Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng

Sử dụng phương pháp BSC để triển khai chiến lược đề xuất của Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành Tiểu luận cao học môn Hoạch Định Chiến Lược TS. Lê Cao Thanh Kết cấu của bài nghiên cứu bao gồm 2 chương: Chương 1: Giới thiệu phương pháp thẻ điểm cân bằng Chương 2: Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng vào triển khai các chiến lược đề xuất vào Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành. Các bước cơ bản xây dựng BSC Thiết kế hệ thống BSC xuất phát từ việc xây dựng hệ thống đo lường. Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây: Bước 1 – Hình thành mục tiêu: Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty.Hiểu rõ và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC. Bước 2 Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số: Trong bước này, cần xác định các hướng hoạt động cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược.Trong trường hợp này, có thể sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh được đề xuất bởi Kaplan và Norton. Bước 3 Xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được các mục tiêu và phân bổ chúng theo các lĩnh vực hoạt động: Ở bước này có sự sàng lọc hơn nữa các nhiệm vụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chính. Bước 4 – Xây dựng bản đồ chiến lược: Xây dựng bản đồ chiến lược chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả và các nhân tố ảnh hưởng giữa mục tiêu và nhiệm vụ. Xét theo quan điểm tư tưởng đây là bước quan trọng nhất, ở bước này cần làm rõ những tác động đến việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau.Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đưa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lược. Bước 5 Xác định KPI, công cụ đo lường mục tiêu:Mức độ thực hiện từng mục tiêu chiến lược và mục tiêu tổng thể cần được đo lường bằng các chỉ số nhất định và phải được thể hiện bằng các con số.Trong khuôn khổ xây dựng BSC các chỉ tiêu hiệu quả được xác định cho từng nhiệm vụ. Mỗi chỉ số đều có giá trị chuẩn nói lên rằng mục tiêu có thể đạt được trong thời gian cần thiết.Trên cơ sở các chỉ số và giá trị chuẩn của chúng, cũng như giới hạn sai lệch cho phép của giá trị mục tiêu hình thành nên bản đồ chỉ báo. Bước 6 – Xây dựng chương trình theo mục tiêu và nhiệm vụ phối hợp với những người quản lý cấp trung: Chương trình mục tiêu được thiết kế để thực hiện sự thay đổi cần thiết về các hoạt động có vấn đề nhất của công ty, nơi mà các chỉ số không thể cải thiện đáng kể trong việc quản lý hoạt động hiện hành.

LỜI MỞ ĐẦU Đánh giá hoạt động kinh doanh việc làm thường xuyên doanh nghiệp Có nhiều cách khác để thực việc đánh giá Phương pháp đánh giá truyền thống phổ biến sử dụng rộng rãi dựa số tài Tuy nhiên phương pháp có nhược điểm không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức thời lên thay đổi mau chóng thị trường, việc định quản lý thường thiếu sở hiệu quả.Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực doanh nghiệp quan tâm mức đến tăng trưởng lợi nhuận, mà không trọng đến mảng hoạt động khác doanh nghiệp đổi mới, sách khách hàng, nâng cao tay nghề cho nhân viên,… Điều dẫn đến tổn thất lớn, thị phần giảm sút cuối sụp đổcủa doanh nghiệp Để vấn đề doanh nghiệp ngăn ngừa loại bỏ sau chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có hệ thống tiêu kịp thời đáng tin cậy cho phép đánh giá đầy đủ hiệu hoạt động công ty Hệ thống Thẻ điểm cân số hiệu Phương pháp cho phép cải thiện đáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, đặc biệt công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng có nhiều mảng hoạt động khác Ngành công nghiệp chế biến gỗ trở thành ngành hàng xuất chủ lực đứng thứ Việt Nam sau dầu thô, dệt may, giày dép thủy sản Việt Nam trở thành nước xuất đồ gỗ đứng đầu Đông Nam Á Chất lượng sản phẩm đồ gỗ Việt Nam nâng cao, có khả cạnh tranh với nước khu vực Công ty Cổ phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành doanh nghiệp có tốc độ phát triển mở rộng thị trường tương đối nhanh, hiệu hoạt động tăng năm sau cao năm trước Mặc dù vậy, doanh nghiệp tồn nhiều vấn đề hoạt động kinh doanh triển khai mục tiêu chiến lược Tìm kiếm công cụ đủ mạnh để triển khai chiến lược kinh doanh cách hiệu quả, đánh giá đầy đủ hơn, đáng tin cậy hoạt động kinh doanh, từ nâng cao hiệu quản lý vấn đề mà doanh nghiệp hướng đến BSC phát triển Robert Kaplan David P Norton vào năm 1992 chứng minh kỹ thuật đủ linh hoạt đa năng, áp dụng rộng rãi lĩnh vực khác Các công ty dịch vụ tư vấn lĩnh vực chấp nhận thích nghi với phương pháp BSC mà không cần có thay đổi quan trọng Phương pháp sử dụng ngành khác như: ngân hàng, y tế, quan phủ, bảo hiểm, viễn thông, tổ chức phi lợi nhuận dịch vụ taxi Kế thừa kết nghiên cứu nhóm trước, nhóm 07 xin phép tiếp tục đề tài phân tích đề xuất chiến lược cho Trường Thành thông qua nghiên cứu “Sử dụng phương pháp BSC để triển khai chiến lược đề xuất Tập đoàn kỹ nghệ gỗ Trường Thành” Kết cấu nghiên cứu bao gồm chương: Chương 1: Giới thiệu phương pháp thẻ điểm cân Chương 2: Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân vào triển khai chiến lược đề xuất vào Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Kỹ Nghệ Gỗ Trường Thành Trong trình thực hiên nghiên cứu, với thời gian ngắn lượng kiến thức kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều, nhóm tránh khỏi sai sót Rất mong thầy bổ sung góp ý để nhóm hoàn thiện nghiên cứu tới có liên quan đến hoạch định chiến lược nói chung áp dụng phương pháp thẻ điểm vào thực tiễn doanh nghiệp nói chung Cuối cùng, nhóm xin chân thành cảm ơn kiến thức mà thầy, TS Lê Cao Thanh truyền dạy thời gian vừa qua CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Lịch sử đời thẻ điểm cân Khái niệm Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) lần giới thiệu vào năm 1992 hai giáo sư đại học Harvard Robert S Kaplan David Norton với mục đích thúc đẩy đo lường hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển giúp cho nhà quản lý có tranh cân hiệu hoạt động nhân tố động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng hàng ngàn doanh nghiệp, quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi giới áp dụng có Việt Nam Gần 20 năm sau, kết khảo sát toàn cầu công cụ quản lý năm 2011 hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân lọt vào tốp 10 công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới (vị trí thứ 6) Tại Thẻ điểm cân có đặc biệt mà lại đón nhận ứng dụng nhanh chóng rộng rãi đến vậy? Quay trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị hầu hết công ty chủ yếu dựa số tài ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống khiến công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn số tài kết cuối phản ánh rồi, giống người lái xe nhìn vào gương chiếu hậu thay nhìn phía trước để lái xe Nếu dựa số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn việc kết nối mục tiêu phận, cá nhân với mục tiêu công ty chiến lược kinh doanh, khó cân ưu tiên ngắn hạn dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho chức công ty Từ dự án nghiên cứu tiêu đo lường hiệu hoạt động nhiều công ty có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng việc tạo giá trị, Kaplan Norton tin công ty muốn cải thiện hiệu quản lý tài sản vô hình (như thương hiệu, trung thành khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường tài sản vô hình vào hệ thống quản trị Theo Kaplan Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố bản: hệ thống mục tiêu GE, nghiên cứu Herb Simon Peter Drucker, phong trào quản lý Nhật Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa hệ thống quản lý dựa mục tiêu tài phi tài (xem bảng 1.1) Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan Norton coi hệ thống gốc thứ công cụ BSC sau Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu General Electronics Các công trình nghiên cứu Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị hệ thống hoạch định kiếm soát quản lý cần tập trung tiêu tài phi tài Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa tiêu tài ngân sách kiểm soát đo lường hiệu hoạt động Kết nghiên cứu hạn chế hệ thống quản lý kiểm soát Mỹ (đơn tập trung vào số tài ngắn hạn) thành công công ty Nhật việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng kết tài chính, Kaplan Norton xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân ngày Thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai Các mục tiêu thước đo thẻ điểm cân bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược tổ chức Các mục tiêu thước đo đánh giá hiệu tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh tạo thành nên khuôn khổ cho Thẻ điểm cân xếp theo nguyên lý quan hệ nhân (xem hình 1.1), nhấn mạnh kết tài tốt bền vững phụ thuộc vào hài lòng khách hàng, hài lòng khách hàng phụ thuộc vào khả tạo sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng việc thực thi quy trình nội hiệu thực thi quy trình nội lại phụ thuộc vào khả phát triển kiến thức, kỹ nguồn nhân lực, lực tổ chức, lực thông tin Dựa nguyên tắc này, bốn viễn cảnh BSC giúp doanh nghiệp trì cân ngắn hạn dài hạn, kết kỳ vọng nhân tố động lực thúc đẩy kết này, số khách quan, cứng số mang tính chủ quan Biểu đồ 1.1: Bốn viễn cảnh thẻ điểm cân 1.2 Bốn viễn cảnh thẻ điểm cân 1.2.1 Viễn cảnh tài Các số hiệu tài xác định mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp công ty thành viên nhóm công ty) Mặc dù mục tiêu lợi nhuận sử dụng phổ biến hơn, mục tiêu tài khác hoàn toàn sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan Norton gợi ý ba giai đoạn chiến lược kinh doanh: - Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu chu kỳ sống sản phẩm thường có nhu cầu đầu tư nhiều mang tính dài hạn - Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư tái đầu tư đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào trì thị phần - Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi chu kỳ sống sản phẩm Trong giai đoạn doanh nghiệp đầu tư để trì lực tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh khoản đầu tư Trong giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chủ đề tài chính: - Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, thay đổi cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ…) - Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất: Tăng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) - Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng suất Bảng 1.2: Các chiến lược kinh doanh tiêu đo lường Tăng trưởng doanh thu Chiến lược kinh Tăng trưởn g • Ổn định • • • • Tốc độ tăng trưởng doanh số theo thị trường Tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm, khách hàng Tỷ trọng doanh thu theo khách hàng mục tiêu Bán chéo Tỷ trọng doanh thu từ ứng dụng • Cắt giảm chi phí/tăng suất Doanh thu/nhân viên Khai thác tài sản • • • • • Chi phí so với đối thủ cạnh tranh Tỷ lệ cắt giảm chi phí Chi phí gián tiếp • • • Đầu tư (tỷ lệ tổng doanh thu) R&D (tỷ lệ tổng doanh thu) Tốc độ quay vòng vốn lưu động ROCE/ROI Tốc độ khai thác tài sản d o a n h • Thu hoạch • • Tỷ suất lợi nhuận khách hàng dòng sản phẩm Tỷ suất lợi nhuận khách hàng dòng sản phẩm Tỷ lệ khách hàng lợi nhuận (tỷ trọng doanh thu) • Chi phí đơn vị (theo sản lượng lần giao dịch) • • Thời gian hoàn vốn Năng suất khai thác tài sản (lượng công việc/thời gian) 1.2.2 Viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, mục tiêu mức độ hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu sử dụng (biểu đổ 1.2) Đây mục tiêu cốt lõi viễn cảnh khách hàng Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Biểu đồ 1.2: Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng Mối liên hệ giản đồ giá trị mục tiêu đo lường cốt lõi Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng Kaplan Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài lòng trung thành khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác biệt ngành, lĩnh vực, thuộc tính đồ giá trị chia thành ba nhóm: - Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu tố khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng - Quan hệ khách hàng: liên quan đến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp - Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị tâm trí khách hàng 1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao Các tiêu đo lường nên tập trung vào quy trình nội có ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng việc thực mục tiêu tài doanh nghiệp (biểu đồ 1.3) Biểu đồ 1.3: Các quy trình nội Để xác định tiêu thực đo lường khả tạo giá trị cho khách hàng cổ đông, tổ chức mặt đo lường kiểm soát quy trình nội việc sử dụng tiêu chất lượng thời gian, mặt khác quan trọng họ phải xác định quy trình xác định quy trình hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực xuất sắc (bảng 1.3) Các quy trình phải quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược Kaplan Norton (1996) nhấn mạnh đến khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống quy trình nội tích hợp thêm quy trình đổi – trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương lai Đây quy trình tạo giá trị dài hạn có khả đảm việc đạt tiêu tài dài hạn tổ chức Bảng 1.3: Ví dụ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp àng/thị trường g ý kênh 1.2.4 Viễn cảnh học hỏi phát triển Viễn cảnh Học hỏi phát triển xác định tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo tăng trưởng dài hạn Viễn cảnh học hỏi phát triển gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội thẻ điểm cân thường cho ta biết khoảng cách lực người, hệ thống quy trình tổ chức cần để đạt đột phá hiệu tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết quy trình, thủ tục tổ chức Các mục tiêu trọng tâm viễn cảnh học hỏi phát triển Các thước đo nguồn nhân lực kết hợp loạt yếu tố: mức độ hài lòng nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin đo lường mức độ sẵn có thông tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên Các thủ tục tổ chức xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đo mức độ cải thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng 1.3 Ứng dụng vai trò thẻ điểm cân Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân nỗ lực xây dựng hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu doanh nghiệp, thẻ điểm cân vượt khỏi xuất phát điểm ban đầu trở thành hệ thống hoạch định quản lý chiến lược sử dụng doanh nghiệp để gắn kết hoạt động với tầm nhìn chiến lược, cải thiện truyền thông điều phối nội truyền thông bên ngòai kiểm soát hiệu hoạt động tổ chức dựa mục tiêu chiến lược (Kaplan Norton, 2010) Triển khai chiến lược kinh doanh thách thức lớn doanh nghiệp Theo khảo sát Fortune, có chưa đến 10% chiến lược dù hoạch định tốt triển khai thành công Nghiên cứu Aberdeen 2001 10 - Duy trì thương hiệu đứng đầu lĩnh vực cung cấp sản phẩm gỗ thị trường nội địa - Trở thành top nhà trồng rừng tư nhân (có hoạt động chế biến gỗ) có diện tích trồng rừng lớn khu vực Asean từ năm 2025 Giải thích tầm nhìn Trường Thành: - Với quy mô cụm nhà máy trải dài từ Phú Yên, Dak Lak đến Bình Dương, TTF có công suất thiết kế khoảng 6.000 containers/ năm (tương đương 54.000m3 tinh/năm) để tạo doanh thu 3.000 tỷ đồng/năm (như năm 2011 đạt được) Trong năm 2014, Công ty vừa trở gượng dậy sau đợt khủng hoảng ngân lưu nên doanh số đạt 1.461 tỷ tương đương 50% công suất thiết kế, xét qui mô doanh số TTF nằm TOP nhà sản xuất – xuất hàng đầu Việt Nam Trong đó, Việt Nam qua mặt Malaysia để trở thành quốc gia xuất đồ gỗ nhiều khu vực Đó động lực để TTF thực hướng phát triển vươn toàn khu vực mong muốn trở thành TOP 50 toàn giới từ năm 2025 - Ngoài lợi sách "Bán hàng Lẻ với giá Sỉ" thị trường Nội địa, TTF trọng đến chất lượng sản phẩm, an toàn cho người sử dụng mẫu mã Do sau năm xâm nhập thị trường nước, Công ty có 40 điểm bán hàng toàn quốc khai trương cửa hàng siêu thị nội thất Hà Nội vào tháng năm 2015 Dự kiến năm 2015 mở thêm hai siêu thị nội thất TP Hồ Chí Minh - Ngoài TTF nhà cung cấp dịch vụ - thi công trang trí nội thất đáng tin cậy cho công trình cao cấp Việt Nam công trình Tập đoàn Vingroup, Coteccons, Sovico, Đất xanh….và nhiều nhà đầu tư BĐS danh tiếng khác Vì TTF tự tin với tầm nhìn trì thương hiệu hàng đầu lĩnh vực cung cấp sản phẩm gỗ thị trường nội địa - Từ năm 2007, TTF bắt đầu dự án mua trồng 100.000 rừng sản xuất Việt Nam Hiện tại, Công ty sở hữu 13.000 rừng trồng Để tăng cường tiềm lực tài chính, Tập đoàn Trường Thành liên doanh với đối tác Nhật Tập đoàn Giấy OJI (hàng đầu Nhật Bản, đứng hàng thứ toàn giới) để thực 16 dự án Do đó, có niềm tin trở thành Top nhà trồng rừng tư nhân (có hoạt động chế biến gỗ) có diện tích rừng trồng lớn khu vực ASEAN từ năm 2025 2.1.2 Sứ mệnh - Mang “cơ hội lợi nhuận” đến cho nhiều nhà nhập khẩu, bán sỉ phân phối đồ gỗ giới, đại lý hệ thống liên kết phân phối Việt Nam - Luôn gia tăng thỏa mãn khách hàng theo tiêu chí đề ra: giá cạnh tranh, giao hàng hẹn, chất lượng thỏa thuận, cải tiến – sáng tạo phục vụ tốt - Mang đến cho sống sản phẩm gỗ đẹp mắt, tiện dụng, an toàn, làm cho người sử dụng cảm thấy thoải mái, hạnh phúc tự tin - Kiến tạo nuôi dưỡng "văn hóa Trường Thành" - môi trường làm việc thật khoẻ khoắn sáng tạo, tôn trọng vui vẻ, mà công sức CBCNV đền đáp công xứng đáng; đồng thời, CBCNV khuyến khích tôn trọng khách hàng chất lượng sản phẩm Công ty Thường xuyên mang đến cho CBCNV có lực, nhiệt tình, thâm niên hội trở thành người chủ thật Công ty thông qua chương trình ESOP Luôn trọng công tác đào tạo - huấn luyện để giúp người lao động có đủ tự tin lực, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc đủ khả đảm trách vị trí quan trọng - Phát triển trồng rừng sản xuất Việt Nam, góp phần bảo vệ môi trường, chống phá rừng toàn giới, để TTF nói riêng ngành chế biến gỗ nói chung phát triển bền vững, bên cạnh việc đóng góp vào việc chống lại biến đổi khí hậu – làm tăng lên mức cho sinh 2.1.3 Năng lực cốt lõi - Nắm giữ nhiều bí làm sản phẩm chất lượng cao, đạt yêu cầu kỹ thuật tiêu chuẩn quốc tế an toàn (BS EN 581, BRC, CARB…), đóng gói (ISTA)… từ nhiều năm trước Gần đây, Công ty nghiên cứu, thiết lập ứng dụng thành công quy trình sơn UV đạt độ cứng cao giới dòng sơn gỗ (đạt độ cứng 8H chuẩn cao giới trước đến 6H) 17 - Đã nghiên cứu phát triển thành công số dòng sản phẩm mới, mang tính chiến lược cao tạo bước đột phá như: Ván sàn ván ép kỹ thuật cao, ván PB cao cấp không độc tố…Đây xem cách mạng ngành VLXD trang trí nội thất Sở hữu nhiều máy móc chế biến gỗ đại, đa năng, công suất cao thuộc hàng bậc Việt Nam - nhập từ Ý, Đức, Nhật - kết hợp công nghệ quang học điện toán để chọn lọc gỗ mắt thần quang học; tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu thô theo giá trị thu hồi phần mềm điện toán, khái niệm tối ưu theo tỷ lệ khối lượng thu hồi trước Các máy móc hệ nối lại với cáp quang thông qua server văn phòng Công ty đến bưu điện Từ đó, có yêu cầu, chuyên gia từ Đức, Ý sửa chữa vận hành sản xuất theo thiết kế tức Việc trang bị nhiều máy móc thiết bị đại giúp cho Tập đoàn vượt qua thử thách tương lai, lúc mà lương công nhân tăng cao gần lần - Tự thiết kế bán 80% sản lượng từ thiết kế năm qua - Có nguồn nguyên liệu ổn định, số lượng lớn, giá rẻ mà đạt yêu cầu FSC (Forestry Stewardship Council) - C.o.C (Chain of Custody), đạo luật Lacey Mỹ, hay Hiệp định FLEGT Cộng đồng Chung Châu Âu - Xây dựng thành công thương hiệu B2B (Business to Business) tiếng chất lượng giới mua hàng quốc tế, đạt nhiều giải thưởng nước chất lượng uy tín kinh doanh, đảm bảo “khách hàng tìm thấy chúng ta” tìm khách hàng phần lớn doanh nghiệp khác - Sở hữu nhiều cánh rừng đến chu kỳ khai thác lấy gỗ Nắm giữ nhiều diện tích đất đai để trồng rừng năm Áp dụng phương pháp khai thác chế biến luân kỳ kinh doanh bền vững Được hỗ trợ kỹ thuật từ đối tác danh tiếng giàu kinh nghiệm lĩnh vực trồng rừng giới Nhận tài trợ Chính phủ lên đến 50% việc xây dựng vườn ươm - nuôi cấy mô - chọn lọc giống công nghệ Acid deoxyribonucleic (ADN) Vườn ươm TTF sử dụng công nghệ tưới ngầm tiên tiến kỹ thuật sinh học thay cho phân bón phí hoạt động thấp, tiết kiệm nhiều tài nguyên 18 - Có khả bán hàng trực tiếp đến hệ thống siêu thị, chuỗi bán lẻ, nhà bán sỉ lớn giới - mà lúc phải thông qua công ty trung gian nhiều bạn đồng ngành khác - Đội ngũ tiếp thị quốc tế có khả tìm kiếm – cập nhật nhanh chóng thông tin thị trường, xu hướng thiết kế, tình hình nguyên vật liệu.Từ đó, Ban Ðiều hành sớm đưa định hướng kịp thời hiệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh - Đội ngũ kinh doanh quốc tế có khả giao tiếp lưu loát tiếng Anh, Pháp, Nhật Hoa, có nhiều năm kinh nghiệm việc đàm phán hợp đồng ngoại thương xử lý kịp thời, hiệu tình toán quốc tế xuất nhập - Có khả trì phát triển tốt hệ thống truy tìm nguồn gốc sản phẩm đạt chuẩn C.o.C, đánh giá chứng nhận định kỳ tổ chức SGS - Có khả vận hành nhuần nhuyễn hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, đánh giá chứng nhận định kỳ tổ chức SGS Có 50 đánh giá viên nội đào tạo quy cấp chứng nhận tổ chức BVQI SGS; - Có khả sản xuất đơn hàng lớn quy mô sản xuất rộng lớn, dự trữ nhiều nguyên liệu đầu tư mạnh cho máy móc thiết bị đại - Ban Điều hành, đặc biệt Ông Võ Trường Thành - Tổng Giám đốc (kiêm Chủ tịch HĐQT) - người đứng đầu doanh nghiệp, có kinh nghiệm kiến thức sâu rộng quản trị kinh doanh mà am hiểu kỹ thuật công nghệ chế biến gỗ Đây trường hợp ngành chế biến gỗ Việt Nam Và Ông Chủ tịch Hiệp hội Chế biến Gỗ Bình Dương – tỉnh Việt Nam có kim ngạch xuất đồ gỗ chiếm đến gần 50% kim ngạch XK toàn quốc - Đã xây dựng thành công văn hóa Trường Thành với nhiều nét riêng Đây sợi dây vô hình liên kết hàng ngàn người doanh nghiệp chung sức xây dựng cho thương hiệu "Trường Thành" - Nền tảng Công ty xây dựng dựa thông lệ chuẩn mực quản trị tốt giới 19 - Thương hiệu “Truong Thanh” đăng ký bảo hộ Mỹ, Anh, Pháp Việt Nam - Là nhóm công ty chế biến gỗ liên kết với thành chuỗi sản xuất gần khép kín từ nguyên liệu đầu vào rừng, gỗ, ván dăm, ván ép, ván lạng đến thành phẩm bao bì đóng gói Điều hạn chế lệ thuộc vào nhà cung cấp bên Tập đoàn; đồng thời gia tăng kiểm soát chất lượng, giá đầu vào ngày giao hàng cho khách 2.1.4 Bốn chiến lược đề xuất từ nhóm trước Nâng cao uy tín thương hiệu việc áp dụng KHCN, cải thiện chất lượng sản phẩm Phát triển thị trường sang Brazil Mỹ Kêu gọi đầu tư để nâng cao lực tài Đầu tư mở rộng diện tích trồng rừng để chủ động nguồn nguyên liệu 2.2 Xác định viễn cảnh mục tiêu chiến lược Các viễn cảnh xây dựng dựa việc trả lời câu hỏi: cần phải làm để đạt mục tiêu đặt Do vậy, viễn cảnh xác định vào sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược Công ty, phân tích SWOT Công ty dựa đặc thù hoạt động dịch vụ Nhóm cho hướng hoạt động cần thiết để thực mục tiêu chiến lược Công ty sử dụng sơ đồ bốn viễn cảnh đề xuất Kaplan Norton Đó là: Viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Viễn cảnh Đào tạo phát triển Viễn cảnh tài Bao gồm mục tiêu là: i) Nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh, ii) Mở rộng nguồn vốn đầu tư kinh doanh, iii) Nâng cao hiệu sử dụng vốn, iv) Duy trì tỷ lệ giá vốn hàng bán doanh thu, v) Tăng cường lý hàng tồn kho Viễn cảnh khách hàng Bao gồm mục tiêu cốt lõi là: i) Biến khách hàng hài lòng thành khách hàng trung thành, ii) Nâng cao uy tín Trường Thành mắt khách hàng Viễn cảnh khách hàng xác định phạm vi khách hàng khúc thị trường người tiêu dùng mà Công ty hướng đến Các khúc thị trường lựa chọn 20 nguồn thu nhập Nhiệm vụ nâng cao thu nhập đặt cho viễn cảnh Khách hàng KPI bao gồm: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ; tỷ lệ khách khiếu nại xử lý hài lòng; tỷ lệ sản phẩm bảo hành năm tỷ lệ đơn hàng xuất bị hoàn trả Viễn cảnh quy trình nội Xác định dạng hoạt động quan trọng để đạt mục tiêu khách hàng cho cổ đông Các hoạt động phải liên tục hoàn thiện nhằm thoả mãn yêu cầu nhu cầu cổ đông khách hàng thị trường mục tiêu Viễn cảnh quy trình nội hướng đến mục tiêu chính: i) Mở rộng diện tích trồng rừng, ii) Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng sau bán hàng, iii) Phát triển sản phẩm Viễn cảnh đào tạo phát triển Xác định nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao hiệu sử dụng nhân nhằm thực mục tiêu gia tăng lợi nhuận Viễn cảnh Đào tạo phát triển bao gồm mục tiêu sau đây: i) Đảm bảo nguồn nhân lực; ii) Đảm bảo quyền lợi công nhân viên 2.3 Bản đồ chiến lược Thiết lập mối quan hệ nhân nhân tố ảnh hưởng mục tiêu nhiệm vụ làm rõ tác động đến việc thực nhiệm vụ để đạt mục tiêu, làm rõ mối quan hệ nhiệm vụ với Đây xây dựng đồ chiến lược cho Công ty (biểu đồ 2.1) 21 Biểu đồ 2.1: Bản đồ chiến lược đề xuất cho công ty Trường Thành 2.4 Xác định KPI Bảng 2.1: Các số then chốt BSC Viễn cảnh Tài Khách hàng Mục tiêu Thước đo Nâng cao hiệu hoạt Tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng động kinh doanh năm Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm Tốc độ tăng trưởng doanh số thị trường Brazil Mỹ Mở rộng nguồn vốn Lượng vốn huy động hàng năm đầu tư kinh doanh Nâng cao hiệu sử dụng vốn Duy trì tỷ lệ giá vốn hàng bán doanh thu Tăng cường lý hàng tồn kho - Biến khách hàng hài lòng thành khách hàng trung thành - Nâng cao uy tín Trường Thành mắt khách hàng Chỉ tiêu 20% 30% 20% ROA ROE Tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu 1000 tỷ đồng 38% 125% 76% Tỷ lệ hàng tồn kho tổng tài sản 30% Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng dịch vụ Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng Tỷ lệ sản phẩm bảo hành năm Tỷ lệ đơn hàng xuất bị hoàn trả 95% 22 100% 100% 0,01% Quy trình nội Đào tạo phát triển Mở rộng diện tích trồng rừng Diện tích trồng rừng mở rộng hàng năm Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng sau bán hàng Phát triển sản phẩm Đảm bảo nguồn nhân lực Tốc độ giao hàng từ lúc nhận đơn hàng Đảm bảo quyền lợi công nhân viên Số lượng mẫu mã sản xuất hàng năm Tỷ lệ nhân viên đạt trình độ chuyên môn Đại học trở lên Số lượng lớp tập huấn nâng cao trình độ quản lý hàng năm Số lượng sinh viên nước đến thực tập hàng năm Số lần khen thưởng Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân CBNV hàng năm 2.5 Bảng thẻ điểm cân cho công ty 2000 ha/nă m ngày 50 mẫu 20% 20 ngày 100 sinh viên lần /năm 10% Bảng 2.2: BSC cho công ty Trường Thành năm 2016 Viễn cảnh Tài Mục tiêu Nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh Tốc độ tăng trưởng doanh thu % Tần suất báo cáo Quý Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận % Quý Tốc độ tăng trưởng doanh số thị trường Brazil Mỹ % Quý Thước đo 23 ĐVT Mã số Công thức F1.1 (Doanh số cuối kỳ doanh số đầu kỳ) / doanh số đầu kỳ F1.2 (Lợi nhuận cuối kỳ – lợi nhuận đầu kỳ)/lợi nhuận đầu kỳ F1.3 (Doanh số cuối kỳ doanh số đầu kỳ)/ doanh số đầu kỳ Khách hàng Mở rộng nguồn vốn đầu tư kinh doanh Lượng vốn huy động hàng năm tỷ đồng Năm F2.1 Nâng cao hiệu sử dụng vốn ROA % Quý F3.1 ROE % Quý F3.2 Duy trì tỷ lệ giá vốn hàng bán doanh thu Tăng cường lý hàng tồn kho - Biến khách hàng hài lòng thành khách hàng trung thành - Nâng cao uy tín Trường Thành mắt khách hàng Tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu % Quý F4.1 Tỷ lệ hàng tồn kho tổng tài sản % Quý F5.1 Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng sản phẩm % Thán g C1 Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng % Thán g C1 Tỷ lệ sản phẩm bảo hành % Thán g C1 24 *: Áp dụng thị trường Brazil Mỹ Vốn cuối kỳ - vốn đầu kỳ *kỳ tính toán: năm tài Doanh thu / tổng tài sản Doanh thu / vốn chủ sỡ hữu Giá vốn hàng bán/doanh thu Giá trị hàng tồn kho/tổng tài sản Lượng khách hàng hài lòng hoàn toàn hài lòng với chất lượng/tổng lượng khách hàng khảo sát Số lượng khách hài lòng với giải đáp khiếu nại/tổng số khách khiếu nại Số sản phẩm bảo hành/số sản phẩm dược yêu bảo hành Hoạt động nội Con người Tỷ lệ đơn hàng xuất bị hoàn trả % Quý C1 Mở rộng diện tích trồng rừng Diện tích trồng rừng mở rộng hàng năm ha/nă m Năm P1.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng sau bán hàng Tốc độ giao hàng từ lúc nhận đơn hàng Ngày Thán g P2.1 Phát triển sản phẩm Số lượng mẫu mã sản xuất hàng năm Mẫu Năm P3.1 % Năm L1.1 Số lượng lớp tập huấn nâng cao trình độ quản lý hàng năm Ngày Năm L1.2 Số lượng sinh viên nước đến thực tập hàng năm Sinh viên Năm L1.3 Đảm bảo Số lần khen thưởng quyền lợi công nhân viên lần /năm Năm L2.1 Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân 10% Năm L2.2 Đảm bảo Tỷ lệ nhân viên đạt nguồn nhân lực trình độ chuyên môn Đại học trở lên 25 thời gian bảo hành Giá trị hợp đồng xuất bị trả lại/tổng giá trị hợp đồng xuất Diện tích trồng năm Thời điểm giao hàng thời điểm nhận đơn hàng Số lượng mẫu mã đăng ký cục sở hữu trí tuệ Số lượng nhân viên có trình độ chuyên môn Đại học/tổng số nhân viên Số ngày đào tạo trung bình nhân viên tham gia Số lượng sinh viên tham gia thực tập năm Số lần khen thưởng định kỳ hàng năm Tổng lương thưởng chi CBNV hàng năm trả cho CBNV hàng năm/số lượng nhân viên 2.6 Các phận chịu trách nhiệm triển khai thực BSC Bảng 2.3: Các phận triển khai thực BSC Viễn cảnh Bộ phận thực Ban Tổng Giám đốc Tài Phòng Tài Phòng kế toán Khách hàng Ban Tổng Giám đốc Phòng Quản lý chất lượng Phòng Tài Phòng quản lý kỹ thuật Phòng kế toán Các công ty Phòng Phát triển kinh doanh Quy trình nội Đào tạo phát triển Ban Tổng Giám đốc Phòng Quản lý chất lượng Văn phòng Tổng giám đốc Phòng nghiên cứu thị trường Phòng Tài Phòng Quản lý vật tư Phòng kế toán Phòng kinh doanh thị trường quốc tế Phòng Kĩ thuật thiết kế Phòng kho vận Phòng cung ứng, nguyên vật liệu Phòng kiểm soát thị trường Văn phòng Tổng giám đốc Phòng Phát triển kinh doanh Phòng tổ chức nhân Phòng Quản lý chất lượng 2.7 Theo dõi việc thực KPI Để theo dõi việc thực KPI thiết lập bảng so sánh kế hoạch đặt thực tế đạt Thông qua Bảng 2.2, cho phép lãnh đạo Công ty nắm tranh tổng thể KPI thời điểm cần thiết, từ có sở để định quản lý hiệu Bảng 2.4: Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực Kế hoạch KPI 26 Thực Chênh lệch Ưu tiên F1.1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu F1.2: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận F1.3: Tốc độ tăng trưởng doanh số thị trường Brazil Mỹ F2.1: Lượng vốn huy động hàng năm F3.1: ROA F3.2: ROE F4.1: Tỷ lệ giá vốn hàng bán/doanh thu F5.1: Tỷ lệ hàng tồn kho tổng tài sản C1.1: Tỷ lệ khách hàng thoả mãn chất lượng sản phẩm C1.2: Tỷ lệ khiếu nại khách hàng xử lý hài lòng C1.3: Tỷ lệ sản phẩm bảo hành C1.4: Tỷ lệ đơn hàng xuất bị hoàn trả P1.1: Diện tích trồng rừng mở rộng hàng năm P2.1: Tốc độ giao hàng từ lúc nhận đơn hàng P3.1: Số lượng mẫu mã sản xuất hàng năm L1.1: Tỷ lệ nhân viên đạt trình độ chuyên môn Đại học trở lên L1.2: Số lượng lớp tập huấn nâng cao trình độ quản lý hàng năm L1.3: Số lượng sinh viên nước đến thực tập hàng năm L2.1: Số lần khen thưởng L2.2: Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân CBNV hàng năm 2.8 Sáng kiến hỗ trợ thực mục tiêu Mô tả sáng kiến: - Phát hành cổ phiếu: mở rộng thu hút vốn đầu tư kinh doanh nước, tăng nguồn vốn cho công ty - Khen thưởng đột xuất: Nhằm khuyến khích tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc giao, đảm bảo nguồn nhân lực quyền lợi cho CBNV - Phản hồi 360: Thu thập tất thông tin phản ánh khách hàng thắc mắc để đảm bảo hài lòng khách hàng qua nâng cao uy tín vị Trường thành thị trường - Vườn ươm: Luôn chủ động nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng đầu vào 27 - Mua rừng cao su: Tăng cường diện tích rừng đảm bảo sản lượng nguồn nguyên liệu đầu vào - Bảo hành 20 năm: Cam kết chất lượng sản phẩm luôn hàng đầu, nâng cao vị thương hiệu Trường thành mắt khách hàng - Giá mới: Đưa sách giá hỗ trợ cho khách hàng để giải lượng hàng tồn kho - Nhượng quyền phân phối: Mở rộng thị trường nước nhằm nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh - Trao tặng học bổng: Trường Thành quan tâm tới việc đào tạo nguồn nhân lực gây dựng uy tín khách hàng - Liên kết ngang: Liên kết với Công ty ngành để nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh - Sản phẩm ván ép cao cấp không độc tố: Phát triển sản phẩm hướng đến môi trường sức khỏe khách hàng - Chọn lọc gỗ mắt thần quang học: Công nghệ kỹ thuật nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm đầu vào đạt tiêu chuẩn Bảng 2.5: Bảng mô tả sáng kiến 28 KẾT LUẬN Áp dụng công cụ quản trị mới, làm thay cách thức quản trị truyền thống Công ty điều khó khăn Chính vậy, để hệ thống BSC vận 29 hành hiệu trước hết Ban lãnh đạo Công ty phải phổ biến thực thay đổi Công ty Quá trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có tham gia tích cực, thường xuyên Giám đốc điều hành Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống BSC đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực chiến lược mục tiêu Công ty Việc thực chiến lược phải mục tiêu chung tất nhân viên Công ty Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động mục tiêu chung Công ty Như vậy, nhân viên phải tập huấn thông tin thay đổi diễn Ngoài ra, Công ty nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC toàn Công ty Thiết lập hệ thống KPI riêng cho phận phòng ban cán nhân viên cụ thể Một lần nữa, nhóm xin chân thành cảm ơn kiến thức mà thầy, TS Lê Cao Thanh truyền dạy thời gian vừa qua để nhóm thực nghiên cứu 30 [...]... việc không thể kết thúc bằng giai đoạn tích hợp, cần thiết phải xem xét lại thường xuyên như hệ thống các chỉ tiêu: thành phần định lượng 14 và định tính, giới hạn của các giá trị, mối quan hệ giữa chúng với nhau.Xem xét và điều chỉnh BSC, tuỳ thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức được khuyến nghị tiến hành trung bình năm một lần CHƯƠNG 2: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO TRIỂN KHAI CÁC... thống đo lường Nhìn chung, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng bao gồm các bước cơ bản sau đây: Bước 1 – Hình thành mục tiêu: Mục tiêu thể hiện ở hình thức nào đó và luôn tồn tại trong mỗi công ty.Hiểu rõ và đồng ý về những nhiệm vụ chung đặt ra cho công ty – đó chính là bước đầu tiên và cần thiết trong việc xây dựng BSC Bước 2 - Xác định viễn cảnh hoặc phương hướng cho các chỉ số: Trong bước này,... trong những năm tiếp theo Áp dụng phương pháp khai thác chế biến luân kỳ và kinh doanh bền vững Được hỗ trợ kỹ thuật từ những đối tác danh tiếng và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực trồng rừng trên thế giới Nhận được tài trợ của Chính phủ lên đến 50% trong việc xây dựng vườn ươm - nuôi cấy mô - chọn lọc giống bằng công nghệ Acid deoxyribonucleic (ADN) Vườn ươm của TTF sử dụng công nghệ tưới ngầm tiên... thuật và các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn (BS EN 581, BRC, CARB…), về đóng gói (ISTA)… từ nhiều năm trước Gần đây, Công ty còn nghiên cứu, thiết lập và ứng dụng thành công quy trình sơn UV đạt độ cứng cao nhất thế giới đối với dòng sơn trên gỗ (đạt độ cứng 8H trong khi chuẩn cao trên thế giới trước đây chỉ đến 6H) 17 - Đã nghiên cứu và phát triển thành công một số dòng sản phẩm mới, mang tính chiến lược... Đức, Nhật bản - kết hợp công nghệ quang học và điện toán để có thể chọn lọc gỗ bằng mắt thần quang học; cũng như tối ưu hóa việc sử dụng nguyên liệu thô theo giá trị thu hồi bằng phần mềm điện toán, chứ không phải khái niệm tối ưu theo tỷ lệ khối lượng thu hồi như trước đây Các máy móc thế hệ mới này được nối lại với nhau bằng cáp quang và thông qua server tại văn phòng chính của Công ty đến bưu điện... tốt nhất - Mang đến cho cuộc sống những sản phẩm gỗ đẹp mắt, tiện dụng, an toàn, làm cho người sử dụng cảm thấy thoải mái, hạnh phúc và tự tin hơn - Kiến tạo và nuôi dưỡng một "văn hóa Trường Thành" - môi trường làm việc thật khoẻ khoắn và sáng tạo, tôn trọng và vui vẻ, mà trong đó công sức của CBCNV luôn được đền đáp công bằng và xứng đáng; đồng thời, CBCNV được khuyến khích luôn tôn trọng khách hàng... lượng các lớp tập huấn nâng cao trình độ quản lý hàng năm Số lượng sinh viên trong và ngoài nước đến thực tập hàng năm Số lần khen thưởng Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân CBNV hàng năm 2.5 Bảng thẻ điểm cân bằng cho công ty 2000 ha/nă m 2 ngày 50 mẫu 20% 20 ngày 100 sinh viên 2 lần /năm 10% Bảng 2.2: BSC cho công ty Trường Thành năm 2016 Viễn cảnh Tài chính Mục tiêu Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh... đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS Có hơn 50 đánh giá viên nội bộ được đào tạo chính quy và cấp chứng nhận bởi tổ chức BVQI và SGS; - Có khả năng sản xuất những đơn hàng rất lớn do quy mô sản xuất rộng lớn, dự trữ được nhiều nguyên liệu và đầu tư mạnh cho máy móc thiết bị hiện đại - Ban Điều hành, đặc biệt là Ông Võ Trường Thành - Tổng Giám đốc (kiêm Chủ tịch HĐQT) - người ứng đầu doanh... kinh doanh quốc tế có khả năng giao tiếp lưu loát bằng tiếng Anh, Pháp, Nhật và Hoa, có nhiều năm kinh nghiệm trong việc đàm phán các hợp đồng ngoại thương cũng như xử lý kịp thời, hiệu quả các tình huống thanh toán quốc tế và xuất nhập khẩu - Có khả năng duy trì và phát triển tốt hệ thống truy tìm nguồn gốc sản phẩm đạt chuẩn C.o.C, được đánh giá và chứng nhận định kỳ bởi tổ chức SGS - Có khả năng vận... nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn