Chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà.DOC

Chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Xây Dựng Sông Đà

Mở đầu

Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và Nhà nớc, nền kinh tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận đợc sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.

Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tơng lai.

Là một nhóm sinh viên kinh tế phát triển 47A , áp dụng những kiến thức học đợc từ giảng dạy của thầy cô , cũng với những kinh nghiệm thực tế học tập đựơc trong cuộc sống , chúng tôi vận dụng vào thực tế để phân tích :

Chiến lợc kinh doanh của tổng công ty xây dựng sông đà

Bài thuyết trình về chiến lợc kinh doanh của tổng công ty xây dng sông đà gồm có các phần sau:

• Phân tích môi trờng kinh doanh.• Xác định hệ thống mục tiêu.

• Vận dụng một số mô hình để phân tích, lựa chọn chiến lợc.

I Phân tích môi trờng kinh doanh cho Công ty Xây dựng Sông Đà

1 Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài Công ty:

Môi trờng kinh doanh bên ngoài Tổng Công ty bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành kinh tế ( vi mô ):

1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.

+ Môi trờng kinh tế:

- GDP bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2007 đặt 7.68%

- Xu hớng biến đổi của lãi suất ngân hàng ảnh hởng đến khả năng thanh toán của Tổng Công ty.

- Sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hởng đến hoạt động nhập khẩu máy móc thiết bị của Tổng Công ty.

- Hệ thống pháp luật nh: Luật tài nguyên, Luật bảo vệ môi trờng, Luật lao động, Luật Công ty, các Luật thuế( Thuế VAT, Thuế thu nhập doanh nghiệp, Thuế vốn, Thuế tài nguyên, Thuế xuất nhập khẩu )

+ Môi trờng văn hoá xã hội: + Môi trờng tự nhiên:

Yếu tố này ảnh hởng đến khả năng khai thác, tiến độ sử dụng máy móc thiết bị, tiến độ thi công công trình Do đặc điểm của ngành xây dựng mà ảnh hởng của yếu tố này đến nó là rất lớn.

+ Môi trờng khoa học công nghệ:

Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ trên thế giới, đặc biệt là công nghệ thông tin thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế trí thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đâỷ nhanh chu trình luân chuyể vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn có sự thay đổi để thích ứng, nếu không sẽ tụt hậu và phá sản Tổng công ty phải nhận thức rõ đợc vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại

1.2 Môi trờng ngành kinh tế (vĩ mô):

Trong môi trờng ngành kinh tế Tổng Công ty cần phân tích những điểm sau:

a Đối thủ cạnh tranh.

Phân tích cờng độ cạnh tranh trong ngành.

Đối thủcạnh tranh

Tổng Công tyNhà cung

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

Số lợng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn, đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn.

- Trong lĩnh vực xây lắp Tổng Công ty có các đối thủ sau đây: Vinaconex (Tổng Công ty xuất khẩu xây dựng), Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Bạch Đằng, Công ty xây dựng Trờng Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô.

- Trong sản xuất công nghiệp:

+ Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà, Ninh Bình, các nhà máy xi măng lò quay nh Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, Ching Phong HP, nhà máy xi măng của Bộ quốc phòng(X18,X19,QP79 )

+ Sản xuất bao bì: chủ yếu là các đơn vị thuộc một số nhà máy xi măng lớn.

- Trong lĩnh vực vận tải: Hiện nay đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng Công ty là các doanh nghiệp vận tải t nhân, TCT xây dựng cầu Thăng Long, Công ty Deawoo-Việt Nam

- Trong lĩnh vực cơ khí - sửa chữa -lắp máy có các đối thủ chính nh: Tổng công ty cơ khí GTVT, TCT Chế tạo và Lắp máy Việt Nam

+ Theo đánh giá của các chuyên gia hiện nay thì tốc độ phát triển của ngành xây dựng là rất cao.

+ Trong ngành xây dựng chi phí cố định về máy móc thiết bị rất lớn, việc rút lui khỏi ngành là rất khó.

Qua phân tích ta có thể đi đến kết luận là cờng độ cạnh tranh trong ngành xây dựng hiện nay là rất lớn Do vậy, đòi hỏi Tổng Công ty cần phải chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các quyết định đợc đúng đắn Số lợng các đối thủ cạnh tranh là rất lớn cho nên trong khi xây dựng chiến lợc tổng Công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích.

•Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Trớc hết ta cần phải xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là Vinaconex, Lũng Lô(cùng tham gia đấu thầu thuỷ điện Sơn la) Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty

là một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình và các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ các nhà máy xi măng lớn Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp t nhân Sau khi đã xác định đợc đối thủ cạnh tranh trực tiếp nh trên, Công ty cần phân tích họ những mặt sau:

+ Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ:

Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng) thì điểm mạnh của họ là sử dụng đợc nhân công rẻ, có kỷ luật cao, đợc sự u đãi của Nhà nớc về thuế, có u thế về một số máy móc thiết bị Nhng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng, thiếu một số thiết bị nh: khoan, nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình thuỷ điện Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu ta cần phân tích những điểm sau đây:

- Kinh nghiệm - Khả năng tài chính.

- Quan hệ của họ với chính quyền.

- Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công.- Uy tín trong kinh doanh.

- Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp.

- Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng.

+ Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lợc hiện thời của đối thủ: Chẳng hạn nh chiến lợc dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện ( chiến lợc giảm giá, dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào những u thế sẵn có).

+ Phân tích khả năng tăng trởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các đối thủ là lớn hay nhỏ: Chẳng hạn nh trong lĩnh vực xây lắp các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty có quy mô khá lớn và khả năng tăng trởng là rất cao.

+ Khả năng thích nghi với hoàn cảnh xung quanh của đối thủ.+ Khả năng phản ứng đối phó với tình hình.

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

+ Phân tích về hớng đầu t mới trong tơng lai của các đối thủ.b Phân tích khách hàng.

Do đặc điểm về sản phẩm của Tổng Công ty mà khách hàng của Tổng Công ty cũng rất đa dạng Do vậy, Tổng Công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía các khách hàng.

Chẳng hạn trong lĩnh vực xây lắp khách hàng chủ yếu của Tổng Công ty là các chủ công trình, dự án nh: Các bộ, các cơ quan chủ quản, địa phơng đ-ợc nhà nớc đầu t xây dựng công trình Thông thờng sức ép của các chủ công trình đợc thể hiện ở những mặt sau:

+ Xu hớng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất Điều này là hết sức dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều, do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp, không có nhiều lợi nhuận, chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho ngời lao động Giá giao thầu không chỉ bị ép ngay từ giai đoạn lập dự toán thiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những khoản “lệ phí” qua rất nhiều giai đoạn trớc khi công trình đợc khởi công cũng nh trong quá trình xây dựng Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giá giao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, đẩy các nhà thầu vào tình thế đua nhau giảm giá để giành đợc u thế trong cạnh tranh.

+ Xu hớng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với Tổng Công ty Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay Với lãi suất nh hiện nay thì chi phí về vốn là khá lớn nhiều khi lớn hơn cả lợi nhuận thu đợc từ công trình, do vậy đã làm Tổng Công ty thiệt hại rất nhiều.

+ Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc bảo đảm các điều kiện khởi công và xây dựng công trình nh hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật

Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải, kinh doanh vật t thiết bị Công ty cũng chịu rất nhiều sức ép về giá đối với sản phẩm của mình đó là các trờng hợp:

•Khách hàng có thể lựa chọn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

•Khách hàng còn có tình trạng chiếm dụng vốn, thanh toán chậm.c Phân tích nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp của Tổng Công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng và cung cấp giấy, Clinke cho sản xuất xi măng.

Hiện nay, máy móc thiết bị của Tổng Công ty chủ yếu nhập từ nớc ngoài nh: Nga, Đức, Mỹ, Nhật họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị Do vậy, Tổng Công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thờng xuyên nâng giá cao hơn giá thị trờng hoặc giao những máy móc thiết bị không đủ chất lợng Hơn nữa, do trình độ ngoại thơng của cán bộ còn hạn chế, cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản cha đợc chặt chẽ, cha có điều kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy Tổng Công ty thờng phải chịu thiệt thòi.

Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng nh các doanh nghiệp chuyên kinh doanh cát sỏi đá hoặc chính quyền điạ phơng nơi có nguồn nguyên liệu để khai thác thì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục vớng mắc trong việc khai thác của Tổng Công ty.

Các nhà cung cấp giấy, clinke cũng trong tình trạng tơng tự nh thế.d Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trờng ngành Công ty còn phải chủ yếu phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đó là các tập đoàn xây dựng nớc ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trờng xây dựng Việt Nam, một số nhà máy sản xuất xi măng và bao bì cũng sắp ra đời Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh mẽ về khả năng tài chính cũng nh công nghệ ta cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp khống chế nh liên kết với một số Tổng Công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập đối với họ Các đối thủ tiềm tàng mà Tổng công ty cần quan tâm là Licogi, Bộ giao thông, Bộ năng lợng

2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ Tổng Công ty:

Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh mà còn phải phân tích những thế mạnh điểm yếu của mình từ đó phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của mình

Trong phạm vi nội bộ Tổng Công ty ta cần phân tích theo những vấn đề sau để có thể thấy đợc thế mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty:

Tên thiết bị Ký hiệu

Công suất động cơ

Dung tích gầu

Nớc sản xuất

Tổng cộng1.Máy đào

T¶i träng (tÊn)

Níc s¶n xuÊt

Tæng céng

Đây là một thế mạnh vô cùng lớn của Công ty, cần phải đợc phát huy hết tác dụng Song bên cạnh đó về nhân công thì Tổng Công ty vẫn còn có điểm yếu là trình độ đào tạo của cán bộ quản lý, cán bộ làm công tác kinh doanh còn kém, còn bị ảnh hởng nhiều của cơ chế cũ để lại, cha linh hoạt và quyết đoán trong kinh doanh.

c Tài chính:

Tài chính của Tổng Công ty khá mạnh, tổng nguồn vốn của Tổng Công ty tính đến cuối năm 2007 là 7420tỷ đồng ,vốn ngân sách Nhà nớc cấp là 2369 tỷ đồng,tăng so với đầu năm là 4.250 tỷ đồng ,lợi nhuận 2007 đạt 750 tỷ đồng Với số vốn nh vậy, Tổng Công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu đối với các công trình lớn trong tơng lai.

Tỷ suất LN/Vốn chủ sở hữu đạt 10%; Đảm bảo tích luỹ, phát triển và nộp ngân sách đầy đủ (tăng 21% so với năm 2006).

+ Tỷ suất LN/DT: Thực hiện 6% / KHN : 4,7%, đạt 127%

+ Tỷ suất LN/Vốn điều lệ: Thực hiện 16,4%/KHN 8,5%, đạt 193%

Tổng giá trị SXKD năm 2007 đó thực hiện: 15.300 tỷ đồng / KHN: 12.700 tỷ đồng, đạt 120%; tăng 46% so với thực hiện năm 2006 (10.500 tỷ đồng) - Doanh thu đạt 12.600 tỷ đồng / KHN: 12.205 tỷ đồng, đạt 103%; tăng 50% so với thực hiện năm 2006 (8.385 tỷ đồng)

Bên cạnh đó điểm yếu của tổng công ty ở đây là khả năng hay hiệu quả sử dụng đồng vốn là không cao, khả năng quay vòng vốn thấp do sự chậm trễ trong thanh toán của các chủ công trình, dự án

d Hoạt động Marketing:

ở Tổng công ty hoạt động này chủ yếu tập trung vào công tác đấu thầu vì sản phẩm đặc trng là sản phẩm về lĩnh vực xây lắp Trong những năm qua Tổng công ty cũng đã xác định đợc vai trò quan trọng của nó và đã thành lập Phòng thị trờng để chuyên lo công tác này Bớc đầu phòng thị trờng cũng đã mang lại kết quả đáng kể, tỷ lệ sản lợng thực hiện từ công trình đấu thầu chiếm trong giá trị xây lắp không ngừng tăng lên Tuy nhiên điểm yếu của chúng ta ở đây là trình độ năng lực của các cán bộ làm công tác này cha đáp ứng đủ nhu cầu ,đặc biệt là lao động có trình độ Do vậy việc đào tạo con ng-ời là một yếu tố then chốt ở Tổng công ty

2.2 Phân tích khả năng tổ chức của Tổng Công ty.

Mô hình tổ chức của Tổng Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo đợc quyền lực của ngời lãnh đạo và sử dụng đợc các chuyên gia trong các lĩnh vực nh: kế hoạch, tài chính- kế toán, kinh doanh, kỹ thuật Với mô hình nh vậy, nó đảm bảo đợc tính thống nhất từ trên xuống Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lợc của Công ty là đa dạng hoá sản phẩm và do đó tạo đợc thế mạnh rất lớn Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của Tổng Công ty là tính chậm trễ trong việc ra quyết định kinh doanh, do vậy nó thờng làm mất đi cơ hội kinh doanh của Tổng Công ty.

2.3 Phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty.

Trong điều kiện cung lớn hơn cầu hiện nay, Tổng Công ty đang phải ơng đầu với một vấn đề rất lớn đó là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp

đ-khác trong ngành Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của Tổng Công ty có ý nghĩa rất lớn trong việc đề ra các chiến lợc nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh Ta cần tập trung phân tích các vấn đề sau đây:

+ Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi ngời có quan tâm tới nhau hay không? Có giúp đỡ nhau trong công việc hay không?

+ Năng suất lao động là cao hay thấp?

+ Giá thành công trình bàn giao, giá thành của xi măng, vỏ bao là cao hay thấp?

+ Chất lợng công trình xây dựng của Tổng Công ty ra sao ?+ Kinh nghiệm của Tổng Công ty trong lĩnh vực xây dựng?+ Vị trí cạnh tranh của Tổng Công ty? thị phần? uy tín?

Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tơng đối, ta phải đặt nó trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.

Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của môi trờng kinh doanh bớc tiếp theo cần làm là phải lợng hoá sự ảnh hởng của các yếu tố bằng cách cho điểm từng yếu tố theo trình tự nh sau:

Tốt: + Xấu: -

Sau đó ta tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hởng của môi trờng kinh doanh đến doanh nghiệp của mình.

II Xác định hệ thống mục tiêu cho Tổng Công ty Xây dựng Sông Đà:

Trong phần II chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty là thâm nhập vào thị trờng ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây lắp và các sản phẩm phụ là sản xuất công nghiệp, vận tải, gia công cơ khí thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhân công rẻ Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định đợc mục tiêu của Tổng Công ty Có nhiều cách xác định hệ thống mục tiêu của Tổng Công ty, ở đây ta sẽ xác định hệ thống mục tiêu theo các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

1 Mục tiêu dài hạn (từ 2001 đến năm 2010):

Nhận thức rõ đợc những thuận lợi cũng nh khó khăn thách thức của Đất nớc, của ngành và của Tổng công ty trớc khi bớc vào thế kỷ XXI, căn cứ vào

mục tiêu chiến lợc 10 năm (2001-2010) cuả Đảng, chúng ta cần xác định định hớng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho Tổng công ty Xây dng Sông Đà nh sau:

• Định hớng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thớc đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm baỏ Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn ỏ trong nớc và quốc tế Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.

• Mục tiêu:

1 Phấn đấu đạt mức tăng trởng bình quân hàng năm từ 13-15%.

2 Phấn đấu để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh với nhiều ngành nghề, nhiều sản phẩm khác nhau, với kinh nghiệm cạnh tranh cao.

3 Lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thớc đo chủ yếu và sự phát triển bền vững của Tổng công ty về chất : Đó là chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý, uy tín của Tổng công ty trên thị trờng trong và ngoài nớc.

4 Duy trì và tiếp tục phát triển Tổng công ty là doanh nghiệp mạnh của ngành xây dựng có khả năng cạnh tranh, khả năng tổng thầu trọn gói các công trình lớn ở trong nớc và quốc tế.

5 Phấn đấu tỷ trọng gía trị sản phẩm công nghiệp chiếm từ 45%-50% trong tổng giá trị SXKD của Tổng công ty.

6 Phấn đấu đến năm 2010 Tổng công ty sẽ có các nguồn thuỷ điện tham gia cung cấp điện cho hệ thống năng lợng quốc gia với tổng công suất khoảng 500-700MW và sản lợng điện từ 2,5 tỷ đến 3tỷ Kwh/năm, doanh thu từ 1.570 tỷ đến 1.800 tỷ đồng/năm.

• Một số chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010:- Tăng trởng bình quân hàng năm từ 13-15%.- Tổng giá trị SXKD khoảng 4.720 tỷ đồng.- Doanh thu khoảng 4.600 tỷ đồng.

- Vốn kinh doanh bình quân năm từ 140 đến 150 tỷ đồng.- Lợi nhuận bình quân từ 40 tỷ đến 50 tỷ đồng.

- Lao động bình quân hàng năm từ 18.000 đến 20.000 ngời.

- Thu nhập bình quân 1 ngời/ tháng từ 2,6 triệu đến 2,9 triệu đồng.* Mục tiêu kinh doanh thi công xây lắp.

Trong nhiệm vụ kinh doanh xây lắp vẫn lấy xây dựng các công trình thuỷ lợi làm chủ đạo , đồng thời chú trọng tới việc thi công các công trình đ-ờng bộ để phát huy năng lực sẵn có về thiết bị đã đầu t Các công trình công nghiệp ,dân dụng và xây dựng hạ ttầng cơ sở đợc phát triển ở mức độ đồng đều Về giá trị hàng năm khoảng 1.400 đến 1.800 tỷ đồng , chiếm khoảng 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh.

Về cơ cấu giá trị thực hiện các dạng công trình trong thi công xây lắp - Kinh doanh xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi giá trị chiếm khoảng 55% giá trị xây lắp hàng năm Trong đó xây dựng các công trình thuỷ điện do Tổng công ty đầu t chiếm khoảng 40%.

- Giá trị các công trình xây dựng công nghiệp , dân dụng chiếm 30% tổng gía trị xây lắp.

- Giá trị xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng : Giá trị chiếm khoảng 15% tổng giá trị xây lắp.

* Mục tiêu kinh doanh trong sản xuất công nghiệp

Về giá trị của sản xuất công nghiệp trong 5 năm (2006-2010) chiếm khoảng 20% - 25% 5 tổng giá trị sản xuất kinh doanh, với giá trị sản lợng khoảng 600 đến 780 tỷ đồng.

Để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm trong sản xuất công nhiệp trong 5 năm tới trên cơ sở các cơ sở sản xuất sẵn có mà chủ yếu là sản xuất xi măng , chúng ta sẽ đầu t thêm các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ , 1 nhà máy xi măng lò quay, 1 nhà máy cán thép , 1 nhà máy lắp ráp ô tô- máy xây dựng để đa các sản phẩm điện, xi măng, thép chiếm 80% trong giá trị sản xuất công nghiệp Các sản phẩm khác nh đá nghiền, vỏ bao xi măng , may mặc từng b-ớc ổn định nâng cao chất lợng sản phẩm bằng cách đồng bộ đổi mới thiết bị để chiếm lĩnh thị trờng, các sản phẩm này chiếm 20% trong giá trị sản xuất công nghiệp

* Mục tiêu kinh doanh dịch vụ t vấn và dịch vụ kinh doanh khác :

Về giá trị của công tác nàytrong những năm tới chiếm khoảng 15% tổng giá trị sản xuất kinh doanh , với giá trị sản lợng khoảng 400 tỷ đồng Thực hiện cơ cấu tổ sản xuất này chúng ta phải quan tâm chú trọng đến công tác dịch vụ t vấn, đó là nhân tố quyết định trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh xây lắp cũng nh các dự án sản xuất công ngiệp của Tổng công ty.

Kinh doanh dịch vụ t vấn vẫn là lĩnh vực đợc quan tâm hàng đầu trong giải pháp thực hiện Trong đó công tác t vấn thiết kế xây dựng phải thực sự là nền tảng, phải đi trớc đợc một bớc trong giải pháp công nghệ, trong khảo sát thiết kế và biện pháp tổ chức thi công trình, trong đầu t và xây dựng.

Các tổ chức t vấn của Tổng công ty phải thực sự đóng góp trong tìm kiếm công việc thông qua công tác đấu thầu, thông qua việc lập dự án của Tổng công ty

+ Lĩnh vực gia công cơ khí: Đóng mới sửa chữa phơng tiện vận tải thuỷ trên vùng lòng Hồ Hoà Bình phục vụ thuỷ điện Sơn La, Nà Lơi… đầu t thêm cán bộ kỹ thuật lành nghề.

+ Lĩnh vực kinh doanh vật t thiết bị và Xuất nhập khẩu: Đào tạo cán bộ kỹ thuật ngoại thơng có nghiệp vụ Tiếp tục cung ứng nhân lực cho các thị tr-ờng, đặc biệt là thị trờng Đài loan.

Khi xây dựng mục tiêu dài hạn cũng nh ngắn hạn tổng Công ty cần phải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúng đắn và khoa học:

+ Mục tiêu phải cụ thể, nghĩa là nó phải đợc lợng hoá.

+ Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trờng kinh doanh.

+ Đảm bảo tính khả thi, tức là phù hợp với năng lực nội tại của Công ty.+ Phải nhất quán(thống nhất), giữa các mục tiêu không mâu thuẫn nhau.+ Mục tiêu phải hợp lý.

III Vận dụng một số mô hình để phân tích lựa chọn chiến lợc:

Có rất nhiều mô hình đợc vận dụng để phân tích, trong trờng hợp này nên sử dụng ba mô hình phổ biến sau để phân tích:

1 Ma trận thị phần/ tăng trởng của Boston Consulting Group (BCG):

Theo phần lý luận chúng ta đã biết ma trận này đợc Boston Consulting Group khởi xớng từ năm 1960, nó đợc phát triển từ đờng cong kinh nghiệm của M.Porter.

Khi áp dụng ma trận này Tổng Công ty cần chú ý:

•Trục hoành biểu thị phần thị trờng tơng đối của Tổng Công ty (phần trăm của Tổng Công ty so với các đối thủ trong thị trờng của các sản phẩm: xây lắp, xi măng, bao bì, vận tải ).

•Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩm của Tổng Công ty.

•Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó.•Ma trận đợc biểu thị trong sơ đồ 13 sau:

0

-

10

Bao bì

Sơ đồ 13: Ma trận BCG áp dụng cho Tổng Công ty

(1) Ngôi sao: Sản phẩm có tỷ lệ tăng trởng và phần thị trờng tơng đối cao, đối với Tổng Công ty đó chính là sản phẩm Xây lắp (phần thị trờng tơng đối chiếm tới 8 và tỷ lệ tăng trởng 6%) Hiện nay, sản phẩm này đang có khả năng sinh lời lớn nhất, rủi ro ít Hớng chiến lợc sắp tới là giữ vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu t dể mở rộng dây truyền sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm nhằm thâm nhập và phát triển thị trờng.

(2) Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trởng thấp, phần thị trờng cao, trong Tổng Công ty chính là sản phẩm kinh doanh (phần thị trờng chiếm 8, tỷ lệ tăng trởng là 3%) Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao, rủi ro ít H-ớng chiến lợc hiện nay là sinh lợi, tức là cố gắng khai thác một cách triệt để nhằm thu lại lợi nhuận tối đa cho Tổng Công ty.

(3) Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trởng cao nhng phần thị ờng tơng đối lại thấp Đối với Tổng Công ty hiện nay thì sản phẩm bao bì, vận tải đang nằm tại ô dấu hỏi Hớng chiến lợc đối với sản phẩm này là phải tích cực đầu t thêm, mở rộng dây chuyền sản xuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp nhất, từ đó phát triển sản phẩm này lên ô ngôi sao.

tr-(4) Nhóm con chó: Có thị phần tơng đối và tỷ lệ tăng trởng thấp Trong Tổng Công ty thì sản phẩm xi măng và cơ khí- sửa chữa- lắp ráp đang nằm ở nhóm này (3 phần thị trờng tơng đối, 2% tỷ lệ tăng trởng) Hớng chiến lợc áp dụng cho mô hình nàylà không tiếp tục đầu t mở rộng, duy trì ổn định ở mức

hiện nay nhằm đảm bảo cung cấp xi măng, sửa xhữa các thiết bị cho các công trình trong nội bộ các đơn vị của Tổng Công ty.

2 Lới chiến lợc kinh doanh:

Nh đã trình bày trong phần I, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đa ra mô hình “Lới chiến lợc kinh doanh” Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp Tổng Công ty đề ra các phơng án chiến lợc chủ đạo.

Trớc hết ta cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực của Tổng Công ty (từng đơn vị) theo biểu 6 và biểu 7 sau: