GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN DÂN

Trong khi đó, đội ngũ GV là lực lượng chủ công trong lĩnh vực này còn những tồn tại, hạn chế: số lượng GV trong các học viện, trường Đại học CAND hiện nay còn thiếu rất nhiều; mất cân đố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học:

GS.TS.Nguyễn Lộc PGS.TS.Vương Thanh Hương

HÀ NỘI, 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận án này là do sự tìm hiểu và nghiên cứu của bản thân tôi Mọi kết quả nghiên cứu cũng như ý tưởng của các tác giả khác nếu có đều có trích dẫn nguồn cụ thể

Luận án này cho đến nay chưa được bảo vệ tại bất kỳ một hội đồng bảo

vệ luận án tiến sĩ nào ở trong nước cũng như ở nước ngoài và cho đến nay chưa hề được công bố trên bất kỳ một phương tiện thông tin nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì mà tôi đã cam đoan ở trên

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Võ Thành Đạt

đã hỗ trợ tôi thực hiện Luận án này

Xin trân trọng cảm ơn!

QLĐNGV: Quản lý đội ngũ giảng viên

Bảng 2.3 Trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên trong 3 năm vừa qua 88

Bảng 2.7 Số lượng đối tượng khảo sát tại địa bàn nghiên cứu 100

Bảng 2.8 Đánh giá mức độ cần thiết của quy hoạch đội ngũ giảng viên 103

Bảng 2.9 Đánh giá mức độ thực hiện của quy hoạch đội ngũ giảng viên 104

Bảng 2.10 Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên 105

Bảng 2.11 Thống kê kết quả tuyển dụng của các nhà trường trong 3 năm

học vừa qua

106

Bảng 2.12 Nhận thức về mức độ cần thiết của công tác đào tạo, bồi dưỡng

đội ngũ giảng viên

113

Bảng 2.13 Mức độ thực hiện đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên 113

Bảng 2.14 Thống kê kết quả ĐNGV được đào tạo, bồi dưỡng trong 3 năm

học vừa qua

116

Bảng 2.15 Nhận thức về việc đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên 121

Bảng 2.16 Mức độ hiệu quả của việc đánh giá và sàng lọc ĐNGV 122

Bảng 2.17 Mức độ hài lòng về cơ chế, chính sách đối với giảng viên 125

Bảng 3.2 Kết quả khảo nghiệm về tính cấp thiết của các giải pháp 190

Bảng 3.3 Kết quả khảo nghiệm tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất 192

Bảng 3.4 Hệ số thứ bậc giữa tính cần thiết và tính khả thi 194

Bảng 3.5 Đánh giá về thực nghiệm giải pháp “hoàn thiện quy trình đánh

giá GV theo môi trường tự chịu trách nhiệm”

201

Bảng 3.6 Đánh giá của CBQL, GV về thực nghiệm giải pháp“tạo lập hệ

thống thông tin quản lý ĐNGV”

202

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Mối quan hệ dưới góc độ nguồn lực khác nhau của quản lí 15

Hình 1.2 Các bước trong quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực 26

Hình 1.3 Mô hình đánh giá 360 đối với giảng viên 58

Hình 1.4 Mô hình đánh giá truyền thống đối với giảng viên 59

Hình 1.5 Mô hình tổng thể hệ thống CNTT hệ quản lí ĐNGV trong

trường đại học

64

Hình 3.1 Sơ đồ hoá việc đánh giá theo L.A Braskamp và J.C.Orey 176

Biểu đồ 3.1 So sánh giữa tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp

đã đề xuất

195

MỤC LỤC

1.2.2 Quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực 16

1.3 Trường đại học và xu thế phát triển của trường đại học 34

1.3.2 Một số xu thế phát triển của trường đại học 35

1.3.2.1 Xu thế phát triển chung 35

1.3.2.4 Xu thế tự chủ, chịu trách nhiệm xã hội của trường đại học 38 1.4 Quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học theo tiếp cận quản lý

1.4.1 Khái niệm, vị trí và vai trò của giảng viên 38

1.4.1.2 Vai trò, chức trách, nghĩa vụ và quyền lợi của giảng viên 39

1.4.2.3 Tuyển chọn và sử dụng đội ngũ giảng viên 50

1.4.2.5 Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên 53

1.4.2.6 Xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng viên 61

1.4.2.7 Công nghệ thông tin trong quản lý đội ngũ giảng viên 61

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN CÁC

2.1 Quá trình phát triển các trường đại học Công an nhân dân 66

2.1.2 Ngành và chuyên ngành đào tạo đại học công an nhân dân 67 2.2 Đặc điểm đội ngũ giảng viên các trường đại học Công an nhân dân 72

2.2.2 Các yếu tố tác động đến đội ngũ giảng viên các trường đại học công an

2.2.2.1 Tác động của yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội 82

2.2.2.2 Môi trường, lĩnh vực hoạt động và đối tượng đấu tranh của Công

2.2.2.3 Hoạt động chuyên môn của lực lượng Công an 83

2.2.2.4 Mục tiêu xây dựng lực lượng Công an nhân dân 84 2.3 Thực trạng đội ngũ giảng viên các trường đại học công an nhân dân 84

2.3.1 Số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo của đội ngũ giảng viên 84

2.3.2 Trình độ lý luận, chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ giảng viên 90

2.3.3 Trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ giảng viên 94 2.4 Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên của các trường đại học công

2.4.1 Khái quát chung về nghiên cứu thực trạng 100

2.5 Đánh giá chung về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên của các

trường đại học công an nhân dân

2.6 Kinh nghiệm quốc tế về quản lý đội ngũ giảng viên đại học 135

Chương 3 NỘI DUNG CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ

GIẢNG VIÊN TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG AN NHÂN

DÂN

150

3.1 Định hướng phát triển của các trường đại học Công an nhân dân 150

3.1.1 Mục tiêu chung phát triển giáo dục đào tạo trong công an nhân

3.2 Nguyên tắc xây dựng các giải pháp 154

3.3.1 Đổi mới quy hoạch và đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên 156 3.3.2 Đổi mới công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên 162 3.3.3 Xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ đội ngũ giảng

3.3.4 Hoàn thiện quy trình đánh giá giảng viên 168 3.3.5 Tạo lập hệ thống thông tin quản lý đội ngũ giảng viên 178 3.3.6 Xây dựng môi trường tự chịu trách nhiệm xã hội trong các

3.4 Khảo nghiệm sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp đã đề

3.4.1 Những vấn đề chung về khảo nghiệm 188

Nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương về phát triển giáo dục đào tạo và khoa học công nghệ của lực lượng CAND trong thời kỳ Công nghiệp hóa -

hiện đại hóa đã xác định: “Tập trung phát triển nâng cao chất lượng giáo dục - đào

tạo để đầu tư phát triển người Công an cách mạng có đủ phẩm chất, trí tuệ, năng lực thích ứng với thời kỳ công nghiệp hóa- hiện đại hóa Phải gắn đào tạo với sử dụng; gắn yêu cầu giáo dục - đào tạo với yêu cầu phát triển khoa học công nghệ ” [8]

Thực hiện nghị quyết 04 của Đảng Ủy Công an Trung ương, trong lực lượng CAND đã có nhiều chương trình, kế hoạch, đề án công tác nhằm đổi mới công tác quản lí và nâng cao chất lượng đào tạo, chất lượng đội ngũ giảng viên (GV) Tuy nhiên, so với yêu cầu của sự nghiệp phát triển đất nước thì vấn đề bức xúc đặt ra cho công tác giáo dục đào tạo của ngành Công an là phải tập trung giải quyết nguồn nhân lực (NNL), đảm bảo cán bộ thay thế số hao hụt tự nhiên hàng năm và bổ sung đội ngũ cán bộ có trình độ ngày càng cao để đáp ứng với tình hình mới Trong khi đó, đội ngũ GV là lực lượng chủ công trong lĩnh vực này còn những tồn tại, hạn chế: số lượng GV trong các học viện, trường Đại học CAND hiện nay còn thiếu rất nhiều; mất cân đối về độ tuổi, ngành nghề; trình độ, chất lượng còn thấp so với mặt bằng chung của các trường công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân; về kiến thức thực

tế và kỹ năng hoạt động thực tiễn nghề nghiệp còn nhiều hạn chế Trong tổng biên chế của các trường đại học CAND, tỷ lệ GV chiếm 47% về số lượng và nguồn tuyển dụng cơ bản lấy từ học viên các trường CAND Về góc độ sư phạm, đội ngũ này chưa được chuyên môn hóa và dẫn đến công tác quản lý đội ngũ giảng viên (QLĐNGV) gặp rất nhiều khó khăn Những tồn tại này ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo

2

Hệ thống các trường đại học CAND gồm 8 cơ sở đào tạo: Học viện Cảnh sát nhân dân, Học viện An ninh nhân dân, trường Đại học Cảnh sát nhân dân, trường Đại học An ninh nhân dân, trường Đại học Phòng cháy Chữa cháy, trường Đại học

Kỹ thuật Hậu cần, Học viện Tình báo, Học viện chính trị CAND Hệ thống các trường này hiện đang đào tạo với quy mô từ 3.500 đến 4.000 sinh viên, bao gồm các trình độ đào tạo: Sau đại học, cử nhân các chuyên ngành cảnh sát điều tra tội phạm, cảnh sát kinh tế, cảnh sát về trật tự xã hội, cảnh sát ma túy, cảnh sát quản lý hành chính, cảnh sát giao thông, cảnh sát vũ trang, cảnh sát môi trường, cảnh sát phòng chống tội phạm công nghệ cao, cảnh sát quản lý và cải tạo phạm nhân, kỹ thuật hình

sự, an ninh điều tra

Để thực hiện đổi mới cơ bản, toàn diện và nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo, góp phần bảo đảm tốt công tác xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ CAND trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, vấn đề cấp thiết đầu tiên là phải xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên (ĐNGV) các trường CAND Đội ngũ này cần đủ số lượng, bảo đảm chất lượng và hợp lý về cơ cấu, đáp ứng với mục tiêu, yêu cầu của các chương trình, đề án của Nhà nước về giáo dục đào tạo, sẽ là một trong những tiền đề quan trọng cho sự phát triển bền vững của đội ngũ cán bộ, chiến sỹ CAND

Với ý nghĩa nêu trên, vấn đề QLĐNGV các trường đại học CAND được đặt ra như một đòi hỏi tất yếu đối với các cấp quản lý, đặc biệt là với các chủ thể quản lý của các trường đại học CAND Tuy nhiên, lựa chọn mô hình, lý thuyết quản lý nào là phù hợp với xu thế đổi mới quản lý giáo dục hiện nay và phù hợp với thực tiễn quản

lý GV ở các trường Đại học CAND hiện nay là câu hỏi đầu tiên cần phải giải đáp

QLĐNGV trong trường đại học hiện nay ở nước ta, đặc biệt là ở các trường đại học CAND vẫn chịu ảnh hưởng của quản lý hành chính nhân sự, hệ quả của thời gian dài quản lý theo chế độ tập trung bao cấp của đất nước Cần tìm hiểu những tiếp cận mới, tiếp cận QLNNL Vì vậy, bối cảnh đổi mới quản lý giáo dục (QLGD) đặt ra các yêu cầu phải đổi mới QLĐNGV để đáp ứng phù hợp với mục tiêu, yêu cầu của giai đoạn đổi mới và hội nhập Việc nghiên cứu QLĐNGV là một yêu cầu tất yếu và khách quan của các trường đại học Việt Nam, trong đó có các trường Đại học CAND

Để góp phần nâng cao chất lượng QLĐNGV trong các trường Đại học CAND, đồng thời giải quyết đòi hỏi của thực tiễn công tác xây dựng lực lượng Công

an và công tác chiến đấu của Công an, chúng tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND” làm đề tài luận án

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Quản lý đội ngũ GV ở các trường đại học CAND

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Giải pháp quản lý đội ngũ GV của các trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL

4 Giả thuyết khoa học

QLĐNGV ở các trường đại học CAND hiện nay vẫn còn nhiều bất cập do ảnh hưởng của quản lý hành chính nhân sự Trong xu thế đổi mới QLGD đại học hiện nay, nếu áp dụng tiếp cận quản lý NNL trong quản lý ĐNGV và thực hiện đồng bộ các giải pháp như: Xây dựng chiến lược phát triển NNL của đơn vị; đổi mới tuyển dụng, sử dụng đội ngũ; xây dựng quy trình đánh giá và sàng lọc; đổi mới đào tạo, bồi dưỡng; đổi mới chế độ chính sách đối với ĐNGV thì ĐNGV của các trường đại học CAND sẽ trở nên phù hợp hơn về số lượng và chất lượng, qua đó góp phần quan trọng nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường

5 Nhiệm vụ nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại học

5.2 Nghiên cứu khảo sát, đánh giá thực trạng QLĐNGV các trường đại học CAND

5.3 Đề xuất các giải pháp QLĐNGV các trường đại học CAND, đồng thời, tiến hành khảo nghiệm nhằm khẳng định tính khoa học, sự cần thiết và tính khả thi của một số giải pháp đã đề xuất

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp luận

4

Tiếp cận phương pháp lịch sử - logic cho phép nghiên cứu những vấn đề cơ

bản của sự hình thành và phát triển của QLNNL trong điều kiện lịch sử và theo những mốc thời gian cụ thể, những mặt hạn chế, nguyên nhân và lô gíc phát triển của QLNNL

Tiếp cận mục tiêu là đích cần đạt tới, làm mốc để định hướng cho các hoạt

động quản lý ĐNGV, hướng tới sự phù hợp của việc quản lý ĐNGV trong tổng thể quản lý nhà trường khi áp dụng QLNNL Những mục tiêu đó do các Nghị quyết của Đảng, của Chính phủ và các văn bản quy định trên nền tảng quy mô, chất lượng và hiệu quả của GDĐH Đồng thời quản lý ĐNGV theo tiếp cận QLNNL nhằm tạo điều kiện cho GV đạt được kết quả tốt thông qua tích lũy kiến thức đúng, đạt chuẩn theo quy định, hoàn thiện kỹ năng nghề nghiệp

Tiếp cận hệ thống cho phép xem xét các nội dung nghiên cứu quản lý ĐNGV

như một nhân tố trong hệ thống hoàn chỉnh và mối quan hệ tương tác giữa các nhân

tố Đối tượng nghiên cứu là các giải pháp quản lý ĐNGV và những nhân tố ảnh hưởng, chi phối các đối tượng mà trong quá trình nghiên cứu các đối tượng buộc các nhà nghiên cứu phải đề cập được gọi là khách thể nghiên cứu, chính là công tác quản

lý ĐNGV ở các trường đại học

6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

6.2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận

Sử dụng phối hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, phân loại, hệ thống hóa, khái quát hóa lý thuyết trong quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan nhằm xây dựng cơ sở lý luận của đề tài

Tác gỉả sẽ dựa vào các công trình nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, về lãnh đạo và QLGD; Các tài liệu lý luận liên quan gồm: Các tác phẩm kinh điển của Chủ nghĩa Mác - Lênin và Tư tưởng Hồ Chí Minh; Các văn kiện của Đảng và Nhà nước ta về giáo dục đào tạo và ngành CAND; Các tác phẩm

về Tâm lý học, QLGD, Giáo dục học, Kinh tế giáo dục học, GDĐH, ; Các tạp chí, tập san, nghiên cứu khoa học giáo dục, nghiên cứu phát triển giáo dục, ; kiến thức

và kinh nghiệm của bản thân được tích lũy trong quá trình công tác để tổng hợp, thống kê, phân tích và làm cơ sở lí luận cho việc xây dựng khung lí luận, phương pháp nghiên cứu, công cụ nghiên cứu và xây dựng các biện pháp

6.2.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

6.2.2.1 Phương pháp điều tra

Sử dụng phiếu hỏi các cán bộ quản lý, GV các trường đại học CAND để đánh giá thực trạng quản lý ĐNGV của các trường này về các nội dung: Thực trạng ĐNGV các trường đại học CAND, thực trạng quản lý ĐNGV các trường đại học CAND, các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng này

6.2.2.2 Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn về những nội dung nghiên cứu của đề tài, trao đổi trực tiếp với một

số cán bộ quản lý, giảng viên đang trực tiếp quản lý và giảng dạy tại các trường đại học CAND

6.2.2.3 Phương pháp chuyên gia

Thu thập ý kiến của các chuyên gia về nội dung nghiên cứu của đề tài; Xây dựng phiếu trưng cầu ý kiến chuyên gia về tính cần thiết và khả thi của các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND đã đề xuất

6.2.2.4 Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

Tổng kết các kinh nghiệm từ quản lý ĐNGV các trường đại học nói chung và đại học CAND nói riêng ở một số nước trên thế giới như Hoa Kỳ, Châu âu, Canada, Trung Quốc, Úc

6.2.2.5 Phương pháp thử nghiệm

Tiến hành thử nghiệm nhằm kiểm nghiệm một số nội dung của các giải pháp

đề xuất

6.3 Các phương pháp bổ trợ

- Phương pháp xử lý số liệu bằng thống kê toán học

- Phương pháp sử dụng các phần mềm tin học

7 Phạm vi nghiên cứu

7.1 Giới hạn về đối tượng nghiên cứu

Đề tài chỉ giới hạn QLĐNGV của các trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL

7.2 Giới hạn về khách thể điều tra và địa bàn khảo sát

Cán bộ quản lý và giảng viên các cơ sở đào tạo thuộc lực lượng CAND gồm: (i) Học viện Cảnh sát nhân dân; (ii) Học viện An ninh nhân dân; (iii) Trường Đại học

Cảnh sát nhân dân; (iv) Trường Đại học An ninh nhân dân

6

8 Những luận điểm bảo vệ

- ĐNGV các trường đại học CAND còn thiếu về số lượng, mất cân đối về độ tuổi, ngành nghề và trình độ đào tạo, chất lượng chuyên môn còn thấp so với yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND

- Tiếp cận QLNNL là tiếp cận hiện đại và phú hợp đối với quản lý ĐNGV trong các trường đại học CAND

- Nghiên cứu đề xuất áp dụng đồng bộ các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND theo tiếp cận quản lý NNL sẽ đáp ứng nhu cầu về số lượng,

cơ cấu, chất lượng ĐNGV theo yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND

9 Đóng góp mới của luận án

- Phân tích, khái quát và hệ thống hóa các nội dung liên quan đến sự sự phù hợp, cần thiết, hiệu quả của quản lý ĐNGV các trường đại học CAND theo tiếp cận QLNNL

- Xác định được thực trạng các vấn đề đã và đang đặt ra (cần phải giải quyết) trong quản lý ĐNGV của các trường đại học CAND

- Xây dựng được các giải pháp quản lý ĐNGV các trường đại học CAND trong giai đoạn hiện nay theo tiếp cận QLNNL theo yêu cầu đào tạo nhân lực chất lượng cao của ngành CAND

10 Bố cục luận án

Ngoài phần mở đầu (trình bày các vấn đề chung), kết luận và đề xuất, luận án

có 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý đội ngũ giảng viên đại học

Chương 2: Thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên các trường đại học CAND Chương 3: Nội dung các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trong các trường đại học CAND

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Ở nước ngoài

Các công trình nghiên cứu của Ngân hàng Phát triển Châu Á (Asian

Development Bank – ADB) mà công trình tiêu biểu là: "Phục vụ và duy trì: cải thiện

hành chính công trong một thế giới cạnh tranh" [61] Nội dung cuốn sách nêu lên

bức tranh tổng thể của nền hành chính công, đặc biệt trong phần II của cuốn sách, đã trình bày về việc huy động và sử dụng các nguồn tài chính, vật chất và nhân lực của chính quyền, quản lý tài chính ở chính quyền trung ương và chính quyền địa phương, mua sắm, việc làm và chính sách bồi thường, quản lý nhân sự và đào tạo Mặc dù đây là công trình khá rộng, nhưng nghiên cứu nội dung này sẽ phục vụ đắc lực trong việc gắn chức trách của viên chức công đối với GV

Hội nghị Thế giới về GDĐH thế kỷ 21 do UNESCO tổ chức đã khẳng định một chính sách mạnh mẽ về phát triển đội ngũ và coi đó là yếu tố quan trọng đối với các trường đại học Hội nghị khuyến cáo các quốc gia cần xây dựng các chính sách

rõ ràng đối với GV đại học, sao cho có thể cập nhật và nâng cao kỹ năng của họ, khuyến khích sự cải tiến về chương trình đào tạo, phương pháp dạy và học với tình trạng tài chính và nghiệp vụ thích hợp để đạt chất lượng cao trong nghiên cứu và giảng dạy [80]

Trong tác phẩm “Đánh giá sự nghiệp công cộng”, tác giả Ngô Cương đề cập đến những vấn đề về quản lý trường đại học trong đó có quản lý, đánh giá ĐNGV [24] đã cung cấp một cách nhìn tổng quan về công tác quản lý đại học trong GDĐH, trong đó có ba chủ đề cơ bản: quản lý tài chính, QLĐNGV và quản lý diện tích sử dụng của trường đại học

Có thể nói rằng, công trình nghiên cứu của nước ngoài mang tính hệ thống, khá đầy đủ và "gần" với lĩnh vực nghiên cứu của đề tài luận án phải kể đến tài liệu

“Quản lý trường đại học trong giáo dục đại học” của Bikas C.Sanyal, Micheala

Martin, Susan D’Antoni thuộc Viện Quy hoạch giáo dục Quốc tế IIEP [5] Tài liệu này dành cho các nhà quy hoạch giáo dục, CBQL trường đại học và các nhà nghiên

8

cứu về QLGD Với những mô đun về quản lý trường đại học trong giáo dục đại học (GDĐH) đã cung cấp một cách nhìn khái quát về công tác QLGD trong GDĐH và theo đó đã làm nổi bật ba chủ đề cơ bản: quản lý tài chính, quản lý cán bộ giảng dạy

và quản lý diện tích sử dụng Tuy nhiên, sau thời gian 10 năm tồn tại, tính thời sự và một số nội dung của tài liệu không còn phù hợp với bối cảnh hiện nay

1.1.2 Ở Việt Nam

Các công trình nghiên cứu trong nước mang tính hệ thống, khá đầy đủ và

"gần" với lĩnh vực nghiên cứu của đề tài luận án phải kể đến các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ Đây cũng là nhóm công trình đồ sộ về số lượng và nghiên cứu khá toàn diện về vấn đề liên quan đến quản lý đội ngũ nói chung, quản lý đội ngũ cho GDĐH nói riêng

Luận án tiến sĩ của tác giả Trần Thị Bạch Mai: "Cơ sở lý luận và thực tiễn của

các giải pháp tăng cường vai trò đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động quản lý nhà trường đại học" [60], đã có những phân tích khá sắc sảo về hiện trạng quản lý trường

Đại học và sự tham gia của đội ngũ cán bộ nữ vào hoạt động quản lý trường Đại học Việt Nam, đồng thời tác giả cũng đề xuất hệ thống giải pháp nhằm tăng cường vai trò tham gia của đội ngũ cán bộ nữ trong hoạt động nhà trường Với cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu phù hợp, luận án đã cho người đọc những gợi ý quan trọng trong hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản lý đội ngũ cán bộ nữ nói riêng trong trường đại học Tuy nhiên, đối tượng đề cập của luận án là cán bộ nữ trong hoạt động quản lý nhà trường, nên chỉ tồn tại một số nét tương đồng với đề tài luận

án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Nguyễn Thị Tuyết: "Cơ sở lý

luận và thực tiễn quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học ở các trường đại học Việt Nam theo định hướng bình đẳng giới” [76], đã xây dựng các luận cứ khoa học cho

việc tăng cường bình đẳng giới trong hoạt động nghiên cứu khoa học, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp quản lý nhằm tăng cường bình đẳng giới trong hoạt động nghiên cứu khoa học ở các trường đại học Việt Nam Do công trình chỉ đề cập đến đối tượng nữ GV và chỉ nghiên cứu dưới góc độ nghiên cứu khoa học theo định hướng bình đẳng giới nên phản ảnh một khía cạnh hẹp của đề tài luận án

Quản lý ĐNGV tiếp cận theo hướng quản lí NNL có công trình "Đánh giá GV đại học" của tác giả Nguyễn Đức Chính [18], trong công trình này tác giả đã nêu hệ

thống các phương pháp, tiêu chí đánh giá GV Tuy nhiên, cần có các nghiên cứu thêm để bổ sung cho hệ thống tiêu chí dùng cho GV các trường đại học CAND

Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Trịnh Ngọc Thạch với đề tài:

"Hoàn thiện mô hình quản lý đào tạo NNL chất lượng cao trong các trường đại học Việt Nam” đã xây dựng các luận cứ, luận giải để hoàn thiện mô hình quản lý đào tạo

NNL chất lượng cao trong các trường đại học Việt Nam trên cơ sở phân tích lý luận, bài học kinh nghiệm quốc tế và khảo sát thực tiễn tại Việt Nam Tuy nhiên, kết quả của luận án này chỉ có tác dụng tham khảo nhất định vì chủ yếu đề cập đến mô hình quản lý đào tạo NNL, chưa đề cập nhiều đến QLĐNGV [66]

Luận án tiến sĩ chuyên ngành QLGD của tác giả Trần Xuân Bách (2009) với

đề tài: “Đánh giá GV đại học theo hướng chuẩn hóa trong giai đoạn hiện nay” [2],

đề xuất phương pháp và quy trình đánh giá GV đại học theo hướng chuẩn hóa để các

cơ sở GDĐH áp dụng vào việc đánh giá GV của đơn vị mình góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ GV trong giai đoạn hiện nay

Luận án tiến sỹ chuyên ngành QLGD của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy với đề

tài “Quản lý đào tạo GV lý luận chính trị đáp ứng yêu cầu thời kỳ đổi mới hiện nay”

[70], nghiên cứu thực tiễn quản lý đào tạo GV lý luận chính trị ở nước ta hiện nay Đề xuất các giải pháp quản lý đào tạo nhằm khắc phục những bất cập và từng bước nâng cao chất lượng đào tạo giảng dạy lý luận đáp ứng những đòi hỏi của thời kỳ đổi mới hiện nay

Đề tài: “Nghiên cứu đổi mới hệ thống tổ chức trường đại học Việt Nam theo

hướng tăng cường tự chủ và trách nhiệm xã hội” (Vũ Ngọc Hải, chủ nhiệm, 2008)

và bài viết trên Kỷ yếu Hội thảo GDĐH Việt Nam – Hội nhập và Thách thức của Bộ GD&ĐT năm 2004; Tạp chí Đại học và Trung học chuyên nghiệp, số 6/1999 của tác

giả Lâm Quang Thiệp có tiêu đề “Quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của trường

đại học” [67]; các bài viết của tác giả Đặng Xuân Hải đăng trên tạp chí Giáo dục với

tiêu đề: “Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm của

trường đại học” số 69, tháng 10/2003 [39] và “Mối quan hệ giữa vai trò quản lý nhà nước về giáo dục và quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các trường đại học”, số

76, tháng 1/2004 [40]; Tạp chí Giáo dục, số ra 117 tháng 7/2005 của tác giả Vương

Thanh Hương với tiêu đề: "Quyền tự chủ của các trường đại học trong bối cảnh toàn

cầu hóa" [49], hay bài viết của tác giả Nguyễn Viết Sự: "Cơ sở khoa học và giải

10

pháp nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học cho giảng viên các trường sư phạm kỹ thuật" đăng trên tạp chí Khoa học giáo dục, số 13, ngày 13/10/2006 [65]

Cuốn sách “Phương pháp lãnh đạo và quản lý nhà trường hiệu quả” (sách

dịch) của tác giả Nguyễn Văn Trường, năm 2004 đã được biên soạn công phu từ nguồn tài liệu nghiên cứu của các nhà khoa học giáo dục thuộc phân khoa Nghiên cứu giáo dục các trường đại học, viện nghiên cứu nổi tiếng trên thế giới [75] Nội dung của cuốn sách đã đưa ra nhiều giải pháp khoa học, tiên tiến về những vấn đề đang là đề tài thời sự trong các hội thảo về QLGD Việt Nam, với cách tiếp cận từ nhiều góc độ như: quản lý nhân sự, tổ chức phối hợp các mục tiêu, chiến lược của nhà trường, quản lý chất lượng giảng dạy và học tập thực sự là nguồn tài liệu quý trong công tác QLGD nhà trường

Ở một phạm vi rộng hơn khi nghiên cứu quản lý nhân lực, các công trình thuộc lĩnh vực này khá phong phú và có mặt trên hầu hết các loại tài liệu như sách,

kỷ yếu hội thảo, bài viết trên tạp chí, các đề tài khoa học,… Rất khó khăn khi liệt kê đầy đủ các công trình thuộc nhóm này bởi khối lượng khá đồ sộ và phạm vi nghiên cứu rất rộng Một số công trình tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án như cuốn

sách: "Phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam" của tác giả Đỗ Minh Cương,

Nguyễn Thị Doan [23] đề cập đến vai trò của con người và định hướng về phát triển nguồn lực con người nói chung, trong ngành giáo dục đào tạo nói riêng Nội dung của cuốn sách đi sâu phân tích tính đặc thù trong sự phát triển NNL của GDĐH, đồng thời kiến nghị một số giải pháp chủ yếu về phát triển NNL GDĐH Việt Nam Tuy nhiên, những giải pháp đề xuất chỉ mang tính khai phá, chủ yếu về định tính và phổ quát cho GĐĐH Việt Nam

Như vậy, các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh về quản lý nhân lực, điều hành nhân lực ngành giáo dục nói chung (trong đó có ĐNGV) từ quản lý vĩ mô đến cơ chế, chính sách, chế độ, tiêu chuẩn định mức cụ thể Tuy nhiên, hiện còn thiếu các công trình nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện về QLĐNGV các trường đại học CAND với những nội dung cụ thể như: vấn đề tuyển dụng, sử dụng ĐNGV, chính sách đối với ĐNGV, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng ĐNGV, đánh giá ĐNGV,

1.2 Quản lý và quản lý nguồn nhân lực

1.2.1 Quản lý

Theo quan niệm của các tác giả nước ngoài, người đặt nền móng cho khoa

học quản lý là F.W.Taylor (người Mỹ) cho rằng: “Quản lý là biết được chính xác

điều bạn muốn người khác làm và sau đó thấy được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [23], [42] Ông đã nêu ra hệ thống tổ chức lao

động khoa học nhằm khai thác tối đa thời gian lao động sử dụng hợp lý nhất các công cụ và phương tiện lao động nhằm tăng năng suất lao động Nhà lý luận quản lý kinh tế người Pháp H.Fayol, cho rằng: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế

hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp và kiểm tra” [23]

C Mác đã viết: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào

tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng đều cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ

sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [15] Như vậy, trong tất cả các lĩnh vực của đời

sống xã hội, con người muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào sự nỗ lực của một tổ chức, từ một nhóm nhỏ đến phạm vi rộng lớn ở tầm quốc gia, quốc tế và đều phải thừa nhận và chịu sự quản lý nào đó

Các giáo sư nghiên cứu người Mỹ Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz

Weihrich (1999) trong cuốn “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” thì cho rằng:

“Quản lý bao hàm việc thiết kế một môi trường mà trong đó con người cùng làm việc

với nhau trong các nhóm để có thể thực hiện các mục tiêu” [42]

Ở Việt Nam, Đại từ điển tiếng Việt (1999) thuật ngữ quản lý: “Quản lý là

hoạt động của con người tác động vào tập thể người khác để phối hợp điều chỉnh phân công thực hiện mục tiêu chung” [79]

Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra”; “Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra” [17] Theo tác giả Đặng Bá Lãm: “Quản lý là hoạt động có ý thức của con người nhằm phối hợp hành động của một nhóm người hay một cộng đồng người để đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất” [54]

Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa về thuật ngữ "quản lý" Mary Parker Follett đưa ra định nghĩa khá nổi tiếng về quản lý và được trích dẫn khá nhiều là

12

"nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác" Một định nghĩa được chấp nhận rộng rãi khác là "quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng mọi nguồn lực sẵn có của tổ chức

để đạt những mục tiêu của tổ chức" (Stoner, 1995) [23] Một số tác giả khác cho rằng quản lí là "tập hợp các hoạt động (bao gồm cả lập kế hoạch, ra quyết định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra) nhằm sử dụng tất cả các nguồn lực của tổ chức (con người, tài chính, vật chất và thông tin) để đạt được những mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả"

Trong các tài liệu quốc tế người ta sử dụng một số thuật ngữ tiếng Anh có nghĩa quản lý hoặc tương tự Chẳng hạn gần đây, thuật ngữ "management" được sử dụng nhiều nhất với nghĩa quản lí Tiếp đó là thuật ngữ "administration" Về cơ bản hai thuật ngữ này được dùng với nghĩa quản lí như nhau, tuy nhiên thuật ngữ

"management" được coi là thuật ngữ hiện đại hơn, ngầm chứa những nội dung rộng hơn và đề cập đến cấp độ cao trong việc đưa ra quyết định của người quản lí, trong khi đó thuật ngữ "administration" ngày càng được dùng ít hơn, và về ý nghĩa nó thường ngầm định các nhiệm vụ quản lí thường lệ, được qui định trước Tuy trong thực tiễn các từ này thường được sử dụng như nhau, song khi nghiêm túc xem xét hai thuật ngữ "management" và "leadership" trong mối tương tác với nhau thì chúng

có ý nghĩa và nội dung khác hẳn nhau [57]

Một số ít nhà nghiên cứu về quản lí giáo dục có đưa ra định nghĩa về quản lí

giáo dục như là lĩnh vực nghiên cứu và thực tiễn có liên quan đến sự vận hành của

các tổ chức giáo dục Kiểu định nghĩa như vậy còn quá rộng và cũng không có gì

khác so với các định nghĩa về lĩnh vực quản lí nói chung Điều quan trọng hơn cần

nhấn mạnh ở đây là quản lí giáo dục được hiểu là quản lí được thực hiện trong các

tổ chức giáo dục Tổ chức giáo dục là một trong nhiều loại tổ chức khác nhau Mỗi

loại tổ chức thường có một hoạt động cốt lõi nhất định

Quản lí còn có thể được mô tả như là một chương trình của các hoạt động mà người quản lí thực hiện để đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức Quá trình quản lí bao gồm sự phối hợp của: Con người; Thời gian; Công việc; Tiền tệ;

Địa điểm; Máy móc (công nghệ); Nguồn nguyên vật liệu

Quá trình này cho phép người quản lí và những nhân viên khác sản xuất và bán hoặc phân phối sản phẩm, và cung cấp dịch vụ (giáo dục, ngân hàng và dược phẩm) có hiệu quả nhất và bảo đảm đạt được những mục tiêu của tổ chức Quản lí

đảm bảo rằng những nguồn lực riêng rẽ này (thường không liên quan) được phối hợp

với nhau thành một hệ thống tổng thể để hoàn thành mục tiêu

Dưới góc độ chức năng, người quản lí thực hiện rất nhiều hoạt động khác nhau tùy theo tổ chức, hay theo cấp bậc của người quản lí Tuy nhiên, có một số nhiệm vụ cơ bản, phổ biến cho mọi người quản lí ở tất cả các tổ chức Người ta thường gọi những nhiệm vụ chung nhất này là chức năng quản lí Cho tới nay, nhiều chuyên gia quản lí nhất trí cho rằng có bốn chức năng quản lí cơ bản sau: Lập kế

hoạch; Tổ chức; Lãnh đạo/ Điều phối (chỉ đạo); Kiểm tra

Tuy nhiên, để thực hiện được các chức năng trên, tổ chức hay người quản lý phải đảm bảo các điều kiện nguồn lực khác như con người, cơ sở vật chất, thông tin các điều kiện đó tác động trực tiếp đến kết quả của công tác quản lý, là yếu tố quyết định và đặt nền móng cho sự thắng lợi của tổ chức

Hình 1.1 Mối quan hệ dưới góc độ nguồn lực khác nhau của quản lí

Nguồn: Nguyễn Lộc, (2010), Lí luận về quản lí, NXB Đại học sư phạm

Các chức năng của quản lý đều hướng đến đích là đạt được các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả, tuy các chức năng có nhiệm vụ riêng nhưng chúng có ảnh hưởng đến nhau trong quá trình quản lý của lãnh đạo và các chức năng này phải dựa trên các nguồn lực con người, tài chính, vật chất và thông tin; nếu không có các

Đạt được các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả

Nguồn lực con người

14

nguồn lực thì các chức năng sẽ vô tác dụng đối với mục tiêu của tổ chức, bất kỳ chức năng nào của quản lý cũng có mối quan hệ đến các nguồn lực, không có nguồn lực nào là không ảnh hưởng đến chức năng của quản lý Như vậy, để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả cần phải đầu tư, quan tâm đến nhiệm vụ của các chức năng là sự có mặt của tất cả các nguồn lực đầu tư trong tổ chức

Từ các cách tiếp cận nêu trên cho thấy: Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ chức để đạt những mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

Lịch sử khoa học QLNNL được cho là bắt nguồn từ Châu Âu, vào thế kỷ XVIII khi mà các người thợ tổ chức thành các phường, hội và cách mạng công nghiệp xuất hiện Những nghiên cứu về khoa học quản lí nhân lực được thực sự phát triển vào những năm đầu thế kỷ XX Đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu về QLNNL Vào những năm 1920, khi có sự thay đổi mạnh mẽ về cấu trúc của một tổ chức và sự quan tâm, can thiệp của chính phủ ở một số nước Châu Âu đối với những vấn đề liên quan tới người lao động, QLNNL, lúc đó được gọi là QLNS có những chuyển biến tương ứng và phòng nhân sự được hình thành Công việc của cán bộ nhân sự khi đó đơn thuần chỉ là các hoạt động phúc lợi (welfare), chăm lo đến nhu cầu ăn, ở của người lao động, đặc biệt là trong các nhà máy quốc phòng như tổ chức

ăn trưa, thành lập các căng tin trong nhà máy Những năm 1930, có thêm các hoạt động hành chính như các quy định về quy trình, thủ tục tuyển dụng, bồi dưỡng cơ bản và lưu trữ các thông tin của người lao động Cán bộ nhân sự trở thành người quản lí lao động, tuy nhiên chỉ ở mức chiến thuật Thuật ngữ được dùng phổ biến là quản trị nhân sự

Giai đoạn sau đó có thêm công tác quản lí các mối quan hệ và nhiều dịch vụ chăm lo cho con người được quan tâm bao gồm cả công tác đào tạo về quản lí và

giám sát người lao động Vào những năm 1940-1950 thuật ngữ quản lí nhân lực được sử dụng rộng rãi Tiếp theo (những năm 1960 - 1970) là giai đoạn hoàn thiện

của quản lí nhân lực với việc quản lí có kế hoạch, đào tạo nghề nghiệp có tính hệ

thống trong toàn bộ tổ chức; việc tuyển dụng, đánh giá, trả lương có tính chuyên nghiệp hơn; một số phương pháp của khoa học quản lí (như quản lí bằng kết quả hay quản lí theo mục tiêu, khoa học ứng xử và đa dạng hoá nội dung công việc được áp dụng)

Sau này, vào những năm 1980, 1990 khi mà các chuyên gia về quản lí nhân

lực cho rằng cần phải điều chỉnh cách tiếp cận để phù hợp với văn hóa tổ chức và kinh tế thị trường Họ thấy rằng cần tiếp cận có tính chiến lược để phối hợp giữa quản lí nguồn nhân lực và chiến lược của tổ chức Trả công theo kết quả, khi đó được xem là yếu tố tác động chính tới động lực Phản ứng lại với văn hóa tham lam

và chủ nghĩa cá nhân của doanh nghiệp; đạo đức tập thể, sự phân quyền và sự phát triển của tổ chức học tập được ủng hộ và vai trò của quản lí nhân lực trong quản lí

chất lượng tổng thể trở nên quan trọng Ở giai đoạn này thuật ngữ năng lực được sử

dụng rộng rãi và những cách tiếp cận khoa học hơn được áp dụng như văn hóa quản

lí, quản lí kết quả, quản lí sự phát triển Như vậy, hiện nay lí luận QLNNL được coi

là lí luận hiện đại nhất về quản lí nhân lực Quản lý NNL được định nghĩa như là việc thu hút, phát triển và duy trì lực lượng lao động có năng lực và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức [58] QLNNL là một phần việc vô cùng quan trọng không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào muốn đạt được kết quả cao như mong đợi

Quản lý NNL có liên quan tới việc xây dựng và thực hiện các chiến lược về con người, được tích hợp trong các chiến lược của tổ chức và đảm bảo văn hóa, các giá trị và cơ cấu của tổ chức, và chất lượng, động lực và cam kết của các thành viên hoàn toàn góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức

Quản lý NNL có liên quan tới việc thực hiện các hoạt động chức năng giống

nhau về cơ bản được thực hiện theo chức năng nhân sự, chẳng hạn như lập kế hoạch

về NNL, phân tích công việc, tuyển dụng và lựa chọn, quan hệ lao động, quản lý thực hiện, đánh giá nhân viên, quản lý bồi thường, đào tạo và phát triển, Tuy nhiên, khi so sánh với quản lý nhân sự, phương pháp quản lý NNL thực hiện các chức năng này một cách riêng biệt về chất

Quản lý NNL là quản lý con người có liên quan đến hoạt động của tổ chức Quản lý nhân sự là quản lý con người trong tổ chức Trong nhiều trường hợp, có thể

sử dụng hai thuật ngữ quản lý NNL và quản lý nhân sự thay thế cho nhau Nhưng nếu đi sâu vào ý nghĩa của hai cụm từ quản lý NNL và quản lý nhân sự, thì có những

sự khác nhau Quản lý nhân sự là một khái niệm được sử dụng từ lâu khi các nhà

quản lý phải quản lý người trong tổ chức Quản lý nhân sự trong tổ chức được hiểu nhiều hơn về khía cạnh hành chính Đó là những hoạt động áp dụng các nguyên tắc quy định của tổ chức, cơ quan như tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để

16

quản lý con người nhằm làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất Như vậy, quản lý nhân sự đặt vấn đề đến từng con người cụ thể trong tổ chức, muốn chỉ các khả năng tác động đến đội ngũ hiện có để họ đáp ứng được đòi hỏi của

tổ chức Trong khi đó, quản lý NNL mang ý nghĩa rộng hơn quản lý nhân sự Quản lý

NNL mang tính chất khái quát và xem tổ chức như là một thực thể cần có tác động từ bên ngoài và kết hợp với bên trong để quản lý

Quản lý NNL là bước phát triển cao hơn của quản lý nhân sự khi nó đề cập đến cả việc quản lý các quan hệ con người sản xuất, lao động, và cả quan hệ với những người từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho tổ chức (nguồn lực dự trữ hay tiềm năng của tổ chức), đề cập đến yếu tố thị trường lao động của tổ chức Chính vì vậy, quản lý NNL còn được gọi là quản lý quan hệ sản xuất Như vậy, NNL của một tổ chức không chỉ là những con người đang làm việc trong tổ chức mà còn nhằm chỉ những nguồn khác có thể bổ sung cho tổ chức Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý NNL của tổ chức cũng nhằm chỉ khả năng tác động của tổ chức đến lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài tổ chức Quản lý NNL hiểu theo khái niệm vĩ

mô khi đặt NNL của tổ chức trong tổng thể NNL quốc gia Như vậy, yếu tố NNL tổ chức phát triển phụ thuộc không chỉ yếu tố bên trong của tổ chức mà còn chứa đựng nhiều yếu tố bên ngoài của tổ chức Quản lý NNL là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tất cả tổ chức và nhân viên Như vậy, vấn

đề quản lý NNL không đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm

quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản lý NNL được chú trọng Nhiệm vụ quản lý con người là của tất cả các nhà quản lý, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay của tổ chức cán bộ nữ trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc, phát huy được tiềm năng của mỗi con người, phát triển con người và đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức Thuật ngữ quản lý NNL được dần dần thay thế cho thuật ngữ quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, hoạt động của tổ chức mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp, các tổ chức chuyển từ trạng thái "tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành "sang" đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản lý NNL được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu sau đây:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao

và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn hoạt động quản lý cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức

Theo George T Milkovich và John W Boudreau [23]:

Quản lý NNL là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan

hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình Định nghĩa trên đây đòi hòi các quyết định phải mang tính chất tổng hợp, nghĩa là phải hòa nhập thành một chỉnh thể Các quyết định về những khía cạnh khác nhau của nhân sự phải nhất quán với những quyết định khác về nhân sự, nhất quán trong tổ chức Ví dụ, một tổ chức muốn tạo ra một tập thể làm việc có hiệu quả, cần phải

tuyển chọn đúng những nhân viên có thể làm việc ăn ý với nhau, huấn luyện cho họ

những kỹ năng giao tiếp và xây dựng tổ chức và kỹ năng làm việc, trả lương theo kết quả của cả nhóm chứ không phải theo thành tích của cá nhân và hỗ trợ nhân viên để

họ có thể phát huy hết năng lực của mình Không có tất cả những quyết định này thì tập thể đó có thể thất bại.Tất cả các quyết định này đều hỗ trợ cho sự thành công của tập thể và tổ chức đó

Quy trình quản lí NNL đòi hỏi thực hiện ba nhiệm vụ chính sau Thứ nhất là

nhiệm vụ thu hút lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến quy trình lập kế hoạch, tuyển dụng mới, và lựa chọn nhân lực Thứ hai là nhiệm vụ phát triển lực

lượng lao động có chất lượng, đòi hỏi người sử dụng lao động phải định hướng, đào

tạo và phát triển, lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp cho người lao động Nhiệm

vụ thứ ba là duy trì lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến việc giữ chân

nhân viên, duy trì đội ngũ, đánh giá thực hiện, trả lương và phúc lợi

Các nhà quản lí NNL phải thực hiện cả 3 trách nhiệm này Phòng nhân sự xuất hiện trong sơ đồ của nhiều tổ chức và được quản lí bởi nhà quản lí cấp cao có

18

trách nhiệm báo cáo trực tiếp với lãnh đạo tổ chức Hiện tượng các tổ chức thuê mướn từ bên ngoài các chuyên gia kĩ thuật khác nhau trong quy trình quản lí NNL ngày càng gia tăng Cơ hội nghề nghiệp tăng lên do có các công ty tư vấn cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp như tuyển dụng mới, kế hoạch bồi thường, hỗ trợ tìm việc, và các dịch vụ tương tự khác Trong môi trường năng động, với những vấn đề phức tạp về pháp luật, tuổi lao động ngắn, rối ren kinh tế, thay đổi chiến lược hợp tác, tổ chức mới, thiết kế nghề nghiệp, công nghệ cao; thay đổi giá trị mỗi cá nhân thì các chuyên gia NNL ngày càng trở lên quan trọng

Từ các nghiên cứu đã nêu trên, tác giả có thể sử dụng khái niệm về QLNNL

như sau: Quản lí nguồn nhân lực được định nghĩa như là việc thu hút, phát triển, và

duy trì lực lượng lao động có năng lực và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức [56]

- Quản lý nhân sự là lấy lực lượng lao động làm trung tâm, chủ yếu hướng

đến các nhân viên của tổ chức, chẳng hạn như việc tìm kiếm và đào tạo họ, sắp xếp công việc để họ được trả lương, giải thích sự mong đợi của ban quản lý, cân đối các

hành động của ban quản lý, Trong khi đó, quản lý NNL là lấy nguồn lực làm trung tâm, chủ yếu hướng đến công tác quản lý, nói về việc phân cấp trách nhiệm

trong công tác quản lý NNL để đồng bộ với công tác quản lý chuyên ngành, phát triển quản lý,

- Mặc dù không thể phủ nhận chức năng quản lý, quản lý nhân sự chưa bao giờ hoàn toàn đồng nhất với lợi ích quản lý, vì khi quản lý nhân sự không hiệu quả thì không thể hiểu và nhắm đúng vào nguyện vọng và quan điểm của lực lượng lao động, cũng giống như nhân viên bán hàng phải hiểu và nhắm đúng vào nguyện vọng của khách hàng

- Quản lý nhân sự về cơ bản là một chức năng hoạt động, liên quan chủ yếu đến việc thực hiện các hoạt động quản lý con người hằng ngày Trong khi đó, quản

lý NNL về bản chất là chiến lược, liên quan chủ yếu đến việc hỗ trợ trực tiếp để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

- Phát triển nguồn nhân lực - Quản lý NNL mang tính tiên phong, chủ động hơn so với quản lý nhân sự Trong khi quản lý nhân sự nói về việc duy trì hệ thống nhân sự và hành chính, quản lý NNL nói về việc dự báo nhu cầu của tổ chức, giám sát liên tục và điều chỉnh hệ thống nhân viên để đáp ứng những đòi hỏi của hiện tại

và tương lai, và công tác quản lý các thay đổi

Như vậy, hiện nay lí luận QLNNL được coi là lí luận hiện đại nhất về quản lí

nhân lực Để hiểu rõ đặc trưng của nó, nhằm ứng dụng vào quản lí ĐNGV ở Việt

Nam, ta có thể tóm tắt sự khác biệt giữa QLNS và QLNNL Ivancevich [71] cho rằng có 8 điểm khác biệt cơ bản giữa QLNS (theo cách tiếp cận truyền thống) và QLNNL (theo cách tiếp cận chiến lược)

Theo Ivancevich, nếu tiếp cận QLNS thì trách nhiệm quản lí thuộc về cán bộ trực tiếp thực hiện nhưng nếu tiếp cận QLNNL thì trách nhiệm quản lí thuộc về người lãnh đạo trực tiếp, cách tiếp cận QLNNL sẽ có "chất lượng" hơn, có ảnh hưởng vì trách nhiệm quản lý được trao quyền cho người lãnh đạo; nếu tiếp cận QLNS mới dừng lại ở mức đáp ứng nhu cầu của nhân sự còn tiếp cận QLNNL sẽ thể hiện được vai trò lãnh đạo, truyền cảm hứng và thấu hiểu cán bộ trong tổ chức hơn, khi có người lãnh đạo và truyền cảm hứng thì tâm lý cán bộ sẽ thoải mái hơn, họ hăng say công tác hơn, họ làm việc hiệu quả hơn Nội dung trọng tâm của tổ chức đặt vào việc tuân thủ quy định theo tiếp cận QLNS nhưng ở khái niệm QLNNL thì vấn đề trọng tâm đặt vào việc phát triển con người, không quan tâm đến việc tuân thủ quy định, không có nghĩa trọng tâm phát triển con người của QLNNL là không tuân thủ quy định mà giá trị của tổ chức đặt trọng tâm vào việc phát triển con người nhưng theo quy định của tổ chức đó và có thể tóm tắt ở bảng 1.1 dưới đây

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quản lí nhân sự và quản lí NNL (theo Ivancevich)

1 Trách nhiệm quản lí Cán bộ nhân sự Người quản lí trực tiếp

2 Mục đích Hiệu quả lao động tốt

Linh hoạt, trên cơ sở nguồn lực

6 Văn hóa quản lý Thứ bậc, trên xuống,

tập trung

Cởi mở, tham gia phân quyền

7 Trọng tâm Tuân thủ quy định Phát triển con người

8 Trách nhiệm Giảm chi phí Đầu tư vào con người

Theo Guest [56] cho thấy, quan điểm về kế hoạch theo tiếp cận QLNS thì mang tính ngắn hạn, bị động nhưng theo tiếp cận QLNNL thì quan điểm về kế hoạch mang tính dài hạn, chủ động, chiến lược và tính phối kết hợp; như vậy kế hoạch mang tính chiến lược, dài hạn và chủ động thì tính hiệu quả của kế hoạch đó sẽ rất cao, khả thi và hạn chế được rủi ro khi thực hiện, điều này góp phần vào thành công của việc QLNNL Tương tự khi nói về quan hệ với người lao động trong tổ chức thì theo tiếp cận QLNS mang tính đa thể, tập thể, điều này sẽ dễ dẫn đến tình trạng "cha chung không ai khóc", xuất hiện tư tưởng ỷ lại công việc cho người khác nhưng theo tiếp cận QLNNL thì mang tính nhất thể, cá nhân, lòng tin cao sẽ đi theo chiều hướng

cá nhân chịu trách nhiệm, công việc từ đó sẽ chất lượng hơn, hiệu quả hơn, Theo ông, sự khác nhau giữa quản lí nhân sự và quản lý NNL có những điểm khác nhau cơ bản sau:

Bảng 1.2 Sự khác nhau giữa quản lí nhân sự và quản lí NNL (theo Guest)

1 Quan điểm về kế

hoạch

Ngắn hạn - Phản ứng - Không tính trước - Ngoài lề

Dài hạn - Chủ động - Chiến lược - Phối kết hợp

3 Hệ thống giám sát Giám sát ngoài Tự giám sát

4 Quan hệ với người

lao động

Đa thể - Tập thể - Lòng tin thấp

Nhất thể - Cá nhân - Lòng tin cao

5 Cấu trúc mong đợi Tập trung theo thứ bậc, tuân

thủ theo quy định

Ủy quyền có tổ chức

6 Vai trò Chuyên gia, chuyên nghiệp Vai trò linh hoạt

7 Tiêu chí đánh giá Chi phí thấp nhất Sử dụng nguồn lực hiệu quả

nhất

Nguồn: Guest, D and Clinton (2007), Human Resource Management and University Performance, Lon Don: Leadership Foundation for Higher Education Research and

Development Series

Nội dung Bảng 1.2 so sánh cho chúng ta thấy tiếp cận QLNNL sẽ mang lại nhiều hiệu quả hơn, chất lượng hơn, khoa học hơn và khả thi hơn trong tổ chức so với tiếp cận QLNS, ví dụ như cách xử lý xung đột trong QLNS chỉ đơn thuần là tạm dừng thì dễ dẫn đến tình trạng nhân viên trong tổ chức âm thầm duy trì nuôi dưỡng mâu thuẫn và xung đột, tăng nguy cơ mất đoàn kết nội bộ nhưng theo tiếp cận QLNNL sẽ tạo ra bầu không khí thoải mái và văn hóa, điều này tạo điều kiện xóa tan suy nghĩ thù hận, xung đột trong mỗi cá nhân, từ đó tổ chức ngày càng đoàn kết vững mạnh tạo điều kiện cho sự phát triển của tổ chức

Từ các kết quả so sánh nêu trên, có thể thấy, tiếp cận QLNNL là một xu hướng hiệu quả, logic và hiện đại cho khoa học quản lý nói chung và QLNNL nói riêng, tiếp cận QLNNL là khái niệm rất thuận lợi cho lãnh đạo quản lý và cá nhân thực hiện, đối với nguyên lý này sẽ áp dụng rộng rãi cho các tổ chức phát triển và có khả năng áp dụng cao cho bất kỳ ngành nghề nào, việc áp dụng khái niệm QLNNL là một quy luật mang tính tất yếu khách quan cho tổ chức nào muốn phát triển và thành công trong sự nghiệp của mình

1.2.3 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực

Quản lí nguồn nhân lực được định nghĩa như là việc thu hút, phát triển, và

duy trì lực lượng lao động có năng lực và nhiệt tình với công việc nhằm thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức [56] Quản lí nguồn nhân lực là

nội dung vô cùng quan trọng không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào Để thực hiện tốt các công việc khác như sản xuất/dịch vụ, tài chính, tiếp thị và hợp tác v.v…, các nhân viên (nhân sự) của một tổ chức cần phải có kĩ năng phù hợp và lòng nhiệt huyết với công việc và đây là chính là nhiệm vụ cần hoàn thành thông qua quản lí nguồn nhân lực Nói một cách dễ hiểu, nếu ta tuyển chọn và sử dụng đúng người và nếu ta tạo được điều chỉnh phù hợp thì tổ chức đó tự nó phát triển

Quy trình quản lí nguồn nhân lực đòi hỏi thực hiện ba nhiệm vụ chính sau

Thứ nhất là nhiệm vụ thu hút lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến quy

22

trình lập kế hoạch, tuyển dụng mới, và lựa chọn nhân lực Thứ hai là nhiệm vụ phát

triển lực lượng lao động có chất lượng, đòi hỏi người sử dụng lao động phải định

hướng, đào tạo và phát triển, lập kế hoạch và phát triển nghề nghiệp cho người lao

động Nhiệm vụ thứ ba là duy trì lực lượng lao động có chất lượng, liên quan đến

việc giữ chân nhân viên, duy trì đội ngũ, đánh giá thực hiện, trả lương và phúc lợi

Các nhà quản lí nguồn nhân lực phải thực hiện cả 3 trách nhiệm này Phòng nhân sự xuất hiện trong sơ đồ của nhiều tổ chức và được quản lí bởi nhà quản lí cấp cao có trách nhiệm báo cáo trực tiếp với lãnh đạo tổ chức Hiện tượng các tổ chức thuê mướn từ bên ngoài các chuyên gia kĩ thuật khác nhau trong quy trình quản lí nguồn nhân lực ngày càng gia tăng Cơ hội nghề nghiệp tăng lên do có các công ty tư vấn cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp như tuyển dụng mới, kế hoạch bồi thường,

hỗ trợ tìm việc, và các dịch vụ tương tự khác Trong môi trường năng động, với những vấn đề phức tạp về pháp luật, tuổi lao động ngắn, rối ren kinh tế, thay đổi chiến lược hợp tác, tổ chức mới, thiết kế nghề nghiệp, công nghệ cao; thay đổi giá trị mỗi cá nhân và cả kì vọng thì các chuyên gia nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng

Quy trình thu hút lực lượng lao động bắt đầu được thực hiện bằng việc lập kế hoạch nguồn nhân lực, sau đó là tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân lực Để thu hút lực lượng lao động phù hợp, trước tiên tổ chức cần phải xác định chính xác tổ chức

đó đang tìm kiếm cái gì, có nghĩa là phải hiểu được công việc phải làm và những năng lực để thực hiện tốt công việc đó Từ đó lập ra các hệ thống tìm kiếm các lực lượng lao động trội hơn và lựa chọn họ

1.2.3.1 Lập kế hoạch

Ở bất kì một tổ chức nào trong bất kì thời kì nào đều cần có con người có trình độ phù hợp đảm đương công việc mà họ yêu cầu, do đó cần phải lập kế hoạch nguồn nhân lực Đây là quá trình phân tích nhu cầu bố trí nhân viên và lập kế hoạch thực hiện nhu cầu này một cách tốt nhất nhằm phục vụ nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của tổ chức

Đây là nội dung quản lý quan trọng nhất, đảm bảo nhu cầu nhân lực luôn được đáp ứng một cách thích đáng cho nhà trường Nội dung của phương diện quản

lý này bao gồm nhiều vấn đề cụ thể đã được quy định, nhưng hiệu quả lại tùy thuộc vào việc áp dụng một cách cụ thể ở từng đối tượng

Thông qua các bộ phận chức năng, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và dự báo nhu cầu nhân lực của từng đơn vị cụ thể, nhà trường xác định cơ cấu, trình độ, học hàm, học vị và tiến hành quy hoạch ĐNGV sao cho đảm bảo ổn định và phát triển tổ chức

Hình 1.2 Các bước trong quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Lộc, (2010), Lí luận về quản lí, NXB Đại học sư phạm

Hình 1.2 thể hiện các yếu tố trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Quy trình này bắt đầu với việc xem xét nhiệm vụ, mục tiêu, và chiến lược của tổ chức, rồi từ đó lập một khung dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và việc cung cấp lao động, ở cả trong và ngoài tổ chức Cuối cùng, quy trình lập kế hoạch phải giúp các nhà quản lí xác định được yêu cầu bố trí nhân viên, đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên sẵn có, quyết định tăng thêm hoặc thay thế nhân viên đáp ứng yêu cầu trong tương lai Ngày nay, nhu cầu về đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao ngày càng nhiều và các tổ chức cần phải sẵn sàng để đối phó những khó khăn đáp ứng nhu cầu bố trí công việc đối với nhóm nhân sự này, chẳng hạn như kế hoạch bố trí nhân viên đa thế

hệ Đối với những kế hoạch sản phẩm hay dịch vụ mới, mọi tổ chức đều phải có một

kế hoạch nguồn nhân lực gắn kết với nó Kế hoạch này giúp tập trung tuyển nhân viên bố trí vào những vị trí chủ chốt và làm cho họ có trách nhiệm với kết quả mong muốn

Bước 1: Xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổ chức

Bước 2: Xem xét mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân lực

Bước 3: Đánh giá nguồn nhân lực hiện

có

Bước 4: Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực

Bước 5: Phát triển và thực hiện

kế hoạch về nguồn nhân lực:

24

Các bước được đề xuất trong quá trình lập kế hoạch một cách hệ thống được miêu tả như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức: Xác định các kết quả hoặc đầu ra

mong muốn một cách thật cụ thể Tổ chức cần biết mình muốn đi tới đâu; phải cụ thể đến mức tố chức sẽ biết được khi nào đã đến đích hoặc hiểu rõ mình đã đến được điểm nào trên chặng đường

Buớc 2: Xác định tổ chức đang đứng ở đâu so với mục tiêu đặt ra: Đánh giá

việc hoàn thành nhiệm vụ hiện tại so với các kết quả mong muốn Phái biết tổ chức đang đứng đâu trên đường tiến tới mục tiêu; phải biết những thế mạnh nào đang tạo điều kiện cho tổ chức và những điểm yếu nào có thể cản trở tổ chức

Bước 3: Phát triển các giả thuyết về điều kiện tương lai: cố gắng dự đoán các

sự kiện trong tương lai Hình dung các “tầm nhìn” có thể xảy ra; đối với tầm nhìn hãy xác định những điều có thể trợ giúp và những điều có thể cản trở tổ chức trong việc đạt được mục tiêu

Bước 4: Phân tích các phương án hành động, lựa chọn phương án tối ưu và

quyết định cách thực hiện Liệt kê và đánh giá kĩ lưỡng những hành động có thể

được tiến hành Chọn (các) phương án có nhiều khả năng nhất để thực hiện các mục tiêu của bạn; miêu tả từng bước những việc cần làm để theo đúng quá trình hành động đã được lựa chọn

Bước 5: Thực hiện kế hoạch và đánh giá kết quả Thực hiện hành dộng và

đánh giá những tiến bộ của mình trong việc tiến tới mục tiêu Hãy làm những gì mà

kế hoạch đòi hỏi; đánh giá kết quả; điều chỉnh và sửa đổi kế hoạch nếu cần

Như đã mô tả ở trên, quá trình lập kế hoạch là một dạng của quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề Đây là một khung hành động có hệ thống để tiếp cận một nhiệm vụ quan trọng - xác định các mục tiêu và quyết định cách thức để đạt được các mục tiêu đó Hơn nữa, trong môi trường làm việc hiện đại và phức tạp như hiện nay thì không nên quan niệm ràng lập kế hoạch là một công việc trước hết phải do các nhà tư vấn hay chuyên gia bên ngoài thực hiện Và cũng không nên cho rằng đó là công việc mà người ta thường thực hiện khi làm việc một mình trong những căn phòng yên tĩnh theo thời gian đã định Ngược lại, lập kế hoạch phải trở thành một phần của công việc thường ngày Đó phải là một hoạt động thường xuyên, liên tục được thực hiện trong môi trường công việt hối hả, cường độ cao

Việc hình thành lập kế hoạch nguồn nhân lực được đặt ra do có sự phân tích

công việc (Job Analysis), liên quan đến nghiên cứu trước về những gì cần làm, khi

nào làm, làm ở đâu, làm như thế nào, tại sao và bởi ai trong công việc đang tồn tại

hoặc các công việc sắp có Việc phân tích công việc cung cấp những thông tin quan

trọng có thể sử dụng để xây dựng/hoặc cập nhật bản mô tả công việc (Job

Description), thông báo nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc Các thông

tin trong bảng phân tích công việc cũng có thể sử dụng để tạo nên bản yêu cầu trình

độ đào tạo (Job Qualification) bao gồm các loại bằng cấp, chứng chỉ như bằng cấp

được đào tạo chính quy, kinh nghiệm công việc trước đây, và kĩ năng cần thiết đối với bất kì một người nào được tuyển mới hoặc được thay thế vào công việc sẵn có nào đó

1.2.3.2 Tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng, sử dụng NNL là một trong những nội dung quan trọng của QLNNL và đây không đơn thuần là hoạt động tuyển dụng, sử dụng của các cấp quản

lý mà còn là hoạt động tự sử dụng (tự tạo việc làm) của NNL Quá trình tuyển dụng phải dựa vào kế hoạch phát triển nhân lực của Nhà trường và phải tuyển dụng được các ứng viên đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của Nhà nước, của Ngành và quy định riêng của đơn vị, phù hợp với từng vị trí công tác Quá trình tuyển dụng, sử dụng NNL gắn liền với phân cấp quản lý biên chế giữa các cấp quản lý: Bộ, Ngành, trường đại học Để chọn lựa được các ứng viên ưu tú nhất, Nhà trường phải thực hiện công khai hóa kế hoạch tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng với các tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ; vị trí công tác; chế độ ưu tiên; thời gian, địa điểm dự tuyển, với nhiều hình thức tuyển dụng đa dạng như xét tuyển hoặc thi tuyển

Quá trình sử dụng NNL phải hợp lý, đúng chuyên môn, nghiệp vụ và vị trí đã

dự tuyển, phải chú ý định hướng cho NNL hòa nhập tốt với tổ chức, nhất là những NNL mới được tuyển dụng, giúp họ làm quen với tổ chức, giới thiệu với đồng nghiệp và tập sự những nội dung công việc phải đảm nhận Trong quá trình công tác

có thể thực hiện điều động, luân chuyển nhưng vẫn phải đảm bảo đúng năng lực và

sở trường của mỗi giảng viên

Tuyển dụng bên ngoài tổ chức là hình thức tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài tổ

chức Ví dụ: tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng là một trong những hình thức tuyển dụng bên ngoài Báo chí, trung tâm việc làm,

26

trường cao đẳng, đại học, trung tâm đào tạo kĩ thuật, những cuộc liên lạc mang tính

cá nhân, các thông tin giới thiệu từ các nhân viên, và thậm chí những người trong những tổ chức cạnh tranh đều là nguồn tuyển dụng bên ngoài Không phải tất cả các

cuộc tuyển dụng đều tuyển theo cách này Hình thức tuyển dụng bên trong tổ chức

lại tìm kiếm các ứng viên từ chính các thành viên trong tổ chức Cách tuyển dụng này được thực hiện bằng cách thông báo công khai cho nhân viên trong tổ chức những vị trí công việc còn trống và nhiều khi là thông báo mang tính cá nhân, không phổ biến rộng Hầu hết các tổ chức đều đăng tin vị trí công việc qua thư thông báo, bảng tin điện tử, hoặc những phương tiện tương tự khác Các tổ chức cũng dựa vào các nhà quản lí giới thiệu ứng viên tiềm năng đề bạt từ những người cấp dưới của mình

Cả hai cách tuyển dụng này đều chứa đựng những tiềm ẩn thuận lợi và không thuận lợi Hình thức tuyển dụng bên ngoài mang đến triển vọng mới, được đánh giá chuyên môn bởi các chuyên gia và có kinh nghiệm làm việc mà nhân viên trong tổ chức không có Tuyển dụng bên trong thì chi phí thường ít hơn, thường liên quan đến những người có thành tích công việc tốt Quá trình tuyển dụng bên trong nghiêm túc cũng khuyến khích được nhân viên trong tổ chức, thể hiện rằng những người trong tổ chức có thể được thăng tiến nếu làm việc chăm chỉ và đạt được hiệu quả cao trong công việc được giao Do những điều kiện đặc biệt nào đó, có những tổ chức thường thiên về cách tuyển dụng bên trong Những tổ chức này thường tìm tuyển những người trẻ nhất, những người mới tốt nghiệp cao đẳng, đại học, và tạo cho họ

cơ hội và giai đoạn dài thử thách trong công việc Mặt khác, có nhiều tổ chức khác lại coi trọng hơn việc tuyển dụng từ bên ngoài Những tổ chức này thường xây dựng một hệ thống thông tin về nguồn nhân lực, của những cá nhân không những trong phạm vi địa phương, cả nước và thậm chí ở phạm vi quốc tế nhằm mục đích tuyển

dụng từ bên ngoài tổ chức

1.2.3.3 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển

Theo tác giả Nguyễn Lộc, đào tạo là một chuỗi các hoạt động đưa ra cơ hội để học hỏi và hoàn thiện các kĩ năng liên quan đến công việc Khái niệm đào tạo này áp dụng cho cả việc đào tạo ban đầu cho người lao động và việc hoàn thiện các kĩ năng nhằm đáp ứng những yêu cầu thay đổi trong công việc Một trong những mối lo ngại chính hiện nay của các nhà tuyển dụng là một số lao động thiếu sự chuẩn bị về học vấn cần thiết cho công việc, thường là đối với những công việc liên quan đến công

nghệ cao, trong môi trường làm việc mới Thậm chí họ còn lo lắng về các kĩ năng cơ bản như đọc, viết và tính toán của người lao động Ngày nay, nhiều tổ chức đã bắt đầu đưa ra các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm đảm bảo rằng người lao động của mình luôn luôn có những kĩ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

Đào tạo trong công việc tức là đào tạo ngay trong lúc người lao động đang

tiến hành công việc của mình Tính chất luân phiên công việc cho phép mọi người

dành thời gian làm những công việc khác nhau, và qua đó mở rộng phạm vi khả năng trong công việc Khi một người có kinh nghiệm đưa ra lời khuyên về vấn đề chuyên môn, kĩ thuật cụ thể nào đó cho một người khác thì hình thức đào tạo này được gọi là

huấn luyện Việc làm này có thể diễn ra một cách chính quy, theo kế hoạch định sẵn

do người cấp trên hoặc bạn đồng nghiệp tiến hành Kèm cặp cũng có thể tiến hành một cách không chính thức như giúp đỡ nhau tự phát giữa các thành viên trong

nhóm Học việc là một hình thức đào tạo trong công việc, ở đó một người học hỏi

hoặc phụ giúp một người khác đã có kĩ năng nghề nghiệp Thông qua mối quan hệ này, người học nghề/tập sự học hỏi về công việc dần qua thời gian và cuối cùng có thể hoàn toàn đáp ứng được đòi hỏi của công việc đó

Làm mẫu là quá trình người hướng dẫn thể hiện những gì họ mong đợi thông

qua hành vi cá nhân của mình đối với người mới được tuyển dụng Chẳng hạn, một cách để học các kĩ năng quản lí là quan sát và thực hành những kĩ thuật của những

nhà quản lí giỏi Kèm cặp là việc các nhân sự có thâm niên được chính thức phân

công là người bảo trợ cho các nhân viên mới vào nghề để huấn luyện, làm mẫu, hoặc

hỗ trợ họ phát triển các kĩ năng nghề nghiệp và có được sự khởi đầu tốt cho sự nghiệp của họ sau này

Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo được tiến hành ngoài làm việc

Nó có thể diễn ra ngay bên trong phạm vi tổ chức, tại các cơ sở, phòng đào tạo riêng biệt, hoặc tại các địa điểm bên ngoài tổ chức Đào tạo tại các địa điểm bên ngoài bao gồm việc tham dự các chương trình đào tạo đặc biệt được tổ chức bởi các trường đại học, các hiệp hội thương mại hoặc nghề nghiệp, hoặc các nhà tư vấn Việc các tổ chức sẵn sàng đầu tư vào công tác đào tạo là chỉ số tốt đối với những cam kết của họ với người lao động Chẳng hạn, tại Intel, mỗi năm khoảng 6% tổng số tiền trả cho nhân viên - một con số vượt quá 160 triệu đô-la Mỹ, là dành cho đào tạo, thông qua một trường đại học nằm trong tổ chức của hãng

28

Theo tác giả Mạc Văn Trang, đào tạo là đưa từ một nội dung hiện có lên một chất lượng mới, cấp bậc mới theo những tiêu chuẩn nhất định bằng một quá trình giảng dạy, huấn luyện có hệ thống (được cấp bằng) Đào tạo được coi là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ nghề nghiệp và phẩm chất đạo đức cho đối tượng, đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ giáo dục thông qua các hình thức chính quy Đào tạo là quá trình biến đổi một con người từ chỗ chưa có nghề thành một người có một trình độ nghề ban đầu, làm cơ sở cho họ phát triển thành người lao động có kỹ thuật Trong quá trình đào tạo phải tiếp tục nâng cao trình độ Đó chính

là quá trình đào tạo lại

1.2.3.4 Đánh giá và sàng lọc đội ngũ giảng viên

Quá trình đánh giá chính thức mức độ hoàn thành công việc của một ai đó và đưa ra thông tin phản hồi được gọi là đánh giá thực hiện Quá trình này nhằm hai mục đích cơ bản trong việc duy trì một lực lượng lao động có chất lượng: mục đích đánh giá và mục đích phát triển Mục đích đánh giá giúp mọi người biết được họ đã đạt được đến mức độ nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động Mục đích phát triển giúp hỗ trợ việc đào tạo và phát triển nhân cách thường xuyên

Việc liên tục phát triển và cải thiện tiềm năng của nguồn nhân lực đòi hỏi phải

có một hệ thống quản lí thực hiện hiệu quả Đó là hệ thống đảm bảo rằng các tiêu chuẩn và mục tiêu thực hiện được đặt ra, việc thực hiện được thường xuyên đánh giá

về khía cạnh hoàn thành công việc, và triển khai các hành động để nâng cao tiềm năng thực hiện trong tương lai Quá trình đánh giá chính thức mức độ hoàn thành

công việc của một ai đó và đưa ra thông tin phản hồi được gọi là đánh giá thực hiện

Quá trình này nhằm hai mục đích cơ bản trong việc duy trì một lực lượng lao động

có chất lượng: mục đích đánh giá và mục đích phát triển Mục đích đánh giá giúp

mọi người biết được họ đã đạt được đến mức độ nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động Mục đích phát triển giúp hỗ trợ việc đào tạo và phát triển nhân cách thường xuyên

Việc đánh giá thực hiện tập trung vào các công việc được thực hiện trong quá khứ và đo lường kết quả so với các tiêu chuẩn Kết quả thực hiện được ghi chép lại

để lưu trữ và tạo cơ sở cho việc ra quyết định khen thưởng Nhà quản lí hoạt động

trong vai trò phán quyết, đưa ra đánh giá trực tiếp về kết quả công việc của người

khác Ngược lại, mục đích phát triển chú trọng đến thành tích trong tương lai và việc sàng lọc các tiêu chuẩn thành công Đó là cách để tìm ra những cản trở thành tích