Vận dụng học thuyết hai yếu tố herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại UBND huyện hàm yên tỉnh tuyên quang

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Lịch sử nghiên cứu 1 3. Mục tiêu nghiên cứu 3 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 6. Giả thuyết nghiên cứu 4 7. Phương pháp nghiên cứu 4 PHẦN NỘI DUNG 6 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 6 1.1 Lý thuyết về tạo động lực cho cán bộ, công chức 6 1.1.1 Khái niệm về động lực 6 1.1.3 Tạo động lực cho cán bộ, công chức 9 1.2 Các học thuyết về tạo động lực 12 1.2.1 Học thuyết Maslow 12 1.2.2 Học thuyết kỳ vọng 14 1.2.3 Học thuyết công bằng Stacy Adams 15 1.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực cho cán bộ, công chức 17 1.3.1 Tiểu sử tác giả và Hoàn cảnh ra đời học thuyết 17 1.3.2 Mô tả nội dung học thuyết 17 1.3.3 Ứng dụng của thuyết Herzberg 21 1.3.4 Lý do lựa chọn học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức 22 1 .4 Vai trò, ý nghĩa học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức 26 1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ, công chức 27 1.5.1Đối với cá nhân cán bộ, công chức 27 1.5.2 Đối với tổ chức 27 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCC TẠI UBND HUYỆN HÀM YÊNTỈNH TUYÊN QUANG 29 2.1 Khái quát về UBND huyện Hàm Yêntỉnh Tuyên Quang 29 2.1.1 Chức năng nhiệm vụ chung của UBND huyện Hàm Yên Tỉnh Tuyên Quang 29 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang 29 2.1.3 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của UBND huyện Hàm Yên Tỉnh Tuyên Quang 31 2.2 Thực trạng cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Hàm Yêntỉnh Tuyên Quang 32 2.2.1. Về cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32 2.2.2 Về cơ cấu độ tuổi, thâm niên công tác 33 2.3 Thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên 35 2.3.1 Tạo động lực thông qua các yếu tố thúc đẩy 35 2.3.2 Tạo động lực thông qua các yếu tố duy trì 43 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN HÀM YÊNTỈNH TUYÊN QUANG 57 3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác tạo động lực cho cán bộ công chức tại UBND huyện Hàm Yêntỉnh Tuyên Quang 57 3.1.1 Nhóm giải pháp duy trì 57 3.1.2 Nhóm giải pháp thúc đẩy 65 3.2. Một số điều kiện thực hiện giải pháp 71 3.2.1 Hoàn thiện hệ thống pháp luật về cán bộ, công chức 71 3.2.2 Tăng cường các biện pháp phòng, chống tham nhũng. 72 3.3 Khuyến nghị với các bên liên quan về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức 73 3.3.1 Đối với cơ quan cấp trên 73 3.3.2 Đối với ban lãnh đạo UBND huyện Hàm Yên 73 KẾT LUẬN 75

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

6 Giả thuyết nghiên cứu 4

7 Phương pháp nghiên cứu 4

PHẦN NỘI DUNG 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 6

1.1 Lý thuyết về tạo động lực cho cán bộ, công chức 6

1.1.1 Khái niệm về động lực 6

1.1.3 Tạo động lực cho cán bộ, công chức 9

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 12

1.2.1 Học thuyết Maslow 12

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng 14

1.2.3 Học thuyết công bằng Stacy Adams 15

1.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực cho cán bộ, công chức .17

1.3.1 Tiểu sử tác giả và Hoàn cảnh ra đời học thuyết 17

1.3.2 Mô tả nội dung học thuyết 17

1.3.3 Ứng dụng của thuyết Herzberg 21

1.3.4 Lý do lựa chọn học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức 22

1 4 Vai trò, ý nghĩa học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động

lực cho cán bộ, công chức 26

1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ, công chức 27

1.5.1 Đối với cá nhân cán bộ, công chức 27

1.5.2 Đối với tổ chức 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCC TẠI UBND HUYỆN HÀM YÊN-TỈNH TUYÊN QUANG 29

2.1 Khái quát về UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang 29

2.1.1 Chức năng nhiệm vụ chung của UBND huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang 29

2.1.3 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của UBND huyện Hàm Yên - Tỉnh Tuyên Quang 31

2.2 Thực trạng cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang 32

2.2.1 Về cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32

2.2.2 Về cơ cấu độ tuổi, thâm niên công tác 33

2.3 Thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên 35

2.3.1 Tạo động lực thông qua các yếu tố thúc đẩy 35

2.3.2 Tạo động lực thông qua các yếu tố duy trì 43

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI UBND HUYỆN HÀM YÊN-TỈNH TUYÊN QUANG 57

3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác tạo động lực cho cán bộ công

chức tại UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang 57

3.1.1 Nhóm giải pháp duy trì 57

3.1.2 Nhóm giải pháp thúc đẩy 65

3.2 Một số điều kiện thực hiện giải pháp 71

3.2.1 Hoàn thiện hệ thống pháp luật về cán bộ, công chức 71

3.2.2 Tăng cường các biện pháp phòng, chống tham nhũng 72

3.3 Khuyến nghị với các bên liên quan về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức 73

3.3.1 Đối với cơ quan cấp trên 73

3.3.2 Đối với ban lãnh đạo UBND huyện Hàm Yên 73

KẾT LUẬN 75

LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo, Th.s

Đỗ Thị Hải Hà, người đã hướng dẫn tận tình, chu đáo để em có thể hoàn

thành bài khóa luận này Em sẽ luôn ghi nhớ những lời thầy chỉ dẫn và cũng

sẽ cố gắng hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình Bốn năm học tập dưới ngôitrường Đại học Nội vụ Hà Nội là một niềm hạnh phúc và tự hào đối với em

Và khi làm khóa luận tốt nghiệp em lại nhận được sự hướng dẫn của cô, đóthực sự là một niềm vinh hạnh đối với bản thân em

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của khoa Tổchức và Quản lý nhân lực cũng như các thầy cô giáo của trường Đại học Nội

vụ Hà Nội đã giảng dạy cho em những kiến thức, kinh nghiệm quý giá trongsuốt bốn năm học vừa qua Em xin hứa sau khi tốt nghiệp và ra trường em sẽvận dụng những kiến thức bổ ích đó vào thực tế một cách hữu ích nhất, đúngđắn nhất

Lời cảm ơn cuối cùng em xin dành cho các bác, các cô chú, anh chị cán

bộ công nhân viên của UBND huyện Hàm Yên Để hoàn thành tốt bài khóaluận này, em đã nhận được sự giúp đỡ và ủng hộ rất lớn của các bác, các côchú, anh chị trong cơ quan khi đã tạo điều kiện cho em có được nguồn số liệuphong phú và chính xác để phục vụ tốt nhất cho những phân tích, nhận địnhcủa mình

Em xin chân thành cảm ơn !

Tạ Thị Thùy Trang

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU

g

Bảng 1.1 Bảng so sánh học thuyết nhu cầu của Maslow và học

thuyết hai yếu tố của Herzberg

Bảng 2.2 Sự thay đổi về trình độ của cán bộ, công chức từ 2013 đến

năm 2015 tại UBND huyện HàmYên

34

Bảng 2.3 Danh sách tổng hợp các đơn vị và cá nhân được khen

thưởng qua các năm

Biểu đồ 2.2 Thống kê thâm niên công tác CBCC từ năm 2013 đến

năm 2015 tại UBND huyện Hàm Yên: đơn vị(người)

35

Biểu đồ 2.3 Mức độ thỏa mãn về sự thành đạt của CBCC tại UBND

huyện Hàm Yên

36

Biểu đồ 2.4 Mức độ thỏa mãn của CBCC về việc tạo cơ hội thăng

tiến tại UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang

37

Biểu đồ 2.5 Mức độ thỏa mãn của CBCC về tính thách thức về công

việc

38

Biểu đồ 2.6 Mức độ thỏa mãn của CBCC về sự phù hợp giữa trình

độ với công việc được giao

38

Biểu đồ 2.7 Mức độ thỏa mãn của CBCC về công việc sáng tạo, thú

vị tại UBND huyện Hàm Yên

quan

48

Biểu đồ 2.13 Mức độ thỏa mãn của cán bộ, công chức về mối quan

hệ giữa các đồngnghiệp trong cơ quan

sát trong công việc tại UBND huyện Hàm Yên

Biểu đồ 2.18 Mức độ thỏa mãn của CBCC về địa vị và sự ổn định

trong công việc

53

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong thời kì hội nhập, việc gia nhập WTO, AFTA đãđem đến cho Việt Nam không chỉ những cơ hội mà còn là những thách thứclớn trong bước phát triển và khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế

Để vượt qua những thách thức đó và đưa Việt Nam ngày một phát triển vữngmạnh thì điều kiện tiên quyết nhất đó là đất nước phải có đội ngũ tri thức cókhả năng chuyên môn và năng lực Muốn đạt được điều đó thì những cán bộ,công chức cần có được những động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quảcông việc.Thế nhưng thực trạng hiệu quả công việc hiện nay lại không đạthiệu quả cao, phần lớn cán bộ, công chức không có động lực làm việc

Tại Uỷ ban nhân dân huyện Hàm Yên (UBND) em nhận thấy công táctạo động lực cho cán bộ, công chức (CBCC) đã đạt được những thành công vàkết quả nhất định Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề thiếu xót đang tồn tại trongcông tác tạo động lực như: vấn đề về tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến,công tác đánh giá cán bộ, công chức chưa được hoàn thiện và vẫn còn mang

tính hình thức Chín vì vậy em đã lựa chọn đề tài : “Vận dụng học thuyết hai yếu tố Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang” để làm đề tài khóa luận tốt

nghiệp dựa trên cơ sở học thuyết hai yếu tố của Herzberg nhằm nghiên cứu,đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực tại UBND huyện Hàm Yên

2 Lịch sử nghiên cứu

Vấn đề động lực và TĐL nhằm kích thích sự tích cực, sáng tạo của conngười trong lao động từ lâu đã thu hút sự nghiên cứu của các nhà khoa họckhác nhau Tùy theo phương pháp tiếp cận các nhà khoa học có những quanniệm và cách thức lý giải khác nhau về động lực thức đẩy các hoạt động củacon người, như:

“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhânviên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” (2014)của tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự trường Đại học Nội vụ ( cở sở miềnTrung) thực hiện được đăng trên tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ.Với đề tài này, tác giả đã nêu lên được các yếu tố tác động đến động lực làmviệc cho nhân viên trực tiếp sản xuất ở công ty lắp máy Việt Nam Tuy nhiên,

đề tài này vẫn chưa đưa ra được các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao côngtác tạo động lực tại công ty

“Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ởcác cơ quan hành chính nhà nước”(2015) của tác giả Th.s Nguyễn ThịPhương Lan trường học viện Hành chính Quốc gia Với đề tài này, tác giả đãlàm sáng tỏ một số vấn đề lý luận và thực tiễn quan trọng về công tác tạođộng lực cho cán bộ, công chức Tuy nhiên, công trình nghiên cứu này chủyếu tiếp cận về mặt phương pháp luận, quan điểm nguyên tắc và hướngnghiên cứu còn rộng chưa tập trung nghiên cứu về tạo động lực cho CBCC,chưa xác định rõ các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến động lựclàm việc của CBCC

“Tạo động lực cho lao động quản lý cho doanh nghiệp Nhà nước trênđịa bàn thành phố Hà Nội” (2007) luận án Tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ ThịUyên Với đề tài này, tác giả đã phân tích được thực trạng động lực và tạođộng lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội,đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho lao động quản

lý Tuy nhiên, đề tài này chưa nghiên cứu ở địa phương em nghiên cứu

Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã góp phần làm sáng tỏmột số vấn đề lý luận và thực tiễn quan trọng về công tác tạo động lực chongười lao động, là những công trình có ý nghĩa lớn cả về mặt lý luận và thựctiễn, là cơ sở để kế thừa cho những nghiên cứu tiếp theo

Đề tài mà em nghiên cứu là một địa phương ở khu vực miền núi, điềukiện kinh tế - xã hội còn rất nhiều khó khăn, động lực làm việc của CBCC vẫnchưa được cao, do đó ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả công việc Đồngthời chưa có đề tài khoa học nào nghiên cứu tại UBND huyện Hàm Yên vềvấn đề tạo động lực cho CBCC, đặc biệt là về vấn đề “ Vận dụng học thuyếthai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, côngchức tại UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang” Chính vì vậy, đề tàikhóa luận của em được coi là hoàn toàn mới mẻ, độc đáo và không có sựtrùng lặp.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận và khảo sát thực trạngviệc vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác TĐL làm việccho CBCC của UBND huyện Hàm yên, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoànthiện công tác TĐL làm việc cho CBCC của UBND huyện Hàm Yên

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài đã đưa ra một số nhiệm vụ sau:Một là, đề tài làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ, côngchức và học thuyết hai yếu tố Hệ thống cơ sở lý luận là cơ sở để tác giả phântích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp có tính thực tiễn

Hai là, phân tích, đánh giá đúng thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu

tố của Herzberg vào công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBNDhuyện Hàm Yên hiện nay, từ đó đưa ra những đánh giá về ưu điểm và hạn chếcòn tồn tại

Ba là, trên cơ sở lý luận và kết quả khảo sát thực trạng, đề tài đã đề xuấtmột số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo độnglực tại UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề vận dụng họcthuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho CBCC tạiUBND Huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian : UBND Huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang

- Về thời gian: Giai đoạn 2013 – 2015

6 Giả thuyết nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tại UBND huyện Hàm Yên,tỉnh Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được những thành tựu nhấtđịnh, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục đề công tác tạođộng lực cho CBCC đạt hiệu quả cao nhất

- Động lực làm việc của CBCC chịu sự tác động của các yếu tố khácnhau như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,trách nhiệm trong công việc, sự thăng tiến, điều kiện làm việc, mối quan hệ cánhân, địa vị Vì vậy, để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCCcần áp dụng hệ thống các giải pháp liên quan nhằm nâng cao động lực làmviệc cho CBCC

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Phương pháp được thựchiện nhằm thu thập những số liệu cụ thể và chính xác từ các phòng ban tạiUBND huyện, đặc biệt là số liệu của phòng Nội vụ huyện Hàm Yên, liênquan tới công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực laođộng nói riêng Qua đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và những suy luậnkhoa học của bản thân về những vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Trong quá trình nghiên cứu em chủ động quansát các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu Quan sát các hoạt động, công

việc, tinh thần, thái độ làm việc của cán bộ, công chức trong cơ quan nhằmthu thập thêm những thông tin cần thiết phục vụ quá trình nghiên cứu.

- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Để thực hiệ mục đích thu thập đượcnhững thông tin liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho CBCC tạiUBND huyện Hàm Yên em sử dụng phiếu điều tra bảng hỏi Đối tượng khảosát là CBCC tại UBND huyện Hàm Yên, khảo sát được thực hiện vào thờigian nghỉ trưa, số phiếu điều tra phát ra và thu về là 77/77 phiếu

- Phương pháp phỏng vấn: Nhằm thu thập thêm những thông tincần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được, trên cơ sở phiếuphỏng vấn em đã tiến hành phỏng vấn các CBCC tại UBND huyện Vớinhững câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn em thực hiện phỏng vấn đối tượngnghiên cứu là 10 CBCC tại UBND huyện Hàm Yên Các câu hỏi tập trung đisâu vào khía cạnh của đề tài nghiên cứu nhằm cung cấp thông tin cho việc bổsung thông tin cần điều tra

8 Kết cấu khóa luận

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục các bảng biểu, sơ đồ, danh mục

từ viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu khóa luậngồm 03 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về vận dụng học thuyết hai yếu tố củaHerzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức

Chương 2 Thực trạng vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vàocông tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên –tỉnh Tuyên Quang

Chương 3 Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượngcông tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên –Tỉnh Tuyên Quang

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 1.1 Lý thuyết về tạo động lực cho cán bộ, công chức

1.1.1 Khái niệm về động lực

Thuật ngữ “ động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế xãhội, chẳng hạn như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc,động lực lao động Tùy theo cách thức tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ranhững quan niệm riêng của mình về động lực

Dưới góc độ triết học, một số tác giả đã xem xét động lực như là nhữngyếu tố có tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội Tác

giả Lê Hữu Tầng (1997) cho rằng: “động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” (1)

Dưới góc độ quản trị học, nhiều tác giả quan niệm động lực như lànhững yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lựclao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ

chức Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2007) thì “Động lực là

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực của mình nhằm đạt được các mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người.” (2)

(1) Lê Hữu Tầng, Đông lực phát triển kinh tế xã hội(1997), Nxb Khoa học xã hội, Hà

Nội

(2)TS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, năm 2007, Giáo trình “

Quản trị nhân lực”, NXB ĐH Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.

Theo T.S Bùi Anh Tuấn : “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (3)

Như vậy, từ những khái niệm trên về động lực ta có thể khái quát về

động lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân

và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra”.

Động lực luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môitrường làm việc cụ thể Động lực của CBCC được thể hiện trong công việc cụthể do họ đảm nhận, trong thái độ của họ đối với tổ chức Muốn tạo ra độnglực cho CBCC thì phải hiểu rõ công việc của họ, cũng như mối quan hệ của

họ với tổ chức

Động lực là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sảnxuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi.Động lực giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người, thúc đẩy

họ làm việc nỗ lực

Động lực để làm việc tốt thường liên quan đến thoả mãn công việc.Nhưng bản chất của mối quan hệ này là không rõ ràng, thoả mãn với côngviệc có thể là động lực cho một người đạt được mức độ thực hiện công việc

(3)TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003, Giáo trình “ Hành vi tổ chức”, NXB ĐH Kinh Tế Quốc

Dân, Hà Nội

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Theo T.S Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp cho người lao động có động lực trong công việc.”

Các biện pháp được đặt ra có thể là thiết lập nên những mục tiêu thiếtthực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mụcđích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinhthần…, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xửvới người lao động như thế nào Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó làmục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, củangười lao động, tạo cho người lao động sự hăng say trong quá trình làm việcthì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì.Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thểthực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

TĐL vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý Nhà quản trịmuốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải

sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thờitạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cáchtốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thiđua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thườngphụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong tổ chức như thế nào”

Tạo động lực làm việc gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi íchtạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức

độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như

là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phảitác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao

động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Mục đích của tạo động lực: TĐL cho người lao động là trách nhiệm vàmục tiêu của người quản lý Điều quan trọng nhất là thông qua các biện phápchính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồnnhân lực của doanh nghiệp Một khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo rakhả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Không những thế

nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức

1.1.3 Tạo động lực cho cán bộ, công chức

1.1.3.1 Khái niệm Cán bộ, công chức

Tại điều 1 của pháp lệnh cán bộ, công chức năm 1998, sửa đổi, bổ sungnăm 2003 có quy định: Cán bộ, công chức quy định tại Pháp lệnh này là côngdân Việt Nam, trong biên chế, bao gồm:

a) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong

cơ quan nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương; ởtỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh); ở quận,huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện);

b) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc được giao nhiệm vụthường xuyên làm việc trong tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội ởtrung ương, cấp tỉnh, cấp huyện;

c) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch công chứchoặc giao giữ một công vụ thường xuyên trong các cơ quan nhà nước ở trungương, cấp tỉnh, cấp huyện;

d) Những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một ngạch viên chứchoặc giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của Nhànước, tổ chức chính trị và tổ chức chính trị - xã hội;

đ) Thẩm phán Tòa án nhân dân, Kiểm sát viên Viện Kiểm sát nhân dân;

thường xuyên làm việc trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân màkhông phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; làmviệc trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan,

hạ sỹ quan chuyên nghiệp;

g) Những người do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo theo nhiệm

kỳ trong Thường trực Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân; Bí thư, Phó Bíthư Đảng uỷ; người đứng đầu tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội xã,phường, thị trấn (sau đây gọi chung là cấp xã);

h) Những người được tuyển dụng, giao giữ một chức danh chuyên mônnghiệp vụ thuộc Uỷ ban nhân dân cấp xã

Cán bộ, công chức quy định tại các điểm a, b, c, đ, e, g và h khoản 1Điều này được hưởng lương từ ngân sách nhà nước; cán bộ, công chức quyđịnh tại điểm d khoản 1 Điều này được hưởng lương từ ngân sách nhà nước

và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp luật

Theo Khoản 1 Điều 4 Luật Cán bộ, công chức 2008 quy định rõ kháiniệm cán bộ, công chức như sau:

“ Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữchức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng cộng sản ViệtNam, Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị- xã hội ở trung ương, ởtỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở quận,huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung là cấp huyện), trongbiên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước”

Khoản 2 Điều 4 quy định về công chức:

“Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vàongạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhànước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơquan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân

chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công annhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máylãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản ViệtNam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sựnghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đốivới công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lậpthì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quyđịnh của pháp luật”.

1.1.3.2 Khái niệm Tạo động lực cho cán bộ, công chức

Tạo động lực cho cán bộ, công chức là tất cả những hoạt động mà một

tổ chức có thể thực hiện được đối với CBCC, tác động đến khả năng làm việctinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạođộng lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực tronglao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nàođiều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sựphát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kíchthích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc,trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

TĐL cho cán bộ, công chức là phải nắm rõ các nhu cầu, nguyện vọngcủa họ để từ đó có thể giúp cán bộ, công chức thỏa mãn trong công việc, giúpđạt được mục tiêu của tổ chức

Để TĐL cho CBCC, tổ chức cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Đáp ứng các yêu tố thuộc về bản thân công việc: Tạo công việc cótính thách thức, sáng tạo, thú vị; thừa nhận những cống hiến, đóng góp củacán bộ, công chức đã đạt được bố trí công việc phù hợp với năng lực, sởtrường của cán bộ, công chức; tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho cán bộ,công chức; thường xuyên giao trách nhiệm và quyền tự chủ cho CBCC

- Đáp ứng các yêu cầu về điều kiện, môi trường làm việc: tổ chức cầnđảm bảo các điều kiện, trang thiết bị làm việc đầy đủ; xây dựng bầu khôngkhí làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp thật tốt; xây dựng nội quy,quy chế cơ quan phù hợp; đảm bảo tiền lương, thu nhập cho CBCC.

Như vậy, để tạo động lực cho cán bộ, công chức tổ chức cần phải ápdụng đồng thời các yếu tố trên để giúp cho cán bộ luôn cảm thấy thỏa mãn, từ

đó có động lực hăng say làm việc, đạt kết quả cao trong công việc

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết Maslow

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow ( 1908- 1970), nhu cầucủa con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu caonhất

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếptheo thứ bậc như sau:

Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở

và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏicác điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác lànhu cầu bạn bè, giao tiếp

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác côngnhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Tóm lại, học thuyết nhu cầu Maslow là học thuyết về TĐL cho ngườilao động và cho rằng muốn tạo động lực cho người lao động thì phải thỏamãn nhu cầu của họ Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số cácnhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏamãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không cómột nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏamãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạođộng lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâutrong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc

đó

- So sánh học thuyết nhu cầu với học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg có điểmtương đồng, có thể nói thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhucầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc) Những yếu tố động viêntương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhucầu của Maslow Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn

và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow

Bảng 1.1 Bảng so sánh học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết nhu cầu Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nhu cầu sinh lý

Yếu tốduy trì

Tiền lươngNhu cầu an toàn Các điều kiện, môi trường làm việc

Nhu cầu xã hội Nội quy, chính sách; mối quan hệ cá nhân.Nhu cầu được tôn trọng Yếu tố

thúcđẩy

Sự thăng tiến, sự công nhận thành tíchNhu cầu tự hoàn thiện Công việc thử thách, trách nhiệm, sự thành đạt

1.2.2 Học thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinhdoanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra,cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhữngmong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964 Được xây dựng theo côngthức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giánhững nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Trong công tác lãnh đạodoanh nghiệp thì sự động viên nhân viên chính là nguồn lực cho sự phát triển,cũng chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tậpthể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trongcông việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu mộtnhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi ngườiđánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếunhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài

để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngườitrong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽkhó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làmviệc tốt hơn, đây làhạn chế của mô hình này

Lý thuyết này của Victor H Vroom có thể được áp dụng trong quản lýnhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các NQL nên hoạch định cácchính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng,đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả người lao động sẽ tạo ra.

Như vậy, mô hình của Vroom đã tạo ra tiền đề cho việc xác định cácyếu tố tạo nên sự động viên nhân viên, các doanh nghiệp ngày nay có thể ápdụng mô hình một cách linh hoạt để hình thành và thúc đẩy động lực làm việccủa nhân viên, có thể dùng các yếu tố cơ bản là động viên, nỗ lực, hiệu quả vàkhen thưởng, từ đó mang lại kết quả tốt nhất cho công việc của doanh nghiệp,nâng cao hiệu quả công tác lãnh đạo

- So sánh học thuyết kỳ vọng với học thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Nếu học thuyết hai yếu tố của Herzberg là học thuyết tạo động lực theonội dung, còn học thuyết kỳ vọng là học thuyết tạo động lực theo quá trìnhnhận thức Khác với Maslow và Herzberg, V.Room không tập trung nhiềuvào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiêncứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằmthoả mãn nhu cầu nội tại đó còn V.Room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động

và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khôngnhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thứccủa con người về những hy vọng của họ trong tương lai

1.2.3 Học thuyết công bằng Stacy Adams

Học thuyết này tập trung vào cảm giác của người lao động về sự côngbằng họ nhận được so với những người khác con người so sánh vị trí của họ

so với người khác và họ xác định sự công bằng họ nhận được cho vị trí côngviệc của họ Cảm giác về sự công bằng thay đổi ảnh hưởng bởi cách đối xử họnhận được khi so sánh với người khác Hầu hết mọi sự thay đổi liên quan đến

các nhân tố đầu ra và những nhân tố đầu vào Nếu tỉ suất của họ ngang bằngvới tỷ suất của người khác thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng côngbằng Khi sự so sánh này không thấy ngang bằng thì họ cho rằng đó là tìnhtrạng không công bằng Khi người lao động thấy có sự không công bằng tồntại họ sẽ tạo ra căng thẳng và sự căng thẳng này sẽ tạo động lực để mọi ngườiđiều chỉnh chúng giành lại sự công bằng.

Hạn chế của học thuyết là ở chỗ nó chưa chỉ ra rõ ràng một số vấn đềnhư về làm thế nào để người lao động có thể so sánh được, họ chọn ai để sosánh; làm thế nào để nhân viên có thể xác định được đầu vào, đầu ra; làm sao

để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác Hơn nữa tínhcông bằng chỉ có ý nghĩa tương đối mà thôi và nó cũng khác nhau ở cáchđánh giá của mỗi người

Như vậy, học thuyết công bằng là học thuyết về tạo động lực Vớinhững điều mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan tâm đểtạo động lực cho người lao động NQL có thể nhận ra những yếu tố hành vi cóthể là kết quả cảm giác không công bằng và có những hoạt động thích hợp đểgiảm tình trạng căng thẳng và tạo cảm giác công bằng cho người lao động

- So sánh học thuyết công bằng với học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nếu học thuyết hai yếu tố phân chia các yếu tố tạo động lực cho ngườilao động ra làm hai yếu tố (Yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì) thì học thuyếtcông bằng cho rằng trong công việc người lao động sẽ luôn so sánh các yếu tốđầu vào với các kết quả ( yếu tố đầu ra) giữa các cá nhân với nhau để xem xét

sự công bằng Các yếu tố đầu vào gồm: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ, họcvấn, thời gian Các yếu tố đầu ra: mức lương, phần thưởng, địa vị

1.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg về tạo động lực cho cán bộ, công chức

1.3.1 Tiểu sử tác giả và Hoàn cảnh ra đời học thuyết

Frederick Herzberg là một nhà quản lý thực tế đồng thời cũng là mộthọc giả Ông là giáo sư về quản lý và là người đề xuất Lý thuyết Hai yếu tốThúc đẩy và Duy trì (motivation – hygiene theory) Ông sinh năm 1923 vàđược xem là cha đẻ của nguyên tắc bồi đắp nghề nghiệp Ông nổi tiếng với Lýthuyết Hai yếu tố thúc đẩy và duy trì xuất bản trong quyển sách của ông cótên The Motivation to Work vào năm 1959 Ông và các cộng sự đã tiến hànhkhảo sát và phỏng vấn các nhân viên kế toán và kỹ sư nhằm tìm ra những yếu

tố làm cho họ yêu công việc và những gì làm cho họ ghét công việc TheoHerzberg, có hai nhóm yếu tố trong động viên khuyến khích Nhóm thứ nhấtgọi là nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm thứ hai gọi là nhóm các yếu tố duytrì

1.3.2 Mô tả nội dung học thuyết

Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với côngviệc được chia thành hai nhóm:

Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy

Sự thành đạt là sự thỏa mãn của cán bộ, công chức sau khi hoàn thành

một công việc hay giải quyết một vấn đề và nhìn thấy được những thành quả

từ những nỗ lực của mình

Sự công nhận là việc NQL ghi nhận những kết quả mà người CBCC

đạt được sau một quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao NgườiCBCC không chỉ mong muốn được công nhận để mong muốn nhận được cácchế độ đãi ngộ thỏa đáng mà còn kỳ vọng vào việc được thể hiện mình trướcnhững người khác Điều này phụ thuộc vào các chương trình đánh giá kết qủacông tác của tổ chức, nó đòi hỏi khách quan, chính xác, kịp thời

Bản thân công việc mà CBCC đảm nhận cũng là một yếu tố tác động

tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính nhữngcông việc đó là thú vị, đa dạng không đơn điệu, công việc đòi hỏi có sức sángtạo và có những thách thức cho họ chinh phục Ngược lại, những công việcnhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra cho người CBCC sự hứng khởitrong quá trình làm việc

Trách nhiệm trong công việc của CBCC thể hiện mức độ ảnh hưởng,

khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm trước những quyết định của mỗingười, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm.Khi người CBCC được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những côngviệc nhất định thì cũng TĐL cho họ trong công việc

Cơ hội phát triển của CBCC là những khả năng thăng tiến trong tổ

chức để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của cơquan, đơn vị Khi người CBCC nhìn thấy những thăng tiến trong công việc,

họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để đạt được những mục đích của mình,nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lựclàm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi

Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu củaMaslow chính là những nhu cầu ở bậc cao của CBCC Theo Herzberg khikhông có các yêu cầu thúc đẩy thì CBCC vẫn có thể làm việc bình thườngnhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo thì CBCC sẽ nỗ lực làm việc và sựthỏa mãm cao hơn

Nhóm 2: Các yếu tố duy trì

Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố: điều kiện làm việc (ĐKLV),chính sách và quy định của tổ chức, sự giám sát, những mối quan hệ giữa các

cá nhân với nhau, tiền lương, thưởng, địa vị, sự ổn định của công việc

Điều kiện làm việc là những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc

mang tính chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc Nếu những ĐKLVnày được quan tâm, chú ý, người CBCC cảm thấy thoải mái trong khi làmviệc thì họ sẽ có điều kiện để thực thi tốt những điều họ dự định làm.

Chính sách và những quy định của tổ chức được xem là những vật cản

đường nếu nó không được thiết kế một cách hợp lý Ngược lại những chínhsách, quy định hay quy trình cần được thực thi được thiết kế tốt, phù hợp sẽtạo điều kiện cho các hoạt động của CBCC được thực hiện một cách trơn tru,liên tục chứ không làm cho họ làm việc hăng say hơn

Sự giám sát của tổ chức thái quá sẽ gây tâm lý căng thẳng, làm cho

NLĐ cảm thấy gò bó, phải cố gắng trốn tránh công việc Tuy nhiên khi đượcgiám sát ở mức độ hợp lý, có thể nói là thoải mái trong công việc thì yếu tốgiám sát phù hợp này cũng không làm tăng động cơ làm việc của CBCC lênđược

Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức, theo Herzberg đây không phải là

yếu tố duy trì một cách tuyệt đối nhưng điều này đúng với đại đa số CBCC.Nếu những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩacăng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau mà lại cản phá nhau thì sẽ dễ khiến ngườilao động cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất đi động lựclao động

Tiền lương nhận được là mức thù lao mà người CBCC nhận được hàng

tháng cho kết quả làm việc, những cống hiến của họ Theo Herzberg thì yếu

tố tiền lương không có tác dụng tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên,đối với CBCC ở nước ta hiện nay thì đây chính là nguồn tạo động lực chochính họ

Địa vị của CBCC Địa vị ở đây khác so với cơ hội thăng tiến, vị trí mà

người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không sẽ không kích thích họlàm việc hăng say mà thậm trí là triệt tiêu hứng thú làm việc do nhàm chán

Theo Herzberg việc giữ lâu một vị trí có thể tạo ra sức ì nặng nề mà ít ai cóthể vượt qua Chính phát hiện thú vị này của Herzberg là cơ sở để nhiều tổchức tiến hành việc thuyên chuyển cán bộ nhằm tạo ra một vị trí làm việcmới, một hứng khởi làm việc mới.

Sự ổn định của công việc, thể hiện ở mức độ lo lắng của CBCC để giữ

được vị trí hiện tại Khi người CBCC lo lắng về sự ổn định công việc thì họkhó có thể chuyên tâm vào công việc

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và thúc đẩy

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãnKhông động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viênđược thỏa mãn

Không có sự bấtmãn

Nguồn:TS Hà Văn Hội

Học thuyết của Herzberg người lao động gây ảnh hưởng đến việc thiết

kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Thuyết 2 nhân tố của Herzbergcũng có những ẩn ý quan trọng: Những nhân tố làm thoả mãn người lao động

là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi

sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhângây ra sự bất mãn Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyếtthoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nênchỉ chú trọng vào một nhóm nào

Như vậy, học thuyết Herzberg có vai trò rất quan trọng trong tạo độnglực cho CBCC, nó đóng góp tích cực cho sự thỏa mãn, toại nguyện của CBCC

về công việc và từ đó khuyến khích cán bộ, công chức hăng say với công việccủa mình

1.3.3 Ứng dụng của thuyết Herzberg

Học thuyết của Herzberg có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lựclao động Từ học thuyết này giúp cho các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơnđến cả hai nhân tố, kết hợp hai nhân tố để tạo động lực cho người lao động

“Trong thực tế, rất nhiều các cơ quan đã áp dụng học thuyết hai yếu tốcủa Herzberg và cho biết có những tiến bộ thông qua các đo lường định lượngđối với thành quả của tổ chức Để minh họa, kết quả của ba công ty, có lẽ lànhững công ty lớn nhất sẽ được tóm tắt sơ lược Texas Instruments có mộtchương trình “plan-do-control” dành cho người đi làm, giúp giảm số giờ làmviệc ngoài giờ vốn có chi phí rất cao, giải phóng các cán bộ giám sát khỏi cáccông việc giám sát quá chi tiết và cho phép công ty tăng năng suất Ở AT&T,một chương trình nâng cao chất lượng công việc đã được áp dụng đối với chínnhóm công nhân làm việc không cần giám sát, giảm 13% tỉ lệ nghỉ việc củanhóm công việc này và giúp cải thiện chất lượng công việc, khối lượng côngviệc và chất lượng dịch vụ khách hàng Imperial Chemical Industries tuyên bốrằng họ đã tiết kiệm được 200,000 USD mỗi năm nhờ vào việc thực hiện cácchương trình nâng cao chất lượng công việc Trong mỗi ví dụ trên đây, chúng

ta đều tìm thấy kết quả ứng dụng của lý thuyết của Herzberg và cộng sự.”

Lý thuyết của Herzberg ngụ ý rằng nếu bạn trả cho ai đó nhiều tiền hơn

và cho họ chức danh mới (các yếu tố duy trì) nhưng không đưa thêm tráchnhiệm thì điều đó sẽ làm cho anh ta không còn than phiền về công việc nữanhưng lại không khuyến khích anh ta làm việc nhiều hơn Lý thuyết củaHerzberg cũng đóng góp vào chính sách “Nâng cao chất lượng công việc”.Điều mà chính sách này làm là gắn vào công việc mà người đi làm đang thựchiện một trách nhiệm, nhờ thế khuyến khích sự quan tâm của anh ta vào côngviệc

Những bài học từ Frederick Herzberg

- Việc tập trung vào các nhân tố duy trì để khuyến khích nhân viên sẽkhông có hiệu quả.

- Đem đến cho nhân viên cơ hội được chịu trách nhiệm, thành đạt vàtiến bộ vì điều này cũng tương tự như cho phép họ thỏa mãn được nhu cầu tựthể hiện bản thân

- Thiết kế lại công việc sao cho nó có ý nghĩa đối với người đi làm

- Những cá nhân có nhu cầu tiến bộ mạnh mẽ sẽ đáp ứng tích cực trướccác chương trình nâng cao chất lượng công việc

- Các cá nhân có thể vừa rất hài lòng vừa rất không hài lòng cùng mộtlúc

- Những công nhân tri thức sẽ đáp ứng nhiều hơn đối với các yêu cầuchia sẻ và tạo ra kho kiến thức của tổ chức nếu họ được khuyến khích bằngcác nhu cầu cấp cao hơn

- Trao quyền chính là nâng cao chất lượng công việc, cho phép cá nhânđạt được những nhu cầu cao hơn

1.3.4 Lý do lựa chọn học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức

Để có thể lựa chọn mô hình thuyết phù hợp với đối tượng là CBCC thìtrước hết em sẽ làm rõ sự giống và khác nhau giữa cán bộ công chức trongkhu vực nhà nước với NLĐ ở khu vực tư nhân Động lực của CBCC nhà nước

có đặc điểm khác so với động lực của NLĐ nói chung Động lực của NLĐ nóichung chịu sự tác động mạnh của các yếu tố về điều kiện vật chất như tiềnlương, tiền thưởng; ngược lại, động lực của CBCC chịu sự tác động mạnh củacác yếu tố về tinh thần như: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc,trách nhiệm, cơ hội phát triển, thăng tiến

Cán bộ, công chức nhà nước có khuynh hướng vì lợi ích cộng đồng,mong muốn làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội thì NLĐ ở ngoài

khu vực tư nhân theo khuynh hướng thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mongmuốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng cho kết quả làm việcthực tế (khác biệt do yếu tố đặc điểm cá nhân).

Trong khi công việc ở khu vực nhà nước gắn với nhiệm vụ cung cấpcác dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ thìkhu vực ngoài nhà nước lại đặc trưng bởi quy trình sản xuất, phát triển thịtrường, kinh doanh, bán hàng (khác biệt do yếu tố đặc thù công việc)

Ở khu vực nhà nước, môi trường làm việc mang tính ổn định, có sựgắn bó với đồng nghiệp trong khi ở khu vực ngoài nhà nước thiếu tính ổnđịnh, có nhiều thử thách nhưng thu nhập cao (khác biệt do yếu tố ĐKLV)

Qua việc chỉ ra những đặc trưng cơ bản của cán bộ, công chức, em sửdụng phương pháp loại trừ để tìm ra mô hình phù hợp nhất với CBCC:

- Thuyết nhu cầu Maslow: Theo thuyết này nhu cầu con người xếp theothứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn

sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về antoàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện Tuy nhiên, các nhu cầu nàykhông xuất hiện theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà phụ thuộc vào nhiều

cá nhân và hoàn cảnh

Mặt khác, học thuyết Maslow phù hợp với chủ nghĩa cá nhân (trongnền kinh tế tư bản) còn ở Việt Nam nói chung và UBND huyện Hàm Yên nóiriêng thường thiên về văn hóa tập thể Vì vậy không thể áp dụng cùng một môhình cho hai nền văn hóa khác nhau này Chẳng hạn, người lao động ở cácquốc gia có nền văn hóa tập thể mà điển hình là Trung Quốc thường chú ýnhiều đến nhu cầu xã hội và được tôn trọng hơn là các nhu cầu cá nhân và nhucầu tự thể hiện bản thân (Certo, 1990; Hofstede, 1980, trích trong Geren,2011) Vì vậy, lý thuyết Tháp nhu cầu Maslow vốn đúc kết từ nghiên cứu các

cá nhân làm việc trong khu vực tư nhân tại Hoa Kỳ, một quốc gia điển hình

của chủ nghĩa cá nhân cần phải được điều chỉnh cho phù hợp trước khi ápdụng vào Việt Nam.Với nhược điểm và sự khác nhau về văn hóa như vậy khó

áp dụng đối với CBCC

- Học thuyết công bằng: Trên thực tế động lực làm việc của NLĐkhông phụ thuộc vào các yếu tố về sự công bằng Học thuyết này cũng chưachỉ ra rõ ràng một số vấn đề như về làm thế nào để NLĐ có thể so sánh được,

họ chọn ai để so sánh; làm thế nào để nhân viên có thể xác định được đầu vào,đầu ra; làm sao để có thể so sánh đầu vào, đầu ra của mình so với người khác,hơn nữa tính công bằng chỉ có ý nghĩa tương đối mà thôi và nó cũng khácnhau ở cách đánh giá của mỗi người Nhược điểm của thuyết này chính là lý

do thuyết này khó có thể áp dụng đối với đối tượng là CBCC bởi trên thực tếđộng lực của CBCC không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố về sự công bằng màcòn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác Điển hình như việc trả lương choCBCC hiện nay vẫn căn cứ vào ngạch bậc chứ chưa căn cứ vào kết quả, khảnăng hoàn thành nhiệm vụ

- Học thuyết kỳ vọng: Theo Vroom, người lao động sẽ chỉ có đượcđộng lực làm việc hăng say khi tất cả các mối liên hệ (hấp lực, mong đợi,phương tiện) được họ nhận thức và tin tưởng là chặt chẽ Bởi vậy, trong nhiềutrường hợp do nhận thức và niềm tin của người lao động còn hạn chế, mặtkhác các NQL cũng chưa đủ điều kiện để đưa ra và thực hiện tốt các cam kếtcủa mình, do vậy đã làm triệt tiêu động lực của người lao động Lý thuyếthành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Tuy nhiên với cán

bộ, công chức ở trong khu vực công thì việc trả công đúng với những gì màNLĐ mong đợi và những phần thưởng xứng đáng thì rất khó áp dụng

- Đặc điểm nổi trội của học thuyết hai yếu tố của Herzberg so với học

thuyết Maslow, công bằng, kỳ vọng

- Học thuyết hai yếu tố: Herzberg chia các nhu cầu thành 2 nhóm: đó lànhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì Trong đó nhóm yếu tố thúc đẩybao gồm các nhân tố từ bên trong, nhóm yếu tố duy trì bao gồm các nhân tố

từ môi trường bên ngoài Muốn CBCC có động lực làm việc thì việc tạonhiều điều kiện cơ hội thăng tiến, sự thành đạt thì các yếu tố về ĐKLV cũngrất quan trọng Như vậy ta thấy, cho dù các yếu tố thúc đẩy có quan trọng nhưthế nào thì yếu tố duy trì vẫn ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc củaCBCC

- Học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầunhư không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông

- Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thoả mãn của người lao động Đặc biệt là học thuyết đã đưa các yếu tốthuộc về công việc vào trong quá trình tạo động lực cho người lao động

- Herzberg cho rằng quan hệ của cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản

và thái độ của một con người đối với công việc rất có thể quyết định sự thànhbại

- Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoảmãn của NLĐ Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu

và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao độngmột cách có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con người

- Lý thuyết của Herzberg cũng đóng góp vào chính sách “Nâng caochất lượng công việc” Điều mà chính sách này làm là gắn vào công việc màngười đi làm đang thực hiện một trách nhiệm, nhờ thế khuyến khích sự quantâm của anh ta vào công việc

Học thuyết nói lên rằng việc thiết kế và thiết kế lại công việc cho ngườilao động là rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải lưu tâm trong quá

trình tạo động lực cho người lao động NQL cần có nhiều biện pháp tác độngtích cực khác nhau làm phong phú công việc của NLĐ tùy thuộc vào vị trícông việc, tình hình hoạt động sản xuất của cơ quan mình Điều đó cho phépnhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát côngviệc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối vớicác quyết định của NQL Chúng ta không thể phủ định được vai trò củanhững khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp Lýthuyết hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơn bất cứ lý thuyếtnào khác trong tâm lý xã hội học ứng dụng Nhiều nhà tâm lý học ứng dụngkhông chỉ sống nhờ vào nó mà còn thực sự phát triển dựa vào nó.

Từ việc phân tích trên ta thấy học thuyết Herzberg có các nhu cầu cầnthiết sát với CBCC nhất (Động lực của người lao động nói chung chịu sự tácđộng mạnh của các yếu tố về điều kiện vật chất ngược lại động lực của CBCCchịu sự tác động mạnh của các yếu tố tinh thần như: sự thành đạt, sự côngnhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển) Thêm vào đó từ sựphân tích những đặc điểm riêng của CBCC thì việc vận dụng học thuyếtHerzberg vào công tác TĐL là hoàn toàn hợp lý

1.4 Vai trò, ý nghĩa học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi

và hầu như không có một NQL nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị củaông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểmlàm phong phú công việc cho NLĐ NQL có nhiều biện pháp tác động tíchcực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vịtrí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình Điều đó chophép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soátcông việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa

đối với các quyết định của NQL Chúng ta không thể phủ định được vai tròcủa những khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức.

Giá trị của học thuyết đạt được ở chỗ là nó nhấn mạnh đến việc thiết kế

và thiết kế lại công việc để đem lại động cực làm việc cho CBCC Quan tâmđến thiết kế công việc là để đẩy mạnh thỏa mãn cho CBCC đạt được trongcông việc của họ và để sử dụng một cách tốt nhất giá trị nguồn lực là CBCC

và hơn hết là nó giúp cho CBCC vượt qua những trở ngại để đạt được hiệuquả công việc

1.5 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ, công chức

1.5.1 Đối với cá nhân cán bộ, công chức

Bản thân mỗi CBCC khi tham gia làm việc đều mong muốn được cốnghiến hết mình cho tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp ngườilao động có tinh thần làm việc hăng say hơn làm việc hiệu quả, tăng năng suấtlao động cá nhân, CBCC có động lực sẽ đem hết khả năng và tâm huyết củamình vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân sẽ tăng lên rõ rệt,dẫn đến tiền lương tăng, thu nhập của CBCC cũng tăng

Kích thích tính sáng tạo của CBCC Khả năng sáng tạo thường đượcphát huy khi con người cảm thấy được thỏa mãn, thoải mái và tự nguyện làmcông việc của mình

Tăng sự thỏa mãn với công việc hiện tại, với cơ quan Khi có động lựclàm việc CBCC sẽ có bầu nhiệt huyết với công việc, cảm thấy thích làm việc,hăng say với công việc Từ đó hình thành trong họ sự gắn bó với công việchiện tại, gắn bó với cơ quan

1.5.2 Đối với tổ chức

Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyếnkhích nhân viên làm việc hết mình Nếu tổ chức quan tâm, hoàn thiện tốt công

tác tạo động lực lao động sẽ đem lại rất nhiều lợi ích thiết thực đối với cơquan, tổ chức, đó là:

Khai thác hiệu quả và phát huy tiềm năng nhân lực từ đó nâng cao hiệuquả hoạt động của cơ quan

Hình thành nên đội ngũ CBCC giỏi, có tâm huyết, gắn bó với cơ quan

Cơ quan giữ chân được CBCC giỏi, đồng thời thu hút được nhân tài về làmviệc cho cơ quan Đây chính là nguồn tài sản vô cùng quý giá của cơ quan

Tạo bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựngvăn hóa cơ quan, nâng cao uy tín, vị thế của cơ quan, từ đó tăng tính hấp dẫncủa cơ quan đối với thị trường lao động

Tiểu kết chương 1

Như vậy, trong chương 1, khóa luận đã hệ thống hóa được những vấn

đề lý luận cơ bản về việc vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vàocông tác tạo động lực cho CBCC cũng như vai trò, ý nghĩa của công tác tạođộng lực Đây là cơ sở khoa học quan trọng góp phần làm căn cứ đánh giáthực trạng vận dụng học thuyết hai yếu tố của Herzberg vào công tác tạo độnglực cho cán bộ, công chức tại UBND huyện Hàm Yên

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỌC THUYẾT HAI YẾU

TỐ CỦA HERZBERG VÀO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCC TẠI UBND HUYỆN HÀM YÊN-TỈNH TUYÊN QUANG 2.1 Khái quát về UBND huyện Hàm Yên-tỉnh Tuyên Quang

2.1.1 Chức năng nhiệm vụ chung của UBND huyện Hàm Yên- Tỉnh Tuyên Quang

- Vị trí, chức năng

UBND huyện Hàm Yên do Hội đồng nhân dân( sau đây viết tắt làHĐND) cùng cấp bầu ra, là cơ quan chấp hành HĐND, là cơ quan hành chínhNhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước HĐND cùng cấp và cơ quanquản lý nhà nước cấp trên

UBND huyện Hàm Yên thực hiện chức năng quản lý nhà nước ở địaphương, góp nhằm đảm bảo chỉ chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máyquản lý nhà nước từ trung ương đến cơ sở

- Nhiệm vụ, quyền hạn

UBND huyện Hàm Yên là cơ quan chấp hành HĐND cùng cấp thựchiện Nghị quyết của HĐND và là cơ quan hành chính Nhà nước ở địaphương, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của UBND huyện và sự lãnh đạo thốngnhất của Thủ tướng chính phủ

Nhiệm vụ quyền hạn của UBND huyện được quy định tại Luật Tổ chứcHĐND và UBND trên từng lĩnh vực cụ thể

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của UBND huyện Hàm Yên – tỉnh Tuyên Quang

Trong bộ máy hành chính nhà nước, UBND huyện Hàm Yên là cơ quan

có vai trò quan UBND huyện Hàm Yên vừa là cấp chỉ đạo, điều hành hoạtđộng của UBND cấp xã trong mọi hoạt động của đời sống xã hội, vừa là cấptrực tiếp triển khai thực hiện chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp

luật của Nhà nước Hầu hết các công việc quản lý quản lý hành chính muốntriển khai đến cấp cơ sở cần phải qua trung gian là UBND cấp huyện, theonguyên tắc trực tuyến Nhiệm vụ, quyền hạn của UBND huyện Hàm Yên theoluật định thể hiện tính độc lập tương đối và tầm quan trọng rất đặc thù nổi trộitrong từng hoàn cảnh, giai đoạn, khác nhau Tuy nhiên, trong khi CBCC cấptỉnh có nhiều điều kiện hơn để nâng cao trình độ, học vấn, địa vị xã hội vàđược tông trọng hơn, điều kiện sống và làm việc tốt hơn thì tâm lý và hiệuquả công việc tốt hơn điều đó được nói ngắn gọn là họ được tạo một động lựchoàn toàn vững chắc thì cán bộ, công chức ở UBND cấp huyện ít được quantâm đến động lực làm việc để họ có những điều kiện tốt nhất trong công việctương xứng với những vai trò, nhiệm vụ mà chính tổ chức đưa ra.

Hàm Yên là vùng đất có lịch sử phát triển lâu đời, trải qua nhiều sựthay đổi về địa giới hành chính với nhiều tên gọi khác nhau Sau nhiều lầnchia tách sát nhập năm 1991, khi tỉnh Hà Tuyên tách trở lại thành TuyênQuang và Hà Giang, Hàm Yên là huyện lị của tỉnh Tuyên Quang

Với diện tích 907 km2 , dân số là 109.000 người (năm 2008) Huyện lị

là thị trấn Tân Yên nằm trên quốc lộ 2, cách thành phố Tuyên Quang khoảng

40 km về hướng tây bắc, huyện cũng là nơi con sông Lô chảy qua Bí thưhuyện uỷ hiện hay là ông Lê Tiến Thắng, chủ tịch huyện là ông Hà PhúcPhình.Trưởng Công an huyện là Đồng chí Đại tá: Đỗ Quốc Hội Huyên HàmYên gồm có các dân tộc sau: Kinh, Tày, Nùng, dao, H'Mông

2.1.3 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của UBND huyện Hàm Yên - Tỉnh Tuyên Quang

Nguồn: Phòng nội vụ huyện Hàm Yên

UBNDHUYỆN HÀM YÊN

CHỦ TỊCH UBND HUYỆN

PHÓ CT UBND HUYỆN

PHÓ CHỦ

TỊCH UBND

HUYỆN

PHÓ CHỦ TỊCH UBND HUYỆN

Phòng tài nguyên và môi

trườngPhòng dân tộc

Phòng tài chính - kế hoạchPhòng Nội vụ

Phòng kinh tếPhòng thanh tra

Phòng quản lý đô thịPhòng lao động thương

binh và xã hội

Phòng y tếPhòng Giáo dục và Đào

tạo

Phòng tư pháp

2.2 Thực trạng cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân huyện Hàm tỉnh Tuyên Quang

Yên-2.2.1 Về cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Bảng 2.1 Danh sách trình độ CBCC tại UBND huyện Hàm Yên tính đến tháng 12/2015

Tổng số

Bậc đào tạo Trên Đại

Trung cấp

Nguồn:Phòng Nội vụ huyện Hàm Yên

Qua bảng 2.1 ta thấy: Tổng số CBCC tại UBND huyện Hàm Yên cómặt đến 31/12/2015 là 96 người, trong đó: số cán bộ công chức có trình độtrên đại học không có ai, trình độ đại học là 91 người, cao đẳng là 3 ngườichiếm 3,13%, trung cấp là 4 người chiếm 2,08%