Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka tại Công ty Cổ phần Hương Vang.doc

Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka tại Công ty Cổ phần Hương Vang

Lời giới thiệu

Gia nhập WTO nền kinh tế nước ta đang hoà nhập và phát triển, tất cả cácnghành nghề đều đang tạo được thế và lực mới, những sản phẩm và dịch vụ mớigia đời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Hiện nay nhà nước ta đang cóchính sách khuyến khích nhiều ngành phát triển để cạnh tranh với các sản phẩmđến từ các nước trên thế giới, trong đó có ngành rượu bia nước giải khát

Công ty cổ phần Hương Vang là một công ty hoạt động trong lĩnh vựcrượu bia nước giải khát, trong đó sản phẩm chủ đạo của công ty là sản phẩmMen’vodka Sản phẩm vodka của công ty đã bước đầu thâm nhập vào thị trườngtuy nhiên để phát triển sản phẩm này công ty chỉ có định hướng mà chưa có mộtchiến lược cụ thể lâu dài để phát triển sản phẩm này

Được nhà trường cử đi thực tập tốt nghiệp cuối khoá em đã xin vào thựctập và làm việc tại công ty cổ phần Hương Vang, qua thời gian thực tập và làmviệc tại công ty được sự hướng dẫn của thầy giáo hướng dẫn em đã lựa chọn đề

tài: “Chiến lược kinh doanh và phát triển sản phẩm Men’vodka”, vì đây là

vấn đề có tính cấp thiết với công ty và gần với chương trình học của em

Trong quá trình thực tập và làm bài em đã được sự hướng dẫn tận tình củathầy hướng dẫn PGS, TS Nguyễn Mạnh Quân và của ban lãnh đạo công ty cổphần hương vang em xin chân thành cảm ơn thày và quý cơ quan

Sinh viên

Lê Anh Đức

1 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH RƯỢU BIA NƯỚC GIẢIKHÁT Ở NƯỚC TA VÀ TẠI CÔNG TY AROWINE.

1.1 kết qua hoạt động sản xuất kinh doanh ngành rượu bia nước giải khát của nước ta trong 10 năm trở lại đây và phương hướng phát triển của ngành trong những năm tới.

Ngành Rượu Bia Nước giải khát ở nước ta có quá trỡnh phỏt triển lõu dài,

từ cuối thể kỷ XIX đầu thế kỷ XX Song đặc biệt 10 năm trở lại đây, do chínhsách đổi mới, mở cửa của nước ta; đời sống của các tầng lớp dân cư đó cúnhững bước cải thiện quan trọng; lượng khách du lịch, các nhà kinh doanh, đầu

tư nước ngoài vào Việt Nam tăng nhanh, càng thúc đẩy sự phát triển của ngànhRượu Bia Nước giải khát Việt Nam

Do đó, chỉ trong thời gian ngắn, ngành Rượu Bia Nước giải khát đó cúbước phát triển quan trọng thông qua việc đầu tư khôi phục sản xuất của các nhàmáy bia, nước giải khát sẵn có và xây dựng thêm các nhà máy mới thuộc Trungương, địa phương, các liên doanh với nước ngoài và mở ra các cơ sở sản xuấtcủa cỏc thành phần kinh tế vào lĩnh vực này

Sự phát triển này mang lại những thành tựu lớn, nhưng cũng có nhữnghạn chế, tiêu cực

1.1.1.Những thành tựu phát triển của ngành

1.1.1.1 Có tốc độ tăng trưởng nhanh, đáp ứng về số lượng cho người tiêu

dựng, thay thế phần lớn nhập khẩu và nâng cao giá trị của sản phẩm chế biếnthực phẩm

1998 ước tính là 95 triệu lít/năm (theo niên giám thống kê 1998) Song phải kểđến lượng rượu dân tự nấu quá lớn, có tới trên 200 triệu lít/năm Như vậy bìnhquân tiêu thụ tới 3,4 lớt/người/năm Người Việt nam uống rượu vào loại nhiều

so với các nước

c/ Về sản xuất nước giải khát

Từ chỗ năm 1938 có Nhà máy nước khoáng Vĩnh Hảo và 1952 có Nhàmáy nước ngọt Chương Dương, thì nay có 204 cơ sở sản xuất nước giải khát,với năng lực 1008 triệu lít/năm Năm 1999 sản xuất trên 460 triệu lít Bình quântiêu thụ 5 lít/người/năm Trong đó: nước ngọt pha chế 3,35 lít (chủ yếu là Coca -Cola và Pepsi - Cola), nước khoáng và nước tinh lọc 1,49 lít và nước quả 0,16lít

Rõ ràng sự phát triển nhanh của ngành Rượu Bia Nước giải khát đó đápứng yêu cầu của người tiêu dùng do kinh tế phát triển và nước ta lại có khí hậunhiệt đới nóng nhiều Nó còn đẩy lùi hàng ngoại tràn vào, như bia Trung Quốc

và nhập khẩu tuy cũn nhưng sản lượng ít hơn

1.1.1.2 Ngành đó được đầu tư cơ sở vật chất tương đối lớn với gần 10

ngà n tỷ đồng, nhiều cơ sở có thiết bị công nghệ hiện đại, tạo ra những sản phẩm

có tín nhiệm với người tiêu dùng trong cả nước hoặc khu vực, như: bia 333, bia

Hà Nội, Heineken, Halida, Carlsberg, Sanmiguel, Huda nước ngọt Coca-Cola,Pepsi-Cola, nước khoáng Vĩnh Hảo, Lavie, Đảnh Thạnh, Thạch Bích, rượu Nếpmới, Vang Thăng Long

1.1.1.3 Ngành hoạt động có hiệu quả, mỗi năm đóng góp cho ngân sách

Nhà nước trên 3000 tỷ đồng, giải quyết cho trên 2 vạn người có việc làm ổnđịnh trong các cơ sở sản xuất Ngoài ra, còn hàng vạn người tham gia các hoạtđộng cung ứng vật tư, dịch vụ tiêu thụ sản phẩm

Rượu Bia Nước giải khát phát triển cũn gúp phần thúc đẩy các ngànhkhác phát triển như: nông nghiệp, giao thông, cơ khí, bao bỡ

Có đ ược những thành tựu trên nhờ có đường lối đổi mới, kinh tế-xã hộiđất nước phát triển, sản xuất kinh doanh rượu bia nước giải khát lại có hiệu quả,nên các thành phần kinh tế tích cực đầu tư phát triển

Hai nhà máy bia Trung ương (Sà i Gũn và Hà Nội) sản xuất đó vượt côngsuất tới 107% vẫn không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.Nhiều quốc doanh rượu bia nước giải khát chủ lực của địa phương cũng đầu tưphát triển khá như Công ty Bia Hải Dương, Quảng Ninh, Hà Tây, Thái Bình, Rượu Đồng Xuân (Phú Thọ), Vang Thăng Long (Hà Nội) v.v Các thành phần kinh tế cũng tích cực đầu tư mở 575 cơ sở sản xuất (bia 400,rượu 27, nước giải khát 148) Mặt tiêu cực sẽ được nêu dưới đây, song các cơ sởnày đó tạo sản phẩm đáp ứng tại chỗ cho người lao động, như bia hơi dần dầntrở thành nước giải khát phổ thông, nhất là ở thị xã, thị trấn, khu công ghiệp

Nhờ chính sách mở cửa, lại vừa tận dụng vốn và kỹ thuật cụng nghệ tiêntiến, cách quản lý v.v các hãng lớn đó đầu tư vào 27 liên doanh và 100% vốnnước ngoài (bia 6 doanh nghiệp, rượu 8 và nước giải khát 13) Trong đó cónhững công ty lớn như Heineken, Carlsberg, Foster's, Huda, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Hiram Walker

1.1.2 Những mặt hạn chế, tiêu cực

Bên cạnh những thà nh tựu trên đây, sự phát triển nhanh của ngành RượuBia Nước giải khát dẫn đến những hạn chế tiêu cực là sự phát triển tràn lankhông theo quy hoạch; phát huy công suất thấp, đầu tư thua lỗ chất lượng sảnphẩm kém, vệ sinh an toàn thực phẩm và môi trường không đảm bảo để ngườitiêu dùng phải gánh chịu; cạnh tranh không lành mạnh, gây rối loại thị trường,giá cao, hàng giả, nhãn mác giả v.v

Với 400 cơ sở sản xuất bia hơi, công suất mỗi cơ sở dưới 1 triệu lít/nămcủa các thà nh phần kinh tế, thiết bị tự tạo trong nước, nhiều cơ sở rất thủ cônglạc hậu, nên chất lượng sản phẩm không đảm bảo, nhưng họ thường nộp thuếthấp theo khoán thuế hoặc trốn lậu thuế nên giá hạ, dễ cạnh tranh tiêu thụ với bia

có chất lượng đảm bảo 27 cơ sở sản xuất rượu và 148 cơ sở sản xuất nước giảikhát của các thành phần kinh tế cũng tương tự Sự phát triển trà n lan nà y là mquản lý Nhà nước không theo kịp, dẫn đến buông lỏng quản lý tiêu chuẩn, chấtlượng, vệ sinh môi trường và thất thu thuế

Điều rõ nhất của đầu tư thua lỗ là 12 nhà máy bia địa phương (10 của quốcdoanh địa phương và 2 của tư nhân), nhập thiết bị đồng bộ, tiên tiến của nướcngoài Mỗi nhà máy có vốn đầu tư 60-70 tỷ đồng, hoàn toàn bằng vốn vay, nângtổng số lên 1000 tỷ đồng Nhưng do quy mô nhỏ (3-5 triệu lít/năm), suất đầu tưcao, lại bất cập với kỹ thuật công nghệ, nên bia chai làm ra không tiêu thụ được,nay chủ yếu phải tạm làm bia hơi Doanh thu thấp, không có khả năng hoàn vốn

và trả nợ ngân hàng các nhón hiệu bia Kaiser, Nager, Henninger, Viger,Habada, Nada, Vida, Timer, Beyker là hậu quả của những đầu tư sai, mà khixây dựng luận chứng kinh tế kỹ thuật chắc rằng đều kết luận là có hiệu quảcao!!! còn hiện nay đang khó khăn, chưa có hướng giải quyết

Nhiều người cho rằng sản xuất rượu bia nước giải khát hiện nay dễ tiêuthụ, không phải hoàn toàn vậy Hãy xem các Nhà máy bia liên doanh, có thiết bịcông nghệ tiên tiến, sản phẩm có chất lượng của những hãng có tên tuổi, quảngcáo liên tục, đội ngũ tiếp thị đông đảo nhưng tiêu thụ không mạnh, nên côngsuất phát huy thấp, mới đạt chưa đ ược 50% công suất thiết kế Vì vậy 13 liêndoanh được cấp phép, nhưng mới 6 liên doanh bia hoạt động Liên doanh bia HàTây cũng mới xây dựng nhà xưởng để lâu chưa lắp máy Một số liên doanh quá

lỗ, như BGI Tiền Giang, BGI Đà Nẵng phải bán cho hóng Foster's (úc) thành100% vốn nước ngoài, còn BGI Hải Phũng phải rút giấy phép đầu tư, liên doanhbia Khánh Hoà cũng thành 100% vốn nước ngoài và mang tên Rồng Vàng -Khánh Hoà

Bia địa phương và của các thành phần kinh tế bình quân cũng chỉ đạt 62%công suất thiết kế

Sản xuất rượu công nghiệp sử dụng công suất còn thấp hơn, chỉ đạt38,45% (quốc doanh 30%, các thành phần kinh tế 56%, liên doanh 4%) Nguyên nhân trực tiếp và chủ yếu là rượu dân tự nấu quá nhiều, giá thấp dokhông nộp thuế, rượu quốc doanh, liên doanh chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, giácao, nên không cạnh tranh nổi, lại bị rượu ngoại nhập lậu chèn ép.Với nước ngọt pha chế mới đ ạt 45% và nước khoáng, nước tinh lọc đạt 43%công suất thiết kế, trừ công ty Nước giải khát Chương Dương và nước khoáng

Lavie đ ạt cao trên 90%.

Hai hóng cú vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 60% thị phần nước giải khát

có gaz là Coca-Cola và Pepsi-Cola cũng chỉ mới đạt 40% công suất thiết kế

Do phát huy công suất thấp, nên doanh thu thấp, lợi nhuận và nộp ngân sách bịhạn chế

Chất lượng sản phẩm kém, ảnh hưởng đến sức khoẻ người tiêu dùng làđiều đáng lo ngại 400 cơ sở sản xuất bia hơi của các thà nh phần kinh tế, thiết bịcông nghệ lạc hậu, nguyên liệu malt, Houblon, nấm men thường mua rẻ, chấtlượng kém, nguồn nước nấu bia không đảm bảo vệ sinh khâu nấu, lọc, lên men không tốt, dẫn đến chất lượng bia hơi không đảm bảo vệ sinh an toàn thựcphẩm Nhưng vì trốn lậu thuế, hoặc nộp không đủ, nên giá rẻ (2000đ /lít - 2500đ/lít), người tiêu dùng không biết tác hại vẫn dùng Với cơ sở sản xuất nước giảikhát, nước tinh lọc cũng tương tự

Còn rượu dân tự nấu, chưng cất một lần, thủ công lạc hậu, nên còn nhiềuđộc tố, tạp chất Những chất Aldehyt (235mg/l), Furfurol (3,6mg/l), Metylic(0,6%V), Alcol bậc cao là những chất độc hại, ảnh hưởng đến sức khoẻ conngười Hàng năm trên 200 triệu lít rượu dân tự nấu (92% thị phần), cần đượcquản lý ngăn chặn

Cũng chính sự phát triển tràn lan các cơ sở sản xuất Rượu Bia Nước giảikhát, nhất là của các thành phần kinh tế, chất lượng, giá cả lại không được quản

lý dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường

Các hóng bia liờn doanh, dành kinh phí lớn vào quảng cáo, tiếp thị, tàitrợ, và cạnh tranh mạnh với bia Sài Gòn, bia Hà Nội Ngay cả Foster's ĐàNẵng, sau khi mua lại của BGI, đó dựng biện pháp hạ giá và tiếp thị, cạnh tranhgiành giật thị trường, làm cho công ty Bia Đà Nẵng lâm vào tình trạng khó khăn,sản xuất giảm sút Trên thị trường Hà Nội, các đại lý quầy, quán thường treobiển quảng cáo "Bia hơi Hà Nội 100%" mục đích là lợi dụng uy tín của bia hơi

Hà Nội để chiêu khách, bán giá cao hơn Các nhà máy chủ lực sản xuất bia ở cácđịa phương cũng bị các cơ sở nhỏ bán phá giá cạnh tranh Còn rất nhiều hiệntượng sai trái khác về làm bia tươi giả, Bia Đức, bia tươi Đức, bia lên men làm

lậu v.v

Với nước giải khát, để chiếm lĩnh thị trường, cốt làm sao tiêu thụ đượcsản phẩm, hai hóng nước ngọt lớn Coca-Cola, Pepsi-Cola thi nhau hạ giá bánsản phẩm, là m "trâu bò đánh nhau hàng nội chết" Tiếp đó là hiện tượng nhónmác "ăn theo", nào là Lavitel, Laville, Lavide hoặc Lavina, Lavierge

Rõ ràng, bên cạnh mặt trái của cơ chế thị trường, công tác quản lý Nhà nước,quản lý ngành còn lỏng lẻo, chưa có quy hoạch tổng thể phát triển ngành, đểphát triển tràn lan, phê duyệt luận chứng đầu tư của các nhà máy địa phươngchưa chặt chẽ nên khi bị thua lỗ mới kiến nghị Chính phủ và các Bộ, ngành hỗtrợ xử lý Công tác kiểm tra, xử lý các cơ sở không bảo đảm vệ sinh an toàn thựcphẩm và môi trường thiếu kiên quyết Với rượu dân tự nấu là buông thả quản lý

Từ trước đây, ngày 27/10/1966 Chủ tịch Hồ Chí Minh đó ký Pháp lệnh quy địnhcấm nấu rượu trái phép Vậy mà đến nay Pháp lệnh này không được tổ chứcquản lý chặt chẽ, để rượu dân tự nấu ngang nhiên sản xuất và tự do vận chuyển,tiêu thụ, không một cơ quan nào thu thuế, quản lý, xét hỏi

Về chính sách thuế cũng nên nghiên cứu, xem xét lại Ví dụ bia hơi hiệntại đó giảm xuống cũn 50%, nhưng vẫn cũn cao, nên địa phương và các thànhphần kinh tế không theo được, dẫn đến: treo, nợ thuế và khai giảm sản lượng đểtrốn lậu thuế Nếu đưa xuống 25% và yêu cầu thu đủ của mọi đối tượng, chắcchắn mức thu nộp ngân sách còn cao hơn

Với thuế rượu cũng tương tự và thu cả với rượu dân tự nấu, có chính sáchquản lý vận dụng riêng Khi rượu sản xuất công nghiệp giảm thuế xuống, rượudân tự nấu có thuế, giá cả hai loại rượu gần ngang sát nhau Đồng thời kết hợpvới tuyên truyền, hướng dẫn người tiêu dùng không nên uống rượu tự nấu cónhiều độc hại Khi đó rượu công nghiệp có điều kiện phát triển và người dânđược uống loại rượu bảo đảm sức khoẻ hơn

Tóm lại sự phát triển rượu bia nước giải khát thời gian qua rất nhanhchóng, trở thành một ngành công nghiệp đồ uống, đáp ứng yêu cầu của ngườitiêu dùng và mang lại hiệu quả kinh tế xã hội Song những mặt hạn chế, tiêu cựcsớm được tổ chức quản lý khắc phục trong Chiến lược Quy hoạch tổng thể phỏt

triển ngành đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, chắc chắn ngành cũnđóng góp to lớn hơn trong sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đ ại hoá đất nước

1.1.3 Quy hoạch tổng thể và một số giải pháp phát triển ngành Bia-Nước giải khát Việt Nam đến năm 2010( bộ kế hoạch đầu tư ), với những nội dung chủ yếu sau đây:

Rượu-1.1.3.1 Mục tiêu:

Xây dựng ngành Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam thành một ngànhkinh tế mạnh Sử dụng tối đa nguyên liệu trong nước để phát triển sản xuất cácsản phẩm chất lượng cao, đa dạng hoá về chủng loại, cải tiến bao bì, mẫu mã;phấn đấu hạ giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu trongnước và có sản phẩm xuất khẩu, tăng nguồn thu ngân sách, hội nhập vững chắckinh tế khu vực và thế giới

Xây dựng Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam thành tậpđoàn kinh tế mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp sản xuất rượu

và bia; làm nòng cốt trong sản xuất nước giải khát chất lượng cao

Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất nước giải khát đạtchất lượng cao từ nguyên liệu trong nước, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước

và xuất khẩu

1.1.3.2 Định hướng phát triển:

a) Về công nghệ, thiết bị: Hiện đại hoá công nghệ, từng bước thay thếcông nghệ thiết bị hiện có bằng công nghệ, thiết bị tiên tiến, hiện đại của thếgiới, đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, môi trườngtheo quy định của Việt Nam và quốc tế để sản phẩm có khả năng cạnh tranhngày càng cao trên thị trường trong và ngoài nước

b) Về đầu tư: Tập trung đầu tư các nhà máy có công suất lớn; phát huy tối

đa năng lực của các cơ sở sản xuất có thiết bị và công nghệ tiên tiến; đồng thờitiến hành đầu tư mở rộng năng lực của một số nhà máy hiện có Đa dạng hoáhỡnh thức đầu tư, phương thức huy động vốn, khuyến khích huy động nguồnvốn của các thành phần kinh tế trong nước, phát hành trái phiếu, cổ phiếu; đẩymạnh việc cổ phần hoá đối với những doanh nghiệp nhà nước không cần

Để đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất bia, rượu, nước giải khát, tổngvốn đầu tư cho ngành Bia-Rượu-Nước giải khát giai đoạn 2005-2010 là 34.690

tỷ đồng Nhà nước khuyến khích mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nướchuy động vốn thông qua việc phát hành trái phiếu, cổ phiếu, liên doanh, liên kết;khuyến khích các công ty cổ phần thực hiện việc niêm yết trên thị trường chứngkhoán

Đồng thời, khuyến khích các doanh nghiệp thông qua liên doanh, liên kếtthực hiện chuyển giao công nghệ để sản xuất thiết bị trong nước đáp ứng đượcyêu cầu kỹ thuật hiện đại Khuyến khích sử dụng thiết bị chế tạo trong nướctương đương chất lượng thiết bị nhập khẩu cho các dự án đầu tư

c) Về nghiên cứu khoa học và đào tạo: Quy hoạch và xây dựng các phũngthớ nghiệm, Trung tõm nghiờn cứu; triển khai thực nghiệm gắn với việc ứngdụng khoa học, công nghệ vào sản xuất; đồng thời quy hoạch và đào tạo đội ngũcán bộ khoa học, công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành

Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của ngành phù hợp với tiêuchuẩn VSATTP của nhà nước Tổ chức kiểm tra thường xuyên về chất lượngVSATTP, môi trường theo quy định của pháp luật

Theo Quy hoạch tổng thể này, tiến hành cổ phần hóa Tổng công ty Rượu-Nước giải khát Hà Nội và Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát SàiGũn theo từng giai đoạn và giảm dần vốn thuộc sở hữu nhà nước Đồng thời, sẽsắp xếp lại các nhà máy sản xuất bia, rượu, nước giải khát thuộc sở hữu Nhànước hoạt động không hiệu quả theo các hình thức sáp nhập, cổ phần hóa,chuyển hướng sản xuất kinh doanh, bán khoán, cho thuê và các hình thức khác

đạt tỷ trọng từ 60% đến 70% thị phần trong nước và hướng tới xuất khẩu

- Tập trung đầu tư các nhà máy công suất lớn, sản xuất kinh doanh hiệuquả, quản lý chặt chẽ về vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo chất lượng, giáthành được người tiêu dùng chấp nhận, cụ thể:

+ Xây dựng mới 01 nhà máy bia tại Củ Chi thuộc Công ty Bia Sài Gũnvới cụng suất 100 triệu lít/năm (giai đoạn 2002 - 2005) và có khả năng mở rộnglên 300 triệu lít/năm trong những năm tiếp theo

+ Sau năm 2005 xây dựng mới 01 nhà máy bia thuộc Công ty Bia Hà Nộivới công suất 100 triệu lít/năm và có khả năng mở rộng lên 200 triệu lít/năm vàonhững năm tiếp theo

- Đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: thực hiện theođúng giấy phép đầu tư, tập trung khai thác đủ công suất thiết kế đó được phêduyệt Trong những năm tới, chưa xem xét cấp giấy phép thành lập liên doanhmới hoặc tăng năng lực sản xuất của các cơ sở hiện có

- Tăng cường quản lý nhà nước trong sản xuất và tiêu thụ rượu

- Tập trung đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ, đẩy mạnh sản xuất rượucông nghiệp chất lượng cao, giảm tối đa thành phần độc hại

- Đề xuất việc hợp tác hoặc liên doanh với nước ngoài sản xuất một sốloại rượu chất lượng cao sử dụng các loại nguyên liệu trong nước, nhằm thay thếnhập khẩu

- Trong giai đoạn từ 2001 - 2005, Công ty Rượu Hà Nội, Công ty RượuBình Tây tiến hành đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị, để mỗi Công ty đạt

công suất: cồn tinh bột 5 triệu lít/năm, rượu các loại 10 triệu lít/năm và tăngcông suất lên gấp đôi ở giai đoạn sau.

1.1.4 Cơ chế chính sách phát triển ngành rượu bia nước giải khát.

- Có chính sách Thuế tiêu thụ đặc biệt cho khối công nghiệp quốc doanhđịa phương ( giảm thuế) để các doanh nghiệp có điều kiện hoạt động sản xuấtkinh doanh không bị lỗ ( nhà nước không phải bù lỗ hoặc cho khoanh nợ) Tạođiều kiện cho công nghiệp quốc doanh địa phương đầu tư chiều sâu nâng caochất lượng, cải tiến mặt hàng tiến đến sản xuất có lãi

1.1.4.3 Chính sách nguyên liệu:

Trước mắt ngành Bia còn phải nhập nguyờn liệu ngoại như Malt,Houblon, Hương liệu Nhưng dần dần phải thay thế bằng nguồn nguyên liệutrong nước đặc biệt là Malt sản xuất từ Mại mạch cần phải tập trung giải quyết

vỡ đây là loại vật tư chính sản xuất Bia có lượng tiêu thụ lớn

Ngành nước giải khát ( giải khát từ rau quả) Phối hợp với các chươngtrỡnh của nhà nước về chuyển đổi cơ cấu cây trồng, xoá đói giảm nghèo, trồngrừng 5 triệu ha trong đó có cây ăn quả, để qui hoạch các vùng nguyên liệu rauquả tập trung, đủ các loại rau quả cho chế biến quanh năm Rau quả có chấtlượng cao để chế biến đạt tiêu chuẩn xuất khẩu

1.1.4.4 Một số chính sách khác như đào tạo, thị trường, khuyến nụng v.v.v

1.2 Phân tích môi trường ngành

1.2.1 Nhà cung ứng

Đối với các nguyên liệu đầu vào chủ yếu là gạo thì công ty hoàn toàn chủ

động được nguồn nguyên liệu do vị trí nhà máy sản xuất đặt tại khu công nghiệpphố nối tỉnh hưng yên gần với vùng sản xuất lúa gạo của miền bắc là Thái Bình,Nam Định, Hải Dương Công ty trực tiếp làm việc với 3 nhà cung ứng gạo đểluôn luôn chủ động trong nguyên liệu

Khách hàng cung ứng cũng khá quan trọng nữa đó là đơn vị cung cấp vỏchai, trước đây công ty đặt hàng tại Trung Quốc nhưng do phía đối tác khôngđáp ứng được yêu cầu kỹ thuật và số lượng hiện nay công ty đã ký hợp đồng vớiđối tác tại Hải Phòng để đảm bảo được yêu cầu kỹ thuật cả về số lượng và chấtlượng

Đối với các nhà cung ứng công ty tạo mối quan hệ bạn hàng theo quanđiểm hợp đồng rõ ràng và đặt ra tiêu chí đúng hạn, đúng số lượng và chất lượng

1.2.2 Khách hàng

Khách hàng của công ty rất đa dạng tất cả mọi người đều có thể dùng sản

phẩm của công ty Tuy nhiên để định hình rõ ràng và chia khoảng một cách tốtnhất thì đó là tầng lớp khách hàng có thu nhập mức khá trở lên trong xã hội ViệtNam

Mối quan hệ giữa Doanh nghiệp và khách hàng trở nên quan trọng hơnbao giờ hết Trong tình cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì mối quan hệ này lạicàng mong manh và dễ sứt mẻ hơn bao giờ hết Khách hàng có rất nhiều sự lựachọn tương đương nhau đòi hỏi công ty luôn tục phải tăng mức chiết khấu vàđảm bảo chất lượng sản phẩm Các chính sách sau bán hàng rất cần được quantâm đúng mức.

Các khách hàng của công ty có đặc trưng riêng đó là các nhà hàng mà khibán hàng vào đó thì khá nhiều rủi ro vì các nhà hàng có đặc trưng riêng là khôngthanh toán tiền luôn mà chỉ thanh toán vào các dịp cuối tháng Vì vậy khoảngcách từ ngày giao hàng tới cuối tháng sẽ có nhất nhiều sự kiện sảy ra

Tập khách hàng hiện tại của DN chủ yếu là các khách hàng nam, có thóiquen đi nhậu tại các nhà hàng tuy nhiên trong tương lai khách hàng của DN làkhá phổ thông vì hiện tại công ty có chương trình bán hàng ra các shop

1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh

Bảng1: danh sách các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại của Vodka Men’ tại miền bắc:

thì có rất nhiều đối thủ mới chào hàng như trong bảng danh sách trên Các công

ty giành giật nhau từng đoạn thị trường nhỏ trong từng nhà hàng Mỗi nhà hànghiện nay có sự xuất hiện của rất nhiều loại vodka mà ở đó khách hàng có đadạng sự lựa chọn cả về chất lượng và mẫu mã

Trong tương lai còn có rất nhiều sản phẩm tiềm ẩn ra đời mà biểu hiện rõnhất là dòng rượu Quốc Tửu của công ty Anh Đào ra đời dự báo là một đối thủ

sẽ rất mạnh

Trên đây là thống kê các đối thủ vodka chủ yếu trên thực tế có đến 80%người dân Việt Nam lựa chọn sản phẩm rượu dân tự nấu, một số lựa chọn rượungoại và đang có xu hướng tăng lên

1.2.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế của rượu là Bia đây là một sự lựa chọn thay thế hoàntoàn sứng đáng cho sản phẩm rượu Vào mùa hè nóng lực thì người dân ViệtNam ưu tiên sự lựa chọn cho những quán bia

Năng lực sản xuất bia của nước ta hiện nay hoàn toàn đủ năng lực để đápứng nhu cầu của người tiêu dùng, đặc biệt là các công ty bia Hà Nội, Heineken,Tiger, Việt Hà, Đại Việt, Halida

Do ưu điểm của sản phẩm bia nên ngành sản xuất bia đang rất phát triểnchiếm ưu thế hoàn toàn trên thị trường đồ uống, tuy nhiên thị trường rượu cũngkhông thể không phát triển vì lượng người dân sử dụng rượu là rất lớn trongnhân dân, đặc biệt là rượu dân tự nấu Trong tương lai khi sản phẩm rượu chấtlượng cao thay thế rượu dân tự nấu thì sẽ là cơ hội cho rượu công nghiệp, tuynhiên ngành rượu trong nước phải sản xuất ra các loại rượu cao cấp cạnh tranhvới các hãng rượu nước ngoài

1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty AroWine

1.3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Hương Vang

- Các thông tin chung

Tên công ty: Công ty cổ phần Hương Vang

Tên tiếng anh : AroWine join stock company

Hình thức pháp lý: Là công ty cổ phần.

Địa chỉ: 52 ngõ 260/28 tổ26 - Quan Hoa - Cầu Giấy - Hà Nội

Văn Phòng giao dịch: 625 Kim Mã - Ba Đình – Hà Nội

Điện thoại: 047666468 Fax: 047666469

Tài khoản ngân hàng:100 143 59 Ngân Hàng cổ phần Dầu khí toàn cầu.

Hiện nay công ty hoạt động trên hai lĩnh vực là sản xuất rượu vodka vàphân phối rượu vang

1.3.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn là vấn đề quan trọng của doanhnghiệp và được công ty luôn quan tâm tuy nhiên chưa được như ý muốn Dướiđây là chi tiết về danh sách toàn thể công ty:

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc công ty là ông Phạm KinhKha trình độ thạc sỹ kinh tế Ông Kha đã có kinh nghiệm nhiều năm hoạt độngtrong lĩnh vực rượu bia nước giải khát

Chủ tịch hội đồng cảm quan là ông Phạm Tấn Tài hiện ông nguyên làgiám đốc nhà máy rượu Hà Nội Hiện ông đang là tổng giám đốc công ty biarượu nước giải khát Sài Gòn

Giám đốc bán hàng là ông Vũ Trường Giang cử nhân kinh tế, ông Giang

đã làm việc cho các công ty mỹ phẩm, sữa, thuốc lá

Giám đốc maketing là ông Lê Trung Mạnh cử nhân kinh tế, ông Mạnhcũng đã hoạt động trong lĩnh vực rượu bia nước giải khát nhiều năm

Người lao động hiện tại ở văn phòng công ty chủ yếu là có trình độ đạihọc và cao đẳng.

Trình độ của công nhân nhà máy đã đạt tiêu chuẩn đảm bảo chất lượngsản phẩm

Nhân viên vào làm việc tại công ty không được đào tạo và định hướngnghề nghiệp một các đầy đủ

Các cam kết về chế độ lương thưởng, phúc lợi xã hội vẫn chưa được công

ty quan tâm một cách đúng mức vì vậy không thúc đẩy được tinh thần làm việc

và sự gắn bó lâu dài của nhân viên

Môi trường làm việc của công ty chưa chuyên nghiệp công việc của cácphòng ban còn chồng chéo không giúp cho việc lưu thông hàng hoá

Bảng2: thống kê trình độ lao động của công ty (11-2007)

1.3.2 Nguồn lực tài chính của công ty AroWine

Nguồn vốn của công ty chủ yếu là nguồn vốn góp của các cổ đông vànguồn vốn vay được duy trì và phát triển theo từng năm

So với một doanh nghiệp thì qui mô nguồn vốn của công ty là tương đốinhỏ tuy nhiên nếu so với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực rượu banđầu mà là độc lập với nhà nước thì như vậy cũng là rất quý giá

Bảng 3 thống kê về nguồn vốn của công ty cho đến ngày 31/3/2007.

Bảng 4 thống kê về nguồn vốn của công ty cho đến 31/09/2007

Xang đầu năm 2008 qui mô nguồn vốn của công ty xẽ tăng nên khoảng 30

tỷ đồng từ việc tăng thêm cổ đông và tăng thêm từ nguồn vốn vay

Rõ ràng trong các năm đầu nguồn vốn của công ty đã được sử dụng đúngmục đích và tạo ra hiệu quả kinh doanh tuy không lớn

Xang năm 2008 với 30 tỷ đồng huy động được thì công ty xẽ có đủ tàichính để thực hiện các mục tiêu tham vọng của mình.

1.3.4 Công cụ sản xuất

Nhà máy AROMA đặt tại khu công nghiệp phố nối tỉnh Hưng Yên, nhàmáy AROMA rộng gần 2Ha được xây dựng hết sức khang trang Hệ thống nhàxưởng sản xuất được xây dựng kiên cố bằng công nghệ hiện đại, hệ thống nhàkho rộng rãi thoáng mát đạt tiêu chuẩn

Công nghệ sản xuất rượu được nhập khẩu từ Nga và Nhật bản, nhữngcông nghệ mới tiên tiến được đưa vào áp dụng tạo ra các sản phẩm đảm bảo chấtlượng

Công ty trang bị được các phương tiện vận chuyển như ôtô tải, ôtô 4 chỗ,

12 chỗ phục vụ cho sản xuất và kinh doanh

Đặc biệt công ty tìm ra được bí quyết sản xuất rượu vodka Men’ có hương

vị ngọt, thơm của gạo nếp và lọc bỏ hoàn toàn được các độc tố trong rượu

Trụ sở của công ty đặt tại số 52 ngõ 260/28 tổ 26 Quan Hoa – Cầu Giấy –

Hà Nội, văn phòng giao dịch và làm việc của công ty đặt tại 625 Kim Mã - BaĐình –Hà Nội

Công ty có kho bảo quản rượu vang với hệ thống hầm, giá treo đủ sứcchứa hàng nghìn chai rượu vang trong điều kiện tốt nhất

Rõ ràng công ty đã tạo cho mình một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật,phương tiện sản xuất tiên tiến hiện đại và đáp ứng được yêu cầu của yêu cầu sảnxuất kinh doanh

1.3.5 Sản phẩm

Hiện nay công ty sản xuất ra sản phẩm duy nhất là rượu Vodka men’ đây

là sản phẩm đầu tay duy nhất Ngoài ra công ty có nhập khẩu rượu vang từ cácnước trên thế giới về phân phối, bán

Sản phẩm vodka men’ của công ty đã được thiết kế một cách chi tiết và cóđược một hình ảnh đẹp về mẫu mã hợp với người tiêu dùng

Tuy nhiên đây là điều đáng phải bàn đối với công ty, trong xu thế hộinhập các công ty, các tổ chức kinh tế phải luôn đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã

thì công ty chỉ có một sản phẩm duy nhất Ngay cả sản phẩm duy nhất này cũngcần phải đa dạng về mẫu mã thì công việc thâm nhập thị trường xẽ tốt hơn.

Rõ ràng là để công ty phát triển bền vững trong tương lai thì công ty phảitìm các đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã

Bảng 6 thống kê Đại lý và số lượng tiêu thụ rượu Vodka Men’ trung bình hàng tháng tính từ 6/2007 tới 11/2007

STT Tỉnh Tổng số đại lý Số lượng tiêu thụ trung bình

tháng( VND)

1.3.7 Chiến lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp.

Hiện tại công ty chưa có một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào

mà chỉ có định hướng phát triển như sau:

Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia,nước giải khát công ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinhdoanh.

Trước hết với sản phẩm chủ đạo của công ty là dòng rượu Vodka Mencông ty tập trung hoàn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạothành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng

Về rượu vang công ty tiếp tục tìm kiếm các dòng vang hảo hạng và mởrộng thị trường phân phối trên toàn quốc

Công ty đang có hướng phát triển thành một tập đoàn sản xuất rượu, bia,nước giải khát và các lĩnh vực khác Để thực hiện mục tiêu này trong vài thángtới công ty sẽ cho ra đời dòng sản phẩm nước đóng chai tinh khiết Và xa hơn làcác loại nước giải khát trong năm tới

Về nguồn vốn công ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, công ty

sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vòng 2 năm tớiđây là kênh rất tốt để công ty lớn mạnh và có điều kiện trở thành một tập đoàn

Về nhân lực công ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hoàn thiện bộmáy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi

Công ty cũng đang có kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng chothích hợp với qui mô, xây dựng các công ty con

Về mặt thị trường công ty đang có kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựngthương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên toàn quốc và hướng

ty lớn thì chiếm lĩnh thị trường thì phải xây dựng chiến lược kinh doanh mộtcách khoa học đưa ra các chiến lược kinh doanh và phát triển cụ thể chứ khôngthể một cách chung chung như vậy

Trong điều kiện nhà nước đang khuyến khích phát triển, nhu cầu của thịtrường tăng mạnh, chính sách của bộ công thương là rất rõ ràng ngành rượu bianước giải khát hiện đang đứng trước cơ hội phát triển thì công ty nên có chiếnlược phát triển hợp lý để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm.

Nhưng cũng không thể không kể đến những khó khăn mà công ty phải đốimặt, đó là các áp lực từ cạnh tranh ngành, các công ty trong nước, nước ngoài

từ các yếu kém nội tại của doanh nghiệp mà đưa ra chiến lược phát triển hợp lýphát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

Việc nghiên cứu và phát triển là những chi phí cho hôm nay nhưng lại làthành quả cho ngày mai Một DN có trỡnh độ khoa học kỹ thuật cao sẽ có nhiềuđiều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ Do vậy, việc tỡm hiểu về vấn đề nghiêncứu và phát triển đóng vai trũ hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nótheo thời gian Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôncần phải được giải thích Ngược lại, một việc gia tăng đột ngột hoạt động nàycũng có thể ẩn dấu những chi phí không được kiểm soỏt

Thời điểm cạnh tranh và hội nhập đang bắt đầu và quá trỡnh cạnh tranhquốc tế chắc chắn sẽ khốc liệt hơn Cho nên, cái khó nhất để xây dựng chiếnlược vĩ mô phát triển DN VN, đặc biệt là đối với các DN nhỏ là gia nhập đượcvào chuỗi giá trị toàn cầu Hiện tại, thế giới phân công lao động theo hỡnh thỏicỏc chuỗi giỏ trị gia tăng Trong khi đó, nhiều chỉ số cơ bản lại cho thấy hiện

VN đang đứng ở "đáy" của chuỗi giá trị, tức là chỉ chiếm giữ những phần tạo giátrị gia tăng thấp nhất Hiện nay, nhiều minh chứng cho thấy khả năng lan toả cơcấu theo đội hỡnh "đàn sếu bay" của Nhật Bản trước đây phối hợp với nguyên lýchuỗi giá trị gia tăng đặt những nước đi sau vào tỡnh thế nan giải DN tham giavào trũ chơi cạnh tranh để chiếm lĩnh vị trí cao trong chuỗi giá trị là điều hết sứckhó khăn

Thực tế đã Chứng minh nếu không xác định được một chiến lược pháttriển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy khôngthể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Doanhnghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy

vọng phát triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lựccủa mình mà có thể dấn đến thua lỗ Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệpngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn Có thể dodoanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệuquả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệpkhông được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiếnlược về giá, maketting

Tóm lại công ty cần phải có một bản kế hoạch kinh doanh rõ ràng, xácđịnh mục tiêu nhiệm vụ chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn được xây dựngmột cách khoa học điều đó sẽ giúp công ty đi đúng hướng

2 PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁTTRIỂN SẢN PHẨM MEN’VODKA

2.1 Khái quát chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nàodoanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnhtranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, nănglực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồnlực)?

Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp (môi trường)?

Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người cú quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần là gỡ (cỏc nhà gúp vốn)?

2.1.1Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khácnhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tớitừng các nhân làm việc trong đó

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy môcủa doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây làmột cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanhnghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trỡnh ra quyết định chiến lược trongtoàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược doanh nghiệp thường được trỡnh bày rừ ràng trong “tuyờn bố

sứ mệnh”Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào mộtdoanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liênquan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhucầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo rađược các cơ hội mới v.v

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanhnghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược

ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tácnghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trỡnh xử lý và con người

2.1.2 Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược.

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trỡnh thực hiện “cỏcquyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phíatrên Trên thực tế, quá trỡnh quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phầnđược mô tả trong biểu đồ sau:

sơ đồ 1 quá trình quản trị chiến lược

2.1.3 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanhnghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới

vị thế đó Quá trỡnh phõn tớch chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một

số công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanhnghiệp đang hoạt động

Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiềuviễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp

Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởngđến mức độ cạnh tranh trong một ngành Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tỡm

kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặcngười sử dụng

Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh củamột doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể Phân tích đối thủ cạnh tranh -hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanhnghiệp

Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định nhữngkhu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn

đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môitrường bên ngoài đối với doanh nghiệp

2.1.4 Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của nhữngnhà gúp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược,sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược

2.1.5 Thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đó được phân tích vàlựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức

2.2 Các chiến lược kinh doanh và phát triển DN

2.2.1 Chiến lược tăng trưởng

2.2.1.1 Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tậptrung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thểnào đó Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sảnphẩm hoặc thì trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

Khi theo đuổi chiến lược này DN tập trung nỗ lực khai thác khai thácnhững cơ hội sẵn có về những sản phẫm sẵn có về những sản phẩm đang sảnxuất ở những thị trường đang tiêu thụ bằng cách làm tốt hơn những gì DN đanglàm trên thị trường

Chiến lược tăng trưởng tập chung có thể thực hiện bằng các phương thứcsau:

- Tập chung khai thác thị trường

- Mở rộng thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng trưởng bằng cách pháttriển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp nhữngsản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp , hợpđồng nhượng quyền hay sáp nhập với một doanh nghiệp khác

Các phương thức phát triển sản phẩm mới:

- Phát triển một sản phẩm riêng biệt

- Phát triển danh mục sản phẩm

2.2.1.2 Xét theo hình thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết:

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp với những DN kinh doanh trongngành mạnh nhưng DN còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lượctăng trưởng tập chung Chiến lược này cho phép DN củng cố vị thế và phát huyđẩy đủ hơn các tiềm năng của DN

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá:

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tưvào nhiều ngành nhiều lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trongcác hoạt động kinh doanh hiện tại

Chiến lược này phù hợp với những DN không thể hoàn thành mục tiêutăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm thị trường hiệntại Ngoài ra, DN còn lựa chọn với các lý do:

- Các thị trường hiện tại đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suythoái của sản phẩm

- Các thị trường hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt có thể đầu tư vàolĩnh vực khác có lợi hơn

- Có thể có được cộng hưởng từ những kinh doanh mới

- Những luật lệ trống bành trướng trong sản xuất.

- Có thể bị thiệt hại về thuế

- Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng

- Những kỹ thuật mới có thể được tìm kiếm mau lẹ

2.2.1.3 Xét theo phương thức tăng trưởng

+ Chiến lược tăng trưởng nội bộ:

Về thực chất, tăng trưởng nội bộ nếu DN mở rộng và phát triển hoạt độngsản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân Theo mô hình này chiếnlược được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc Tăng trưởng nội

bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh

cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mới, phát triển cơ sởkinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ

+ Chiến lược tăng trưởng hợp nhất:

Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập haihoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đích của mô hình chiếnlược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thểxảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

+ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính:

Chiến lược được hình thành và phát triển hình thành và phát triển thôngqua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh các DN mạnh, có tiềm lực lớnthôn tính các DN nhỏ để phát triển thành DN có qui mô lớn hơn, mạnh hơn.trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển trong phạm vi kinh doan, các

DN có thể phát triển chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính theo hai con đường:

- Thôn tính theo chiều ngang: là việc thôn tính các DN trong cùng mộtngành kinh doanh nhằm mở rộng qui mô sản xuất và phát triển thị trường trongnội bộ ngành

- Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗtrợ, cung ứng hoặc tiêu thụ đi liền với ngành kinh doanh chính Thôn tínhtheo chiều dọc là thực hiện phát triển kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của DN

+ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh liên kết kinh tế.

Mô hình này rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường Chiến lược này đượcthực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kếtthực hiện tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữacác đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần,

Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi DN áp dụng chiếnlược ổn định không có nghiẽa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổnđịnh, không tăng trưởng

2.2.3 Chiến lược cắt giảm.

Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu song khoong phải ở mọi thời kì DNcũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này chiến lược suy giảm sẽ phù hợpkhi DN cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởngnhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,,,khi nền kinh

tế drơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp dẫnhơn có thể có ốn hình thức chiến lược suy giảm cụ thể sau:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

Chiến lược cắt giảm chi phí là giải pháp lùi bước để tổ chức lại Chiếnlược này nghe tương tự như áp dụng trong trường hợp suy thoái tuy nhiên đây

chỉ là trường hợp trong nngắn hạn hoặc tạm thời ngưng việc tập trung vàonhững bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay nhữngkhó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

Các giải pháp: Giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng xuất, giảm sựthuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả,

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Chiến lược này đề cập đến vấn đề doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa mộttrong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt đượ sự thayt đổi lâu dài tronkhuôn khổ hoạt động

Doanh nhiệp có thể phải lựa chọn chiến lược khi đã đa dạng hoá vốn đầu

tư nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã trở thành quá tồi tệ hoặckhông có triển vọng Chiến lược này sẽ dẫn đến sự phân bố lại các nguồn lực tàinguyên cho những đơn vị kinh doanh chiến lược còn lại hay cho những cơ hộikinh doanh mới

Chiến lược chỉnh đốn đơn giản cũng có thể trở thành chiến lược thu lạivốn đầu tư vĩnh viển nếu không xuất hiện những cơ hội mới Mặt khác, đôi khichiến lược thu hồi vốn đâu tư cũng được lựa chọn nếu có những thay đổi vềcông nghệ bắt buộc hoặc do xuất hiện các quy định mới về chống độc quền,

+ Chiến lược thu hoạch

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chyển tiền mặt trong một thờihạn ngắn bấy kể hậu quả lâu dài như thế nào

Chiến lược thu hoach thưowngf thích hợp cho những đơn vị kinh doanhchiến lược có tương lai mờ mịt , ít hy vọng có lãi khi bán nó nhưng lại vẫn cóthể mang lại nguồn thu Trong khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệpthường cắt giảm một số khoản chi tiêu nhất định để tăng thu tiền mặt

+ Chiến lược giải thể

Giải thể là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanhnghiệp không thể tiếp tục tồn tại

Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có kết luận xét xử theo lệnh củatoà án nhưng chiến lược này cũng có thể được doanh nghiệp dự kiến trước và

chủ động lưạ chọn Để giảm thiểu các những mất mát, thua lỗ, doanh nghiệp cóthể cố gắng giải thể ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác nhưphong toả vốn bằng tiền mặt nhằm làm cho các hạng mục tài sản của doanhnghiệp có sức hấp dẫn hơn đối với các bên tranh chấp hoặc người mua.

2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược cho Doanh Nghiệp.

2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược

+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược

+ Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng

+ Phải đảm bảo tính nhất quán và khả thi

+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

2.3.2 Các nhân tố chính để lựa chọn chiến lược

2.3.2.1 Sức mạnh của ngành.

Ngành rượu bia nước giải khát có tốc độ tăng trưởng nhanh trong nhữngnăm gần đây >10% và dự báo trong những năm tới khi đời sống nâng cao sẽ có

sự tăng trưởng mạnh mẽ hơn

Ngành được nhà nước lựa chọn để trở thành một ngành công nghiệp mũinhọn và có nhiều chính sách hỗ trợ đầu tư về vốn, công nghệ

Hiện nay đứng đầu ngành phụ trách các vấn đề phát triển, là hiệp hội biarượu nước giải khát Việt Nam hiệp hội có nhiều hoạt động tích cực thúc đẩy sựlớn mạnh của các doanh nghiệp trong nước

Ngành rượu bia nước giải khát ở nước ta so với các ngành khác có qui mônhỏ Tuy nhiên thị trường nước ta là một thị trường đầy tiềm năng và sức mạnhcủa ngành chưa được đánh giá đúng mức

Trong tương lai ngành sẽ phát triển thành một ngành kinh tế mũi nhọn vàqui mô thị trường sẽ còn rất lớn vì theo như đánh giá của các chuyên gia hiệnnay thị trường tại Việt Nam mới chỉ khai thác được khoảng 30%

Trong khi đó khi mở cửa WTO thì qui mô thị trường còn mở rộng thêmrất nhiều tuy nhiên đây cũng là một thách thức vì sẽ có rất nhiều đối thủ cạnhtranh từ các nước tiên tiến trên thế giới tấn công vào vì vậy vấn đề đặt ra là nhà

nước phải có chính sách để xây dựng ngành nhanh chóng và mạnh mẽ nếukhông muốn nhường toàn bộ thị trường cho người nước ngoài.

2.3.2.2 Thái độ của nhà quản trị cao cấp cong ty AroWine.

Mục tiêu của công ty là trở thành một DN mạnh trong ngành rượu bianước giải khát

Hiện tại công ty chưa có một bản chiến lược kinh doanh và phát triển nào

mà chỉ có định hướng phát triển như sau:

Với mục tiêu trở thành một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất rượu, bia,nước giải khát công ty vẫn đang ra sức tổ chức các hoạt động sản xuất kinhdoanh

Trước hết với sản phẩm chủ đạo của công ty là dòng rượu Vodka Mencông ty tập trung hoàn thiện sản phẩm phát triển thương hiệu và thị trường tạothành một sản phẩm được mọi người biết đến tin tưởng và tiêu dùng

Về rượu vang công ty tiếp tục tìm kiếm các dòng vang hảo hạng và mởrộng thị trường phân phối trên toàn quốc

Công ty đang có hướng phát triển thành một tập đoàn sản xuất rượu, bia,nước giải khát và các lĩnh vực khác Để thực hiện mục tiêu này trong vài thángtới công ty sẽ cho ra đời dòng sản phẩm nước đóng chai tinh khiết Và xa hơn làcác loại nước giải khát trong năm tới

Về nguồn vốn công ty sẽ huy động nguồn vốn lớn để phát triển, công ty

sẽ tiến hành định giá, và phát hành cổ phiếu ra thị trường trong vòng 2 năm tớiđây là kênh rất tốt để công ty lớn mạnh và có điều kiện trở thành một tập đoàn

Về nhân lực công ty sẽ tuyển dụng và đào tạo trước hết là hoàn thiện bộmáy quản trị, tuyển dụng được các nhân viên giỏi

Công ty cũng đang có kế hoạch mở rộng nhà máy sản xuất, kho tàng chothích hợp với qui mô, xây dựng các công ty con

Về mặt thị trường công ty đang có kế hoạch thâm nhập mạnh, xây dựngthương hiệu Men’ trở thành một thương hiệu lớn mạnh trên toàn quốc và hướng

ra thế giới