Đánh giá và giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty điện lực LG việt nam

25 2.3 Các nguyên nhân của tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử 2.3.1 Đánh giá mức độ cụ thể hóa, hợp lý hóa tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm đầu ra và cho các yếu tố kinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-*** -

NGUYỄN THỊ TÂM

ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY

ĐIỆN TỬ LG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ LUYẾN

Hà Nội – 2012

Lời cam đoan

Kính gửi: Khoa Kinh tế và quản lý Viện đào tạo sau đại học

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Tâm SHHV: CB091148

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Lớp :QTKD-TT2

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng nội quy về bảo vệ luận văn Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những gì mà tôi làm trong luận văn tốt nghiệp của mình

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Tâm

học 2009-2011 tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội và trong thời gian tôi công tác tại công ty điện tử LG Việt Nam Trong thời gian thực hiện chuyên đề, tôi nhận được sự hướng dẫn tận tình của nhiều giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý; sự giúp

đỡ của Ban giám đốc và các anh chị em đồng nghiệp công ty điện tử LG Việt Nam

và bạn bè

Qua đây, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các giảng viên khoa Kinh tế

và Quản lý, khoa sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tham gia đóng góp nhiều ý kiến quý báu Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Luyến- người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban giám đốc, các anh chị, các bạn đồng nghiệp công ty điện tử LG Việt Nam đã nhiệt tình hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp tài liệu để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Mặc dù nhận được sự giúp đỡ và nhiều ý kiến đóng góp quý báu, song do khả năng của bản thân còn hạn chế, luận văn vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Mong nhận được những ý kiến đóng góp của quí độc giả để bản luận văn này hoàn chỉnh hơn

Tác giả

Nguyễn Thị Tâm

Trang LỜI CAM ĐOAN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA

DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 3

1.2 Phương pháp đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng sản

1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng biện pháp nâng cao chất lượng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG SẢN

2.1 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ, khách hàng và hiệu quả kinh doanh của

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử LG Việt Nam

25 2.3 Các nguyên nhân của tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử

2.3.1 Đánh giá mức độ cụ thể hóa, hợp lý hóa tiêu chuẩn chất lượng cho sản

phẩm đầu ra và cho các yếu tố kinh doanh, cho các loại công việc của

doanh nghiệp 29

51

2.3.3 Đánh giá mức độ hợp lý hóa của chế tài thưởng phạt 58 2.4 Tóm tắt chương 2 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN

3.1 Những sức ép mới, những yêu cầu mới đối với chất lượng sản phẩm của

3.2 Giải pháp 1: Phát triển sản phẩm mới phù hợp hơn với nhu cầu của người

3.3 Giải pháp 2: Trả lương cho công nhân nhà cung cấp 4P theo sản phẩm

nhận khoán 73

3.4.2 Ước tính số điểm tăng thêm cho chất lượng sản phẩm nếu áp dụng giải

LG Life Good

Bảng 1.2 Bảng chấm điểm các chỉ số FFRq, FFRv, FCR

Bảng 1.3 Bảng chấm điểm các chỉ số CCSP

Bảng 1.4 Bảng chấm điểm các chỉ số Loss time

Bảng1.5 Nội dung và các cơ sở, căn cứ của hoạch định chất lượng

Bảng 2.1 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ và điều kiện sản xuất của công ty LG Việt Nam Bảng 2.2 Kết quả chấm điểm FFRq năm 2011 công ty LG Việt Nam

Bảng 2.3 Kết quả chấm điểm FFRv năm 2011 công ty LG Việt Nam

Bảng 2.4 Kết quả chấm điểm FCR năm 2011 công ty LG Việt Nam

Bảng 2.5 Kết quả chấm điểm CCSP năm 2011 công ty LG Việt Nam

Bảng 2.6 Kết quả chấm điểm CCSP năm 2011 công ty LG Việt Nam

Bảng 2.7 Kết quả chấm điểm tình hình chất lượng sản phẩm năm 2011 công ty LG

Việt Nam

Bảng 2.8 Đặc tính kỹ thuật sản phẩm công ty LG Việt Nam

Hình 2.9 Quy trình test linh kiện sản xuất trong nước công ty LG Việt Nam

Bảng 2 10 Danh sách và tiêu chuẩn chất lượng dây chuyền, thiết bị công ty LG Việt Nam Bảng 2.11 Phân loại bậc công nhân công ty LG Việt Nam

Bảng 2.12 Bộ tiêu chuẩn chất lượng công việc trong HTQLCL công ty LG Việt Nam Bảng 2.13 Bảng phân tích đầu tư khuôn để sản xuất Vỏ trong nước công ty LG Việt Nam Bảng 2.14 Tổng hợp thiệt hại do dừng sản xuất năm 2011 công ty LG Việt Nam Bảng 2.15 Tổng hợp thiệt hại do hủy linh kiện năm 2011 công ty LG Việt Nam Bảng 2.16 Báo cáo thị phần LCD TV Việt Nam

Bảng 2.17 Tổng hợp các vấn đề chất lượng linh kiện nhập khẩu năm 2011 công ty LG

Việt Nam

Bảng 2.18 Tổng hợp chế độ kiểm tra chất lượng công ty LG Việt Nam

Bảng 2.19 Cách thức và những vấn đề cần phải cải tiến đối với chế độ kiểm tra chất

lượng sản phẩm tại công ty LG Việt Nam

Bảng 3.1 Danh sách công việc phải làm để thực hiện giải pháp 1

Bảng 3.2 Kết điều tra lấy ý kiến chuyên gia về quy trình phát triển sản phẩm mới công

ty LG Việt Nam

Bảng 3.5 Danh sách công việc phải làm để thực hiện giải pháp 2

Bảng 3.6 Mục tiêu chất lượng nhà cung cấp 4P cam kết năm 2012

Bảng 3.7 Dự kiến chi phí cho giải pháp 2

Bảng 3.8 Cơ cấu điểm chất lượng sản phẩm sau giải pháp 2

Bảng 3.9 sách công việc phải làm để thực hiện giải pháp 3

Bảng 3.10 Thống kê loại linh kiện sửa chữa ngoài thị trường năm 2011 Bảng 3.11 Thống kê chi phí linh kiện sửa chữa ngoài thị trường năm 2011 Bảng 3.12 Dự kiến chi phí giải pháp 3

Bảng 3.13 Cơ cấu điểm chất lượng sau giải pháp 3

Bảng 3.14 Tóm tắt các giải pháp

Hình 2.1 Giới thiệu một số hình ảnh về sản phẩm đặc trưng của công ty LG Việt Nam Hình 2.2 Kết hoạt động của công ty LG Việt Nam năm 2011

Hình 2.3 Quy trình hoạch định chất lượng tại công ty LG Việt Nam

Hình 2.4 Sơ đồ sản phẩm mới năm 2012 công ty LG Việt Nam

Hình 2.5 Quy trình test linh kiện sản xuất trong nước công ty LG Việt Nam Hình 2.6 Bản chấp thuận mua máy móc thiết bị cho sản phẩm mới công ty LG

Việt Nam

Hình 2.7 Quy trình tuyển dụng của công ty Điện tử LG Việt Nam

Hình 2.8 Các quá trình chính trong HTQLCL của công ty LG Việt Nam

Hình 2.9 Quy trình phát triển sản phẩm mới tại công ty LG Việt Nam

Hình 2.10 Qui trình kiểm tra trong quá trình sản xuất tại nhà máy LG Việt Nam Hình 2.11 Chỉ tiêu khen thưởng định kỳ cho tổ chức và cá nhân công ty LG Việt Nam Hình 3.1 Quy trình phát triển sản phẩm mới của công ty LG Việt Nam đã cải tiến Hình 3.2 Báo cáo phân tích Q,C, D sản phẩm mới năm 2012 công ty LG Việt Nam Hình 3.3 Kết quả phân tích nhu cầu thị trường Tivi Việt Nam năm 2012

Hình 3.4 Kết quả phân tích đối thủ cạnh tranh công ty LG Việt Nam

Hình 3.5 Kế hoạch bán hàng và cơ cấu sản phẩm năm 2012 công ty LG Việt Nam Hình 3.6 Tỷ lệ loss time do dừng sản xuất 2011

Hình 3.7 Parato chart về chi phí linh kiện trong nhà máy và ngoài thị trường năm

2011 công ty LG Việt Nam

Hình 3.8 Nguyên tắc thiết lập mục tiêu chất lượng cho nhà cung cấp năm 2012

công ty LG Việt Nam

Hình 3.9 Bản chấp thuận cho giá khóan công ty 4P

Hình 3.10 Bản chấp thuận online máy tạo môi trường công ty LG Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK

Hà Nội em nhận sâu sắc rằng: Chất lượng sản phẩm là yếu tố cạnh tranh quyết định trực tiếp thành (bại) của doanh nghiệp khi chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế Và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ nhận thức và đầu tư của lãnh đạo, quản lý cho quản lý chất lượng

Tiếp theo, sau một số năm công tác ở công ty LG Việt Nam em thấy: chất lượng sản phẩm, quản lý chất lượng sản phẩm vẫn có nhiều điều chưa hoàn toàn hợp lý

Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong tương lai

Em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề tài:

Đánh giá và giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử LG Việt Nam

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng sản phẩm

Phạm vi nghiên cứu: các loại sản phẩm chủ yếu của công ty điện tử LG Việt Nam, nhà máy lắp ráp điện tử tại tỉnh Hưng Yên

3 Mục tiêu nghiên cứu

Kết quả đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng hiện tại của của công ty điện tử LG Việt Nam cùng các nguyên nhân chính yếu trực tiếp

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty điện tử

LG Việt Nam trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp như: mô hình hóa thông kê, điều tra, chuyên gia

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp sản

xuất công nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm tại công ty điện

tử LG Việt Nam

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty điện tử

LG Việt Nam đến 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA DOANH

NGHIỆP SẢN XUẤT

Thực tế luôn đòi hỏi chúng ta phải trả lời 3 câu hỏi của vấn đề chất lượng sản

phẩm: tại sao phải nâng cao?, nâng từ đâu đến đâu ? và nâng cao bằng cách

Chất lượng sản phẩm là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rất phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người Trên thực tế tuỳ theo góc

độ quan niệm và tuỳ theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có thể đưa ra nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm

Quan điểm của Karl Marx ( Các Mác: 1818-1883), theo ông: “Người tiêu dùng mua hàng không phải hàng có giá trị mà vì hàng có giá trị sử dụng và thoả mãn những mục đích xác định’’ Vậy chất lượng sản phẩm là thước đo biểu hiện giá trị sử dụng của nó Ngoài ra nó còn biểu thị trình độ giá trị sử dụng của hàng hoá

Quan điểm chất lượng theo khuynh hướng của người sản xuất: “Chất lượng của một sản phẩm nào đó là mức độ mà sản phẩm ấy thể hiện được những yêu cầu, những chỉ tiêu thiết kế hay những quy định riêng cho sản phẩm ấy”

Quan điểm chất lượng theo khuynh hướng thoả mãn nhu cầu: Theo quan niệm của tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu( European Organisation for Quality Control) “Chất lượng của sản phẩm là mức độ mà sản phẩm ấy đáp ứng được nhu

cầu của người sử dụng”

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng sản phẩm, nhưng trong điều kiện nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp cần phải đứng trên góc độ của người tiêu dùng để quan niệm về chất lượng sản phẩm Thể hiện điều này, quan điểm đầy đủ hiện nay về chất lượng được tổ chức tiêu chuẩn thế giới ISO định

nghĩa “Chất lượng là mức độ thoả mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các

yêu cầu’’ Xuất phát từ định nghĩa trên, theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lượng sản

phẩm là mức độ đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của người sử dụng [2, tr 277] Chất lượng sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng các yếu

tố đầu vào và chất lượng của các công việc tham gia tạo sản phẩm đầu ra đó Cũng theo giáo sư Phức, điều quan trọng đầu tiên thuộc quản lý chất lượng sản phẩm là phải làm rõ, cụ thể hoá, chi tiết hoá các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm sau đó tìm cách đáp ứng; trường hợp đáp ứng gần nhu cầu là trường hợp chất lượng cao

Những tính chất đặc trưng đó thường được xác định bằng những chỉ tiêu, những thông số về kinh tế- kỹ thuật – thẩm mỹ có thể cân, đo, tính toán được, đánh giá được Như vậy chất lượng sản phẩm là thước đo của giá trị sử dụng Cùng một giá trị sử dụng, sản phẩm có thể có mức hữu ích khác nhau, mức chất lượng khác nhau

Một sản phẩm có chất lượng cao là một sản phẩm có độ bền chắc, độ tin cậy cao, dễ gia công, tiện sử dụng, đẹp, có chi phí sản xuất, chi phí sử dụng và chi phí bảo dưỡng hợp lí, tiêu thụ nhanh trên thị trường, đạt hiệu quả cao

Như vậy, chất lượng sản phẩm không chỉ tập hợp các thuộc tính mà là mức

độ các thuộc tính ấy thoả mãn nhu cầu tiêu dùng trong những điều kiện cụ thể

Quan niệm chất lượng sản phẩm hàng hoá nêu trên thể hiện một lập luận khoa học toàn diện về vấn đề khảo sát chất lượng, thể hiện chức năng của sản phẩm trong mối quan hệ “ sản phẩm- xã hội- con người“

Khi đề cập đến vấn đề chất lượng sản phẩm, tức là nói đến mức độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm trong điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của nó Mức độ thoả mãn nhu cầu không thể tách rời khỏi những điều kiện sản

xuất-kinh tế-kỹ thuật- xã hội cụ thể Khả năng thoả mãn nhu cầu của sản phẩm sẽ được thể hiện thông qua các tính chất, đặc trưng của nó

Từ các định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm của chất lượng sản phẩm:

1/ Chất lượng được đo bằng sự thoả mãn nhu cầu Nếu một sản phẩm vì lý

do nào đó không đáp ứng được nhu cầu thì bị coi là chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ chế tạo ra nó hiện đại

2/ Do nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn biến đổi theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng Vì vậy phải định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượng

3/ Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần phải xét mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thoả mãn những yêu cầu cụ thể

4/ Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể mô tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện chúng trong quá sử dụng

5/ Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hoá mà ta vẫn hiểu hàng ngày Chất lượng có thể áp dụng cho mọi thực thể, có thể là sản phẩm, một hoạt động, một quá trình, một doanh nghiệp hay một con người

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp, thể hiện ở chỗ:

Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Tạo uy tín, danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài thì sản phẩm của nó phải có tính cạnh tranh và hoạt động của nó phải tạo ra lợi nhuận

Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội Bởi vì đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm tức là đảm bảo sử dụng tiết kiệm hợp lý nguồn nguyên vật liệu, sức lao động, nguồn vốn của xã hội, giảm sức gây ô nhiễm môi trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng Sự phát triển của doanh

nghiệp có được nhờ tăng chất lượng sản phẩm, nhờ hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp sẽ làm tăng thu ngân sách cho Nhà nước

Trong cơ chế thị trường hiện nay, nâng cao chất lượng là một biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người tiêu dùng và toàn xã hội

1.2 Phương pháp đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất

Câu hỏi 1 lâu nay chúng ta đã quan tâm trả lời; câu hỏi 2 thường quan tâm ít

cụ thể; câu hỏi 3 nhiều khi trả lời lệch lạc

Để trả lời câu hỏi 2 cần đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm Kết quả đánh giá chỉ có sức thuyết phục khi phương pháp đánh giá được chọn dùng có hàm

lượng khoa học cao Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [ 2, tr 385], một phương pháp đánh giá chỉ thu được kết quả có sức thuyết phục khi:

1 Các tiêu chí được thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tượng

2 Chất lượng dữ liệu đảm bảo Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thực Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát thì mẫu được chọn phải đại diện ( đối tượng điều tra và quy mô hợp lý, hướng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học)

3 Chuẩn so sánh chấp nhận được, tạm coi là chuẩn

4 Có cách đánh giá chung kết định lượng tương đối hợp lý

Vận dụng cho chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

đó là phương pháp của giáo sư như ở bảng sau

Bảng 1.1 Bộ chỉ số đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm

Cần tính toán được từng chỉ số và cho điểm từng chỉ số, cộng điểm của các chỉ số được điểm tổng từ đó có thể đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp trong năm cụ thể

Tình hình chất lượng sản phẩm tốt: 75-100 điểm

Tình hình chất lượng sản phẩm chưa hoàn toàn cao: 51-74 điểm

Tình hình chất lượng sản phẩm xấu: dưới 50 điểm

Bộ chỉ số trên hoàn toàn hợp lý bởi chúng phản ánh một tổng thể về tình hình chất lượng sản phẩm tại một thời điểm cụ thể Chúng đã thể hiện sự quan tâm đầy

đủ của các nhà quản lý đến tất cả vấn đề khác nhau trong công tác quản lý chất lượng sản phẩm bao gồm vấn đề tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, vấn đề về chi phí chất lượng và tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm thông qua tác hại của việc không đạt chất lượng

Dữ liệu để đánh giá được lấy từ số liệu thống kê thực tế của doanh nghiệp Chuẩn so sánh là kết quả của các chuyên gia (cấp lãnh đạo có kinh nghiệp về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp) và so sánh với các doanh nghiệp thành đạt cùng nghành

Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh giá từng chỉ tiêu ( học viên xin giới thiệu xen kẽ các chỉ tiêu hiện tại công ty LG Việt Nam đang sử dụng)

1/ Mức độ đạt chất lượng về mặt số lượng ( FFRq)

FFRq: Field Faile Rate -quantity : tỷ số tổng số sản phẩm hỏng trên tổng số

sản phẩm bán ra đến tay người tiêu dùng, số cộng dồn tính cho một năm

Chỉ số FFRq cho biết cứ 100 sản phẩm của công ty bán ra đến tay người tiêu dùng thì có FFR sản phẩm bị sai hỏng và được khách hàng báo cho trung tâm chăm sóc khách hàng của công ty Lỗi phải sửa chữa có thể là linh kiện hỏng, các lỗi hỏng phi linh kiện ví dụ những phàn nàn về sản phẩm, khách hàng không biết cài đặt hoặc sử dụng sản phẩm

Dv ( Defect)= tổng giá trị sản phẩm hỏng tính trong vòng 12 tháng gần nhất

Sv ( Sale): Tổng giá trị sản phẩm bán ra trong vòng 12 tháng gần nhất

Ý nghĩa của chỉ số FFRv:

Chỉ số FFRv cho biết cứ 100 đồng sản phẩm của công ty bán ra thì có FFRv giá trị sản phẩm bị sai hỏng và được khách hàng báo cho trung tâm chăm sóc khách hàng của công ty

Như vậy, qua chỉ số FFRv, nhà quản lý có thể biết được mức độ đạt chất lượng về mặt giá trị Sự cần thiết phải quản lý FFRv ( chỉ số về giá trị) bên cạnh chỉ

số FFRq ( chỉ số về số lượng) bởi vì đôi khi một loại sản phẩm có thể hỏng với số lượng lớn nhưng thiệt hại về tiền lại không đáng kế Việc kết hợp quản lý FFRv và FFRq nhằm quản lý chất lượng đến mức tối ưu nhất, quan tâm cả về số lượng và giá trị, mà cả hai yếu tố này đều gây tác động xấu đến khách hàng

3/ Mức độ chi phí cho khắc phục sản phẩm chưa đạt yêu cầu (FCR)

FCR - Faile Cost Rate- chi phí chất lượng không đạt yêu cầu FCR là tỷ số giữa tổng chi phí chất lượng/ tổng doanh thu

Công thức FCR:

Tổng chi phí chất lượng FCR (%)=

C S

= Tổng doanh thu

X 100

X 100

Trong đó:

C ( Cost)= Tổng chi phí chất lượng trong 12 tháng gần nhất S ( Sale): Tổng

doanh thu trong 12 tháng gần nhất

Ý nghĩa của chỉ số FCR:

Chỉ số FCR cho biết cứ 100 đồng sản phẩm bán ra thì công ty phải chi FCR đồng cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm thoả mãn người tiêu dùng và cho việc khắc phục sản phẩm không đạt chất lượng Việc cần thiết phải đánh giá và hạch toán chi phí chất lượng trong doanh nghiệp sản xuất là vì các lý do sau:

Ban lãnh đạo muốn có những báo cáo đầy đủ về chi phí để biết được đâu là chi phí hợp lý và không hợp lý, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm

Chi phí chất lượng tạo ra cho các nhà quản lý một phương pháp tài chính để đánh giá được mức độ chất lượng Thông qua chi phí chất lượng, có thể thấy được

sự biến động của tình hình chất lượng, để từ đó đề ra các biện pháp kiểm soát có hiệu quả hơn, giảm được chi phí hiệu quả hơn mà không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm

Và một đặc điểm quan trọng của chi phí chất lượng đó chính là chất xúc tác hướng con người vào các hành động vì chất lượng một cách nghiêm túc, khả năng khơi dậy nhận thức và tạo sự quan tâm đến các chương trình chất lượng

 Cách đánh giá tình hình chất lượng qua các chỉ số FFRq, FFRv, FCR:

Tính kết quả các chỉ số theo số liệu thống kê thực tế, so sánh với FFRq, FFRv, FCR kế hoạch để xác định mức độ đáp ứng, nếu đạt kế hoạch 100% thì đạt điểm tối đa ( 20 điểm)

Như vậy chuẩn so sánh ở đây là FFRq, FFRv, FCR kế hoạch Việc xác định

kế hoạch năm 2011 cho các chỉ số tại công ty Điện tử LG Việt Nam tuân thủ theo nguyên tắc sau:

- Tính FFRq, FFRv, FCR của LGEVN thực tế năm 2010

- Lấy số liệu của FFRq, FFRv, FCR của công ty LG Indonesia và công ty LG Thái Lan ( đây chính là 2 công ty có đặc điểm tương đồng với LGEVN, đồng thời cũng là đối thủ cạnh tranh của LGEVN trong việc giành lợi thế xuất khẩu sản phẩm

LG cho các nước khu vực Đông Nam Á)

- Tính giá trị nhỏ nhất của FFRq, FFRv, FCR của ba công ty: LGEVN, LGEIN, LGETH ( min)

o Nếu kết quả của LGEVN năm 2010<= giá trị min-> đặt kế hoạch cho năm

2011 với tiêu chí cải tiến 15%

o Nếu kết quả của LGEVN năm 2010>=giá trị min ( tình hình chất lượng của LGEVN chưa tốt bằng LGEIN , LGETH)-> đặt kế hoạch năm 2011= giá trị min Nguồn: Phòng QA [phụ lục 2, slide 16]

Bảng 1.2 Bảng chấm điểm các chỉ số FFRq, FFRv, FCR

4/ Mức độ đạt chất lượng về mặt cơ cấu sản phẩm (CCSP)

Giống như một nền kinh tế luôn có cơ cấu cho từng thành phần kinh tế, trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp cũng có cơ cấu sản phẩm Cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp có thể thay đổi theo từng thời kỳ phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và mục tiêu của doanh nghiệp Đánh giá tình hình thực hiện cơ cấu sản phẩm cũng góp phần giúp nhà quản lý có những điều chỉnh hợp lý để phù hợp với nhu cầu của thị trường

Đánh giá mức độ đạt chất lượng về mặt cơ cấu sản phẩm bằng cách xác định doanh số bán hàng và tỷ lệ % của từng sản phẩm thực tế; so sánh với cơ cấu( %) kế

hoạch để đánh giá mức độ đáp ứng Vậy chuẩn so sánh là cơ cấu (%) kế hoạch

Đối với công ty điện tử LG Việt Nam, cơ cấu kế hoạch được xác định từ đầu

Sản phẩm Kết quả FFRq,

FFRv, FCR ( %)

Kế hoạch FFRq, FFRv, FCR ( %)

Tỷ lệ đạt kế hoạch (%)

năm hoạt động, dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, và mục tiêu của công ty đồng dựa trên ý kiến các chuyên gia ( là cấp cán bộ quản lý của công ty) và kế hoạch cơ cấu này đều có sự xét duyệt của ban giám đốc và tập đoàn

Bảng 1.3 Bảng chấm điểm các chỉ số CCSP

4/ Mức độ tổn hại do sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng

Ngoài những tổn hại về kinh tế, việc không đạt yêu cầu về chất lượng còn gây ra các tổn hại khó tính toán và báo cáo Đó chính là các tổn hại do sự rời bỏ của khách hàng , do mất doanh số bán, do khách hàng khiếu nại, do ngừng sản xuất, do phải kiểm tra, sản xuất, bán hàng lại

Hiện nay công ty LG Việt Nam đang sử dụng chỉ số lãng phí thời gian (loss time) để đánh giá mức độ tổn hại do sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng

Tổng thời gian lãng phí

Loss time(%)=

Tổng thời gian sản xuất

* 100

Tổng thời gian lãng phí= thời gian dừng sản xuất+ thời gian sản xuất lại

Đánh giá tình hình chất lượng qua chỉ số loss time bằng cách so sánh giá trị

loss time thực tế với loss time kế hoạch để xác định mức độ đáp ứng Nếu đạt

100% kế hoạch thì đạt điểm tối đa ( 20 điểm)

Như vậy chuẩn so sánh là loss time kế hoạch, chỉ số này phụ thuộc vào hiệu

quả quản lý của công ty, nên tập đoàn luôn yêu cầu các công ty con đặt mục tiêu cải

tiến 20% so với kết quả năm trước

Sản phẩm Số lượng/ % Cơ cấu kế

hoạch (%)

Cơ cấu kết quả (%)

Đạt kế hoạch ( %)

Bảng 1.4 Bảng chấm điểm các chỉ số Loss time

Điểm tổng chất lượng = tổng điểm ( FFRq, FFRv, FCR, CCSP, Loss time)

1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hướng biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

Để trả lời câu hỏi 3 chúng ta cần hiểu biết tốt các nhân tố (yếu tố là nguyên nhân) của chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Có nhiều cách tiếp cận để chỉ ra, nhận biết các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc trực tiếp chủ yếu vào chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý chất lượng sản phẩm Cách tiếp cận này hoàn toàn phù hợp

với các nguyên lý đã được đúc kết bởi các chuyên gia hàng đầu về chất lượng như William Ewards Deming, Joseph M Juran, Philip B.Crosby

Deming là người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế đó Ông cho rằng 80-85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ có

đạt hay không là do ở vấn đề quản lý [4, tr 58]

Còn quan điểm của Josep M Juran ông cho rằng chất lượng không phải là

kết quả ngẫu nhiên mà nó phải được kế hoạch hóa [4, tr 61] Juran tập trung vào 3

phương diện của chất lượng là: hoạch định chất lượng- quy trình để xác định mục tiêu chất lượng; kiểm soát chất lượng- quy trình để đáp ứng mục tiêu chất lượng trong tác nghiệp và cải tiến chất lượng – quy trình để thực hiện những hành động để

đạt đến các mức hiệu quả chưa từng đạt được trong quá khứ [3, tr 42]

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [ 2, tr 389], các nhân tố trực tiếp quyết định chủ

Phân loại Kết quả loss

time (%)

Kế hoạch loss time (%)

Đạt kế hoạch (%)

yếu tình hình chất lượng sản phẩm được chuyển hóa từ chất lượng quản lý chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất như sau:

Nhân tố thứ nhất là mức độ cụ thể hóa, hợp lý hóa tiêu chuẩn chất lượng

cho sản phẩm đầu ra và cho các yếu tố kinh doanh, cho các loại công việc của doanh nghiệp Các tiêu chuẩn chất lượng này thực chất là kết quả của quá trình

hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng là chức năng quan trọng hàng đầu và đi trước các chức năng khác của hoạt động quản lý chất lượng Nhiệm vụ chủ yếu của hoạch định chất lượng là hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, sau đó chuyển kết quả này tới bộ phận tác nghiệp Chất lượng công việc hoạch định chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chất lượng Các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chất lượng là: kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự báo

về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp

Nói như vậy, thực chất của hoạch định chất lượng là một phần công việc của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, kết quả của hoạt động này là phương án về cặp sản phẩm-khách hàng được lựa chọn trong đó quy định rõ chất lượng sản phẩm sẽ được sản xuất dựa trên yêu cầu cụ thể của khách hàng mục tiêu, sau đó là việc thiết kế sản phẩm và các quy trình cần thiết, các kế hoạch đầu tư và nguồn lực để thực hiện Các quyết định sai sẽ dẫn đến một loạt các lãng phí, tổn thất cho doanh nghiệp

Bảng1.5 Nội dung và các cơ sở, căn cứ của hoạch định chất lượng

Nội dung của hoạch

định chất lượng Các cơ sở, căn cứ Sản phẩm đầu ra

doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp

Chất lượng của công việc hoạch định chất lượng được đánh giá qua mức độ

cụ thể hóa, hợp lý hóa tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm đầu ra, cho các yếu

tố kinh doanh, cho các loại công việc của doanh nghiệp

Mức độ cụ thể được thể hiện qua mức độ văn bản hóa của hệ thống tiêu chuẩn đó Khi tiêu chuẩn không được văn bản hóa sẽ mất hết tính hiệu lực và trở nên vô nghĩa bởi vì các tiêu chuẩn được xây dựng và triển khai áp dụng trong một giai đoạn nhất định trong khi môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi Mức

độ cụ thể hóa của tiêu chuẩn chất lượng còn đảm bảo được khả năng đào tạo, giáo dục nâng cao nhận thức và sự hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn chất lượng

Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn chất lượng của công ty sản xuất công nghiệp thể hiện ở các điểm sau:

Môi trường kinh doanh của công ty trên lãnh thổ Việt Nam, vì vậy bộ tiêu chuẩn chất lượng của công ty không được phép thấp hơn so với bộ tiêu chuẩn quốc gia Việt Nam ( TCVN)

Đối với sản phẩm đầu ra mức độ hợp lý hóa của tiêu chuẩn chất lượng được đánh giá qua mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và được lượng hóa bằng các chỉ số kinh doanh như tốc độ tăng trưởng doanh thu, thị phần trên thị trường

Đối với các yếu tố kinh doanh ( nguyên vật liệu, dây chuyền, thiết bị, nhân lực, môi trường làm việc) và các loại công việc mức độ hợp lý hóa của tiêu chuẩn chất lượng được đánh giá qua mức độ đóng góp vào hiệu quả kinh doanh như giảm

chi phí, tăng lợi nhuận, tạo điều kiện hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm

Mức độ hợp lý hóa của các tiêu chuẩn chất lượng còn được thể hiện qua việc chúng được sửa đổi thường xuyên để thích hợp với điều kiện kinh tế, kỹ thuật và xã hội

Nhân tố thứ hai là mức độ hợp lý hóa của chế độ kiểm tra chất lượng của

các yếu tố kinh doanh, chất lượng của các sản phẩm trung gian và của sản phẩm đầu ra

Kiểm tra chất lượng là quá trình điều khiển đánh giá các hoạt động tác nghiệp thông qua kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và các hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu

Nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra chất lượng là:

được trong thực tế của doanh nghiệp

phương diện kinh tế kỹ thuật

tiến chất lượng sản phẩm

Một chế độ kiểm tra, kiểm soát chất lượng được gọi là hợp lý nó khi cung cấp được các kết quả tương đối khách quan, chính xác và kịp thời Do kiểm tra phải dựa vào các chứng cứ, tài liệu được con người lưu lại và phản ánh, vì thế kiểm tra phải được tiến hành khoa học, người thực hiện nhiệm vụ kiểm tra phải có kiến thức, kinh nghiệm trong lĩnh vực kiểm tra để có thể hiểu hết được những nguy cơ về sự sai lệch của số liệu, chứng cứ dùng trong quá trình kiểm tra, hay nói cách khác phải

có lực lượng kiểm tra mạnh và hiện đại

Có thể đánh giá mức độ hợp lý của chế độ kiểm tra, kiểm soát chất lượng bằng cách tiếp cận đánh giá chất lượng các yếu tố sau:

Mức độ hợp lý của việc lựa chọn các đối tượng kiểm tra Trong doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp, đối tượng kiểm tra chất lượng bao gồm:

 Kiểm tra chất lượng các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm và chi tiết mua ngoài

việc, các công đoạn sản xuất

Mức độ hợp lý của chuẩn mực để kiểm tra Thực chất đây chính là các

tiêu chuẩn chất lượng đã được quy định trong phần hoạch định chất lượng, bao gồm tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đầu ra, của các yếu tố kinh doanh và của các loại công việc trong doanh nghiệp Sơ đồ sau đây mô tả mối tương quan giữa việc kiểm

tra chất lượng với thiết kế sản phẩm, quá trình gia công sản phẩm

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa kiểm tra chất lượng và thiết kế sản phẩm

Chính sách về chất lượng sản phẩm

Thiết kế sản phẩm

và công nghệ

Các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm

Kiểm tra chất lượn

g sản phẩm

Kiểm tra quá trình Kiểm tra sản phẩm

Kiểm tra tiếp nhận ng uyên vật liệu, các sản phẩm mua ngoài

Kiểm tra sản phẩm trong quá trình sản xuất

Kiểm tra thu nhận sản phẩm cuối cùng Kiểm tra trang thiết bị

và dụng cụ sản xuất Kiểm tra con người

Mức độ hợp lý của việc quy định quyền hạn, trách nhiệm của việc kiểm tra và mức độ xử lý cho kết qủa kiểm tra Thực chất đây là kết quả của việc tổ

chức thực hiện kế hoạch chất lượng khi đó các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập và quy định rõ phòng ban nào, người nào chịu trách nhiệm thực thi, vận hành, đồng thời nêu lên mối quan hệ giữa các quá trình, cách thức phối hợp và xử lý kết quả thực hiện các quá trình Như vậy mức độ hợp lý hóa của quy định về quyền hạn, trách nhiệm cách xử lý kết quả kiểm tra chính là mức độ hợp lý của hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức

Mức độ hợp lý của cách thức kiểm tra, tùy thuộc vào đối tượng kiểm tra,

người ta có thể sử dụng kết hợp các cách thức kiểm tra như: kết hợp kiểm tra định

kỳ thường xuyên với kiểm tra đột xuất, kết hợp kiểm tra chọn lựa với kiểm tra toàn

bộ, kết hợp kiểm tra hiện vật với kiểm tra về mặt giá trị

Trong quản lý chất lượng sản phẩm, phương pháp sử dụng các công cụ thống

kê để kiểm tra, kiểm soát chất lượng là rất phổ biến và hiệu quả (SPC Statistical Process Control) Phương pháp này được sử dụng xuất phát từ nguyên tắc quản lý chất lượng là: “quyết định dựa trên sự kiện” SPC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác

và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình họat động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó

Và nhân tố cuối cùng cùng là mức độ hợp lý hóa của chế tài thưởng phạt

Trong hoạt động quản lý chất lượng, việc nhà lãnh đạo thiết lập được chế tài thưởng phạt hợp lý sẽ có tác động rất lớn trong việc đảm bảo, duy trì và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, dịch vụ Đây chính là phong cách lãnh đạo mà ở đó người quản lý dựa vào các chế tài thưởng phạt để nhận được sự đồng thuận từ nhân viên cấp dưới Nguyên lý của phương pháp lãnh đạo này chính là đánh vào trọng tâm kinh tế, một trong những mục đích tạo động cơ làm việc của hầu hết người lao động

Không ít nhà quản lý đau đầu vì nhân viên không phát huy hết năng suất làm

việc và gặp phải những sai sót không đáng có Thế nhưng la mắng, quát tháo ầm ĩ không phải là cách giải quyết vấn đề mà chỉ làm cho hình ảnh nhà quản lý trở nên tồi tệ hơn trong mắt nhân viên để rồi sau đó nhân viên vừa tái phạm, vừa chán ngán cấp trên của mình

Để tăng hiệu suất làm việc, cần phải giảm thiểu những sai sót trong công việc bằng cách lập ra hệ thống quy trình tác nghiệp chặt chẽ và hướng dẫn tỉ mỉ cho các nhân viên Thế nhưng vẫn có trường hợp một số nhân viên quen với phong cách làm việc tùy tiện, không để tâm đến việc thực hiện theo quy trình nên quy trình dường như chỉ để… làm thủ tục giấy tờ

Cần phải có biện pháp chế tài, nhưng áp dụng kỷ luật khắt khe rất dễ khiến nhân viên bất mãn, giảm nhiệt tình làm việc, thậm chí bỏ việc Nếu như vậy, nhà quản lý đã đẩy môi trường làm việc theo hướng “pháp” nhiều hơn “lễ” “Lễ” hướng người ta những việc nên làm và không nên làm, từ đó hành động của họ xuất phát từ mong muốn và ý thức Công việc được thực hiện trên cơ sở ý thích và ý thức luôn đem lại kết quả cao hơn so với tình trạng bị ép buộc Do đó, hình thức chế tài chỉ cần thiết khi nhân viên đã hiểu rõ cần có nó để môi trường làm việc được công bằng

và hiệu quả hơn Chế tài nếu được xây dựng và thực hiện tốt cũng hạn chế được sự

“mất hình ảnh” của cấp trên đối với nhân viên vì không cần phải la mắng mới làm nhân viên ý thức được sai phạm

Chế tài chỉ cần đủ nặng để nhân viên ý thức được vấn đề, chứ không phải vì mục đích bóc lột nhân viên, đồng thời đủ nhẹ để không ảnh hưởng mạnh đến quyền lợi của người lao động Khi xây dựng hình thức chế tài, cần tỉ mỉ và chi tiết để khi thực hiện được công bằng Chế tài bằng cách trừ tiền cũng chỉ nên thực hiện với những tình huống đặc biệt nghiêm trọng Ngoài ra, hình thức phạt, dù là tài chính như trừ tiền hay không thưởng, hoặc phi tài chính như khiển trách, hạ mức đánh giá… cũng cần được thực hiện song song với cơ chế thưởng phạt và với thù lao ổn định của nhân viên (bao gồm lương lẫn các yếu tố mềm như phúc lợi, cơ hội phát triển…) Nếu cơ chế phạt không đi đôi với cơ chế thưởng, nhân viên sẽ bị áp lực về mặt tâm lý vì cảm thấy bị phạt nhiều hơn là được khích lệ Tỷ lệ thưởng cũng cần

phải nhiều hơn tỷ lệ phạt, ví dụ phạt chỉ xảy ra khi có phát sinh sai phạm, còn thưởng thì theo định kỳ cho những người có hiệu quả làm việc cao nhất Định kỳ thưởng càng ngắn thì nhân viên càng được khích lệ thường xuyên Tất nhiên, một khi định kỳ ngắn thì nên hạn chế số người được thưởng để làm tăng giá trị phần thưởng

Hai yếu tố khác rất cần thiết khi xây dựng cơ chế thưởng phạt là:

(1) Cơ chế thưởng phạt phải có tiêu chí cụ thể và được truyền đạt rõ ràng để mọi người đều nắm rõ và phấn đấu;

(2) Nhà quản lý chỉ cần đóng vai trò cầm trịch, đề xướng và quyết định dựa trên sự thống nhất của nhân viên Nhân viên phải có cơ hội tự tham gia vào quá trình thiết lập cơ chế thưởng phạt để từ đó sự cam kết thực hiện công việc tốt hơn

Trong lĩnh vực quản lý chất lượng, tất cả những người có hành vi sau thì nên thưởng:

Phục vụ thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, khách hàng ở đây bao gồm

cả khách hàng nội bộ theo quan hệ công việc

Hoàn thành các nhiệm vụ được giao

Có những sáng kiến cải tiến góp phần cải thiện tình hình chất lượng sản phẩm của công ty

Nhiệt tình trong công việc, chăm chỉ làm việc, nhận được sự đánh giá tốt của khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên

Những nhân viên được thưởng 3 lần trở lên cần được biểu dương trước toàn công ty, ở lần thứ 3 nên thưởng kỷ niệm chương và kèm theo vật chất Nhận bằng khen 3 lần cần được thưởng kỳ nghỉ phép (có lương) và kèm theo vật chất cao hơn

Tất cả những người có hành vi sau cần bị phê bình trong nội bộ:

Không tuân thủ quy trình làm việc dẫn tới sai lỗi

Không có tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và không thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng

Những người đã bị phê bình 2 lần mà vẫn không có tiến bộ thì lần thứ 3 phải

bị phạt cảnh cáo, nếu vẫn không thay đổi thì báo cáo tổng giám đốc cho thôi việc

Đánh giá là một công việc cần thiết của hoạt động quản lý, bởi vì những lợi ích vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ Trên cơ sở đánh giá của người lãnh đạo sẽ hình thành nên những phuơng thức để xác định lương, tiền thưởng, đề bạt, cất nhắc vào các vị trí quản lý,

cử đi học

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI

CÔNG TY ĐIỆN TỬ LG VIỆT NAM

2.1 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ, khách hàng và hiệu quả kinh doanh của công ty điện tử LG Việt Nam

Công ty điện tử LG là nhà tiên phong và sáng tạo công nghệ trong ngành điện tử tiêu dùng, đồ gia dụng và truyền thông di động trên thế giới Được thành lập vào năm 1958, LG là công ty điện tử đầu tiên ở Hàn Quốc Thông qua nhiều giai đoạn phát triển không ngừng, nhờ vào những nỗ lực tuyệt vời, công ty điện tử LG

đã trở thành một công ty toàn cầu với hơn 75 000 nhân viên làm việc trong 77 công

ty con trên khắp thế giới Công ty điện tử LG đang theo đuổi tầm nhìn trở thành một nhà tiên phong trong lĩnh vực kỹ thuật số, thực sự thu hút khách hàng trên toàn thế giới thông qua sáng tạo và thiết kế của mình Mục tiêu của công ty là xếp hạng trong số 03 công ty điện tử tiêu dùng và các công ty viễn thông trên thế giới vào năm 2013 Để đạt được điều này, LG bao trùm ý tưởng “ Great company, Great people“-“Công ty hùng mạnh, Con người vĩ đại“ hàm ý rằng những người tuyệt vời chỉ có thể tạo nên một công ty lớn mạnh

Công ty điện tử LG Việt Nam được thành lập ngày 15/08/1996 có trụ sở tại toà nhà Keangnam, phố Phạm Hùng, thành phố Hà Nội Hiện công ty có một nhà máy ở tỉnh Hưng Yên, chuyên lắp ráp sản phẩm điện tử như như TV, đầu DVD, màn hình, thiết bị lưu trữ quang học, điện thoại di động và một nhà máy khác nằm ở thành phố Hải Phòng chuyên lắp ráp sản phẩm điện lạnh như tủ lạnh, điều hòa, máy giặt, lò vi sóng, máy hút bụi

Các sản phẩm của nhà máy lắp ráp điện tử LG Hưng Yên hiện nay gồm 2 dòng sản phẩm chính là ti vi và màn hình máy tính Đặc điểm sản phẩm, công nghệ

và điều kiện sản xuất như bảng sau:

Bảng 2.1 Đặc điểm sản phẩm, công nghệ và điều kiện sản xuất của công ty LG Việt Nam

Đặc điểm công nghệ- Sản xuất Dòng

Vật liệu chính nhập khẩu

Nguồn nguyên vật liệu

LG Indonesia

Bản vỉ mạch,

vỏ, hộp, xốp, sách hướng dẫn, dây nguồn

Module, linh kiện điện tử

Indonesia, Nhật bản, Hàn Quốc, Trung quốc, Việt Nam

Tivi CRT

Tivi sử dụng ống phóng Catote

LG Trung Quốc

Bản vỉ mạch,

vỏ, hộp, xốp, sách hướng dẫn, dây nguồn, loa, tụ điện

Đèn hình, linh kiện điện tử

Nhật bản, Hàn Quốc, Trung quốc, Việt Nam

Tivi LCD

Tivi màn hình tinh thể lỏng

LG Hàn Quốc

Bản vỉ mạch,

vỏ, hộp, xốp, sách hướng dẫn, dây nguồn

Module, linh kiện điện tử

Nhật bản, Hàn Quốc, Trung quốc, Việt Nam

Tivi LED

Tivi màn hình tinh thể lỏng sử dụng công nghệ chiếu đèn nền LED

LG Hàn Quốc

Bản vỉ mạch,

vỏ, hộp, xốp, sách hướng dẫn, dây nguồn

Module, linh kiện điện tử

Nhật bản, Hàn Quốc, Trung quốc, Việt Nam

Ti vi

Tivi

Plasma

Tivi màn hình tinh thể khí

LG Hàn Quốc

Bản vỉ mạch,

vỏ, hộp, xốp, sách hướng dẫn, dây nguồn

Module, linh kiện điện tử

Nhật bản, Hàn Quốc, Trung quốc, Việt Nam

Hình 2.1 Giới thiệu một số hình ảnh về sản phẩm đặc trưng của công ty LG Việt Nam

Khách hàng mục tiêu được công ty nhắm tới hiện nay tập trung chủ yếu là 03 loại kênh bán hàng: kênh hiện đại , kênh truyền thống và kênh dự án

Kênh hiện đại là kênh bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, do đó, họ

thường có đặc điểm như: Có siêu thị hoặc cửa hàng tại các đô thị đông đúc, có khu trưng bày rộng để giới thiệu sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, luôn có các nhân viên bán hàng để tư vấn thông tin cho khách hàng, có các dịch vụ sau bán hàng và tiếp thị theo định hướng Điển hình cho kênh này là các siêu thị điện máy như Pico, Trần Anh, Topcare, Metro, Media Mark

Kênh truyền thống áp dụng phương pháp bán hàng truyền thống qua đó

doanh số bán hàng chủ yếu là nhờ bán buôn sản phẩm cho các nhà phân phối cấp dưới và cho các nhà bán lẻ , do vậy kênh truyền thống có đặc điểm: nằm ở các đô thị nhỏ, không có dịch vụ sau bán hàng , giá cả theo định hướng Đây chính là các đại lý cấp 1 chuyên phân phối hàng hóa về các đại lý cấp tỉnh

Có một xu hướng di chuyển từ kênh truyền thống đến kênh hiện đại Trong năm 2009, kênh hiện đại chiếm 42% và chủ yếu xuất hiện ở các thành phố lớn như

Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Tuy nhiên, nó được dự báo sẽ tăng tối đa 80%

do việc mở rộng các cửa hàng trọng điểm Việc thay đổi hành vi mua cũng đẩy mạnh xu hướng dịch chuyển Hầu hết người tiêu dùng muốn mua một sản phẩm

từ các nơi mà họ có thể nhận được thêm thông tin, tư vấn, dịch vụ đầy đủ và giá cả cạnh tranh Vì vậy, rất nhiều nhà bán lẻ truyền thống nhỏ đã phải đóng cửa vì không có khả năng cạnh tranh

Kênh bán hàng dự án: Cung cấp sản phẩm cho các dự án, chương trình xã

hội như giáo dục, hội nghị, công sở Thời gian gần đây công ty đã có những chính sách đãi ngộ cho công nhân viên của công ty và khuyến khích mọi người mua hàng

và sử dụng sản phẩm của công ty Kênh này cũng mang lại một nguồn thu tương đối lớn

 Tình hình hiệu quả kinh doanh của công ty trong 3 năm qua

Hình 2.2 Kết hoạt động của công ty LG Việt Nam năm 2011

3.2

13.8

14.2 32.1

19.0 13.0 43.0

Miền Trung

Miền Nam

AR OD: Available receive over due- khoản phải thu quá hạn OI: Operation income- lãi hoạt động

Nguồn: Phòng kế hoạch của công ty [phụ lục 3, slide 1]

Hiện nay công ty đang sử dụng các chỉ số hiệu quả sau:

- Mức tăng trưởng doanh thu (%);

- DIO: day inventory outstanding- ngày tồn kho ( ngày);

- L/T inv: Long term inventory- tỷ lệ tồn kho quá hạn ( ngày);

- AR OD: Available receive over due- khoản phải thu quá hạn(%);

- OI: Operation income- lãi hoạt động(%)

Nhìn vào báo cáo tổng hợp tình hình kinh doanh 2011, ta thấy do bị ảnh hưởng chung của nền kinh tế Việt Nam, năm 2011 thực sự là một năm rất khó khăn đối với công ty LG Việt Nam Doanh thu tăng trưởng âm 2% so với năm 2010, chỉ đạt 87% kế hoạch đề ra Trước tình hình tiêu thụ giảm mạnh ở thị trường trong nước, với sự hỗ trợ từ tập đoàn, công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc đầy mạnh hàng xuất khẩu, hiện tại tập đoàn đang chỉ định cho công ty xuất khẩu sản phẩm LG

sang các nước Đông Nam Á, Úc, vì thế tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu đạt 346%, đạt 235% kế hoạch năm 2011 Thực sự hàng xuất khẩu đang là cứu cánh cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty ở thời điểm hiện nay

Tình hình tiêu thụ nội địa khó khăn dẫn đến các chỉ số về lợi nhuận O/I bị

âm, các đại lý gặp khó khăn trong việc quay vòng vốn làm cho chỉ số thu nợ A/R của công ty không đạt kế hoạch đề ra Hàng hóa tồn kho quá hạn gây ra nhiều chi phí phát sinh như phải giảm giá bán, chi phí kiểm tra lại, chi phí lưu kho

2.2 Đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử LG Việt Nam

Để đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử LG Việt Nam năm 2011, học viên sử dụng bộ chỉ số đã được phân tích ở mục 1.2, chương 1 của

bản luận văn này

1/ Mức độ đạt chất lượng về mặt số lượng ( chỉ số FFRq- Fiel Faile Rate-

tỉ lệ sai hỏng ngoài thị trường)

Điểm FFRq= Tỷ lệ FFRq đạt kế hoạch đề ra (%) * Điểm tối đa (20)

Căn cứ vào báo cáo của phòng Đảm bảo chất lượng của công ty, kết quả FFRq của công ty LG Việt Nam trong năm 2011 như sau:

Bảng 2.2 Kết quả chấm điểm FFRq năm 2011 công ty LG Việt Nam

Sản phẩm Số máy bán

ra ( cái)

Số sản phẩm hỏng ( cái)

Kết quả FFR ( %)

Kế hoạch FFR (%)

FFR đạt kế hoạch (%)

Nguồn : Phòng QA của công ty , [phụ lục 2, slide 2 ]

2/ Mức độ đạt chất lượng về mặt giá trị ( chỉ số FFRv- Fiel Faile Rate-

value- giá tri sai hỏng ngoài thị trường)

Điểm FFRv= Tỷ lệ FFRv đạt kế hoạch đề ra (%) * Điểm tối đa (20)

Căn cứ vào báo cáo của phòng Đảm bảo chất lượng kết quả FFRv của công

ty LG Việt Nam trong năm 2011 như sau:

Bảng 2.3 Kết quả chấm điểm FFRv năm 2011 công ty LG Việt Nam

Sản phẩm Doanh số

(USD)

Chi phí C/L (USD)

FCRv kết quả (%)

FCRv kế hoạch ( %)

Tỷ lệ đạt

kế hoạch (%)

Nguồn : Phòng QA của công ty , [phụ lục 2, slide 2 ]

3/ Chi phí chất lượng ( chỉ số FCR- Faile Cost Rate- Chi phí chất lượng)

Điểm FCR= Tỷ lệ FCR đạt kế hoạch đề ra (%) * Điểm tối đa (20)

Căn cứ vào báo cáo của phòng Đảm bảo chất lượng kết quả FCR của công ty

LG Việt Nam trong năm 2011 như sau:

Bảng 2.4 Kết quả chấm điểm FCR năm 2011 công ty LG Việt Nam

(USD)

Chi phí C/L (USD)

FCR kết quả (%)

FCR kế hoạch ( %)

Tỷ lệ đạt

kế hoạch (%)

Nguồn : Phòng QA của công ty , [phụ lục 2, slide 2]

4/ Mức độ đạt chất lượng mặt cơ cấu sản phẩm ( CCSP)

Điểm CCSP= Tỷ lệ CCSP đạt kế hoạch đề ra (%) * Điểm tối đa (20)

Để tính được tỷ lệ CCSP đạt kế hoạch cho toàn bộ công ty ( cho toàn bộ sản phẩm) tác giả sử dụng phương pháp bình quân gia quyền

CCSP đạt kế hoạch tổng(%)=

Trong đó i là sản phẩm của công ty (CRTTV, LCDTV, LEDTV,PDPTV và LCD MNT)

Bảng 2.5 Kết quả chấm điểm CCSP năm 2011 công ty LG Việt Nam

Nguồn : Phòng kế hoạch của công ty [Phụ lục 3, slide 5]

5/ Mức độ tổn hại do sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng

Hiện tại công ty sử dụng chỉ số loss time để đo lường mức độ tổn hại do sản

Sản phẩm Loại CCSP Kế hoạch CCSP Kết

quả

Đạt kế hoạch ( %)

phẩm không đạt yêu cầu chất lượng

Loss time là chỉ số để đo mức độ lãng phí thời gian, bao gồm việc dừng sản xuất hoặc phải sản xuất lại do hoạt động quản lý yếu kém của công ty

Bảng 2.6 Kết quả chấm điểm CCSP năm 2011 công ty LG Việt Nam

Nguồn : Phòng sản xuất của công ty [Phụ lục 4, slide 2]

Để đánh giá chung kết tình hình chất lượng của công ty trong năm 2011, ta tính điểm tổng

Bảng 2.7 Kết quả chấm điểm tình hình chất lượng sản phẩm năm 2011 công ty LG Việt

Nam

Điểm tổng= 69.3 điểm

Điểm tổng nằm trong khoảng 50~75 điểm Vậy chúng ta có thể kết luận tình hình chất lượng sản phẩm của công ty Điện tử LG Việt Nam trong năm 2011 là chưa hoàn toàn cao Qua thời gian tìm hiểu tình hình quản lý chất lượng sản phẩm

Phân loại Kế hoạch

năm 2011

Kết quả năm 2011

Đạt kế hoạch ( %)

Kết quả năm

2011

Điểm trước cải tiến FFRq % Chất lượng về số lương

của công ty, học viên xin nêu ra các nguyên nhân cơ bản của tình hình chất lượng sản phẩm của công ty như sau:

2.3 Các nguyên nhân của tình hình chất lượng sản phẩm của công ty điện tử

LG Việt Nam trong thời gian qua chưa hoàn toàn cao

Như trong phần lý thuyết 1.3, chương 1 đã đề cập việc tìm ra các nguyên nhân tác động trực tiếp tới tình hình chất lượng sản phẩm tại công ty Điện tử LG Việt Nam thực chất là các công việc sau:

2.3.1 Đánh giá mức độ cụ thể hóa, hợp lý hóa tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm đầu ra và cho các yếu tố kinh doanh, cho các loại công việc của doanh nghiệp

Cơ sở cho việc xác định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm đầu ra chính là các kết quả phân tích về nhu cầu thị trường, về ưu thế đối thủ cạnh tranh, về năng lực của doanh nghiệp Từ đó các sản phẩm sẽ được doanh nghiệp lựa chọn để sản xuất Tiếp đến là việc xây dựng các quy trình và tiêu chuẩn chất lượng cho nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, máy móc và tiêu chuẩn cho các loại công việc trong hệ thống nhằm cung cấp sản phẩm đúng chất lượng như đã lựa chọn

Tuy nhiên khi nghiên cứu về quá trình hoạch định chất lượng tại công ty LG Việt Nam, tác giả nhận thấy một vấn đề bất cập, đó là việc lựa chọn sản phẩm để cung cấp chưa xuất phát từ thị trường, mà thông tin cơ bản để lựa chọn sản phẩm chính là kế hoạch phát triển sản phẩm mới của tập đoàn

Hình 2.3 Quy trình hoạch định chất lượng tại công ty LG Việt Nam

Kết quả dự báo

nhu cầu thị trường

Kết quả dự báo năng lực của doanh nghiệp

Kết quả dự báo năng lực các đối thủ cạnh tranh

Lựa chọn cặp sản phẩm –khách hàng

Chính sách & mục tiêu chất lượng

Xác định các quá trình và mqh giữa chúng

Kế hoạch về nguồn lực, thông tin, tài liệu

Theo dõi và đo lường quá trình

Cải tiến

Lựa chọn sản phẩm

Kết quả dự báo nhu cầu thị trường

Chính sách tiêu thụ sản phẩm: kênh, giá, tổ chức hoạt động

Kết quả dự báo các đối thủ cạnh Chính sách & mục tiêu

chất lượng

Xác định các quá trình và mqh giữa chúng

Kế hoạch về nguồn lực , thông tin, tài liệu

Theo dõi và đo lường quá trình

Cải tiến

Kế hoạch phát triển sản phẩm mới từ tập đoàn

Hàng năm, phòng nghiên cứu và phát triển của tập đoàn sẽ có kế hoạch phát

triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng hai vấn đề sau:

nghệ Tivi Internet, công nghệ 3D

về chất lượng

Và công ty LG Việt Nam sẽ tiến hành giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường

Việt Nam tương ứng với kế hoạch phát triển sản phẩm mới của tập đoàn.Việc

LGEVN áp dụng nguyên bản kế hoạch từ tập đoàn có nguyên nhân như sau:

Thứ nhất, tư tưởng dựa dẫm, phụ thuộc vào vào tập đoàn vẫn còn hiện hữu

Trước đây, tất cả các công ty con của tập đoàn LG hoạt động dựa vào sự chỉ đạo

của tập đoàn, tập đoàn quyết định sản xuất cái gì, giá bao nhiêu, bán đi đâu- nội địa

hay xuất khẩu , tập đoàn sẽ hỗ trợ khi công ty con bị thua lỗ

Thứ hai, cũng do tư tưởng được tập đoàn bảo trợ nên đội ngũ cán bộ quản

lý ở LGEVN chưa quan tâm đúng mức tới việc phân tích hiệu quả kinh doanh ( lãi,