công ty Xuất Nhập Khẩu xi măng Việt Nam( VINACIMEX).DOC

công ty Xuất Nhập Khẩu xi măng Việt Nam( VINACIMEX)

Lời Nói đầu

Trong khoảng 20 năm sau đổi mới đất nớc ta đã đạt đợc nhiều thành tựu quan trọng trong phát triển kinh tế theo đó là sự xuất hiện nhiều khu đô thị mới , khu công nghiệp cũng nh nhu cầu xây dựng dân dụng đờng xá và nhà cửa của t nhân ngày càng tăng Do đó thị trờng cung cấp xi măng cho ngành xây dựng trở nên rất sôi động và có nhiều cơ hội để phát triển và công ty Xuất Nhập Khẩu xi măng Việt Nam( VINACIMEX) là một trong những công ty cũng đang tham gia hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và cung cấp xi măng, vật liệu xây dựng cho nhu cầu xây dựng trong nớc và bình ổn thị trờng mặc dù mới chỉ thành lập đợc 13 năm, nhng công ty đã dần khẳng định đợc vị trí và uy tín của mình trên thị trờng

Trong thời gian thực tập của em ở công ty Em đã có cơ hội tìm hiểu và năm bắt về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Sau đây em xin đợc trình bày về kênh phân phối dọc ,tình hình kênh phân phối dọc của công ty và một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK xi măng.

Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 phần:I Một số vấn đề, lý luận cơ bản về kênh marketing dọc

II Khái quát về công ty XNK xi măng Việt Nam và về thị trờng xi măngIII Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong công ty XNK xi măng

Mục lục

Chơng I :Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh marketing dọc

i hệ thống kênh marketing dọc là gì?1.Khái niệm

2 các loại hình Marketing dọc

3.sự khác biệt của hệ thống marketing dọc với kênh cổ điển nhng điều kiện để tổ chức hệ thống marketing dọc phát triển kênh LKD một xu thế tất yếu của lịch sử4 Những điều kiện để tổ chức hệ thống Marketing dọc

II.Phát triển kênh liên kết dọc một xu thế tất yếu của lịch sử Chơng II: Khái quát về công ty XNK Xi măng và về thị trờngI Khái quát về công ty XNK xi măng

1 Lịch sử hình thành và phát triển2 Bộ máy cơ cấu quản lý

3.Tổ chức chức năng của phòng xuất nhập khẩu xi măng4 Các nguồn lực

5.đăc điểm sản xuất kinh doanh6 Phân tích SWOT

Chơng III : Một sốgiải pháp nhằm hoàn hiện hệ thống Marketing dọc trong công ty XNK xi măng

I Giải pháp chung

1.Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng

2 Hoàn thiện hợp đồng với các công ty sản xuất, xây dựng chế độ quản lý với đại lý cửa hàng bán lẻ, tăng các mối quan hệ với khách hàng có khối lợng mua lớn và ổn định

3 Nâng cấp hoàn chỉnh hệ thống cơ sở hạ tầng nội bộ 4 Tăng cờng các hoạt động Marketing

5 Hoàn thiệntổ chức bán hàng6 Cải tiến bộ máy quản lý

7 Nâng cao chất lợng đội ngũ nhân viên

8 Hoàn thiện hệ thống các chính sách vĩ mô của Nhà nớc9 Tăng hiệu lực của các cơ quan quản lý vĩ mô

II Một số phơng án để tổ chức hệ thống Marketing dọc1 Hình thành hệ thống Marketing dọc dới dạng hợp đồng2.Tổ chức kênh liên kết dọc đợc quản lý

3 tổ chức kênh marketing liên kết dọc theo chế độ sản xuất và phân phối đầu t vốn vào nhau dới dạng cổ phần

4.Tiến hành hội nhập dọc và ngựoc chiều

chơng I những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh marketing dọc

I Hệ thống marketing dọc là gì?1.Khái niệm.

Trong nền kinh tế ngày nay ,hầu hết nhng ngời sản xuất đèu không bán hàng hoá của mình trực tiếp cho ngời sử dụng cuối cùng mà qua các trung gian marketing thực hiện các chức năng khác nhau nh:ngời mua bán trung gian ,đại lý trung gian hoặc nguời hỗ trợ

Quyết định về marketing là một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua Các kênh mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hởng ngay tức khấc đến các quyết định marketing khác E.Raymond Corey:Hệ thông phân phối là một nguồn lực then chốt bên ngoài phải mất nhiều năm mới xây dựng đ-ợc và không dễ gì thay đổi đợc Nó có tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ nh con ngời và phơng tiện sản xuất ,nghiên cứu thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam két lớn của công ty đối với các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị truờng cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một loạt cac kết về một loạt chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài Gần đây ,một trong những bớc phát triển nhất của kênh Marketing là các hệ thống Marketing doc đã xuất hiện đẻ thách thức với các kênh marketing thông thờng Một kênh marketing thông thờng gồm có một ngời sản xuất ,một hoặc nhiều ngời bán buôn và một hoặc nhiều ngời bán lẻ.Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù nó có làm giảm tối đa lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối đó Khôngcó thành viên nào trong kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành viên khác .Trái lại ,hệ thống marketing dọc (VMS)gồm có ngời sản xuất ,một hoạc nhiều ngời bán buôn và một hoạc nhiều ngời bán lẻ hoạt động nh một hệ thống thống nhất Một thành

viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đạc quyền cho họ hoạc có đủ sức mạnh đẻ đảm bảo họ phải hợp tác với nhau Hệ thống marketing dọc có thể đạt dới sự khống chế của ngời sản xuất ,ngời bán buôn hoặc ngời bán lẻ Theo Mc Cammon đánh giá ,VMS là mội mạng lới kế hoạch hoá tập trungvà quản lý có trinh đọ chuyên môn ,đợc thiết kế với ý đò đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hởng của thị trờng Theo quản trị kênh marketing :hệ thống marketing dọc là các kênh có chơng trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hởng marketing tối đa

Hệ thông marketing dọc mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xoá bỏ những công việc trùng lặp VMS đa trở thành một hình thức phân phối thịnh hành trên thị trờng Mỗi loại kênh marketing dọc có mọt guồng máy khcs nhau đẻ thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh Trong kênh marketing dọc tập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột đạt đợc nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu Trong kênh marketing dọc hợp đòng các nhiệm vụ và quan hệ kênh đợc thiết lâp bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Còn trong kênh marketing dọc đợc quản lý sự lãnh đạo thuộc về một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh

2.Các loại hình marketing dọc

Các hệ thống marketing liên kết dọc là các mạng lới đợc thiết lập gồm các liên kết dọc và các phối hợp ngang Chúng đợc quản lý nh một hệ thống hoàn chỉnh ,sau đây là sơ đồ mô tả các kênh liên kết dọc :

2.1 Kênh LKD tập đoàn

Kênh LKD tập đoàn là sự kết hợp của các giai đoạn sản xuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất Việc nhất thẻ hoá dọc đợc a thích đối vơí những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chez các kênh Việc nhất thể hoá dọc có thẻ là nhất thể hoá dọc thuận hay nghịch Ví dụ ,ngời sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở tiếp sau trong kênh hoặc thậm chí cả các cửa hàng bán lẻ Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngợc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dứơi từ nhà sản xuất

Ngời sở hữu và điều khiển các thành viên trong kênh có thẻ là nhà sản xuất bán buôn hoặc bán lẻ Khi ngời sản xuất sở hữu và điều khiển các tổ chức bán buôn hoặc các nhà ban lẻ ,hệ thống kênh là kết quả của sự hoà nhập dọc xuôi chiều Khi các nhà bán lẻ hay bán buôn sở hữu và quản lý các đơn vị sản xuất của họ các kênh marketing hoà nhập ngợc xuất hiện Trong các hệ thống kênh

Các kênh marketing liên kết liên kết dọc

Kênh liên kết

dọc tập đoàn Kênh liêndọc hợpđồngkết Kênh LKD được quản lý

tập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột đợc thực hiện qua các cách thức tổ chức thông thờng

2.1 Kênh LKDhợp đồng

Kênh LKD hợp đồng bao gồm những công ty kinh doanh độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất phân chia công việc phân phối trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing nh là đạt đợc mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng của họ có thể đạt đợc khi hoạt động riêng lẻ Kênh LKD hợp đồng đã đợc phát triển chủ yếu trong những năm gần đay và là một trong những bớc phát triển đáng kể nhất trong nền kinh tế Hiện nay ,trên thị trờng thế giới kênh marketing LKD hợp đồng là phổ biến nhất ,ớc đạt khoảng 40%tổng doanh số bán lẻ

Kênh LKD theo hợp đồng có 3 kiểu: chuỗi bán lẻ tự nguyện do ngời bán buôn đảm bảo ,kênh đạc quyền kinh tiêu và hợp tác xã bán lẻ

Chuỗi cửa hàng bán lẻ đợc ngời ban buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá :thực chất đây là những kênh Marketing trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với các nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua ,các chơng trình trng bày hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho ,với hình thức tổ chức gồm một số lợng lớn các nhà bán lẻ độc lập ,kênh này có thể đạt đợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn hoặc các tổ chúc có mang lới lớn

Hợp tác xã những ngời bán lẻ :những ngời bán lẻ có thể chủ động tổ chức ra một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán buôn và có thể là cả sản xuất nữa Trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác Các thành viên sẽ mua hàng qua hợp tác xã ,lập kế hoạch phối hợp các hoạt độngđịnh giá và cùng lên chuơng trình quảng cáo Lợi nhuận đợc chia cho các thành viên theo tỷ lệ với khối lợng hàn hoá họ đã mua Những ngời bán lẻ không phải là xã viên

cũng có thể mua hàng qua hợp tác xã nhng không đợc chia lợi nhuận Kênh đặc quyền kinh tiêu :trong kênh này chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa ngời chủ quyền và ngời nhận đặc quyền ,ngời chủ quyền sở hữu hàng hoá ,dịch vụ, nhãn hiệu ,uy tín hình ảnh ,kinh nghiệm kinh doanh họ ký hợp đồng với ng… ời nhận quyền,cho phép những ngời này đợc quyền sở hữu những thứ mà ngời chủ quyền sở hữu tronh kinh doanh trên một thị trờng nhất định ,đợc dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm của ngời chủ quyền \trong kinh doanh trên một khu vực thị trờng

Hình thức hiện đại hơn của phân phối đặc quyền đợc hiểu là sự giao quyền kinh doanh ,nó mang đặc điểm là một quan hệ kinh doanh chặt chẽ giữa ngời chủ quyền và ngời nhận đặc quyền bao gồm không chỉ về sản phẩm ,dịch vụ ,nhãn hiệu thơng hiệu thơng mại hình ảnh mà còn là toàn bộ hoạt động kinh doanh nh chiến lợc marketing ,bí quyết công nghệ ,quản lý giao dịch ,hớng dãn hoạt động ,quản lý chất lợng ,các tiêu chuẩn và thông tin hai chiều liên tục Vi vậy ,nó đã đa ra một phơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ đa vào mối quan hệ liên tục theo hợp đồng giữa ngời giao quyền và ngời nhận quyền bao trùm tất cả các pha hoạt động kinh doanh Việc cấp đặc quyền là một bớc phát triển bán lẻ nhanh nhất và đợc quan tâm nhất trong những năm gần đây Mặc dù ý tởng cơ bản là một ý tởng cũ nhng trong một số hình thức cấp đặc quyền thì hoàn toàn mới mẻ Có 3 loại kênh đặc quyền kinh tiêu phổ biến là :

Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của hệ thống bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ rất phổ biến trong nghành chế tạo ô tô

Hệ thống đặc quyền kinh tiêu của ngời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ phổ biến trong nghành nớc ngọt

Hệ thống đặc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ ,ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đa ra dịch vụ của mình đến ngời tiêu dùnh một cách có hiệu quả

2.2 Kênh LKD đợc quản lý

Khác với hai hệ thống trên ,kênh LKD đợc quản lý đạt đợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không thông qua quyền sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô ,năng lực và ảnh hởng của mỗi thành viên kênh tới các thành vien khác ,những nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt đợc sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những ngời bán buôn trung gian hay bán lẻ Một hệ thống LKD đợc quản lý thực sự là một kênh marketing truyền thống mang đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức có hiệu quả Có nghĩa là đây là một kênh marketing mà các thành viên của nó đợc liên kết chặt chẽ hơn so với trờng hợp kênh truyền thống

Đặc điểm phân biệt LKD đợc quản lý với kênh truyền thống chính là ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải là khác biệt về cấu trúc ,danh giới giữa kênh truyền thống và kênh LKD đợc quản lý là mức độ hiệu quả quản lý giữa các thành viên của kênh Sự hình thành và phát triển của kênh LKD là một xu thế của thế giới Có thể nói trên thị trờng thế giới hiện nay sự cạnh tranh không phải sảy rảơ các doanh nghiệp độc lập nữa mà là hệ thống marketing liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh đợc điều hành theo chơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hởng đến ngời mua lớn nhất Tuy nhiên ở các nớc đang phát triển do trình độ phát triển kinh tế và các quan hệ thị trờng cha cao nên số lợng kênh LKD còn ít và mức độ liên kết trong kênh còn nhiều hạn chế

3.Sự khác biệt của hệ thống Marketing dọc với kênh cổ điển

Cùng với sự biến đổi và phát triển của nền kinh tế ,các kênh marketing phát triển đa dạng và phức tạp từ kênh đơn đén kênh truyền thống sau đó là các hệ thống marketing dọc,ngang và đa kênh Trong đó kênh dọc là một loại hình mới có nhiều sự khác biệt so với các kênh trơc đây ở một số vấn đề sau :

III.1 Yêu cầu bao phủ thị trờng của hệ thống kênh

Do các đặc tính của sản phẩm ,môi trơng marketing ảnh hởng đến bán hàng ,nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trờng trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ thị trờng của hệ thống kênh phân phối đợc xem nh một bảng biến thiên phân phối rộng rãi ,phân phối chọn lọc đến phân phối đặc quyền

Khi đem so sánh mức độ bao phủ thị trờng cỷa hệ thống các kênh cổ điển và kênh marketing dọcta thấy có sự khác biệt Các kênh marketing đơn thực chất là các quan hệ buôn bán theo thơng vụ Trong quan hệ trao đổi đàm phán cả hai bên mua và bán đều không nghĩ các quan hệ kinh doanh sẽ đợc lặp lại.Do vậy,trong các trao đổi đơn không có liên kết bền vững giữa bên mua và bán vì khi các điều khoản thoả thuận đợc thực hiện ,trách nhiệm của mỗi bên cũng hết Tơng tự nh vậy ,các kênh marketing truyền thống là các dòng chảy tự do Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kên này không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau mặc dù họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hoá và tập trung hoạt động Vìthế các quan hẹ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian Chính vì vậy mà khả năng bao phủ thị trờng của hệ thông kênh này rất thấp và kém ổn định bởi các mối quan hệ không tồn tại lâu dài và vững bền ,hiệu quả kinh tế mang lại không cao Ngợc lại hệ thống marketing dọc là hệ thống mà trong đó các thành viên kênh liên kết với nhau một cách chặt chẽ thành một thể thống nhất ,điều này giúp làm tăng khả năng bao phủ thị trờng rộng lớn ,chọn lọc hay đặc quyền có thể áp dụng với nhiều loại sản phẩm khác nhau

3.2 Mức độ điều khiển kênh mong muốn

Một kênh marketing thông thờng gồm có một ngời sản xuất ,một hoạc nhiều ngời bán buôn và một hoạc nhều ngời bán lẻ Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh rieng biệt đang tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho

dù làm giảm lợi nhuận của toàn bộ hệ thống đó ,với kênh marketing đơn dàm phán trong các quan hệ buôn bán thờng rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi ích tối đa kể cả bằng biện pgáp có thể gây thiệt hại cho bên kia ,trong kênh marketing truyền thống các doanh nghiệptham gia kênh này tìm kiếm lơi ích bát cứ khi nào ở đau và mh thế nào ,họ tìm cách cải tiến các mối quan hệ trong kênh nhng không có trách nhiệm đầy đủ trớc kết quả cuôí cùng của kênh Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích không còn bởi vì họ hoạt đong vì mục tiêu của riêng họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh ,không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hoặc đáng kể đối với các thành viên khác

Để kênh hoạt động tốt càn phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết sung đột ,muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt nghĩa là có một thành viên hay bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột ,ở hệ thống kênh marketing thông thờng cha có đợc điều này ,ngày nay có một hệ thông kênh marketing mới thực hiện chức năng của kênh hiệu quả hơn đó là kênh marketing dọc Hệ thống kênh marketing dọc này đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ các mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những muc tiêu của riêng mình Mỗi loại kênh LKD có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh ,trong LKDtập đoàn sự hợp tác và giải quyết sung đột đạt đợc nhờ cung có mọt chủ sở hữu ở nhiều mức đọ của kênh Trong LKD hợp đồng các nhiệm vụ và quan hệ kênh đợc thiết lập bằng những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trong LKD đợc quản lý ,sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh trong kênh ,nhờ vậy mức độ điều khiển kênh mong muốn của hệ thống marketing dọc là rất lớn

3.2 Tổng chi phí phân phối

Quan điểm về tổng chi phí phânphối cho rằng kênh marketing cần đợc xem xét nh là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu của ngời điều hành kênh là cần phải tối u hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống ,nghĩa là hệ thống cần đợc thiết kế để tối thiểu hoá chi phí khi những yếu tố khác không đổi Mục đích của quan điểm này là nhấn mạnh vào hoạt động của toàn bộ kênh ch không phải từng công việc phân phối cụ thể Trong kênh truyền thống các sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ phải qua quá nhiều trung gian mua bán lòng vòng ,ngoài ra thêm vào đó là cơ sở vật chất phục vụ hoạt động vận tải cha tốt ,quản lý và lu kho cha tốt nên đẩy chi phí phân phối lên quá cao Trái lại hệ thống kênh mrrketing dọc với chơng trình hoạt động có trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp của một hoặc một vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh theo hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên đã hạn chế tối đa các hiện tợng trên ,ngời lãnh đạo sẽ kiểm soát hoạt động của kênh một cách chặt chẽ hớng các thành viên hoạt động theo mục tiêu chung của toàn kênh trên cơ sở vẫn đảm bảo lợi ích của từng thành viên ,giảm thiểu sự trùng lặp trong hoạt đông phânphối vật chát Nh vậy ngoài hoạt động phân phối các yếu tố khác nh dịch vụ khách hàng ,sản lợng bán, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp cũng đợc quan tâm đúng mức ,xây dựng các chiến lợc mang tính dài hạn phù hợp với thị trờng và loại sản phẩm mang lại hiệu quả kinh tế

3.4 Đảm bảo sự linh hoạt của kênh

Ngày nay do sự thay đổi của môi trờng kinh doanh nên các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời mới mong tồn tại đợc ,trong một số trờng hợp doanh nghiệp cần một kênh marketing dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với thị trờng biến động Nh đã biết ,hệ thống marketing dọc là hệ thống của những mạng lới kế hoạch hoá tập trung các thành viên có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động nh một thể thống nhất do vậy sự linh hoạt của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động nghiên cứu thị trờng ,dự báo xây dựng các chiến lợc kinh doanh ngắn hạn ,trung

hạn hay dài hạn và khả năng lãnh đạo của ngời đứng đầu kênh ,ví dụ nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn ,quan hệ hợp đồng đạc quyền với những ngời bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của ngời mua và sự di chuyển dân c sẽ bị hạn chế ,tuy nhiên cũng nhờ vào sự liên kết chặt chẽ này giữa các thành viên trong kênh mà thông tin có thể đợc trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận về khối lợng chất lợng sản phẩm ,giá sản phẩm ,thời gian và địa điểm giao nhận thanh toán ,cùng với nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin một cách nhanh chóng và thuận tiện khiến cho dòng chảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng ,thông tin về thị trờng đều là thông tin hai chiều

4 Những điều kiện để tổ chức hệ thống marketing dọc

Qua nghiên cứu về kênh liên kết dọc ở phần trên việc phát triển kênh liên kết dọc không chỉ phụ yhuộc vào ý muốn chủ quan của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào những điều kiện khách quan ,các hệ thống kênh liên kết dọc không thể phát triển vợt quá trình độ của nền kinh tế và xã hội nói chung ,do đó những điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể thiết lập kênh phân phối dọc là:

Thị trờng phát triển ở mức độ nhất định với quy mô thị trờng tơng đối lớn đủ để khai thác có hiệu quả Sự phát triển của thị trờng gắn liền với mức độ đô thị hoá Những đô thị lớn tập trung đông dân c sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các hệ thống kênh LKD phát huy hiệu quả.

• Các doanh nghiệp phải có vốn kinh doanh đợc tích tụ đạt đến một mức độ nhất định để trớc hết có đủ năng lực, khả năng thành lập một hệ thống kênh phân phối của riêng mình Có nh vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới có thể đến đợc vơí ngời tiêu dùng cuối cùng, thoả mãn nhu cầu của họ trong sự quản lý tập trung thống nhất chắt chẽ của công ty Ngoài ra, với năng lực về vốn đủ lớn nên bên cạnh việc thiết lập hệ thống các cửa hàng, đại lý, của riêng mình công ty còn có thể ký kết hợp đồng kinh tế với chủ thể kinh doanh khác cho phép họ

thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm của công ty ra thị trờng Nhờ vậy, khả năng bao phủ thị trờng của công ty tăng lên, doanh nghiệp có đủ khả năng vả sức mạnh điều khiển kênh theo mong nuốn, hớng các chủ thể kinh doanh theo một mục đích chung, quản lý đợc hành vi của họ, giải quyết các mâu thuẫn phát sinh, các xung đột thờng gặp trong quá trình hoạt động từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng tối đa lợi nhuận của tonà kênh mang lại lợi ích cho mỗi thành viên cũng nh cho toàn bộ hệ thống kênh.

• Các trung gian thơng mại phải phát triển và họat động có hiệu quả ở mức độ nhất định sẵn sàng tham gia vào các hệ thống kênh LKD Có sẵn những trung gian có quy mô và tiềm lực tơng đối lớn và có kinh nghiệm kinh doanh Các trung gian này phải đang bán các sản phẩm tơng hợp chứ không phải là sản phẩm đang cạnh tranh với sản phẩm của công ty.

• Các doanh nghiệp phải có quy mô kinh doanh tơng đối lớn để đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô nếu là công ty nhỏ phải tham gia vào các tổ chức hợp tác.• Đội ngũ cán bộ quản trị marketing và quản trị tiêu thụ phải có đủ trình độ và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các kênh marketing để có đủ khả năng tổ chức và quản lý các hệ thống kênh LKD.

• Tổ chức và quản lý kênh nói chung và kênh LKD nói riêng phải đảm bảo nguyên tắc hiệu quả kinh tế nghiã là đảm bảo phân chia các công việc phân phối tối u giữa các thành viên trong kênh Các hệ thống kênh hoạt động trong các biên giới về địa lý, về kinh tế và về con ngời tối u Cả hệ thống kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất ở đây, nguyên tắc chuyên môn hoà và phân công lao động phải đợc vân dụng triệt để Mỗi thành viên trong kênh với những nguồn lực của mình thờng thích hợp với việc thực hiện một số công việc chuyên môn hoá trong sản xuất và lu thông các công việc phân phối phức tạp sẽ đợc chia thành những công việc nhỏ hơn, ít phức tạp hơn để phan chia cho các thành viên khác chuyên môn hoá thực hiện Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt độg của cả hệ thống, hạn chế sự trùng lặp, tăng tính chuyên nghiệp trong từng

hoạt động Một măt, mỗi thanh viên trong hệ thống phải năng vững đợc vị trí, công việc của mình, mặt khác họ phải ý thức đợc mối quan hệ của họ với các thành viên khác trong kênh Do đó, mức độ chuyên môn hoá cao dẫn đến tính chuyên nghiệp trong các hoạt động là điều kiện để doanh nghiệp có thể thiết lập kênh LKD bên cạnh các điều kiện về quy mô và vốn kinh doanh.

• Hệ thống luật pháp chi phối các hoạt động thị trờng phải đợc thiết lập tơng đối hoàn chỉnh đặc biệt cần hoàn thiện các điều luật về thơng mại chi phối hoạt động của các hệ thống kênh trên thị trờng.

• Có chính sách khuyến khích phát triển các kênh LKD và hệ thống cơ chế chính sách quản lý các kênh marketing về mặt vĩ mô có hiệu quả Các doanh nghiệp cần đợc trao quyền tự chủ kinh doanh đủ để tự họ phải lo phát triển các kênh có thể cạnh tranh đợc trên thị trờng.

• Phải có một hệ thống cơ sơ hạ tầng tơng đối phát triển đặc biệt là hệ thống thông tin liên lạc và hệ thống giao thông vận tải hiện đại cho các dòng chảy trong kênh LKD.

• Do đặc điểm của khách hàng công nghiệp và khách hàng tiêu dùng cá nhân khác nhau nên các kênh marketing cũng khác nhau Phần lớn các kênh marketing hàng công nghiệp ở nớc ta vẫn là kênh đơn, kênh truyền thống quan hệ mua bán theo từng thơng vụ ( một số phơng thức đấu thầu ) Cáckênh hàng tiêu dùng cá nhân thì rất đa dạng và chủ yếu là các kênh qua nhiều cấp độ trung gian ở các thị trờng Tuy nhiên, đối với những sản phẩm phức tạp và quy trình bán thống nhất đòi hỏi các trung gian thơng mại đợc đào tạo mới đáp ứng đợc yêu cầu hay sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty( sản phẩm chính ) hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn đầu của chu kỳ sống thì kênh LKD là chiến lợc hợp lý đối với doanh nghiệp Ngoài ra, đặc điểm của từng loại sản phẩm cụ thể cũng sẽ là điều kiện riêng biệt để áp dụng từng loại hình marketing LKD khác nhau nh LKD hợp đồng, LKD tập đoàn hay LKD đợc quản lý.

Ii phát triển kênh liên kết dọc một xu thế tất yếu của lịch sử

Lịch sử phát triển của các nền kinh tế trên thế giới đã khẳng định tính tất yếu khách quan của quá trình chuyển các quan hệ buôn bán truyền thống ,đơn lẻ sang các quan hệ liên kết dọc lâu dài ,bền vững ở các nớc phát triển nh Mỹ,Nhật Bản,Tây âuđã phát triển yheo quy luật này Các giai đoạn của hệ thống phân phối trên thế giới có thể chia thành 4 giai đoạn :phân phối thị trờng đại trà ,phân phối đã đợc phân đoạn ,phânphối đợc phân đoạn nhỏ hơn và mạng phân phối Hiện nay các kênh liên kết dọc chiếm tỷ trọng lớn trên thị trờng của nhiều nớc do nhữnh tính u việt của nó ,sự phát triển và cơ bản nhất trên thị tr-ờng nhiều nớc hiện nay chính là sự tăng trởng của các hệ thống kênh marketing liên kết dọc Nhật Bản vào nhũng năm 50 các hệ thống kênh gần giống nh Việt Nam hiện nay ,nghĩa là gồm rất nhiều trung gian buôn bán nhỏ ,quan hệ buôn bán kiểu truyền thống là chủ yếu Nhng mức độ tập trung hoá trong lĩnh vực th-ơng mại diễn ra rất nhanh và các kênh hiện đại dần dần hình thành và phát triển Chỉ trong vòng 20 năm khung cảnh buôn bán trên thị trờng đã thay đổi hẳn Các siêu thị và phơng thức bán hàng tự chọn dần dần chiếm u thế Sự phát triển này là kết quả tác động của hàng loạt các nhân tố nh mức độ tập trung hoá và chuyên môn hoá trong sản xuất tăng lên ,chức năng phân phối đợc chia cho các trung gian thơng mại Hành vi tiêu dùng thay đổi dới tác động của quá trình công nghiệp hoá nh thời gian dành cho mua sắm ít đi sự phát triển của các nghành vận tải và thông tin ,tạo ra những khả năng phân phối mới

Tại Việt Nam do đặc điểm là một nớc có nền kinh tế bao cấp trong một thời gian dài ,thị trờng không phát triển đợc các tổ chức trung gian thơng mại hình thành và thay đổi hoàn toàn dựa trên mệnh lệnh hành chính nên có nhiều

cấp độ trung gian thừa ,cả hệ thống hoạt động theo kế hoạch hoá tập trung ,thực hiện cáp phát ,giao nộp trên từng đơn vị cụ thể

Sau đại hội đảng 6 nền kinh tế nớc ta chuyển sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa với nhiều thành phần kinh tế tham gia ,hệ thống phân phối kiểu cũ đã hoàn toàn bị phá vỡ và bị thay thế bởi các quan hệ kinh doanh mới ,các kênh marketing mới ,từ đó các quan hệ buôn bán thực sự theo yêu cầu thị trờng dần dần đợc xác lập ,nhiều hệ thống marketing mới nhanh chóng hình thành và phát triển đáp ứng nhu cầu thị trờng tăng lên nhanh chóng ,các hệ thống tiêu thụ theo địa chỉ của thời kỳ bao cấp mất đi ,bắt buộc các doanh nghiệp sản xuất phải tự tìm đờng vào thị trờng cho sản phẩm của họ ,nhiều trung gian thơng mại mới xuất hiện tạo nên khung cảnh buôn bám sôi động mới của thị trờng

Cùng với sự thay đổi của thị trờng và nền kinh tế ,nhiều nhân tố khách quan và chủ quan đã thúc đẩy các doanh nghiệp phải xác lập các kênh liên kết dọc Trớc hết do áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh ,đặc biệt là từ các doanh nghiệp nớc ngoài do chính sách mở cửa của nền kinh tế ,các doanh nghiệp có vốn đầu t trực tiếp của nớc ngoài đã và đang thực hiện các phơng thức phân phối hiện đại nhằm dành lợi thế cạnh tranh trên thị tr-ờng ,mặt khác do yêu cầu nội tại của từng doanh nghiệp và cả nền kinh tế phải nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực lu thông tiêu thụ sản phẩm

Môi trờng kinh doanh cũng có nhiều biến đổi tạo điều kiện thuận lợi cho các kênh jiên kết dọc phát triển ,nhiều nhóm khách hàng mới có sức mua phù hợp với phơng thức phân phối hiện đại ,có tổ chức xuất hiện Hành vi mua theo lối sống công nghiệp đợc hình thành ,hệ thống thông tin liên lạc vận tải đã có b-ớc phát triển cho phép liên kết kinh doanh trên một phạm vi rộng lớn cả về không gian và thời gian Các kỹ thuật mới trong phân phối đã cho phép các doanh tăng khả năng tiếp cận khách hàng ,mở rộng thị trờng ,duy trì quan hệ

chÆt chÏ gi÷a c¸c thµnh viªn,chñ tr¬ng cña chÝnh phñ thµnh lËp c¸c tæng c«ng ty 90, 91 vµ c«ng ty doanh nghiÖp nhµ níc còng t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi vÒ mÆt hµnh chÝnh ,ph¸p lý cho c¸c quan hÖ liªn kÕt däc gi÷a c¸c nhµ s¶n xuÊt víi c¸c trung gian th¬ng m¹i

Tãm l¹i víi c¸c ®iÒu kiÖn ph¸t triÓn kinh tÕ thÕ giíi vµ trong níc nh hiÖn nay ,viÖc ph¸t triÓn hÖ thèng kªnh liªn kÕt däc lµ mét tÊt yÕu sÏ x¶y ra

+ Nghị định số 59/HĐBT ngày 14/4/1988 của Hội đồng bộ trởng( nay là chính phủ) qui định về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Bộ xây dựng, Nghị định 64/HĐBT ngày 0/6/1989 của Hội đồng bộ trởng qui định chế độ và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.

+ Công văn thoả thuận số 1367/BNGT- TCCB ngày 14/3/ 1988 của Bộ Ngoại thơng đã ký để Tổng Công ty xi măng đợc kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp.+ Quyết định số 692 BXD- TCCB ngày 31/11/1990 và quyết định số 025 A/ BXD - TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây Dựng về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nớc theo quyết định thành lập Công ty Xuất Nhập Khẩu Xi Măng Việt Nam trực thuộc Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam.

Công ty có tên giao dịch quốc tế là: VINACIMEX( Việt Nam National Cement Import and Export Company).

Trụ sở của công ty đặt tại số 108 đờng Lê Duẩn, thành phố Hà Nội và bắt đầu hoạt động kinh doanh từ ngày 01/01/1991.

Công ty XNK Xi Măng là một đơn vị hoạch toán kinh tế độc lập, có t cách pháp nhân và có con dấu riêng theo mẫu qui định, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại Ngân Hàng Công Thơng Việt Nam.

Để tạo điều kiện cho hoạt động của Công ty trên địa bàn cả nớc, ngày 15/3/1991 Bộ Xây Dựng đã có quyết định số 154 TCLĐ thành lập Chi nhánh Công ty Xuất nhập khẩu xi măng tại Thành phố Hồ Chí Minh Ngày 14/7/1993

đại diện Công ty tại Hải Phòng đợc thành lập theo quyết định số 333 BXD- TCLĐ Đến ngày 25/12/1997 theo quyết định số 469 XMVN- TCLĐ nâng cấp thành Chi nhánh tại Hải Phòng

Theo nhu cầu công tác, để mở rộng phát triển thị trờng nớc ngoài, góp phần tăng lực lợng xuất khẩu Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam đã quyết định thành lập Văn phòng đại diện Công ty tại Viên Chăn, CHDCHND Lào theo quyết định số 515 XMVNHĐQT ngày 8/11/1999.

Khi thành lập, công ty có tổng số vốn ngân sách cáp và vốn tự bổ sung là: 6.418.000.000

Trong đó: + Vốn cố định: 362.000.000+ Vốn lu động: 6.056.000.000Phân theo nguồn vốn:

+ Vốn ngân sách cấp: 3.151.000.000+ Vốn công ty tự bổ sung: 3.267.000.000

Công ty xuất nhập khẩu xi măng có các ngành nghề kinh doanh chủ yếu sau:+ Xuất khẩu clinker, xi măng, tấm lợp

+ Nhập khẩu thiết bị, phụ tùng, vật t cho ngành sản xuất xi măng.Theo quyết định của Bộ Xây dựng, công ty có nhiệm vụ:

+ Tìm hiểu xu hớng phát triển ngành xi măng của các nớc trên thế giới, khả năng hợp tác đầu t với nớc ngoài, khả năng nhập khẩu vật t phụ tùng, thiết bị chuyên ngành và khả năng xuất khẩu sản phẩm của ngành ra thị trờng thế giới.+ Thu thập và phổ biến thông tin kinh tế kỹ thuật, thị trờng giá cả trên thế giới cho các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty để tiếp cận với thị trờng thế giới.+ Chịu trách nhiệm sử dụng quỹ ngoại tệ của toàn công ty để thanh toán và sử dụng có hiệu quả theo kế hoạch đã đợc cấp trên phê duyệt Tuân thủ đúng các chế độ chính sách về quản lý kinh tế tài chính, xuất nhập khẩu và các qui chế giao dịch đối ngoại của Bộ, Nhà nớc quy định.

+ Đợc vay vốn bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng Việt nam và nớc ngoài, đợc phép huy động vốn của các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc theo h-ớng dẫn chung của Nhà nớc để phục vụ cho sản xuất kinh doanh, phát triển ngành trên nguyên tắc tự chịu trách nhiệm trang trải vốn vay.

+ Thực hiện cam kết trong hợp tác quốc tế thông qua hợp đồng thơng mại ờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ đối với Nhà nớc.

Th-+ Công ty đợc phép trực tiếp quan hệ với các tổ chức và thơng nhân nớc ngoài để ký kết các hợp đồng kinh tế, tiến hành các hợp đồng mua bán, hợp tác đầu t Đợc cử cán bộ tham gia hội thảo, hội chợ, đợc trao đổi thông tin kinh tế kỹ thuật của các ngành công nghiệp xi măng theo các quy định hiện hành của Bộ, Nhà n-ớc và luật Quốc tế.

+ Công ty đợc thực hiện các nghiệp vụ kinh tế đối ngoại và kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đã đợc Bộ Thơng Mại qui định tại công văn số 138/HĐBT – TCCB ngày 12/05/1988.

2 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

Công ty xuất nhập khẩu xi măng tuy mới thành lập đợc 10 năm nhng các qui chế về tổ chức quản lý, điều hành kinh doanh về mọi mặt đợc quán triệt xây dựng trên có sở nhiệm vụ đợc giao theo chế độ quản lý và pháp luật hiện hành Căn cứ vào:

+ đặc điểm sản xuất kinh doanh của công tác xuất nhập khẩu xi măng.+ phơng án tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty.

+ các yêu cầu quản lý của Nhà nớc.

Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty đợc thực hiện theo một đờng thẳng Ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của ngời phụ trách cấp trên trực tiếp Ngời phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những ngời dới quyền mình.

Ưu điểm của mô hình này là nó tăng cờng trách nhiệm cá nhân, tránh đợc tình trạng ngời thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau của ngời phụ trách.

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhợc điểm: mỗi thủ trởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Mặt khác, nó không tận dụng đợc các chuyên gia có trình độ về từng chức năng quản trị.

Cơ cấu quản lý của Công ty thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty XNK Xi Măng

Trong đó:

 Giám đốc: do Hội đồng quản trị tổng công ty bổ nhiệm, miễm nhiệm, khen thởng, kỷ luật theo đề nghị của tổng Giám Đốc Giám Đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trớc tổng công ty và pháp luật về điều hành hoạt động của công ty, Giám đốc có quyền điều hành cao nhất.

 Phó Giám đốc 1: có nhiệm vụ quản lý về các dự án nhập khẩu các thiết bị đồng bộ( Dây chuyền sản xuất).

 Phó Giám đốc 2: chịu trách nhiệm quản lý về các sản phẩm còn lại nh thiết bị phụ tùng và các loại nguyên liệu sản xuất xi măng nh: thạch cao, linker, gạch chịu lửa, và xi măng thành phẩm.

 Phòng Tổng hợp: chịu trách nhiệm về công tác lập kế hoạch cho các kỳ, các năm, tham mu giúp đỡ Giám đốc trên các lĩnh vực hành chính phục vụ quá

Giám đốc

Kế toán trưởng Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2

Phòng kế toán

Phòng tổng hợp

VP đại diện tại Viên ChănPhòng

XNK thiết bị phụ tùng

Chi nhánh tại TP HCMChi

nhánh tại Hải PhòngPhòng

XNKxi măng, clinker

trình sản xuất kinh doanh, quản trị nhân sự, tổ chức lao động, thực hiện chế độ chính sách cho ngời lao động, quản lý phân phối tiền lơng, phụ trách tuyển dụng nhân sự.

 Phòng Kế toán: có trách nhiệm về công tác tài chính, kiểm tra, quan sát toàn bộ hoạt động kinh của công ty, giúp Giám đốc tổ chức công tác thông tin kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh, thanh quyết toán với Nhà nớc.

 Phòng xuất nhập khẩu thiết bị phụ tùng: làm nhiệm vụ quản lý và nhập khẩu thiết bị phụ tùng của ngành xi măng cho các công ty trong nớc và cho các dự án lớn.

 Phòng xuất nhập khẩu xi măng, clinker: Thực hiện nhiệm vụ xuất khẩu xi măng, tấm lợp, linker và nhập khẩu vật t trong nớc cha sản xuất đợc.

 Hai chi nhánh tại Hải Phòng và tại Thành phố Hồ Chí Minh: chịu sự quản lý trực tiếp của công ty, đợc sử dụng con dấu riêng theo mẫu qui định Có nhiệm vụ thực hiện nhiệm vụ nhận hàng kiểm tra chất lợng, thông tin phản hồi lại công ty tình hình giao nhận hàng, những biến động thị trờng.

3 Tổ chức, chức năng của phòng xuất nhập khẩu xi măng, clinker.

Xuất phát từ đặc điểm tổ chức kinh doanh và quản lý chung của công ty Phòng xuất nhập khẩu đợc tổ chức tập trung dới sự quản lý của một trởng phòng, có một phó phòng giúp việc cho trởng phòng trong công tác quản lý cán bộ trong phòng Phòng có nhiệm vụ thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu xi măng, clinker, các loại vật t trong sản xuất xi măng nh: gạch chịu lửa, nguyên liệu sản xuất gạch chịu lửa và nguyên liệu cho sản xuất bao bì xi măng( giấy ckrap, hạt nhựa PP) Cụ thể phòng thực hiện tìm kiếm thị trờng, đàm phán, ký kết hợp đồng, hoàn thiện thủ tục để xuất nhập khẩu hàng hoá, hoàn thành thủ tục thanh toán chuyển phòng kế toán sử lý tiếp, hoàn thành hồ sơ bồi thờng nếu có, phối hợp với các phòng ban khác để hoàn tất thanh lý hợp đồng.

3.1.1.1 Trởng phòng: chịu trách nhiệm quản lý nhân viên trong phòng, phân công công việc Trởng phòng chịu trách nhiệm trớc lãnh đạo công ty về hoạt động của phòng.

3.1.1.2 Phó phòng: chịu trách nhiệm thực hiện một hay một số công việc đợc trởng phòng giao, tham mu giúp trởng phòng trong việc quản lý và giải quyết công việc.

3.1.1.3 Cán bộ mặt hàng: thực hiện những công việc trởng phòng giao, phụ trách nghiệp vụ xuất nhập khẩu ở một hay một số mặt hàng nhất định.

4.Các nguồn lực của công ty.

Sau gần 15 năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu Công ty XNK Xi Măng đã không ngừng lớn mạnh cả về qui mô và chất lợng điều đó đợc thể hiện qua sự tăng lên về quy mô vốn, số lợng và trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên trong công ty.

Theo báo cáo tài chính của công ty năm 2003 nguồn vốn hiện tại của công ty là:145.749.734.142

Trong đó:

+ tài sản lu động và đầu t ngắn hạn: 139.311.459.999+ tài sản cố định và đầu t dài hạn: 6.348.274.143theo nguồn hình thành tài sản có :

+ nợ phải trả: 84.666.009.979+ nguồn vốn chủ sở hữu: 61.083.724.163trong nguồn vốn chủ sở hữu bao gồm:

- nguồn vốn kinh doanh: 56.785.116.761- quỹ đầu t phát triển: 833.431.460

- quỹ dự phòng tài chính: 1.322.900.319