xây dựng chiến lược marketing cho khách sạn ninh kiều giai đoạn 2015 2020

Vì vậy, hoạt động marketing trong khách sạn là không thể thiếu, không những tìm kiếm khách hàng cho khách sạn, mà còn đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo cho sự tồn t

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHO KHÁCH SẠN NINH KIỀU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO

MSSV: 4115529

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHO KHÁCH SẠN NINH KIỀU

Tháng 05 Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược marketing cho khách

sạn Ninh Kiều giai đoạn 2015-2020” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu

thập và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với

bất cứ đề tài nào khác

SINH VIÊN

Nguyễn Thị Phương Thảo

LỜI CẢM TẠ

Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với

sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp

cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những

kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình

Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế

mà tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong khách sạn Ninh

KIều đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để

từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích

nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn Ninh Kiều đã tạo điều

kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại công ty

Xin chân thành cảm ơn đến Cô Hoàng Thị Hồng Lộc, người đã hướng

dẫn và đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi

trong quá trình thực hiện đề tài này

Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với

thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp của quý

thầy cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn

Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và niềm vui, chúc khách sạn

Ninh Kiều ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

-

Cần Thơ, ngày….tháng….năm 2015

THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1ĐẶTVẤNĐỀNGHIÊNCỨU 1

1.2MỤCTIÊUNGHIÊNCỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3PHẠMVINGHIÊNCỨU 3

1.3.1 Không gian 3

1.3.2 Thời gian 3

1.3.3 Đối tượng ngiên cứu 3

1.4LƯỢCKHẢOTÀILIỆU 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1CƠSỞLÍLUẬN 6

2.1.1 Khái quát về quản trị chiến lược 6

2.1.2 Một số khái niệm cơ bản về du lịch và dịch vụ 10

2.1.3 Một số khái niệm về khách sạn 12

2.1.4 Khái niệm về marketing và kế hoạch marketing 15

2.2PHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU 18

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 18

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 19

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN NINH KIỀU GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 24

3.1GIỚITHIỆUVỀKHÁCHSẠNNINHKIỀU 24

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh 25

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 25

3.2KẾTQUẢHOẠTĐỘNGTRONGTHỜIGIANQUA 30

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN NINH KIỀU 33

4.1MÔITRƯỜNGTÁCNGHIỆP 33

4.1.1 Khách hàng 33

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 34

4.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 36

4.1.4 Sản phẩm thay thế 37

4.1.5 Nhà cung ứng 37

4.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế 39

4.2.2 Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng 40

4.2.3 Chính trị - pháp luật 42

4.2.4 Yếu tố văn hóa – xã hội 43

4.2.5 Yếu tố tự nhiên 44

4.2.6 Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 45

4.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 46

4.3 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2012-2014CỦAKHÁCHSẠNNINHKIỀU 47

4.3.1 Hoạt động marketing 47

4.3.2 Cung cấp dịch vụ 51

4.3.3 Nguồn nhân lực 54

4.3.4 Tài chính – kế toán 55

4.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

CHƯƠNG 5: LẬP CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO KHÁCH SẠN NINH KIỀU GIAI ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 60

5.1HÌNHTHÀNHVÀLỰACHỌNCHIẾNLƯỢC 60

5.1.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 60

5.1.2.Lựa chọn chiến lược 66

5.2HOẠNHĐỊNHCHIẾNLƯỢCMARKETING-MIX 66

5.2.1 Sản phẩm 66

5.2.2 Giá 67

5.2.4 Chiêu thị 69

5.2.5 Quy trình dịch vụ 70

5.2.6 Điều kiện hữu hình cơ sở vật chất 71

5.3MỘTSỐGIẢIPHÁPTHỰCHIỆNCHIẾNLƯỢCĐẾNNĂM2020CHO KHÁCHSẠNNINHKIỀU 73

5.3.1 Giải pháp về quản trị 73

5.3.2 Giải pháp marketing 73

5.3.3 Giải pháp về tài chính 73

CHƯƠNG6:KẾTLUẬNVÀKIẾNNGHỊ 75

7.1KẾTLUẬN 75

7.2KIẾNNGHỊ 76

7.2.1 Kiến nghị với chính phủ 76

7.2.2 Kiến nghị với ngành du lịch 76

7.2.3 Kiến nghị với Sở Văn hóa, thể thao và du lịch Cần thơ 76

7.2.4 Kiến nghị với khách sạn Ninh Kiều 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 1 81

DANH SÁCH BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Ninh Kiều giai đoạn

2012– 2014 30

Bảng 3.2 Kết cấu doanh thu của khách sạn Ninh Kiều giai đoạn 2012- 2014 31 Bảng 4.1 Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Ninh Kiều 33

Bảng 4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Ninh Kiều 35

Bảng 4.3 Lực lượng lao động trong ngành du lịch Cần Thơ 37

Bảng 4.4 Số lượng du khách đến lưu trú tại Thành phố Cần Thơ 41

Bảng 4.5 Dự báo lượng du khách đến TP.Cần Thơ giai đoạn 2010-2020 41

Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 46

Bảng 4.7 Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Ninh Kiều 49

Bảng 4.8 Giá các loại phòng của khách sạn Ninh Kiều 49

Bảng 4.9 Tình hình cơ cấu bố trí lao động của khách sạn Ninh Kiều 54

Bảng 4.10 Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Ninh Kiều năm 2012 - 2014 57

Bảng 4.11 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 58

DANH SÁCH HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 7

Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 9

Hình 2.3 Quá trình tổ chức kinh doanh lưu trú trong khách sạn 15

Hình 2.4 Marketing - mix trong dịch vụ 17

Hình 4.1 Số lượng khách sạn trên địa bàn TP Cần Thơ giai đoạn 2012 – 2014 36

Hình 4.2 Tổng số lao động trong nghành du lịch tại Thành phố Cần Thơ trong giai đoạn 2012 - 2014 38

Hình 4.3 Bản đồ các tỉnh ở Đồng Bằng Sông Cửu Long 45

Hình 4.4 Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2014 53

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

IFE Internal Factors Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố

bên trong)

định chiến lược có thể định lượng)

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ)

kê Việt Nam)

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Ngành du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói, đóng vai trò

quan trọng trong sự tăng trưởng GDP của một quốc gia và thúc đẩy sự phát

triển của các ngành liên quan Việt Nam là một đất nước có lợi thế về du lịch

với nền văn hóa đặc trưng, nghệ thuật ẩm thực, những bờ biển dài, đẹp và

phong cảnh hữu tình đã tạo cơ hội cho du lịch phát triển thành ngành công

nghiệp mũi nhọn Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã tăng

trưởng khá nhanh chóng và được xem như là một trong những nền kinh tế

năng động nhất trong khu vực Ngành du lịch là một trong những hoạt động

kinh tế sôi nổi nhất với tỉ lệ tăng trưởng cao Việt Nam là một nước nhiệt đới

nằm trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, có điều kiện tự nhiên xã hội

và vị trí địa lý thuận lợi cho việc phát triển du lịch Ngành du lịch Việt Nam đã

có chủ trương và chính sách phát triển đúng đắn tạo điều kiện cho du lịch Việt

Nam đi lên cùng hòa nhập vào trào lưu phát triển du lịch của khu vực và thế

giới Các chính sách mở cửa nền kinh tế và ngoại giao của Việt Nam với mong

muốn làm bạn với tất cả các nước trên thế giới đã thu hút khách du lịch quốc

tế trên thế giới tới Việt Nam ngày càng tăng Theo đánh giá của các tổ chức

du lịch quốc tế, Việt Nam, hiện đang được đánh giá là điểm đến an toàn nhất

trong khu vực và là đất nước có nhiều tiềm năng về du lịch Bên cạnh lượng

khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, thì lượng khách nội địa cũng

đóng góp một phần không nhỏ trong nền du lịch nước nhà Điều này đã thúc

đẩy ngành du lịch Việt Nam phát triến với tốc độ khá cao tạo ra một thị trường

kinh doanh sôi động

Từ lâu, Cần Thơ đã nổi tiếng là một vùng đất trù phú giàu có, được mệnh

danh là thủ phủ của miền tây Nam Bộ, là thành phố lớn nhất của cả vùng hạ

lưu sông Mê Kông nằm bên hữu ngạn sông Hậu Theo thống kê của Sở Văn

hóa – Thể thao & Du lịch Thành phố Cần Thơ, năm 2014, ngành du lịch Cần

Thơ đã đón và phục vụ 1,367 triệu lượt khách lưu trú, vượt 5,2% kế hoạch,

tăng 9% so với cùng kỳ năm 2013; trong đó có 220.021 lượt khách quốc tế,

đạt 100% kế hoạch, tăng 4% cùng kỳ; doanh thu ước đạt 1.171 tỷ đồng, vượt

6,5% kế hoạch, tăng 20% so với năm 2013 Thành phố Cần Thơ (TP Cần

Thơ) hiện có 1 sân bay, có trên 200 cơ sở lưu trú du lịch, 28 đơn vị kinh

doanh lữ hành và nhiều khu vui chơi giải trí để phục vụ du khách

Khách sạn Ninh Kiều thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

622 (viết tắt là TNHH MTV)là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh

vực nhà hàng – khách sạn trong nội ô TP Cần Thơ Kể từ khi thành lập đến

nay, mặc dù kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây,

dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến Lượng khách du lịch ngày càng tăng dẫn

đến nhu cầu khách sạn cũng tăng lên Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa

các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có

khả năng tài chính cao và rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về

cơ sở hạ tầng của khách sạn mà còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng

như việc làm thế nào để mỗi người khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài

lòng, đồng thời phải làm cho tăng doanh thu và lợi nhuận

Vì vậy, hoạt động marketing trong khách sạn là không thể thiếu, không

những tìm kiếm khách hàng cho khách sạn, mà còn đẩy mạnh việc tiêu thụ các

sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay Đặc biệt, với một khách sạn lớn

thì các hoạt động marketing này càng trở nên vô cùng quan trọng Tuy nhiên

marketing chỉ mang lại hiệu quả thật sự khi nó được tiến hành dựa trên những

nghiên cứu thực tế và sự quan tâm đúng mức của doanh nghiệp

Trong quá trình học tập và thực tập tôi nhận thấy rằng: Muốn nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh cho khách sạn thì cần có kế hoạch marketing

cụ thể và khác biệt Cùng với tình hình hoạt động nội tại bên trong khách sạn

Ninh Kiều là những yếu tố để tôi quyết định thực hiện đề tài: “Xây dựng

chiến lược marketing cho khách sạn Ninh Kiều giai đoạn 2015 - 2020”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện với mục tiêu là xây dựng kế hoạch marketing cho

khách sạn Ninh Kiều giai đoạn 2015 - 2020 phù hợp với môi trường kinh

doanh cũng như năng lực hiện tại của công ty đồng thời đáp ứng nhu cầu tối

đa của khách hàng

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua

3 năm 2012, 2013, 2014

Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến khách

sạn nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức mà khách sạn đang gặp phải Đồng

thời, phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp biết được điểm mạnh,

điểm yếu của mình

Mục tiêu 3: Xây dựng kế hoạch marketing và đề ra một số biện pháp thực

hiện kế hoạch marketing

- Thời gian thực hiện đề tài từ 01/2015 đến 05/2015

- Thông tin thứ cấp được sử dụng trong đề tài này trong giai đoạn năm

2012 đến 2014

1.3.3 Đối tượng ngiên cứu

Kế hoạch marketing cho khách sạn Ninh Kiều giai đoạn 2015 – 2020

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Phan Văn Phùng (2010), “Hoạch định chiến lược phát triển hoạt động

kinh doanh lưu trú trên địa bàn thành phố Cần Thơ”: Đề tài sử dụng phương

pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, phỏng vấn chuyên gia để phân tích

môi trường bên trong (IFE), môi trường bên ngoài (EFE) Bên cạnh đó, đề tài

còn sử dụng phương pháp ma trận SWOT để xây dựng chiến lược phát triển

cho các cơ sở lưu trú du lịch Bằng cách kết hợp các nhóm yếu tố S-W-O-T và

qua phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh lưu trú TP.Cần Thơ

tác giả đã đưa ra 8 chiến lược: (1) Chiến lược tăng cường đầu tư cơ sở lưu trú

và phát triển các loại hình lưu trú đẳng cấp quốc tế, (2) Chiến lược đa dạng

hóa các loại hình cơ sở lưu trú, (3) Chiến lược đầu tư đảm bảo an toàn vệ sinh

thực phẩm và an ninh cho khách hàng, (4) Chiến lược phát triển các dịch vụ

bổ sung trong cơ sở lưu trú và phát triển các điểm vui chơi giải trí, (5) Chiến

lược marketing hỗn hợp, nâng cao hiệu quả công tác quảng cáo và tiếp thị, (6)

Chiến lược tăng cường liên kết hàng ngang và hợp tác với các công ty lữ hành

trong và ngoài nước, (7) Chiến lược chiêu thị, chú trọng khuyến mãi và truyền

thông, (8) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tuy vậy tác giả cho rằng

không thể đầu tư cùng lúc các chiến lược đó mà phải chọn ra một số chiến

lược quan trọng và cần thiết nhất trong thời điểm hiện tại để tập trung đầu tư

Để lựa chọn chiến lược tác giả đã thành lập ma trận định lượng QSPM và sử

dụng thông tin trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Kết quả chỉ ra rằng

các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú du lịch Cần Thơ nên ưu tiên chiến lược

tăng cường đầu tư cơ sở lưu trú và phát triển các loại hình lưu trú đẳng cấp

quốc tế, đặc biệt chú trọng chiến lươc phát triển các dịch vụ bổ sung trong cơ

sở lưu trú và phát triển các điểm vui chơi giải trí nhằm giữ chân du khách lưu

trú dài ngày tại TP Cần Thơ, chiến lược marketing hỗn hợp nâng cao hiệu quả

công tác quảng cáo và tiếp thị và chiến lược phát triển nguồn nhân lực [9]

Đỗ Thị Anh Thy (2010), “Lập kế hoạch marketing cho khách sạn Sài

Gòn Cần Thơ”: Đề tài sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, phương

pháp so sánh số tương đối để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn

thông qua các số liệu từ phòng tài chính – kế hoạch, phòng hành chánh – nhân

sự, tổ tiếp tân của khách sạn Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các số liệu trên

internet, sách báo về du lịch, số liệu của Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch

thành phố Cần Thơ cùng những ý kiến nhận xét của khách hàng khi sử dụng

dịch vụ của khách sạn và dùng phương pháp tính bình quân, phương pháp tần

số để phân tích môi trường vĩ mô của khách sạn Và tác giả cũng sử dụng

phương pháp ma trận SWOT để lập chiến lược marketing cho khách sạn trong

năm 2010, từ những điểm mạnh điểm yếu cơ hội và thách thức tác giả đã đề ra

chiến lược cụ thể cho khách sạn theo 7P trong marketing mix như: tăng cường

hoạt động quảng bá marketing trên các phương tiện để thâm nhập thị trường,

thu hút khách hàng; chiến lược sản phẩm là đầu tư trang thiết bị, đào tạo

nghiệp vụ cũng như nâng cao trình độ ngoại ngữ của nhân viên; chiến lược

giảm giá vào mùa thấp điểm, chương trình khuyến mãi để thu hút khách,… [3]

Maarit Karppinen (2011), “Strategic Marketing Plan for a Hotel “: Mục

đích của nghiên cứu này là đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của khách

sạn X (một khách sạn tư nhân nhỏ ở Helsinki – Helsinki là thành phố lớn nhất

và là thủ đô của Phần Lan) để từ đó lập một chiến lược marketing cụ thể nhằm

khai thác những khách hàng tiềm năng cho khách sạn Tác giả đã sử dụng các

số liệu từ sách báo chuyên ngành, internet, … Ngoài ra, tác giả còn phỏng vấn

khách hàng, phỏng vấn nhân viên khách sạn và chủ khách sạn thông qua bảng

câu hỏi để có cái nhìn sâu sắc hơn về các hoạt động kinh doanh của khách sạn

Đề tài cũng sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT để chỉ ra điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà khách sạn đang đối mặt Điểm mạnh

của khách sạn là có vị trí thuận lợi, có lượng khách hàng trung thành lớn, giao

thông thuận lợi, phục vụ tốt, nhân viên tận tâm Điểm yếu là cơ sở vật chất cũ

kĩ, không gian khách sạn khá nhỏ, trang web của khách sạn thiếu thông tin,

hình ảnh sai lệch khiến khách hàng thất vọng, cuộc sống về đêm ở khách sạn

khá tẻ nhạt Hợp tác với nhiều viện giáo dục, kiếm khách hàng thông qua

nhiều kênh phân phối mới, liên kết với các công ty lữ hành và các trang web

mạng trực tuyến là cơ hội để khách sạn X mở rộng thị phần và thu hút du

khách Tuy vậy, khách sạn đạng gặp phải những nguy cơ lớn như việc bất ổn

về tình hình kinh tế, thường xuyên thay đổi nhân sự và ngày càng nhiều những

khách sạn được xây dựng ở Helsinki Thông qua đó, tác giả đã đưa ra những

chiến lược marketing cụ thể như sau: Xây dựng chiến lược tiếp thị đến những

nhóm khách hàng cụ thể theo những mùa hoặc những ngày lễ trong năm Ví

dụ, vào mùa hè khách sạn sẽ tập trung khai thác nhóm khách hàng là các nhóm

thể thao; Đào tạo đội ngũ nhân viên để họ nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm

của mình để phục vụ khách hàng tốt nhất; Tiến hành xây dựng dữ liệu của

những khách hàng thân thiết để phục vụ họ toàn diện và thu thập những phản

hồi của khách hàng và giải quyết một cách nhanh chóng [19]

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN

2.1.1 Khái quát về quản trị chiến lược

2.1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

nghiệp luôn biến đổi từng ngày, từng giờ, điều này khiến cho việc vận hành

một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trước những rủi ro Trước đây các doanh

nghiệp tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ

và đem lại những hiệu quả hoạt động Mặc dù thế, việc thích nghi với các điều

kiện môi trường đã trở thành một yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành

công Quản trị chiến lược chú trọng nhiều hơn việc phân tích môi trường và

hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường Hiện

nay có khá nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược:

Theo Fred R David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất,

nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt

được thành công của tổ chức”

Theo Alfred Chandler “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục

tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành động và

phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson “Quản trị chiến lược là một hệ

thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch

nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi

trường hiện tại cũng như trong tương lai

2.1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh

doanh tại mức cao nhất và hiệu quả nhất có thể Đó là nhiệm vụ của các nhà

lãnh đạo trong công ty Quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng một

cấu trúc nền tảng vững chắc cho hoạt động kinh doanh của công ty, theo đó

các vấn đề mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ lực phối kết

hợp của các nhân viên trong công ty

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông

qua các mô hình Mỗi mô hình sẽ biễu diễn một loại quá trình khác biệt Mô

hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong

việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, những

mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức

cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công

ty có thể ngăn cản không thể áp dụng một số chiến lược nhất định Mô hình

quản trị chiến lược toàn diện của Freb R David sau đây sẽ cho thấy những

nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể để xây dựng được chiến lược cho doanh nghiệp

(Nguồn: Freb R David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.1.1.3 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,

thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược

a Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực

hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định Để

tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau:

phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ

chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục

tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo

đuổi Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định

ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra?

Việc phân phối tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động

hay mở rộng?

b Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản

trị chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên

để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi

chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân

phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình

quản trị chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu

hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn

tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược

gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ

chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ,

phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt

động

c Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết

lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích

của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết

Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao

tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên

thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh

giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho

những thay đổi cần thiết

Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được

hiện tại không hẳn đã đảm bảo thành công cho tương lai Sự thành công luôn

tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng

sự yếu kém

2.1.1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn: Freb R David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))

Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

a Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số

lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ

cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Các đối thủ cạnh tranh

sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong

ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

b Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm

lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới

với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do vậy,

doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành của đối thủ và

từ đó có biện pháp đối phó với vấn đề

c Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường

cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của

doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và

thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh

d Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn

hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính

e Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm

thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé Vì

vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng

thay thế tiềm ẩn

2.1.2 Một số khái niệm cơ bản về du lịch và dịch vụ

2.1.2.1 Khái niệm cơ bản về du lịch

Du lịch

Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization - WTO):

“Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú,

trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục

đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục

đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài

môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là

kiếm tiền”

Ở Việt Nam, khái niệm du lịch được nêu trong Pháp lệnh du lịch như

sau: “Du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của

mình nhằm thỏa mãn nhu cầu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một

khoảng thời gian nhất định”

Ngoài ra, theo Quy chế quản lý Lữ hành của Tổng cục Du lịch Việt Nam

1995, các thuật ngữ trong du lịch còn được hiểu như sau:

Sản phẩm du lịch (tourism products) là tổng hợp của nhiều thành phần

khác nhau, bao gồm những vật hữu hình và vô hình Hầu hết sản phẩm du lịch

là những dịch vụ và những kinh nghiệm

Đơn vị cung ứng du lịch (Tourism Suppliers) là cơ sở kinh doanh, cung

cấp sản phẩm du lịch cho khách du lịch Ví dụ như khách sạn, công ty lữ hành,

điểm du lịch…

Khách du lịch và phân loại khách du lịch: Có nhiều cách hiểu khác

nhau về khách du lịch đứng ở trên các góc độ khác nhau

Liên đoàn quốc tế các tổ chức du lịch (tiền thân của tổ chức du lịch thế

giới): “Khách du lịch là người ở lại nơi tham quan ít nhất 24h qua đêm vì lý do

giải trí, nghỉ ngơi hay công việc như: thăm thân nhân, tôn giáo, học tập, công

tác”

Địa lý du lịch Việt Nam định nghĩa: “Du khách từ bên ngoài đến địa

điểm du lịch chủ yếu nhằm mục đích nâng cao nhận thức với môi trường xung

quanh, tham gia vào các hoạt động thư giãn, giải trí, thể thao, văn hoá kèm

theo việc tiêu thụ những giá trị tự nhiên, kinh tế, dịch vụ và qua đêm tại cơ sở

lưu trú của ngành du lịch”

Khách tham quan (Excursionists) là khách du lịch đến viếng thăm một

nơi nào đó dưới 24 giờ đồng hồ và không ở lại qua đêm, còn gọi là khách du

ngoạn hay khách ở trong ngày (Same day visitors)

Du khách (Tourists) là khách du lịch lưu trú tại một quốc gia hay một

vùng khác với nơi ở thường xuyên trên 24 giờ đồng hồ và nghỉ qua đêm ở đó

với mục đích như tham quan, giải trí, nghĩ dưỡng, tham dự hội nghị, tôn giáo,

công tác, thể thao, học tập,…

Theo cách xếp loại những người đi du lịch của WTO, những người đi du

lịch bao gồm những người ghi và thống kê du lịch và những người không ghi

vào thống kê du lịch Có rất nhiều cách phân loại khác nhau tùy theo tiêu chí

phân loại và mục đích cụ thể Ở đây chỉ xét chung nhất, theo Pháp lệnh du lịch

của Việt Nam ban hành năm 1999: Khách du lịch bao gồm khách du lịch nội

địa và khách du lịch quốc tế

Khách du lịch nội địa (Domecstic visitors): là khách đi du lịch đên một

nơi khác nơi cư trú thường xuyên của mình trong phạm vi quốc gia với mục

đích tham quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi công tác, khảo sát thị

trường, thể thao, chữa bệnh, hành hương, nghĩ ngơi,… Bao gồm:

- Khách du lịch nội địa (Domecstic Tourist)

- Khách tham quan nội địa (Domecstic Excursionists)

Khách du lịch quốc tế (International visitors ): là khách đi du lịch ra

khỏi phạm vi lãnh thỗ nơi cư trú thường xuyên của họ với mục đích tham

quan, thăm thân nhân, tham dự hội nghị, đi công tác, khảo sát thị trường, thể

thao, chữa bệnh, hành hương, nghỉ ngơi,… Bao gồm:

- Khách du lịch quốc tế (International Tourist)

- Khách tham quan quốc tế (International Excursionists)

2.1.2.2 Khái niệm về dịch vụ

Dịch vụ là sản phẩm vô hình được tiêu dùng ngay sau khi được sản xuất

ra nhằm mục đích mang lại một lợi ích nhất định cho người tiêu dùng Theo

cách tiếp cận mới về dịch vụ là hoạt động giao tế giữa mỗi khách hàng với

những người trong công ty

2.1.3 Một số khái niệm về khách sạn

2.1.3.1 Khái niệm khách sạn

Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua

đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai buồng nhỏ (

phòng ngủ và phóng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và

vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thể có thêm các dịch vụ khác

như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và

một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong

các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay

2.1.3.2 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các

dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các

nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi

- Dịch vụ chính: dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống

- Dịch vụ bổ sung: dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung không

bắt buộc

2.1.3.4 Đặc điểm sản phẩm của khách sạn

Sản phẩm của khách sạn thực chất là một quá trình tổng hợp các hoạt

động từ khi nghe lời yêu cầu của khách cho đến khi khách rời khỏi khách sạn:

+ Hoạt động bảo đảm nhu cầu sinh hoạt bình thường của khách: ăn ở,

sinh hoạt, đi lại, tắm rửa

+ Hoạt động bảo đảm mục đích chuyến đi

- Sản phẩm khách sạn rất đa dạng tổng hợp bao gồm vật chất và phi vật

chất, có thứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn

là khâu phục vụ trực tiếp, là điểm kết quả của quá trình du lịch

- Sản phẩm khách sạn là sản phẩm phi vật chất cụ thể là:

+ Sản phẩm dịch vụ không thể lưu kho, lưu bãi: một ngày buồng không

tiêu thụ đuợc là một khoản thu nhập bị mất không thu lại được

+ Sản phẩm dịch vụ được sản xuất bán và trao đổi trong sự có mặt hoặc

tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên

với khách hàng

+ Khách hàng được phục vụ trực tiếp, khách sạn chịu trách nhiệm về

chất lượng của sản phẩm dịch vụ và hàng hóa dù rằng sản phẩm đó không

được khách sạn sản xuất ra

Tính hữu hình và vô hình: sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm lưu

trú nói riêng đều có hai đặc tính hữu hình và vô hình Hữu hình là những gì mà

ta cũng như du khách có thể sờ được, nhìn thấy được như buồng, giường,

trang thiết bị phục vụ du khách Vô hình là sự cảm nhận của du khách về sự

tiện nghi, an toàn, vệ sinh của khách sạn và sự niềm nở, tận tình của nhân

viên Buồng, giường sạch sẽ, trang trí đẹp nhưng đệm có êm hay không?

Khách có cảm nhận được sự thoải mái khi sử dụng hay không? Đều là tính vô

hình của sản phẩm lưu trú

Tính không dự trữ được: Không giống với các sản phẩm vật chất khác,

sản phẩm lưu trú không thể dự trữ được nghĩa là không thể tồn kho Khi khách

mua sản phẩm lưu trú, cơ sở lưu trú liền trao quyền sử dụng liên quan cho

khách trong thời gian quy định Nếu không bán ra kịp thời thì không thực hiện

được giá trị của nó

Tính không thể dịch chuyển: Nếu như người bán các sản phẩm vật chất

khác có thể mang sản phẩm đến tận nơi có người muốn mua để bán thì đối với

sản phẩm lưu trú thì không thể Sản phẩm lưu trú là loại sản phẩm không thể

dịch chuyển được, việc tiêu dùng diễn ra song song cùng một thời gian vầ

không gian sản xuất ra chúng, du khách không thể chuyển ra khỏi nơi sản xuất

và đem đi tiêu thụ nơi khác, và tính không thể dịch chuyển của sản phẩm lưu

trú còn thể hiện rõ ở việc là trong quá trình trao đổi sản phẩm lưu trú không

xảy ra việc dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm Du khách chỉ có quyền sử

dụng chúng tạm thời trong thời gian và địa điểm nhất định chứ không có

quyền sở hữu chúng Do tính không thể dịch chuyển của sản phẩm lưu trú nên

việc lưu thông sản phẩm lưu trú chỉ có thể biểu hiện qua việc thông tin về sản

phẩm Vì vậy mà công tác tuyên truyền quảng cáo và tiếp thị du lịch có vai trò

cực kì quan trọng trong việc đưa sản phẩm lưu trú đến với du khách

Tính phụ thuộc vào con người: Sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm

lưu trú nói riêng phụ thuộc rất lớn vào con người Vì du lịch là một ngành kinh

tế mà các dịch vụ được phục vụ bởi con người cho con người Việc tiêu thụ

sản phẩm lưu trú nhiều hay ít, du khách hài lòng hay phàn nàn đều phụ thuộc

vào sự giao tiếp, vào quan hệ khách và nhân viên của cơ sở lưu trú đó

Tính không tách rời: Cũng giống như tính không thể dịch chuyển, du

khách chỉ có thể tiêu dùng sản phẩm lưu trú bằng cách tìm đến nơi sản xuất ra

sản phẩm đó Cơ sở kinh doanh lưu trú không thể nào tách sản phẩm ra khỏi

nơi sản xuất mà mang đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Điều này có

nghĩa là khách hàng là người quyết định trong quá trình sản xuất của ngành

Tính lặp lại: đặc điểm này thể hiện ở hai khía cạnh sau: Thứ nhất, công

việc trong ngành lưu trú tuân theo một quy trình nhất định, lặp lại thường

xuyên; Thứ hai, đối với sản phẩm vật chất khi chủ doanh nghiệp trao sản phẩm

cho khách thì xem như sản phẩm đó không còn tồn tại trong doanh nghiệp,

không còn thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp nữa Còn đối với sản phẩm

lưu trú, chủ doanh nghiệp chỉ bán cho du khách quyền sử dụng chúng mà thôi

Khi du khách hết quyền sử dụng, chủ doanh nghiệp lại dùng chính sản phẩm

lưu trú đó sau khi đã dọn gọn gàng vệ sinh sạch sẽ sẽ bán cho đối tượng du

khách khác

Tính chuyển biến: trãi qua lịch sử của ngành lưu trú, sản phẩm lưu trú

luôn được cải tiến để thích hợp với yêu cầu của thời đại Trước thế kỷ XIX,

phần lớn khách lữ hành chỉ cần một chỗ qua đem an toàn, tránh được cái lạnh,

mưa, sương, gió Nghĩa là phòng là một phương tiện mang lại sự an toàn cho

thân thể và hành lý Bước sang thế kỉ XX, sự tiện nghi là một yêu cầu lớn bên

cạnh sự an toàn Giường phải êm, không khí trong phòng phải ấm vào mùa

đông, mát vào mùa hè Phòng phải có phòng tắm và nhà vệ sinh, phải đảm bảo

sự riêng tư (Phan Văn Phùng (2010))

2.1.3.5 Phân loại khách sạn

Trong tiêu chuẩn TCVN 4391:2009 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia

TCVN/TC 228 “Du lịch và các dịch vụ có liên quan” biên soạn trên cơ sở dự

thảo đề nghị của Tổng cục Du lịch - Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng

cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ

công bố, theo tính chất tổ chức hoạt động kinh doanh, khách sạn được phân

thành 4 loại cơ bản sau:

Khách sạn thành phố (city hotel)

Khách sạn nghỉ dưỡng (hotel resort)

Khách sạn nổi (floating hotel)

Khách sạn bên đường (motel)

2.1.1.5 Tổ chức kinh doanh khách sạn

Mỗi cơ sở kinh doanh lưu trú đều có quy trình khác nhau nhưng nhìn

chung đều tuân thủ theo các giai đoạn sau đây:

(Nguồn Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương (năm 2008))

Hình 2.3 Quá trình tổ chức kinh doanh lưu trú trong khách sạn

2.1.4 Khái niệm về marketing và kế hoạch marketing

2.1.4.1 Khái niệm marketing

Định nghĩa của AMA (1985) “Marketing là một quá trình lập ra kế hoạch

và thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh

doanh của của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ để tiến hành hoạt động trao đổi

nhằm thoả mãn mục đích của các tổ chức và cá nhân”

Theo hiệp hội Marketing Mỹ: Marketing là sự thực hiện các hoạt động

kinh doanh để điều khiển lưu thông hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất

đến tay người tiêu dùng

Theo Phillip Kotter, “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự

thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua tiến trình trao đổi Marketing bao

gồm một loạt các nguyên lý về lựa chọn thị trường trọng điểm, định dạng các

nhu cầu của khách hàng, triển khai các dịch vụ thoả mãn nhu cầu mang lại giá

trị đến cho khách hàng và lợi nhuận đến cho Công ty”

2.1.4.2 Marketing du lịch

Theo tổ chức du lịch thế giới WTO: “Marketing du lịch là một triết lý

quản trị mà nhờ nghiên cứu, dự đoán, tuyển chọn dựa trên cơ sở nhu cầu của

du khách nhằm đem sản phẩm ra thị trường sao cho phù hợp với nhu cầu tiêu

dùng và nhằm mục đích tiêu dùng và nhằm mục đích thu nhiều lợi nhuận của

Trong thời gian khách lưu trú ở khách sạn

Còn theo Morrison: “Marketing lữ hành và khách sạn là quá trình liên

tục nối tiếp nhau qua đó các cơ quan quản lý trong ngành lữ hành và khách sạn

lập kế hoạch nghiên cứu thực hiện, kiểm soát và đánh giá các hoạt động nhằm

thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng và những mục tiêu của

công ty, của các cơ quan quản lý”

Có rất nhiều định nghĩa về Marketing khách sạn du lịch, nhưng tựu

chung lại trọng tâm của hoạt động marketing hiệu quả là hướng về người tiêu

dùng Các doanh nghiệp khách sạn du lịch nghiên cứu tìm hiểu những gì mà

khách cần sau đó cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể thoả mãn nhu

cầu này

2.1.4.3 Marketing mix trong dịch vụ (7P)

Marketing – mix là việc kết hợp các công cụ trong marketing để được

một biện pháp marketing tốt nhất, phù hợp nhất để bán được nhiều hàng hoá -

dịch vụ Bao gồm những yếu tố như: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị,

con người, quy trình dịch vụ và điều kện cơ sỡ vật chất hữu hình Kế thừa và

phát triển dựa trên nền tảng 4P, marketing dịch vụ thêm vào yếu tố con người,

lấy đó làm chủ đạo cho các chiến dịch quảng bá tạo nên sự khác biệt trong

cảm nhận của người sử dụng Marketing là quá trình liên tục và lâu dài từ

bước khởi tạo mối quan hệ, tiếp xúc thân thiết và xây dựng lòng tin, lòng trung

thành người sử dụng dành cho thương hiệu, dành cho sản phẩm

7P trong marketing dịch vụ chính là kết quả được hình thành từ xu

hướng xã hội hiện tại, marketing mix đã mở rộng thêm 3 yếu tố ngoài 4 yếu tố

truyền thống sẵn có của công thức marketing Sau đây là mô hình marketing

mix trong dịch vụ

Hình 2.4 Marketing - mix trong dịch vụ

Procduct – Sản phẩm: là yếu tố đầu tiên trong hệ thống marketing mix

của 7P trong marketing dịch vụ Chất lượng sản phẩm được đo lường giữa sự

kì vọng của khách hàng và chất lượng tiêu dùng họ nhận được Sẽ thất vọng,

khó chịu khi sử dụng sản phẩm không như mong đợi; ngược lại, khách hàng

hài lòng, vui vẻ khi chất lượng sản phẩm không chỉ đáp ứng mà còn có thể

vượt quá mong đợi Cảm nhận và đánh giá của khách hàng mới là sự công

nhận quan trọng cho chất lượng sản phẩm

Price – Giá: mang lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp; đồng thời

giá cũng tạo ra chi phí cho chính khách hàng, là những người trả phí để có

được sản phẩm Việc định ra giá sản phẩm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố, như:

thực tế thị trường tại thời điểm, chất lượng sản phẩm, giá trị thương hiệu sản

phẩm, giá trị đối tượng khách hàng,…

Promotion – Chiêu thị: các cách thức, các kênh tiếp cận khách hàng

nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Và theo sự

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

 Chào hàng cá nhân

 Marketing trực tiếp

 Tầm nhìn, sứ mệnh doanh nghiệp

 Cơ sở vật chất

 Triết lý kinh doanh

QUY TRÌNH DỊCH VỤ

 Quy trình quản

lý

 Ứng dụng công nghệ

 Chuyên nghiệp hóa

phát triển xã hội, khi phương pháp và kênh tiếp thị hiện tại không còn thịnh

hành thì cần phải xây dựng chiến lược mới Đây là thời đại của SMS

Marketing với dịch vụ nổi bật là tin nhắn thương hiệu SMS Brandname, gửi

tin nhắn hàng loạt đến số lượng lớn khách hàng trong thời gian ngắn Là yếu

tố ảnh hưởng khá lớn thuộc 7P trong marketing dịch vụ

Place – Kênh phân phối: việc lựa chọn địa điểm, kênh phân phối sản

phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp lựa chọn chiếm phần lớn hiệu suất trong kết

quả doanh thu kinh doanh

Process – Quy trình dịch vụ: trước tiên cần phải đảm bảo chất lượng sản

phẩm cung cấp phải đồng nhất và bảo đảm, đồng thời tiêu chuẩn dịch vụ cũng

cần thực hiện theo quy trình đồng bộ ở tất cả các địa điểm, kênh phân phối

thuộc thương hiệu doanh nghiệp Thực hiện tốt quy trình này sẽ giảm thiểu

được các sai sót, phối hợp hiệu quả cung ứng sẽ thu về phản ứng tốt từ phía

khách hàng Đây là yếu tố được phản ánh rõ ràng nhất trong các yếu tố thuộc

7P trong marketing dịch vụ

Physical evidence – Điều kiện hữu hình cơ sở vật chất: là không gian sản

xuất sản phẩm, là môi trường diễn ra cuộc tiếp xúc trao đổi giữa doanh nghiệp

và khách hàng Không gian xung quanh là ấn tượng đầu tiên ghi nhận từ cuộc

gặp gỡ, đem lại đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu, hỗ trợ rất lớn

cho vị thế thương hiệu trong mắt người dùng và thị trường

People – Con người: yếu tố hàng đầu của 7P trong marketing dịch vụ

Con người tạo ra sản phẩm, tạo ra dịch vụ và cũng chính con người ảnh hưởng

tốt, xấu đến kết quả sự việc Bởi đây là yếu tố mang tầm quyết định chủ chốt

do đó việc tuyển chọn, đào tạo nhân sự luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất

cả doanh nghiệp

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Bài ngiên cứu sử dụng các số liệu thống kê trên internet, sách báo tạp chí

về du lịch, các thông tin số liệu được cung cấp từ các phòng ban, bộ phận của

khách sạn Ninh Kiều, số liệu của Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch thành phố

Cần Thơ, trang web Hiệp hội du lịch ĐBSCL, các luận văn đại học và sau đại

học của sinh viên Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh trường Đại học Cần

Thơ,… Ngoài ra, bài nghiên cứu cũng thu thập thông tin từ phía nhân viên

trong khách sạn và hỏi ý kiến một số chuyên gia trong ngành

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả với các tiêu

chí như: tần suất, tỷ lệ, số trung bình, độ lệch chuẩn, max, min, … và phương

pháp so sánh số tương đối, tuyệt đối để phân tích thực trạng kinh doanh lưu trú

của khách sạn Ninh Kiều trong 3 năm 2012, 2013 và 2014

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): nghiên cứu việc tổng hợp, số

hóa, biểu diễn bằng đồ thị các số liệu thu thập được Sau đó tính toán các tham

số đặc trưng cho tập hợp dữ liệu như: trung bình, phương sai, tần suất, tỷ lệ,

Mục đích là để mô tả tập dữ liệu đó

Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng

cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Tiêu

chuẩn để so sánh thường là: Chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh, tình

hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua, chỉ tiêu các doanh nghiệp tiêu biểu

cùng ngành Điều kiện để so sánh là: Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu

tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp

tính toán Phương pháp so sánh có hai hình thức: So sánh tuyệt đối và so sánh

tương đối

- Phương pháp so sánh số tuyệt đối: là kết quả chênh lệch giữa trị số của

kỳ phân tích so với kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế Phương pháp nhằm làm rõ

tình hình biến động của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu Việc so sánh

tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm cho thấy được sự tác động có liên

quan đến các hoạt động trong phân tích Từ đó có sự nhận diện rõ các hoạt

động trong nghiên cứu

Công thức xác định số tuyệt đối:

A = A1 – A0 Trong đó:

A: số tương đối

A0: chỉ tiêu kỳ gốc

A1: chỉ tiêu kỳ phân tích

- Phương pháp so sánh tương đối: là tỷ lệ của chỉ tiêu kỳ phân tích so với

chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng hay suy thoái của chỉ tiêu cần pan

tích Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu năm sau so với năm trước

của chỉ tiêu xem có biến động không và tìm ra nguyên nhân biến động của các

chỉ tiêu kinh tế Từ đó có cách đánh giá chính xác các hoạt động phân tích

Công thức xác định số tương đối:

% 100 )

Đối với mục tiêu 2: Sử dụng các công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận EFE, IFE để phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra các cơ hội và

thách thức, điểm mạnh, điểm yếu mà khách sạn đang gặp phải

+ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan

trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong

ngành Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi

trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là

khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng

được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối

với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là

trung bình và 1 là yếu Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh

từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong 4 ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh

nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

+ Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của

các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả

những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến quan

trọng), cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành Tổng các mức phân loại bằng

1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh

lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn

nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu

yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp

nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn cho thấy công ty mạnh

về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

+ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố

môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước 1: Lập doanh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục

này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng

đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức

phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty

thành công với một công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và

đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân

loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các

yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 trên trung bình, 2 là trung bình và 1

là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng yếu tố trong ma

trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp

nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Đối với mục tiêu 3: Sử dụng các kết quả phân tích ở mục tiêu 1, 2 và

công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược nhằm marketing và đề ra một số

biện pháp thực hiện kế hoạch đó

Ma trận SWOT:

Phân tích SWOT được dùng để xác định các chiến lược khả thi làm tiền

đề cho việc hoạch định chiến lược, chương trình hành động thích hợp, dựa trên

việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp

(Strengths)

Điểm yếu (Weaknesses)

Cơ hội

(Opportunities)

Chiến lược S-O:

Tận dụng cơ hội để phát huy tối đa các điểm mạnh

Chiến lược W-O:

Khắc phục các điểm yếu bằng cách phát huy tối đa các điểm mạnh

Đe dọa

(Theats)

Chiến lược S-T:

Tìm cách phát huy cách điểm mạnh để làm giảm bớt các mối đe dọa bên ngoài

Chiến lược W-T:

Xây dựng chiến lược phòng thủ nhằm chống lại rủi ro, tránh các tai nạn của điểm yếu

Trong đó:

Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để

khai thác cơ hội Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm

mạnh của doanh nghiệp thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công

sức Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội Việc

sử dụng điểm yếu sẽ khiến doanh nghiệp tốn nhiều nguồn lực để có thể tận

dụng cơ hội Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn

Thường tương ứng với chiến lược trung hạn

Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ Hạn

chế nguy cơ là công việc giúp doanh nghiệp tránh được các rủi ro gây phá sản

hay làm thiệt hại tới doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng điểm mạnh của

mình sẽ tốn ít nguồn lực Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn

Chiến lược W-T: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ

Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của doanh nghiệp nên doanh nghiệp một

mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm

tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu Là một chiến lược phòng thủ

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

NINH KIỀU GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 3.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN NINH KIỀU

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Được thành lập năm 1994, khách sạn Ninh Kiều thuộc công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên 622 (viết tắt là Công ty 622) là doanh nghiệp

Quốc phòng - An ninh thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động theo hình thức công ty

mẹ - công ty con Với tiền thân là Trung đoàn bộ binh Sư đoàn 8; Tháng 2

năm 1979 Bộ quốc phòng thành lập Đoàn 50 là đơn vị kinh tế quốc phòng đầu

tiên của Quân khu 9 Trải qua hơn 30 năm xây dựng, thay đổi, củng cố và phát

triển, đến nay Công ty TNHH một thành viên 622 là đơn vị kinh tế Quốc

phòng - An ninh duy nhất trên địa bàn Quân khu 9, hoạt động trên nhiều lĩnh

vực, ngành nghề với hơn 20 đơn vị thành viên Thương hiệu Công ty 622 đã

từng bước khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường khu vực Đồng bằng

sông Cửu Long, trong nước và quốc tế

- Khách sạn Ninh Kiều được xây dựng theo kiến trúc Pháp cổ, đạt tiêu

chuẩn 3 sao, tọa lạc ngay trung tâm của Thành phố Cần Thơ, vị trí nằm ngay

trên bến Ninh Kiều, có hướng quay ra bờ sông

+ Tên Doanh Nghiệp: Chi Nhánh công ty TNHH MTV 622 – Nhà Hàng

+ Trụ Sở Chính: Số 02 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Quận Ninh

- Khu A3 có 1 trệt, 3 lầu, là khu 3 sao được thành lập và đưa vào hoạt

động năm 2004 với tổng số phòng hiện có là 56 phòng đạt chuẩn quốc tế Có

các phòng hội thảo sức chứa từ 60 khách đến 400 khách với các trang thiết bị

hiện đại, đáp ứng được các yêu cầu của các buổi hội thảo quan trọng

- Khu A4 là khu 3 sao được đưa vào hoạt động năm đầu năm 2013 với

tổng số phòng là 32 phòng đạt chuẩn quốc tế: phòng tiện nghi, trang thiết bị

bằng gỗ cao cấp, hệ thống máy lạnh, bồn tắm nước nóng lạnh, điện thoại trong

và ngoài nước, hệ thống truyền hình cáp với các hình địa phương và quốc tế

- Khu A1, A2 đã bị phá dỡ thay vào đó là dự án xây dựng khách sạn 4

sao cao 15 tầng Lễ khởi công khách sạn Ninh Kiều 4 sao vào ngày 19/5/2014

thời gian sự kiện hoàn thành trong 2 năm (19/5/2016) Với tiêu chuẩn đầu vào

4 sao có thể đáp ứng trên 100 phòng nghỉ, 4 nhà hàng chuyên phục vụ tiệc

cưới, phòng hội nghị, hội thảo lớn đảm bảo tất cả các yêu cầu của khách hàng

Ngoài ra khách sạn còn đáp ứng dịch vụ vui chơi giải trí phòng karaoke,

massage VIP, hồ bơi, sân tennnis, cà phê, sẽ đáp ứng tất cả nhu cầu của quý

khách hàng Với 15 tầng khách hàng có thể ngắm toàn cảnh Thành phố Cần

Thơ trên tầng thượng và thưởng thức cà phê Ninh Kiều 4 sao sẽ hứa hẹn

nhiều dịch vụ vui chơi giải trí cũng như đáp ứng mọi nhu cầu công việc của

khách hàng

3.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh

Nhà hàng – Khách sạn Ninh Kiều kinh doanh dịch vụ cho thuê phòng,

dịch vụ nhà hàng Ngoài ra còn có các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, liên

hoan, hội họp và các dịch vụ massage, …

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

1 Ban giám đốc Chi nhánh: Gồm có giám đốc, phó giám đốc kế hoạch,

phó giám đốc nội bộ

Chịu trách nhiệm điều hành, quản lý toàn bộ khách sạn theo mục tiêu và

nhiệm vụ đã đề ra cho khách sạn Ninh Kiều Cụ thể như sau có nhiệm vụ đôn

đốc kiểm tra, chỉ đạo các bộ phận trong khách sạn bên ngoài để đảm bảo cho

công việc kinh doanh khách sạn đạt được mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra

Trực tiếp chịu trách nhiệm với Ban lãnh đạo Công ty 622 về hoạt động

kinh doanh của khách sạn và thực thi các quy định của pháp luật về kinh

doanh khách sạn

2 Bộ phận quản lý

Tham mưu với giám đốc khách sạn về công tác tổ nhân sự điều hành và

quan lý tình hình nhân sự của khách sạn và nhà hàng

Đảm bảo việc thực hiện và tuân thủ các quy định về khách sạn do Nhà

nước đặt ra

Lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các bộ phận nhân sự như lễ tân, phục

vụ, nhà bếp, Phân công công việc, nhiệm vụ, phối hợp các nguồn lực, khởi

xướng các kế hoạch kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường Chỉ đạo

việc quảng bá hình ảnh của khách sạn thông qua các hoạt động tuyên truyền,

quảng cáo, …

3 Phòng kinh doanh

Chức năng chính của bộ phận này là chiếc cầu nối giữa người tiêu dùng

với nguồn lực bên trong của khách sạn Làm cho sản phẩm thích ứng với thị

trường, có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Xác định giá bán và điều chỉnh mức giá phù hợp với diễn biến của thị

trường, với kế hoạch kinh doanh của khách sạn, với thời vụ

Tổ chức và thực hiện việc đăng ký (bán) trước buồng ngủ, tổ chức các

cuộc gặp gỡ (hội nghị, hội thảo, các loại tiệc)

Tổ chức và thực hiện xúc tiến (tuyên truyền, quảng cáo, kích thích người

tiêu dùng và kích thích tiêu thụ)

Đề xuất kế hoạch marketing và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về

hiệu quả các kế hoạch đề ra

4 Phòng kế toán

Bộ phận này vừa thực hiện chức năng tham mưu vừa thực hiện chức

năng điều hành các vấn đề thu chi của khách sạn

Kiểm soát hóa đơn chi tiêu và mua hàng, của khách ở tất cả các bộ phận

khác nhau của khách sạn

Chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc về tình hình thu chi của

khách sạn

5 Tổ bảo trì

Thực hiện chức năng quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, cung

cấp các điều kiện kỹ thuật để khách sạn hoạt động bình thường và đảm bảo

chất lượng dịch vụ của khách sạn

Lập kế hoạch quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, đổi mới trang thiết

bị điện dân dụng, điện tử, cấp thoát nước, cơ khí, các phương tiện đồ dùng,

dụng cụ gia dụng của toàn bộ khách sạn

Chịu trách nhiệm báo cáo với giám đốc về tình hình vật chất, kỹ thuật về

các trang thiết bị của khách sạn

6 Bộ phận lễ tân

Tư vấn cung cấp thông tin cho khách thuê phòng

Thực hiện công việc nhận phòng (check in), trả phòng (check out) cho

khách, lưu trữ thông tin của khách lưu trú

Thu tiền phòng của khách và thực hiện các công việc như đổi tiền, điện

thoại cho khách khi khách cần

Tiếp nhận phàn nàn và báo cáo về những phàn nàn của khách về các dịch

vụ của khách sạn và các vấn đề phát sinh khác

Thiết kế sơ đồ khách lưu trú ngày hôm sau và chuyển giao cho bộ phận

phòng cho khách

7 Tổ bảo vệ

Có nhiệm vụ đảm bảo an ninh, an toàn của toàn bộ khách sạn, chỉ dẫn và

giúp đỡ khách khi có yêu cầu Đồng thời làm nhiệm vụ đón khách Khuân vác

hành lý cho khách từ quầy lễ tân đến phòng và từ phòng đến quầy lễ tân khi

khách check in và check out Đảm bảo an toàn về tài sản, thông tin riêng về

khách Đồng thời báo cáo với cấp trên về những phàn nàn của khách

8 Tổ buồng và giặt ủi

Tổ buồng: Bộ phận phục vụ buồng phòng góp phần vào việc thỏa mãn

nhu cầu của khách thông qua cách bày trí, giữ gìn vệ sinh phòng khách và đảm

bảo cho khách có một giấc ngủ ngon như chính ngôi nhà của mình, đó cũng

chính là phương châm của của khách sạn Ninh Kiều

Chức năng và nhiệm vụ

- Vệ sinh buồng phòng cho khách, những buồng khách đang ở

- Kiểm tra buồng và tình trạng sử dụng các đồ dùng trong buồng khi

khách trả phòng, báo cho tổ lễ tân để tổ lễ tân tiến hành thanh toán tiền với

khách Vệ sinh buồng khách đã trả

- Nhận sơ đồ khách lưu trú vào ngày hôm sau do tổ lễ tân cung cấp, tiến

hành nhận và xếp trái cây do bộ phận kế toán cung cấp, kiểm tra phòng một

lần nữa nhằm đảm bảo tất cả các phòng phục vụ lưu trú vào ngày hôm sau

trong tình trạng sạch sẽ và sẵn sàng sử dụng

- Sắp xếp các vật dụng ngăn nắp vào phòng như: khăn mặt, khăn tắm,

thảm, gar, …

- Chịu trách nhiệm báo cáo về tình hình của các vật dụng bố trí như

khăn, gar, … đề xuất bổ sung thêm gar, thảm, … mới

Tổ giặt ủi:Thu gom các loại như gar, khăn, áo gối, các loại đồ bằng vải

bị bẩn từ xe đẩy của nhân viên vệ sinh buồng để giặt ủi Giặt đồ cho khách khi

có yêu cầu

9 Quầy nhà hàng

Nhận đặt tiệc, liên hoan, cưới hỏi, hội nghị, … khi có yêu cầu

Báo cáo với giám đốc khách sạn về tình hình hoạt động và chịu trách

nhiệm trước giám đốc khách sạn về hiệu quả hoạt động của bộ phận của mình

Thanh toán tiền cho khách, nhận đặt bàn trước cho khách, ghi chép

những nguyên liệu, thực phẩm mà nhà bếp yêu cầu Sau đó thông báo cho

quản lý để có kế hoạch mua sắm thêm Tổng hợp tất cả các số liệu quan đến

hoạt động kinh doanh của nhà hàng và trình lên quản lý nhà hàng

10 Bộ phận bếp, phục vụ bàn

Chuẩn bị và cung cấp các món ăn, thực đơn đã hoặc theo yêu cầu trực

tiếp của khách

Bếp trưởng: Ngoài việc trực tiếp chỉ huy nhân viên bếp làm các món ăn

cũng như kiểm tra số lượng thực phẩm trong nhà hàng Có trách nhiệm chịu

mọi sai lầm trong các món ăn của khách cũng như trong công việc hình thành

các món ăn

Nhân viên phục vụ: Phục vụ khách đến ăn uống trong nhà hàng, phục vụ

khách trong thời gian ăn uống, làm hài lòng khách đến cũng như khách đi

Liên hệ với nhà bếp để mang thức ăn cho khách, thu dọn và chuẩn bị lại bàn

ghế khi khách ăn xong

(Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn Ninh Kiều)

QUẦY NHÀ HÀNG

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC NỘI BỘ

TỔ

PHÒNG

BP KẾ TOÁN BP.KINH DOANH