh định, thủ tiềm ẩn tương lai doanh nghiệp, biết yếu tố doanh nghiệp định mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể điều kiện tự nhiên, xã hội, trị… ảnh hưởng Việc định mục tiêu phải rõ ràng phải mục tiêu tương lai doanh nghiệp Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh nhất, then chốt Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống sách, giúp doanh nghiệp sử dụng cách có hiệu nguồn lực biện pháp điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực có phân bổ chúng cách hợp lý mục tiêu Những vấn đề lớn chiến lược kinh doanh không nên thể Từ vai trò thấy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ doanh nghiệp nhờ doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực nắm bắt hội thị trường nhận biết rủi ro nhằm tạo lợi cạnh tranh ngày bền vững cho doanh nghiệp 1.1.3 Các yêu cầu xây dựng thực chiến lược kinh doanh thuyết minh dài lê thê, trái lại cần ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, chiến lược kinh doanh doanh gia có đầu óc gần có điểm chung là: đơn giản tự nhiên Bốn là, phải dự đoán môi trường kinh doanh tương lai Việc dự đoán xác chiến lược kinh doanh phù hợp nhiêu Dự đoán trước hết hoạt động trí não, muốn có dự đoán tốt, cần có khối lượng thông tin tri thức định, đồng thời phải có Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt mục đích tăng lực doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh thật cần thiết phương pháp tư đắn để có nhìn thực tế sáng suốt tất mà doanh nghiệp phải đương đầu tương lai Năm là, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải vì, chiến lược kinh Việc hoạch định chiến lược thực quy trình chặt chẽ, doanh để thực thi tương lai, mà tương lai lại điều chưa biết Vì thế, bước quy trình có mối quan hệ mật thiết bổ sung lẫn Đã có xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả xấu mà doanh nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, nội dung luận văn nghiệp gặp phải Và tình hình chiến lược thay này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa mô hình Fred Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời Chiến lược kinh doanh không chín muồi chắn doanh nghiệp thất bại Nhưng có điều tưởng nghịch R.David, bao gồm bước sau: 1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường lý là, số chiến lược kinh doanh lại thất bại chín muồi Lý thật dễ hiểu Theo quan điểm hệ thống, tồn doanh nghiệp nằm môi tư tưởng cầu toàn việc xây dựng chiến lược, nên nhiều thời gian trường định, môi trường thay đổi với điều kiện lịch lử gia công chi tiết, kỳ vọng có chiến lược hoàn hảo Điều dẫn đến xã hội doanh nghiệp Vậy môi trường doanh nghiệp gì? Đó xây dựng xong chiến lược triển khai thời Cho nên, hoạch yếu tố, lực lượng, thể chế… nằm bên doanh nghiệp có định chiến lược kinh doanh phải phân biệt đâu chiến lược lý tưởng đâu tác động đến trình tồn phát triển doanh nghiệp chiến lược cầu toàn Nếu nhà chiến lược tâm loại trừ sai sót, kể Môi trường tổ chức chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay sai sót nhỏ chiến lược mình, cần nhớ thời gian cần thiết để gọi môi trường tổng quát) môi trường vi mô (hay môi trường đặc thù) xử lý phân tích thông tin vô hạn Bởi vậy, đến vạch Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất ngành kinh doanh, không chiến lược hoàn hảo lúc trở nên lạc hậu so với thay đổi có tính thiết phải theo cách định Môi trường vi mô xác định chất hàng ngày thị trường, doanh nghiệp không khả áp dụng, ngành công nghiệp cụ thể, với tất doanh nghiệp ngành chịu ảnh hưởng đà phá sản thời gian dài hoạt động chiến lược Trong môi trường vi mô ngành Và phân tích ảnh hưởng môi trường hợp này, nhà chiến lược giống kẻ bất tài trường, cần nhận biết yếu tố khác: thứ tính phức tạp môi 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp trường đặc trưng loạt yếu tố có ảnh hưởng đến nỗ lực tổ Hoạch định chiến lược giai đoạn đầu tiên, có tính định chức Môi trường phức tạp khó đưa định hữu hiệu Thứ trình quản trị chiến lược Đây giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập hai tính động môi trường, bao gồm mức độ biến đổi điều kiện môi nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định điểm mạnh, yếu môi trường liên quan Trong môi trường ổn định, mức độ biến đổi tương đối trường bên bên doanh nghiệp, đề mục tiêu dài hạn lựa chọn thấp dự đoán Môi trường động đặc trưng thay đổi chiến lược thay Điểm khác biệt hoạch định chiến lược quản trị diễn nhanh chóng khó mà dự báo trước Tính phức tạp tính động chiến lược quản trị chiến lược bao gồm việc thực đánh giá chiến lược môi trường đặc biệt quan trọng tiến hành phân tích điều kiện môi trường vĩ Ba hoạt động hoạch định chiến lược thực nghiên cứu, phối hợp trực giác phân tích, cuối đưa định môi môi trường vi mô hai yếu tố yếu tố bên doanh nghiệp 1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô 10 11 Môi trường vĩ mô cấu thành từ yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, nguyên rừng biển, môi trường nước, không khí… Tác động trị, pháp lý phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học công chúng sách kinh doanh từ lâu doanh nghệ Nội dung yếu tố điểm qua sau: nghiệp thừa nhận Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên trở - Yếu tố kinh tế: Tác động thông qua nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ ngân hàng, giai đoạn chu kì kinh tế, sách tài – tiền tệ, Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm chất lượng, lãng phí tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… có ảnh hưởng tài nguyên với nhu cầu ngày lớn nguồn lực có hạn lớn đến kinh doanh doanh nghiệp khiến doanh nghiêp phải thay đổi định biện pháp hoạt động - liên quan Yếu tố trị - pháp luật: Các yếu tố trị pháp luật có ảnh hưởng ngày to lớn đến - Yếu tố khoa học công nghệ: hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống quan điểm Đặc trưng phát triển tiến khoa học kỹ thuật, đời sách phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng ngoại giao công nghệ tạo sản phẩm có tính vượt trội, phủ, diễn biến trị nước, khu vực toàn rút ngắn dòng đời sản phẩm Đây yếu tố động, giới Doanh nghiệp buộc phải tuân theo qui định pháp luật thuế, chứa đựng nhiều hội đe dọa doanh nghiệp cho vay, an toàn lao động, sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt Do yếu tố thuộc môi trường chung, nên yếu tố vĩ mô thường tác nhà máy bảo vệ môi trường động đến tất loại hình doanh nghiệp, có yếu tố tác động trực - tiếp đến doanh nghiệp lại tác động đến doanh nghiệp khác Do vậy, Yếu tố văn hóa – xã hội: Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm chuẩn mực giá trị nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định chấp nhận tôn trọng xã hội văn hóa cụ thể Sự nhân tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua xác định tác động yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn tinh tế hội nguy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh so với yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết Tuy vậy, môi 1.2.1.2 Môi trường Vi mô trường văn hóa – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh Môi trường vi mô bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại doanh, thể qua yếu tố: quan niệm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, cảnh doanh nghiệp, định tính chất mức độ cạnh tranh ngành nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống; quan tâm ưu sản xuất kinh doanh Theo Michael Porter, môi trường vi mô doanh nghiệp tiên xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội, … cấu thành yếu tố là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung - cấp, đối thủ tiềm ẩn sản phẩm thay Mối quan hệ yếu tố Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, nguồn tài nguyên khoáng sản lòng đất, tài phản ánh hình 1.1 58 Nội dung chiến lược: - 59 - Chiến lược phát triển mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm tăng chức, thuyên chuyển bố trí lại nhân viên kèm theo sách khen trưởng cách gia nhập thị trường với sản phẩm thưởng Mở rộng hình thức động viên, đào tạo chuyên sâu Xây dựng có Cụ thể đưa dịch vụ kinh doanh vào phát triển thị chế hoạt động theo hướng phân quyền nhiều sâu trường mới, đặc biệt vùng hạn chế điều kiện địa lý chưa có chế giám sát kiểm tra nhằm chủ động kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý tài chánh, giảm chi phí, tăng khả cạnh tranh dịch vụ Hoặc tìm kiếm nhóm đối tượng khách hàng địa bàn Dùng hình thức khuyến mãi, quảng cáo, tổ - Chiến lược thâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng mục tiêu Trung tâm đặt 3.2.4 Phân tích ma trận QSPM đề xuất chiến lược nỗ lực tiếp thị táo bạo Cụ thể: xây dựng giá cước gói cước Sử dụng kết từ việc xây dựng ma trận bên ngoài, ma trận bên hấp dẫn, áp dụng hình thức khuyến táo bạo, quảng cáo chăm sóc phân tích SWOT phân tích trên, ta xây dựng ma trận QSPM Cho khách hàng hiệu để thu hút khách hàng nhằm phát triển thuê bao, nhóm chiến lược sau: nhiều khách hàng biết đến mà lại mạnh S-Telecom Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt đa dạng hóa: Chủ động đón đầu, đổi công nghệ, đầu tư để đưa thị trường nhiều dịch vụ tăng thêm dịch vụ cộng thêm vào sản phẩm có kết hợp hoạt động tiếp thị, khuyến để tạo chủ động cạnh tranh Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh: Tìm phương án hợp tác kinh doanh phù hợp với tình hình tại, đáp ứng mong muốn mục tiêu bên hợp tác - Chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển: Chú trọng đầu tư mức vào hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm đạt phát triển dịch vụ có lưu ý với dịch vụ chưa - - chức, xếp phát triển lại máy bán hàng, chăm sóc trưởng cho sản phẩm thị trường nay, bình thường - Chiến lược tái cấu trúc máy tổ chức: Sắp xếp lại cấu, máy tổ Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ để mang đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, đáp ứng mong muốn kỳ vọng khách hàng, nhằm đạt mục tiêu S-Telecom đặt 60 61 Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO S-Telecom Stt Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Thương hiệu nhiều người biết đến Lao động giỏi giàu kinh nghiệm Có nhiều kinh nghiệm Đã có lượng lớn khách hàng Hoạt động marketing Hệ thống thông tin Tổ chức quản lý Công nghệ lựa chọn Chất lượng dịch vụ phục vụ 10 Tiềm lực tài 11 Hoạt động nghiêm cứu phát triển Các yếu tố bên Phát triển kinh tế xã hội Khách hàng có nhiều lựa chọn Chính sách khuyến khích phát triển nhà nước Mối quan hệ với đối tác nước Đòi hỏi khách hàng ngày nhiều Sự phát triển nhanh chóng công nghệ Sự phàn nàn khách hàng Đối thủ cạnh tranh Nguy chảy máu chất xám 10 Sự quản lý chặt chẽ nhà nước thuê bao Tổng số điểm hấp dẫn Phân loại Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO S-Telecom Các chiến lược thay Chiến lược phát Chiến lược thâm triển thị trường nhập thị trường AS TAS AS TAS 4 16 16 12 12 Stt Các yếu tố bên Thương hiệu nhiều người biết đến Lao động giỏi giàu kinh nghiệm Có nhiều kinh nghiệm Đã có lượng lớn khách hàng Hoạt động marketing Hệ thống thông tin Tổ chức quản lý Công nghệ lựa chọn Chất lượng dịch vụ phục vụ 10 Tiềm lực tài 11 Hoạt động nghiêm cứu phát triển Các yếu tố bên Phát triển kinh tế xã hội Khách hàng có nhiều lựa chọn Chính sách khuyến khích phát triển nhà nước Mối quan hệ với đối tác nước Đòi hỏi khách hàng ngày nhiều Sự phát triển nhanh chóng công nghệ Sự phàn nàn khách hàng Đối thủ cạnh tranh Nguy chảy máu chất xám 10 Sự quản lý chặt chẽ nhà nước thuê bao Tổng số điểm hấp dẫn 3 3 2 1 2 1 12 4 1 4 1 12 12 1 4 75 16 74 12 12 12 6 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 133 119 Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược thay Chiến lược phát Chiến lược thay triển dịch vụ theo đổi phương án hướng nâng cao hợp tác kinh chất lượng dịch doanh vụ phục vụ AS TAS AS TAS 4 16 12 12 3 3 2 1 1 3 3 3 2 2 9 4 2 65 3 70 12 3 9 12 1 4 6 1 2 1 2 2 2 111 128 62 63 Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT S-Telecom Stt Các yếu tố quan trọng Các yếu tố bên Thương hiệu nhiều người biết đến Lao động giỏi giàu kinh nghiệm Có nhiều kinh nghiệm Đã có lượng lớn khách hàng Hoạt động marketing Hệ thống thông tin Tổ chức quản lý Công nghệ lựa chọn Chất lượng dịch vụ phục vụ 10 Tiềm lực tài 11 Hoạt động nghiêm cứu phát triển Các yếu tố bên Phát triển kinh tế xã hội Khách hàng có nhiều lựa chọn Chính sách khuyến khích phát triển nhà nước Mối quan hệ với đối tác nước Đòi hỏi khách hàng ngày nhiều Sự phát triển nhanh chóng công nghệ Sự phàn nàn khách hàng Đối thủ cạnh tranh Nguy chảy máu chất xám 10 Sự quản lý chặt chẽ nhà nước thuê bao Tổng số điểm hấp dẫn Phân loại Cơ sở lựa chọn chiến lược: Các chiến lược thay Chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển AS TAS AS TAS Chiến lược tái cấu trúc máy tổ chức - Tổng số điểm hấp dẫn ma trận - Mục tiêu đề - Tính khả thi chiến lược kinh doanh Nhận xét: 12 4 16 12 3 3 2 1 1 3 3 2 3 2 4 9 4 4 - Với nhóm chiến lược SO: Chiến lược phát triển mở rộng thị trường có tổng số điểm hấp dẫn 133 điểm, cao tổng số điểm hấp dẫn chiến lược thâm nhập thị trường 119 điểm Đồng thời, phù hợp với mục tiêu phát triển thị trường, tăng thị phần, tăng doanh thu, có tính khả thi cao, nên chọn “chiến lược phát triển mở rộng thị trường.” - Với nhóm chiến lược WO: Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ chất lượng phục vụ có tổng số điểm hấp dẫn 128 điểm, cao tổng số điểm hấp dẫn chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh 111 điểm Tuy nhiên, để thực chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch 2 75 12 12 vụ chất lượng phục vụ Do đó, chiến lược lựa chọn “Chiến lược 2 4 phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ chất 6 1 2 4 2 4 4 4 vụ chất lượng phục vụ, cần phải thực chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh Bởi thay đổi phương án hợp tác kinh doanh, STelecom thay đổi cấu quản trị, thay đổi tư kinh doanh, có đầu tư hợp lý vào hạ tầng từ cải thiện nâng cao chất lượng dịch lượng phục vụ” “Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh” Cả chiến lược phù hợp với mục tiêu S-Telecom đến 121 138 năm 2014 có tính khả thi - Với nhóm chiến lược WT: Chiến lược tái cấu trúc máy tổ chức có tổng số điểm hấp dẫn 121, thấp tổng số điểm hấp dẫn chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển 128 điểm => Do đó, chọn “Chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển” Đồng 64 65 thời, việc tái cấu trúc máy tổ chức cho phù hợp với tình hình kinh - Các giải pháp phải nhằm thực mục tiêu, chiến lược đề doanh Trung tâm Công ty thật cần thiết tương lai - Các giải pháp phải xuất phát từ thực tế S-Telecom nghĩa phát huy Do S-Telecom nên trọng chiến lược tái cấu trúc máy tổ chức mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng hội, hạn chế rủi ro từ môi dài hạn trường bên Tóm lại: - Từ việc phân tích xây dựng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, phân tích xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội bộ, xác định tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu S-Teleccom dựa định hướng chiến lược tổng phát triển SPT, phân tích ma trận SWOT phân tích ma trận Các giải pháp phải mang tính khả thi Trên sở quan điểm trên, để thực chiến lược đề xuất, xin đề xuất giải pháp sau: 3.3.2 Nội dung giải pháp: 3.3.2.1 Giải pháp hợp tác kinh doanh QSPM, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho S-Telecom Giải pháp đề xuất giải pháp nhằm thực chiến lược đề giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 theo mức độ sau: xuất công ty thay đổi phương án hợp tác kinh doanh Đồng thời Cấp công ty (đề xuất): - Chiến lược thay đổi phương án hợp tác kinh doanh giải pháp hỗ trợ để thực chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ phục vụ Cấp kinh doanh: Như trình bày phần trên, S-Telecom đơn vị trực thuộc SPT - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt đa dạng hóa hình thành để thực hợp đồng BCC SPT SK Telecom Việt - Chiến lược phát triển thị trường Nam - Chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ Như tất biết, năm 2001 nhà nước chưa có chất lượng phục vụ sách mở rộng cửa đối ngoại lĩnh vực viễn thông Do đó, SPT SK Cấp chức năng: Telecom Việt Nam buộc phải hợp tác cung cấp dịch vụ theo hình thức hợp - Chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển đồng BCC Nay Việt Nam thức gia nhập WTO buộc phải mở Từ chiến lược xây dựng nêu trên, nội dung luận văn đề xuất số biện pháp nhằm thực chiến lược phần tiếp rộng quan hệ đối ngoại lĩnh vực, việc hợp tác với doanh nghiệp nước lĩnh vực viễn thông chấp nhận Nội dung giải pháp: theo 3.3 Các biện pháp nhằm thực chiến lược: - theo hình thức liên doanh, xây dựng lại máy 3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp: - Các giải pháp phải phù hợp với đường lối sách, chương trình phát triển kinh tế xã hội, chiến lược viễn thông nhà nước SPT SK Telecom Việt Nam thỏa thuận để chuyển sang hoạt động - Nếu giải pháp không đạt kết mong muốn, SPT đàm phán với SK Telecom Việt Nam để lấy lại giấy phép quyền kinh doanh dịch vụ Do hạn chế tiềm lực tài chính, nên sau SPT cần phải tìm 66 đối tác khác thành lập liên doanh để tiếp tục triển khai cung cấp dịch vụ cho khách hàng 67 Kết nghiên cứu AC Neilsen nhận thức khách hàng lợi ích dịch vụ 3G (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) Hiệu giải pháp đem lại: - Giải vướng mắt SPT SK Telecom Việt Nam, củng cố lòng tin thuê bao - Chọn phương thức hợp tác phù hợp với môi trường kinh doanh Có khả sử dụng mobile phone modem để kết nối internet tốc độ cao máy để bàn laptop 12% Có khả lướt web tốc độ cao mobile phone thay cho máy tính để bàn 33% tại, đồng thời thỏa mãn mục tiêu mong muốn bên Download dịch vụ nội dung nhanh (file, nhạc…) 45% hợp tác để phát triển - Truy nhập internet lúc nơi Có hội hợp tác với đối tác có nhu cầu tiềm để đạt mục tiêu chung 52% Truy nhập vào dịch vụ đa phương tiện dịch vụ nội dung (video telephony, mobile TV ) 3.3.2.2 Giải pháp kinh doanh, thương mại: 68% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Đề xuất giải pháp kinh doanh thương mại, bao gồm nội dung loại hình dịch vụ cung cấp theo giai đoạn sách giảm cước giải pháp đề xuất nhằm thực chiến lược phát triển mở rộng thị trường chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt đa dạng Biểu đồ 3.5: nhận thức khách hàng lợi ích dịch vụ 3G Đồng thời, sau kết khảo sát dự báo xu hướng thay đổi ARPU thị trường di động Việt Nam chuyên gia hóa (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) a Sản phẩm, dịch vụ cung cấp 20 Theo kết nghiên cứu thị trường AC Neilsen, loại hình dịch vụ khách hàng yêu thích thể biểu đồ sau (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3- 11/12.2008) 18 16 14 12 10 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Vo ic e AR P U (U S $ ) 2009 2010 2011 2012 2013 D a ta AR P U (U S $ ) Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU thị trường di động Việt Nam Biểu đồ 3.4.: loại hình dịch vụ khách hàng yêu thích Từ kết nghiên cứu trên, qua phân tích khảo sát lực hữu Trung tâm S-Telecom số thị trường nước khu vực S-Telecom dự 68 69 kiến cung cấp dịch vụ với tính ưu việt, thân thiện với người tiêu dùng, chất lượng tuyệt hảo theo lộ trình sau: Giai đoạn – từ năm 2010 - 2013: Dịch vụ di động băng rộng dịch vụ Bảng 3.10: tổng quan dịch vụ dự kiến triển khai: Stt Dịch vụ Mô tả Mục tiêu triển khai Dịch vụ chiến lược cho việc phát triển thuê bao có nhu cầu truy nhập Internet tốc độ cao Trên băng rộng đẩy mạnh dịch vụ nội dung như: Mobile TV, download nhạc chuông, nghe nhạc, xem phim di động (Video Streaming)… Điểm nhấn Thoại Đây dịch vụ bản, Đáp ứng nhu cầu bản, SMS tiếp tục cung cấp cho khách hữu khách hàng, bảo đảm hàng tiêu chất lượng giá dịch vụ khác biệt 3G 2G giai đoạn dịch vụ Mobile Internet cạnh tranh với tốc độ cao làm gia tăng tính hấp dẫn dịch vụ nội dung dịch vụ thoại truyền hình (Video Telephony) Trong giai đoạn này, để tận dụng nguồn lực, công ty dự định phát triển Dịch vụ liệu 2.1 Video Telephony dịch vụ băng rộng không dây thuê bao cố định nhằm đạt tảng thuê Dịch vụ điện thoại truyền hình Chất lượng tốt nhằm khẳng định ảnh trực tiếp tính ưu việt công nghệ, bao định năm đầu, phục vụ cho chiến lược phát triển doanh thu khẳng định uy tín doanh vào năm sau dịch vụ nội dung đa dạng hóa nghiệp cung cấp dịch vụ Giai đoạn II – năm 2014: Sẽ mở rộng cung cấp dịch vụ giữ nguyên số Giới thiệu rộng rãi đến tất điện thoại sử dụng chuyển mạng dịch vụ, dịch vụ Local Based Services thuê bao với giá cước cạnh MAPS tranh thời điểm cung cấp dịch vụ Đồng thời, công tác thăm dò, phân tích thị trường tiến hành song song cách nghiêm túc nhằm nắm bắt thay đổi thị hiếu, nhu cầu 2.2 Mobile internet khách hàng để có thay đổi kịp thời cho phù hợp với loại hình dịch vụ 2.3 Internet băng rộng thuê Cung cấp cho người sử dụng Nhiều gói cước khác đáp khả truy nhập internet, ứng yêu cầu nhiều đối xem/chơi game online tượng khách hàng khác download với tốc độ cao Nhằm tối đa hóa số lượng người file nội dung sử dụng dịch vụ này, tạo tiền đề Được cung cấp với công nghệ tăng doanh thu phát triển HSPA HCM, ĐNG, HNI dịch vụ contents Tốc độ tối đa: Chất lượng yếu tố hàng đầu - 7,2 Mbps downlink nhằm khẳng định uy tín - 1,45 Mbps uplink Cước trọn gói, dịch vụ giá cước tương đương với gói cước 70 Stt Dịch vụ bao cố định Mô tả 71 Mục tiêu triển khai Tại tỉnh, thành khác tốc độ thấp dịch vụ - Tốc độ tối đa 384 kbps ADSL nhà khai thác Dịch vụ VAS Mobile TV cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch vụ 3G Thực vậy, sau kết khảo sát AC Neilsen rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3, 11/12.2008) Kích thướt hình điện thoại di động Xem Ti vi máy điện thoại Dự kiến có khoảng 30% thuê di động Gồm loại chính: bao sử dụng dịch vụ chương trình ti vi truyền Chất lượng dịch vụ yếu tố thống; chương trình ti vi theo hàng đầu cần quan tâm triển yêu cầu chương trình ti vi khai nhằm đạt ưu cạnh tranh tải so với dịch vụ công nghệ 6% 12% Độ phủ sóng 3G hạn hẹp Dịch vụ hoạt động không thích hợp 14% Giá dịch vụ 3G 67% Giá máy điện thoại 3G 0% 74% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 2G hữu Các dịch vụ nội Download nội dung phong Phát triển doanh thu dịch vụ dung phú máy điện thoại di động, 100% người sử dụng dịch vụ nội dung Games, ứng chủ đề, hát, video clip Dịch vụ MNP Thuê bao di động chuyển sang mạng khác giữ Để giúp khách hàng vượt qua rào cản này, nhà cung cấp cần phải đưa biện pháp hỗ trợ Kết điều tra AC Neilsen: (Nguồn: xã hội thông tin/ telecom&IT, số 3-11/12.2008) dụng, nhạc chuông, nhạc chờ, Biểu 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G Dịch vụ tin cậy trải nghiệm dịch vụ tốt 8% 10% Đa dạng hóa dịch vụ Không thay đổi giá cước 10% Khẳng định uy tín 18% Được thử nghiệm miễn phí dịch vụ khoảng thời gian nguyên số điện thoại Dịch vụ Local Xác định vị trí thuê bao Đa dạng hóa dịch vụ based services – vị trí dịch vụ gần MAPS như: ngân hàng, trạm xăng, Khẳng định uy tín trạm điện thoại b Chính sách giảm cước: Giá cước rào cản lớn khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ công nghệ cao đồng thời mong muốn khách hàng nhà cung 30% 30% Giảm cước thuê bao tháng 36% 42% Miễn phí máy điện thoại 3G (bao gồm gói dịch vụ) 61% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Biểu đồ 3.8: người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch vụ 3G 72 Từ kết nghiên cứu cho thấy việc xây dựng sách giá 73 cần theo sát tình hình thị trường để có điều chỉnh, bổ sung thay đổi cho phù cước hợp lý ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh trung tâm Để hợp đáp ứng mong muốn nhu cầu khách hàng, S-Fone dự kiến Hiệu giải pháp đem lại: sách giá cước sau: - đạt mức sàn gần mức cước kết nối - - Giá cước dịch vụ SMS dự kiến trì mức ổn định Đa dạng hóa dịch vụ cung cấp, đáp ứng yêu cầu mong muốn khách hàng - Xây dựng giá cước cạnh tranh thu hút thuê bao kích thích nhu cầu sử Giá cước dịch vụ thoại trả sau dự kiến giảm khoảng 10% dụng thuê bao hữu, dẫn đến tăng thị phần tăng doanh thu năm thứ 2010 năm 2011, sau trì ổn định đạt mức xấp xỉ 3.3.2.3 Giải pháp Marketing cước kết nối Các giải pháp marketing nhằm thực chiến lược phát triển mở rộng - Giá cước dịch vụ thoại trả trước dự kiến giảm 10% năm thị trường, chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển Đồng thời thứ 2011 năm 2012, sau trì mức ổn định giải pháp hỗ trợ để thực chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất - Giá cước dịch vụ thoại truyền hình dự kiến giảm khoảng 20% năm lượng dịch vụ phục vụ từ năm thứ 2011 đến năm thứ 2012, sau tiếp tục giảm với tỉ lệ 15%/năm năm 2013 năm 2014 - - - a Các công cụ quảng cáo sử dụng: - Quảng cáo truyền hình (TVC): Thực thường xuyên, suốt Đối với dịch vụ Mobile Internet, dịch vụ Internet băng rộng cố định: Dự trình khai thác dịch vụ Tập trung vào năm 2010, 2011 kiến dao động, giá cước dịch vụ thị trường 2G năm 2012, đặc biệt năm 2010 Tần suất quảng bá liên tục HTV, biến động Các gói cước giảm với tỉ lệ 10% năm VTV để thông tin đến khách hàng dịch vụ S-Telecom, thông năm 2010 năm 2011, ổn định vào năm sau điệp dịch vụ S-Telecom, tạo style khách hàng sử dụng Đối với dịch vụ nội dung: giá cước giả định không dao động dịch vụ Mục đích nhằm quảng bá, nhắc nhớ thương hiệu Số chiến nhiều Doanh thu cước dịch vụ nội dung bình quân dự kiến khoảng dịch quảng cáo TVC năm bình quân chiến dịch: thành lập 30.000 đồng/thuê bao thời điểm cung cấp dịch vụ Mức sử dụng công ty, 1/1, tết âm lịch, 30/4 quốc khánh 2/9 Mỗi chiến dịch được giả định tăng nhẹ khoảng 10% năm thực kênh HTV7, HTV9, VTV1, VTV3 Thời lượng Giá cước dịch vụ Mobile TV dự kiến giảm khoảng 10%/năm năm 2011 năm 2012 phát đợt khoảng 10 ngày - Quảng cáo báo giấy (Print ads): thực kèm với TVC để đạt hiệu Tuy nhiên, loại hình dịch vụ sách giá cước có khách hàng ứng cao nhất, bảo đảm độ phủ thông tin mong muốn Sử dụng chấp nhận hay không tùy thuộc nhiều vào thị hiếu khách hàng, tình hình Print ads để thông tin phản hồi khách hàng chất lượng thị trường …tại triển khai Do đó, trình cung cấp dịch vụ, S-Fone dịch vụ mong muốn khách hàng Quảng cáo 10 đầu báo: 74 tuổi trẻ, niên, người lao động, báo bưu địên, báo nghành, 75 - thực khoảng 10 kỳ năm - Telecom diễn hàng năm, hội chợ VietNam Expo… Public Relation (PR): kênh hữu hiệu kiện lịch sử Khi thực quảng cáo cần lưu ý nội dung quảng cáo ngắn gọn, vào dịp đạt cột mốc quan trọng Trung tâm PR gây ấn tượng, bật độc đáo khác biệt dịch vụ dễ nhớ Khi thực xuyên suốt, tập trung phần lớn năm quảng cáo cần nhấn mạnh đến thương hiệu đầu giai đoạn 2010 - 2014 Trong năm dự kiến thực 20 b Các công cụ khuyến mãi: đầu báo - - - - - - Tham gia hoạt động hội chợ - triển lãm – kiện triển lãm Khuyến công cụ hiệu việc mở rộng thị trường, Sự kiện (Event): sử dụng ngày tung dịch vụ mới, ngày thành lập công tăng thuê bao, tăng mức sử dụng, tạo trung thành khách hàng Tuy ty, ngày S-Telecom đạt cột mốc thuê bao, kiện công nhiên, để sử dụng công cụ cách hiệu quả, cần phải biết nghệ thông tin, bên cạnh Event sử dụng hỗ trợ tung gói mong muốn thực khách hàng Đồng thời, xây dựng công dịch vụ thị trường Trong năm dự kiến tổ chức event tác khuyến cần lưu ý xây dựng kế hoạch khuyến mại cho năm, Quảng cáo qua Internet: tham gia kênh có nhiều đối tượng không khuyến dàn trải mà tập trung vào số đợt định, độc www.Vnexpress.net; www.vnn.vn; trang chuyên kết thúc đợt khuyến cần tổng kết, rút kinh nghiệm, xác định hiệu ngành www.mic.gov; www.i-news.com; www.echip.com.vn, Tần đợt khuyến Xuất phát từ rào cản để người sử suất quảng cáo thường xuyên Dự kiến quảng cáo 20 lượt dụng tiếp cận dịch vụ mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp website cận dịch vụ 3G, SFone dự kiến áp dụng hình thức khuyến sau: Quảng cáo qua radio: sử dụng cho tỉnh vùng lân cận thành - Tặng handset: tặng điện thoại di động mong muốn hàng đầu phố lớn, tỉnh vùng sâu vùng xa Đây kênh thông tin nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ công nghệ cao S-Telecom xem độc giả nông thôn, miền núi sử dụng Radio sử dụng việc xét việc tặng có giới hạn tặng cho khách hàng đặc biệt dự tung dịch vụ mới, quảng cáo, khuyến thông tin dịch vụ báo có mức chi trả lớn Sử dụng chương trình năm POSM: vật phẩm sử dụng hỗ trợ bán hàng đại lý cửa hàng 2010-1012 cho thuê bao phát triển mới, năm sau giảm giá trị toàn quốc quà tặng Theo xu hướng nay, khách hàng thường xuyên thay Outdoor/indoor: đặt cửa ngõ thành phố lớn nhằm hỗ trợ đổi ngày có nhiều yêu cầu thiết bị đầu cuối hợp thời công tác nhận diện nhắc nhớ thương hiệu Thực khoảng 10 trang, đầy đủ tính năng, chất lượng tốt giá phải rẻ Xuất phát từ yêu outdoor/indoor lớn Hà nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Cần Thơ cầu trên, S-Telecom cần tập trung nghiên cứu phân phối nhiều mẫu máy khác nhằm đáp ứng mong muốn đa dạng khách hàng Sponsorship: tham gia tài trợ kiện thể thao, kiện xã hội, giải thưởng thương hiệu, nhằm đánh bóng thương hiệu, khẳng định thương hiệu để hỗ trợ bán hàng - Chiết khấu (Discount): chiết khấu cho đối tượng khách hàng mua nhiều điện thoại/dịch vụ lúc Số lượng có giới hạn 76 77 chương trình khuyến nhằm kích thích nhu cầu mua dịch vụ Chiết trọng đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường trở thành vấn đề khấu trước hết dành cho phí thiết lập dịch vụ chiết khấu cước quan trọng giai đoạn S-Telecom thuê bao tháng cho Postpaid, chiếu khấu cho cước sử dụng hàng Trên sở khách hàng đối tượng trung tâm, để đẩy mạnh công tác tháng Chiết khấu công cụ để giành thị phần Những năm sau, sức cạnh tranh cao nên tăng cường chiết khấu - - - Nhanh chóng hoàn thiện sở liệu khách hàng Cơ sở liệu cần Giảm giá: Giảm giá cước sử dụng nhằm kích nhu cầu khách hàng, thu tập hợp từ tất nguồn thông tin gồm hệ thống quản lý khách hút thuê bao mới, phát triển giành thị phần Giảm giá sử dụng hàng, kênh phân phối liệu (nhà cung cấp, tổ chức khác, mua nhiều chương trình khuyến thực định kỳ hàng năm lại…) Thông tin sở liệu đem lại gồm thông tin toàn diện khách Dự kiến thuê bao giảm từ 60 nghìn đồng/năm cho tất thuê hàng, bao gồm thông tin khách hàng, thông tin sử dụng dịch vụ giao bao, năm sau giá trị giảm giá tăng dịch… Tặng quà (Gift): Quà tặng đính kèm cho khách hàng sim, coloring, máy điện thoại, USB,… phần quà kích thích nhu cầu sử dụng, quảng bá thương hiệu quà, trì trung thành khách hàng Giá trị quà tặng khoảng 20-25 nghìn/khách hàng, giá trị quà tặng tăng cho năm sau - nghiên cứu thị trường, đề xuất số giải pháp sau: Tặng phiếu mua hàng (Coupon): quà tặng phiếu mua hàng công ty SPT cung cấp dịch vụ di động, dịch vụ cố định, Internet, bưu chính, dịch gọi quốc tế… Nhằm tạo tính phong phú quà tặng, đáp ứng nhu cầu nhiều đối tượng khách hàng khác - Trong phân tích khách hàng cần trọng nâng cao chất lượng vấn đề như:  Phân loại khách hàng, xác định nhóm khách hàng mục tiêu để từ có giải pháp phù hợp  Phân tích khách hàng rời mạng: dự đoán khách hàng có khả rời mạng nhất, yếu tố ảnh hưởng đến rời mạng khách hàng…  Phân tích khả bán gói dịch vụ: phân tích nhóm dịch vụ mà khách hàng sử dụng để biết xem dịch vụ khác bán cho họ c Giải pháp đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường:  Phân tích lợi nhuận để đối tượng khách hàng quan trọng Nghiên cứu thị trường trở nên quan trọng giúp S-Telecom chủ động bám sát thị trường, bám sát khách hàng, khai thác tối đa tiềm để đưa giải pháp hữu hiệu kinh doanh, nhanh chóng trước đón đầu đưa dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu xã hội để chiếm lĩnh thị trường Mặc dù, công tác nghiên cứu thị trường có tầm quan trọng cao nêu trên, thời gian vừa qua trung tâm STelecom không trọng mức đến công tác Chính vậy, d Tăng cường nâng cao chất lượng hoạt động quan hệ cộng đồng Thời gian qua, công luận phản ánh nhiều thông tin S-Fone theo chiều hướng xấu gây ảnh hưởng tới uy tín, hình ảnh, thương hiệu STelecom Trước tình hình trên, hoạt động quan hệ cộng đồng cần quan tâm nhiều cụ thể cần giải vấn đề sau: 78 - 79 Tăng cường đầu tư cho công tác “loppy” – “Vận động hành lang”: trọng trên, việc bán thẻ chưa đạt hiệu Phát triển mối quan hệ với quan quản lý nhà nước, báo cao Vì vậy, xin đề xuất số giải pháp sau: giới, bạn hàng - -  Tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp tới tận nhà Tại khu Gắn kết hoạt động PR với kiện lớn trị, văn hóa, vực tổ chức đội bán hàng trực tiếp Mỗi nhân viên nghệ thuật, xã hội… đất nước, thu hút quan tâm đông đảo đội giao cố định lượng khách hàng Bộ phận tính tầng lớp xã hội tài trợ cho giải lớn bóng đá, đua xe cước theo dõi mức độ sử dụng thẻ trả trước Nếu thẻ hết đạp, seagame, paragame, chiến dịch mùa hè xanh, thi tiếng tiền báo nhân viên bán hàng liên hệ khách hàng để cung cấp hát truyền hình, chương trình đối thoại với nhân vật tiếng thẻ Ngoài việc bán hàng nhân viên có nhiệm vụ chăm … để công luận xã hội thấy việc kinh doanh, sóc khách hàng, hướng dẫn khách sử dụng máy động S-Telecom quan tâm tới kiện, hoạt động xã hội đất dịch vụ… Đội ngũ bán hàng S-Telecom trực tiếp nước tổ chức quản lý thuê bên có biện pháp quản lý hiệu Tổng kết lại công bố số liệu thức chương trình tài trợ,  Tổ chức cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ viễn thông trọn hỗ trợ cho người tàn tật xóa đói giảm nghèo, xây dựng nhà tình nghĩa, - tình thương gói cho khách hàng trung tâm kinh doanh thương Thường xuyên có loại báo chí, đài phát thanh, truyền hình mại siêu thị, trung tâm mua sắm, trục giao thông hoạt động doanh nghiệp, đạt thành tích bật, có kiện lớn tổng kết năm, tổng kết giai đoạn phát triển, - - mở dịch vụ mới, tham gia phòng chống thiên tai, đảm bảo an ninh chức máy chăm sóc khách hàng cho phù hợp với đối quốc phòng… tượng khách hàng:  Tăng cường chất lượng hoạt động phận giải đáp thắc mắc, Có phận chuyên trách theo dõi viết báo chí doanh nghiệp nhằm kịp thời có phản ứng làm rõ thêm vấn giải khiếu nại khách hàng đề xuất thông tin sai  Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng để nắm bắt thắc mắc hay yêu cầu khách hàng cung cấp dịch vụ e Đa dạng hóa mở rộng hình thức phân phối, nâng cao hệ thống chăm sóc khách hàng hữu - Nâng cao chất lượng hệ thống chăm sóc khách hàng hữu: Tổ Hiệu giải pháp đem lại: Đa dạng hóa mở rộng kênh phân phối: đa dạng hóa hình thức - Phát triển thị phần phân phối thẻ cào, thẻ trả trước điện thoại di động, thị trường Việt - Quảng bá tiên phong việc cung cấp dịch vụ nội dung nhằm thu hút Nam tỉ lệ thuê bao trả trước chiếm đến khoảng 95% Với tầm quan đối tượng khách hàng có mức chi trả cho dịch vụ lớn hạn chế rủi ro vốn 80 - Củng cố thương hiệu nhà cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu Việt Nam - Tăng doanh số bán lợi nhuận 81  Chú trọng đào tạo bậc cao chuyên sâu cán giỏi khóa đào tạo cao học, CCNA, quản lý dự án chuyên nghiệp…trong nước 3.3.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực: Giải pháp nguồn nhân lực đề xuất nhằm hỗ trợ thực chiến lược  Nâng cao trình độ hiểu biết dịch vụ kỹ cho đội ngũ giao dịch phát triển mở rộng thị trường, chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng khác biệt viên, chăm sóc khách hàng thông qua khóa học bổ sung nghiệp vụ đa dạng hóa, chiến lược phát triển dịch vụ theo hướng cải tiến chất lượng dịch vụ, định kỳ triển khai dịch vụ mới, khóa học kỹ giao tiếp, văn hóa ứng xử… phục vụ chiến lược trọng hoạt động nghiên cứu phát triển  Về thời gian đào tạo dài hạn, ngắn hạn, giờ, làm a Về xây dựng đội ngũ: - - Giải pháp công tác nguồn nhân lực tận dụng phát huy việc tùy theo tính chất công việc đặc điểm chương trình đào mạnh đội ngũ cán có, đặc biệt cán kỹ thuật giỏi tay nghề tạo giàu kinh nghiệm, bố trí người, việc, khuyến khích nghiên cứu,  Hình thức đào tạo: tự tổ chức để nội tự đào tạo bổ sung kiến sáng tạo Nhân viên giao quyền chủ động định công việc, thức lẫn nhau, tìm giáo viên Trung tâm dạy cử nhân viên thoải mái đưa quan điểm ý kiến riêng mình, lãnh đạo thật đến trường, trung tâm để đào tạo, sau đào tạo lại cho lắng nghe tin tưởng vào lực nhân viên nhân viên có liên quan  Đồng thời, khuyến khích nhân viên tự đào tạo, nâng cao kiến thức Đẩy mạnh công tác đào tạo: công tác đào tạo cần lập kế hoạch cụ thể, chế độ hỗ trợ thời gian học phí tùy theo kết học tập không dàn trải mà có trọng tâm vào số lĩnh vực đối tượng Cụ thể sau: - Công tác tuyển dụng: Dù công tác nguồn nhân lực thực sở  Chú trọng đào tạo cán làm công tác nghiên cứu thị trường Vì phát huy lực đội ngũ sẵn có việc tuyển dụng nhân nhân viên thường xuất thân từ chuyên ngành quản trị kinh cần thực cần thiết Việc tuyển dụng cần phải doanh, ngoại thương, đối ngoại, kinh tế… đào tạo sơ thực nghiêm chỉnh, qua thi tuyển vấn trực tiếp nghiên cứu thị trường Hiện tại, phận điểm yếu b Về sách đãi ngộ S-Telecom, nghiên cứu thị trường ảnh hưởng lớn đến thành bại công ty Chính sách đãi ngộ cần thể hai mặt vật chất tinh thần - Về vật chất: lương bổng yếu tố thu hút lao động giữ lao  Trước xu hội nhập cạnh tranh nay, để tránh thiệt động, đòn bẩy nhân cao suất lao động Muốn vậy, chế lương cần hại không đáng có kinh tế, cán cần đào tạo, bổ sung điều chỉnh theo hướng công hơn, xây dựng nguyên tắc kiến thức luật pháp nước, thông lệ buôn bán suất, chất lượng hiệu công việc Người làm nhiều hưởng nhiều, làm quốc tế hưởng Lao động mang hàm lượng chất xám cao, sáng tạo nhiều phải 82 - đãi ngộ xứng đáng cao so với lao động giản đơn, tránh cào bằng, chế độ nghỉ việc từ quỹ bảo hiểm, quỹ dự phòng trợ cấp việc trọng vào thâm niên công tác công ty quỹ khác mà công ty giúp nhằm hỗ trợ cho cán có Xây dựng quy chế khen thưởng hợp lý cụ thể Chế độ khen thưởng cần trình đóng góp cho Trung tâm thực kịp thời, giá trị khen thưởng xứng đáng với thành tích đạt Hiệu giải pháp đem lại: Khen thưởng cần trang trọng, không hình thức, làm cho người - Tăng suất lao động khen thưởng cảm thấy hãnh diện với thành tích đạt công bố tên - Hạn chế nguy chảy máu chất xám - Khắc phục hạn chế nguồn nhân lực tổ chức Trung tâm người khen thưởng mạng nội công ty, ghi tên lên bảng danh dự trụ sở làm việc có tác dụng động viên tốt thi đua làm tốt công việc, nâng cao chất lượng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật đem lại nhiều lợi ích cho công ty - Chính sách phúc lợi thiết thực gần gũi với đời sống nguyện vọng người lao động Thông qua hoạt động văn hóa, thể thao, nghỉ mát, hỗ trợ cán công nhân viên bị ốm đau bệnh tật, gặp khó khăn tạo gắn bó người lao động với công ty c Về chế độ trách nhiệm công việc - Trách nhiệm, quyền hạn nhiệm vụ nhân viên cần quy định rõ ràng cụ thể để đánh giá kết công việc người lao động, làm sở cho việc trả lương thưởng Qui định xây dựng sở mô tả công việc tiêu chuẩn chức danh cho loại lao động mà phận nhân lập - 83 Cán chưa đáp ứng tiêu chuẩn tạo điều kiện nâng cao trình độ thời gian định, không đáp ứng yêu cầu phải chịu bị đào thải khỏi tổ chức Đây vấn đề khó khăn thực đụng chạm đến quyền lợi người cần mạnh dạn làm kiên làm ảnh hưởng lớn đến lực cạnh tranh trung tâm Tuy vậy, cần làm công tác tư tưởng để người lao động hiểu rõ mục đích công tác lợi ích chung toàn Trung tâm, không lợi dụng điều để gây bè pháp, loại trừ lẫn Đi kèm với công tác tư tưởng làm tốt việc giải 84 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh công tác quan trọng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di động bối cảnh cạnh tranh gay gắt để tồn nâng cao vị cạnh tranh thị trường Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008, Trung tâm điện thoai di động CDMA (S-Telecom) Báo cáo hội đồng quản trị đại hội cổ đông ngày 07/07/2009 Xây dựng chiến lược kinh doanh gắn liền với việc đề xuất giải Đỗ Minh Tuấn (2007), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su pháp hợp lý, kiến nghị thiết thực để chiến lược có giá trị thực tiễn hiệu đồng đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học kinh Xuất phát từ yêu cầu trên, từ kiến thức học kinh nghiệm thực tế công tác SPT có được, đề tài thực yêu cầu sau: Trình bày sở lý luận chung chiến lược kinh doanh Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh viễn thông trung tâm S- tế Tp.HCM Fred R.David, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Hoàng Lệ Chi (2005), Chiến lược kinh doanh viễn thông, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông Telecom, từ xác định điểm mạnh, điểm yếu S-Telecom, phân tích Hồng Giang, Dự báo tiềm thị trường 3G Việt Nam: đạt doanh thu tác động môi trường bên để tìm thách thức, nguy 1,2 tỷ USD năm đầu,, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số tác động đến phát triển S-Telecom để đánh giá lực cạnh 11/12.2008 tranh S-Telecom Trên sở mục tiêu phát triển SPT, mục tiêu phát triển STelecom lý luận, phân tích trình bày trên, đề tài đề xuất chiến lược nhằm nâng cao lực cạnh tranh mình, đồng thời đề xuất số giải pháp kiến nghị nhằm thực thi chiến lược hiệu Người viết tin tưởng đề xuất trình bày đề tài đóng góp phần việc kinh doanh S-Telecom Dù có nhiều cố gắng để hoàn thành đề tài này, thời gian có hạn, lực hạn chế nên đề tài khó tránh khỏi thiếu sót định Kính mong góp ý Quý Thầy, Cô người đọc để đề tài M Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Kỹ thuật Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn nam (2006), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội Quyết định 158/QĐ-TTg Thủ tướng Chính phủ ngày 18/10/2001 phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020, 10 Quyết định 32/QĐ-TTg thủ Tướng Chính phủ ngày 07/02/2006 Qui hoạch phát triển viễn thông Internet Việt Nam đến năm 2010, 11 TS Phan Thảo Nguyên, 3G “nóng”, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 6.2008 hoàn thiện 12 Thị trường di động Việt Nam bước vào kỷ nguyên 3G, Tạp Xin chân thành cám ơn TS NGUYỄN QUYẾT CHIẾN, toàn chí xã hội thông tin Telecom & IT số 11/12.2008 thể Thầy, Cô trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM nói chung Thầy, Cô Khoa Quản trị kinh doanh nói riêng tận tình truyền đạt kiến thức giúp đỡ em hoàn thành luận văn 13 TS Bùi Thiên Hà, Thị trường viễn thông Việt Nam nửa đầu 2008: chạy đua hội nhập, Tạp chí xã hội thông tin Telecom & IT số 6.2008 86 14 Viện kinh tế Bưu điện (2002), Chiến lược Marketing viễn thông, NXB Bưu điện 15 Website: - www.mic.gov.vn + http://mic.gov.vn/vn/newsdetail/chienluoc_vienthong/4639/index.mic + http://mic.gov.vn/vn/newsdetail/chienluoc_vienthong/4641/index.mic + http://mic.gov.vn/vn/newsdetail/hoptacquocte_dieuuoc/5050/index.mic - http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=427&idmid=3www.spt.vn - www.sfone.com.vn Toàn website - Và website khác