1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn tân phát

83 380 2

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Phát
Tác giả Văn Quang
Người hướng dẫn Cô Lê Huyền Trang
Trường học Thang Long University
Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại luận văn
Năm xuất bản 2014
Thành phố Hà Nội
Định dạng
Số trang 83
Dung lượng 1,29 MB

Cấu trúc

  • 1.1. C ÁCăKHÁIăNI M V ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C (0)
    • 1.1.1. Khái ni m ngu n nhân l c (13)
      • 1.1.1.1. Khái ni m ngu n nhân l c trong doanh nghi p (13)
      • 1.1.1.2. Khái ni m đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (13)
  • 1.2. M CăTIểUăVÀăVAIăTRọăC Aă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C (0)
    • 1.2.1. M c tiêu c a đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (14)
    • 1.2.2. Vai trò c a đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (15)
      • 1.2.2.1. i v i t ch c (15)
      • 1.2.2.2. i v i ng i lao đ ng (16)
  • 1.3. C ÁCă NHỂNă T NHă H NGă Nă CỌNGă TÁCă ÀOă T Oă VÀă PHÁTă TRI N NGU N NHỂNăL C TRONG DOANH NGHI P (0)
    • 1.3.1. Các nhân t khách quan (16)
    • 1.3.2. Các nhân t ch quan (17)
  • 1.4. C ÁCăPH NGăPHÁPă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N (0)
    • 1.4.1. Các ph ng pháp đào t o và phát tri n trong công vi c (19)
      • 1.4.1.1. Ph ng pháp d y kèm (19)
      • 1.4.1.2. Ph ng pháp các trò ch i kinh doanh (19)
      • 1.4.1.3. Ph ng pháp th c t p sinh (20)
      • 1.4.1.4. Ph ng pháp luân phiên công vi c (20)
      • 1.4.1.5. Ph ng pháp gi ng d y theo ch d n (20)
      • 1.4.1.6. ào t o t i ch (21)
      • 1.4.1.7. Ph ng pháp đào t o h c ngh (21)
      • 1.4.1.8. Ph ng pháp đào t o xa n i làm vi c (21)
    • 1.4.2. Các ph ng pháp đào t o ngoài công vi c (21)
      • 1.4.2.1. Ph ng pháp s d ng d ng c mô ph ng (21)
      • 1.4.2.2. Ph ng pháp h i th o (22)
      • 1.4.2.3. Ph ng pháp gi ng d y nh máy tính h tr (22)
      • 1.4.2.4. Các bài thuy t trình trong l p (22)
      • 1.4.2.5. Ph ng pháp bài t p tình hu ng (22)
      • 1.4.2.6. Ph ng pháp h i ngh (22)
      • 1.4.2.7. Ph ng pháp mô hình ng x (23)
  • 1.5. T I NăTRỊNHă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C (0)
    • 1.5.1. Xác đ nh nhu c u đào t o (23)
      • 1.5.1.1. Phân tích nhu c u đào t o (23)
      • 1.5.1.2. Xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n công nhân k thu t (24)
      • 1.5.1.3. Xác đ nh nhu c u tuy n sinh đào t o công nhân k thu t (26)
      • 1.5.1.4. Xác đ nh nhu c u phát tri n n ng l c cho các cán b qu n lí (26)
    • 1.5.2. Xác đ nh m c tiêu đào t o (27)
    • 1.5.3. L a ch n đ i t ng đào t o (27)
    • 1.5.4. Xây d ng ch ng trình đào t o và l a ch n ph ng pháp đào t o (27)
    • 1.5.5. Xác đ nh chi phí đào t o (28)
    • 1.5.6. L a ch n và đào t o giáo viên (28)
    • 1.5.7. Thi t l p quy trình đánh giá (28)
    • 1.5.8. ánh giá hi u qu c a công tác đào t o và phát tri n (29)
  • 2.1. GI I THI U CHUNG V CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT (0)
    • 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát tri n công ty C ph n t p đoàn Tân Phát (31)
    • 2.1.2. Ngành ngh kinh doanh ch y u (32)
    • 2.1.3. C c u t ch c, ch c n ng nhi m v các phòng ban c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát (33)
      • 2.1.3.1. S đ b máy t ch c (33)
      • 2.1.3.2. Ch c n ng nhi m v các phòng ban (33)
    • 2.1.4. K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty trong các n m 2011 - 2013 (35)
    • 2.1.5. Th c tr ng ngu n nhân l c c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát (39)
      • 2.1.5.2. C c u lao đ ng phân theo gi i tính (40)
      • 2.1.5.3. C c u lao đ ng theo trình đ chuyên môn (40)
      • 2.1.5.5. C c u lao đ ng phân theo tu i (43)
  • 2.2. TH C TR NG CỌNG TÁC ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT (0)
    • 2.2.1.1. Xác đ nh nhu c u đào t o (45)
    • 2.2.1.2. Xác đ nh m c tiêu đào t o (47)
    • 2.2.1.3. L a ch n đ i t ng đào t o (48)
    • 2.2.1.4. Xây d ng ch ng trình đào t o và l a ch n ph ng pháp (51)
    • 2.2.1.5. Xác đ nh chi phí đào t o (52)
    • 2.2.1.6. L a ch n và đào t o giáo viên (53)
    • 2.2.1.7. K t qu đánh giá công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (53)
  • 2.3. C ÁCă NHỂNă T NHă H NG T Iă CỌNGă TÁCă ÀOă T Oă VÀă PHÁTă TRI N NGU N NHỂNăL CăCỌNGăTYă C PH N T Pă OÀNă T ỂNă P HÁT (0)
    • 2.3.1. Các nhân t khách quan (55)
      • 2.3.1.1. Xu h ng phát tri n kinh t - Xã h i (55)
      • 2.3.1.2. S thay đ i môi tr ng kinh doanh (55)
      • 2.3.1.3. S phát tri n c a khoa h c công ngh (55)
      • 2.3.1.4. Th tr ng lao đ ng (56)
    • 2.3.2. Các nhân t ch quan (56)
      • 2.3.2.1. Chi n l c ngu n nhân l c c a công ty (56)
      • 2.3.2.2. K ho ch phát tri n kinh doanh (56)
      • 2.3.2.3. Nguy n v ng c a cán b công nhân viên trong công ty (57)
      • 2.3.2.4. Ngu n chi phí (57)
      • 2.3.2.5. B ph n chuyên trách ngu n nhân l c (57)
      • 2.3.2.6. Quy t đ nh c a nhà qu n tr (57)
  • 2.4. ÁNHăGIÁăHI U QU HO Tă NGă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N C AăCỌNGăTYă C (0)
    • 2.4.1. u đi m (57)
    • 2.4.2. Nh c đi m (58)
  • 3.1. NH H NG V ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT (0)
    • 3.1.2. Ph ng h ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c c a công ty trong giai đo n 2015- 2017 (62)
  • 3.2. CÁC GI I PHÁP NỂNG CAO HI U QU CỌNG TÁC ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀ N TỂN PHÁT (0)
    • 3.2.1. Hoàn thi n ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (64)
      • 3.2.1.1. S d ng ph ng pháp phân tích công vi c (64)
      • 3.2.1.2. S d ng ph ng pháp “mô hình n ng l c” (66)
    • 3.2.2. Xác đ nh rõ m c tiêu đào t o cho t ng ch ng trình đào t o (69)
    • 3.2.3. a d ng hoá các hình th c và ph ng pháp đào t o ngu n nhân l c (69)
    • 3.2.4. Hoàn thi n các ch tiêu, ph ng pháp đánh giá hi u qu công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c (71)
    • 3.2.5. Xây d ng chính sách s d ng cán b công nhân viên sau đào t o (75)
    • 3.2.6. T o đ ng l c cho ng i đ c đào t o và ng i làm công tác đào t o (76)
    • 3.2.7. M t s bi n pháp khác (77)

Nội dung

Sinhăviênăth căhi n :ă ăV NăQUANG HÀăN Iă- 2014... Sinhăviênăth căhi n :ă ăV NăQUANG Gi ngăviênăh ngăd n :ăLểăHUY NăTRANG HÀăN Iă- 2014... Các nhân t khách quan .... Ph ng pháp các trò

C ÁCăKHÁIăNI M V ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C

Khái ni m ngu n nhân l c

1.1.1.1 Khái ni m ngu n nhân l c trong doanh nghi p

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được các nhà quản trị quan tâm, dù khái niệm này đã rất quen thuộc và được định nghĩa đa dạng trong nhiều sách giáo trình.

Giáo trình “Qu n lý và phát tri n ngu n nhân l c xư h i” c a GS.TS Bùi V n

Nh n xu t b n n m 2006, “Ngu n nhân l c doanh nghi p là l c l ng lao đ ng c a t ng doanh nghi p, là s ng i có trong danh sách c a doanh nghi p, do doanh nghi p tr l ng”

Giáo trình "Quản trị nhân lực" (Đại học Kinh tế quốc dân, 2004) định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức; nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực.

Giáo trình “Qu n tr ngu n nhân l c” c a PGS.TS Tr n Kim Dung, in n m 2011:

“Ngu n nhân l c c a m t t ch c đ c hình thành trên c s c a nh ng cá nhân có vai trò khác nhau và đ c liên k t v i nhau theo nh ng m c tiêu nh t đ nh.”

Nguồn nhân lực của một tổ chức là tập hợp những người lao động có năng lực và trình độ khác nhau, tạo nên sức mạnh hoàn thành mục tiêu nếu được động viên, khuyến khích phù hợp Khái niệm này chưa làm rõ sức mạnh tiềm năng của nguồn nhân lực khi họ hợp tác hiệu quả.

1.1.1.2 Khái ni m đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Đào tạo tập trung vào kỹ năng thực hành cho nhân viên cấp dưới, trong khi phát triển dành cho cấp cao, nhấn mạnh kỹ năng giao tiếp và ra quyết định Tuy nhiên, TS Wayne cho rằng hai khái niệm này thường được dùng thay thế cho nhau, đều hướng đến hoàn thiện công việc ở các cấp độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp, dẫn đến những thay đổi đo lường được về kiến thức, kỹ năng, quan điểm và hành vi.

Theo Cherrington (nhà qu n tr h c ng i Newjersy), giáo d c mang tính ch t

M CăTIểUăVÀăVAIăTRọăC Aă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C

M c tiêu c a đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Theo giáo trình “Qu n tr ngu n nhân l c” c a PGS.TS Tr n Kim Dung thì m c tiêu c a đào t o và phát tri n c a ngu n nhân l c trong t ch c là.

Tr c ti p giúp nhân viên th c hi n công vi c t t h n, đ c bi t khi nhân viên th c hi n công vi c không đáp ng đ c các tiêu chu n m u, ho c khi nh n công vi c m i

C p nh p các k n ng, ki n th c m i cho nhân viên, giúp h có th áp d ng thành công các thay đ i công ngh

Quản lý hiệu quả đòi hỏi sự thích ứng liên tục Nhà quản trị cần áp dụng phương pháp quản lý phù hợp với sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp lãnh đạo giải quyết mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân, công đoàn và quản lý Việc này hỗ trợ xây dựng chính sách quản lý nhân sự hiệu quả cho doanh nghiệp.

Hướng dẫn công việc hiệu quả giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng môi trường làm việc mới, khắc phục khó khăn ban đầu và thành công trong tổ chức Chương trình định hướng bài bản là chìa khóa.

Đào tạo và phát triển nhân viên, trang bị kỹ năng cần thiết cho công nghệ tiên tiến, sẵn sàng thay thế cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần.

Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên giúp nâng cao kỹ năng chuyên môn, thúc đẩy hiệu quả công việc, đạt thành tích tốt hơn và tạo cơ hội thăng tiến với những nhiệm vụ đầy thử thách.

Vai trò c a đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực và đào tạo, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cả cá nhân người lao động và tổ chức.

Đào tạo nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động, giảm giá thành sản phẩm, tăng khả năng bán hàng và mở rộng thị trường, cuối cùng gia tăng lợi nhuận cho tổ chức.

Hệ thống đào tạo năng lực giúp người lao động tự chủ, tăng năng suất và giảm chi phí giám sát.

Nhờ đào tạo và tổ chức, doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên môn kỹ thuật cao Điều này tăng tính năng động và hiệu quả hoạt động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi áp dụng khoa học kỹ thuật và quản lý hiện đại.

- Cu i cùng nh ho t đ ng đào t o t ch c có th t o ra đ c đ i ng nhân viên

C ÁCă NHỂNă T NHă H NGă Nă CỌNGă TÁCă ÀOă T Oă VÀă PHÁTă TRI N NGU N NHỂNăL C TRONG DOANH NGHI P

Các nhân t khách quan

- Xu h ng và tình hình phát tri n c a n n kinh t

Sự phát triển kinh tế theo hướng công nghệ cao và hội nhập quốc tế đòi hỏi hoạt động đào tạo nhân lực phải linh hoạt Xu hướng thị trường biến đổi nhanh chóng, vì vậy kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp cần điều chỉnh cho phù hợp.

Là y u t có nh h ng gián ti p đ n ho t đ ng đào t o c a doanh nghi p

Sự thay đổi xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp cạnh tranh, và đòi hỏi ngày càng cao của người lao động thúc đẩy doanh nghiệp chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

Khoa học công nghệ là yếu tố then chốt thúc đẩy thành công của tổ chức, tạo nên thương hiệu và thay đổi cuộc sống con người Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ hiện nay càng khẳng định tầm quan trọng này.

Phát triển khoa học công nghệ không ngừng thúc đẩy tiến bộ xã hội, đòi hỏi người lao động liên tục cập nhật kiến thức thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Thị trường lao động phát triển giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, người lao động cũng dễ tìm việc phù hợp Hệ thống thông tin thị trường lao động và trung tâm giới thiệu việc làm là cầu nối giữa người sử dụng lao động và người lao động Mối quan hệ cung cầu lao động ảnh hưởng đến mức tiền lương.

Các nhân t ch quan

- Nh ng chi n l c ngu n nhân l c c a công ty

Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua nhu cầu nguồn nhân lực tương lai (số lượng, chất lượng, kỹ năng, trình độ…) và yêu cầu tuyển dụng Kế hoạch nguồn nhân lực đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải đáp ứng yêu cầu công việc và khả năng của nhân viên, hướng nhà quản trị tới mục tiêu đã định.

Kế hoạch kinh doanh quyết định chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực Nhân viên là yếu tố then chốt thực hiện kế hoạch, vì vậy kế hoạch đào tạo phải phù hợp với kế hoạch kinh doanh Để đạt kết quả kinh doanh tốt, doanh nghiệp cần chú trọng yếu tố con người và xem đào tạo là hoạt động đầu tư, không phải chi phí.

- Nguy n v ng, yêu c u, đòi h i c a nhân viên trong doanh nghi p

Theo Maslow, nhu cầu con người được phân cấp từ thấp đến cao, thỏa mãn cấp này mới xuất hiện cấp khác Năm cấp bậc đó là: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện Hoàn thiện bản thân đòi hỏi học hỏi và trau dồi kiến thức, vì vậy hiểu tâm lý người lao động trước khi đào tạo rất quan trọng, giúp doanh nghiệp hiệu quả và tiết kiệm Đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển năng lực, đạt thành tích mới, sáng tạo và thỏa mãn đam mê Vì vậy, hoạt động đào tạo và phát triển là cần thiết để người lao động đạt được mong muốn.

- Các quy t đ nh c a nhà qu n tr

Quyết định của nhà quản trị trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển doanh nghiệp, bao gồm cả việc có thực hiện đào tạo hay không Nhà quản trị cần có tầm nhìn sắc bén để đánh giá tình hình hiện tại và tương lai, từ đó đưa ra quyết định đúng đắn Quan tâm đầu tư vào đào tạo sẽ dẫn đến hoạt động đào tạo hiệu quả, ngược lại, thiếu quan tâm sẽ khiến hoạt động này yếu kém.

- Ngu n chi phí dành cho đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Chi phí đào tạo nhân lực là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động này Nguồn kinh phí dồi dào đảm bảo tổ chức bài bản, quy mô lớn và chất lượng cao, ngược lại, thiếu kinh phí sẽ gây nhiều khó khăn Mức kinh phí phụ thuộc vào nguồn tài chính của tổ chức và quan điểm của nhà quản trị.

Đào tạo người lao động là rất cần thiết khi áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới Yêu cầu công việc mới đòi hỏi đào tạo để người lao động có kỹ năng và kiến thức thực hiện nhiệm vụ mới.

C ÁCăPH NGăPHÁPă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N

Các ph ng pháp đào t o và phát tri n trong công vi c

1.4.1.1 Ph ng pháp d y kèm ây là m t ph ng pháp đào t o t i ch đ phát tri n c p qu n lý trên c s m t kèm m t M t s doanh nghi p l p ra các ch c v tr lý c ng nh m m c đích này.Cá nhân đ c c gi ch c v này tr thành ng i h c và theo sát c p trên c a mình Ngoài c h i quan sát, c p d i này c ng đ c ch đnh m t s công vi c liên quan đòi h i các k n ng làm quy t đnh đ t đ c k t qu , các c p qu n lý d y kèm này ph i có m t ki n th c toàn di n v công vi c liên h v i các m c tiêu c a doanh nghi p H ph i là nh ng ng i mong mu n chia s thông tin v i c p d i và s n sàng m t th i gian đáng k th c hi n công vi c này M i quan h ph i d a trên lòng tin t ng l n nhau

1.4.1.2 Ph ng pháp các trò ch i kinh doanh

Trò chơi kinh doanh mô phỏng các tình huống kinh doanh thực tế, cho phép người chơi (trong vai giám đốc, kế toán, marketing…) đưa ra quyết định về giá cả, sản lượng, tồn kho, cạnh tranh thị phần với các đối thủ khác Kết quả được xử lý bằng phần mềm, cho thấy tác động của quyết định lên các nhóm khác nhau.

1.4.1.3 Ph ng pháp th c t p sinh

Chương trình thực tập sinh cho phép sinh viên kết hợp học tập lý thuyết với thực hành tại các công ty, xí nghiệp Đối với nhà quản trị, đây là phương tiện hiệu quả để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên tiềm năng, cung cấp thông tin chi tiết hơn so với phỏng vấn tuyển dụng thông thường, giúp đưa ra quyết định tuyển chọn chính xác và hiệu quả.

1.4.1.4 Ph ng pháp luân phiên công vi c

Luân phiên công tác giúp nhân viên tích lũy kinh nghiệm đa dạng, tạo hứng thú làm việc, tránh nhàm chán và phát triển khả năng đa nhiệm, thích ứng với mọi tình huống.

1.4.1.5 Ph ng pháp gi ng d y theo ch d n

Giảng dạy theo hướng dẫn, hay học theo chương trình, là phương pháp khá xa lạ với người Việt Nam Phương pháp này sử dụng sách giáo khoa hoặc máy móc làm công cụ giảng dạy, bao gồm ba chức năng chính.

- a ra các câu h i, các s ki n ho c các v n đ cho h c viên.

Phương pháp dạy học này không cần sự can thiệp của giảng viên: học viên tự học qua sách, video hoặc audio rồi trả lời câu hỏi, nhận phản hồi tức thì Trả lời đúng, tiếp tục chương trình; trả lời sai, làm lại bài tập.

1.4.1.6 ào t o t i ch ào t o t i ch hay đào t o ngay trong lúc làm vi c không xa l gì Vi t Nam mà chúng ta th ng g i là “kèm c p” Công nhân đ c phân công làm chung v i m t ng i th có kinh nghi m h n Công nhân này v a h c v a làm b ng cách quan sát, nghe nh ng l i ch d n, làm theo Ph ng pháp này ch có k t qu n u h i đ 3 đi u ki n:

- Ph ng pháp này đ i h i n l c c a c p trên l n c p d i

- C p trên ch u trách nhi m t o m t b u không khí tin t ng

- C p trên ph i là m t ng i bi t l ng nghe

1.4.1.7 Ph ng pháp đào t o h c ngh ây là m t ph ng pháp ph i h p gi a l p h c lý thuy t v i ph ng pháp đào t o t i ch nêu trên Ph ng pháp này ch y u áp d ng v i các ngh th công ho c các ngh c n ph i khéo tay, khéo chân nh th n , th đi n, th c khí Th i gian hu n luy n có th t 1- 6 n m tu theo t ng lo i ngh Thông th ng t i các n c tiên ti n, h c viên đ c nh n ti n l ng b ng m t n a công nhân chính th c và sau đó đ c nhân lên 95% vào lúc g n k t thúc th i gian h c ngh Hu n luy n viên th ng là các công nhân có tay ngh cao, đ c bi t là công nhân gi i đư v h u

1.4.1.8 Ph ng pháp đào t o xa n i làm vi c

Phương pháp đào tạo mô phỏng sử dụng dụng cụ gần giống máy móc thực tế nhưng đặt cách xa nơi sản xuất, giúp người học không gián đoạn dây chuyền Tuy nhiên, rủi ro về an toàn và hư hại vật chất do máy móc gây ra cần được lưu ý Hệ thống thường cần các huấn luyện viên giàu kinh nghiệm, đặc biệt là công nhân tay nghề cao.

Các ph ng pháp đào t o ngoài công vi c

1.4.2.1 Ph ng pháp s d ng d ng c mô ph ng

Mô phỏng cung cấp các mô hình từ giấy đến máy tính, giúp huấn luyện viên chuẩn bị bài học thực tế an toàn, đặc biệt hữu ích cho ngành nghề phức tạp và nguy hiểm, dù không vượt trội hoàn toàn so với đào tạo trực tiếp.

Hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp, lập kế hoạch, động viên nhân viên và ra quyết định Chủ đề hội thảo tập trung vào những vấn đề được nhiều người quan tâm, giúp nâng cao năng lực nhân viên và giải quyết các vấn đề công ty đang gặp phải.

1.4.2.3 Ph ng pháp gi ng d y nh máy tính h tr

Gi ng d y nh máy tính h tr hi n nay r t thnh hành các n c phát tri n

Ph ng pháp này là m t s tri n khai r ng c a ph ng pháp d y theo ch d n trên

Hệ thống học trực tuyến trên máy tính cung cấp giải đáp tức thời và được tích hợp nhiều chương trình đa dạng từ Microsoft Hệ thống đánh giá năng lực người học, xác định kiến thức còn thiếu và tài liệu cần tham khảo Tuy nhiên, phương pháp này tốn kém vì xây dựng một chương trình đào tạo cần khoảng 200 giờ soạn giáo trình, nhưng hiệu quả hơn khi có nhiều học viên và khóa học.

1.4.2.4 Các bài thuy t trình trong l p

Bài thuyết trình hiệu quả trong lớp học hay hội trường cung cấp kiến thức cho cấp quản lý, song chỉ phù hợp khi có nhiều thông tin mới và số người tham gia ít để thảo luận Vai trò giảng viên rất quan trọng, đòi hỏi hỗ trợ phương tiện nghe nhìn.

1.4.2.5 Ph ng pháp bài t p tình hu ng

Phương pháp bài tập tình huống là phương pháp nghiên cứu những trường hợp điển hình, mô phỏng vấn đề kinh doanh thực tế để sinh viên giải quyết, rèn luyện khả năng ra quyết định dựa trên thông tin sẵn có Giảng viên đóng vai trò hướng dẫn hoạt động lớp học.

Phương pháp hội nghị, hay thảo luận nhóm, là phương pháp huấn luyện hiệu quả, tập trung vào giải quyết vấn đề chung Người điều khiển, thường là cấp quản trị, giữ vai trò hướng dẫn, đảm bảo thảo luận trôi chảy và tập trung Họ lắng nghe, tạo điều kiện cho mọi thành viên đóng góp ý kiến và giải pháp Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng tìm ra giải pháp.

T I NăTRỊNHă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C

Xác đ nh nhu c u đào t o

Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), nhu cầu đào tạo bao gồm: phân tích nhu cầu, xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật, và xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.5.1.1 Phân tích nhu c u đào t o ào t o th ng đ c s d ng nh m nâng cao n ng su t, hi u qu làm vi c cho nhân viên trong t ch c, doanh nghi p Các nhà lưnh đ o nên l u ý là các nguyên nhân d n đ n n ng su t và hi u qu làm vi c th p r t đa d ng: n ng l c nhân viên y u kém; khôngcó h th ng kích thích nhân viên; cách t ch c kém; nhân viên không bi t các yêu c u, tiêu chu n m u trong các công vi c; v.v…Nhu c u đào t o th ng đ t ra khi nhân viên không có đ k n ng c n thi t đ th c hi n công vi c xác đ nh chính xác nhu c u đào t o c n th c hi n các nghiên c u:

- Doanh nghi p th c hi n các m c tiêu m c đ nh th nào(phân tích doanh nghi p)?

- i ng lao đ ng c n có nh ng k n ng gì đ th c hi n t t công vi c (phân tích tác nghi p)?

- i m m nh và đi m y u c a đ i ng laođ ng doanh nghi p là gì(phân tích nhân viên)? Trong đó đ c hi u nh sau:

Phân tích doanh nghi p c n đánh giá đ c các ch s hi u qu v m t t ch c, k ho ch chu n b đ i ng cán b k c n, nhân viên và môi tr ng t ch c

Phân tích tổ chức, bao gồm năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thay đổi nhân sự, kỷ luật lao động và tai nạn, giúp nhà quản trị xác định vấn đề của doanh nghiệp và nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên Mặc dù chịu nhiều yếu tố tác động, doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh hưởng từ đào tạo nhân viên.

Để chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định rõ các chức vụ trọng yếu, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp nếu sử dụng biện pháp đào tạo nội bộ, hoặc nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và áp dụng các biện pháp tuyển chọn hiệu quả nếu tuyển dụng bên ngoài, nhằm tìm kiếm ứng viên đáp ứng các phẩm chất mong muốn.

Phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm và niềm tin của nhân viên về tổ chức, doanh nghiệp Việc đào tạo không đầy đủ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc.

Phân tích tác nghiệp xác định hành vi cần thiết của nhân viên để hoàn thành công việc tốt, tập trung vào người chứ không phải vào công việc Loại phân tích này hữu ích trong việc xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới hoặc công việc mới.

Phân tích năng lực và đặc điểm cá nhân nhân viên xác định đối tượng cần đào tạo Chương trình tập trung vào nhu cầu thực tế, tránh lãng phí tài chính và thời gian bằng cách loại trừ đối tượng không cần thiết Đánh giá năng lực cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp chính xác là yếu tố then chốt.

1.5.1.2 Xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n công nhân k thu t:

- Ph ng pháp tính toán c n c t ng hao phí th i gian lao đ ng k thu t c n thi t cho t ng lo i s n ph m và qu th i gian lao đ ng c a nhân viên k thu t t ng ng

KTi: Nhu c u (công) nhân viên thu c ngh (chuyên môn) i

Ti: T ng hao phí th i gian lao đ ng k thu t thu c ngh (chuyên môn) i c n thi t đ s n xu t

Qi: Qu th i gian lao đ ng c a m t (công) nhân viên k th t thu c ngh (chuyên môn) i

Hi: Kh n ng hoànthành v t m c k tri n v ng c a (công) nhân viên k thu t thu c ngh (chuyên môn) i

- Ph ng pháp tính toán c n c vào s l ng máy móc thi t b k thu t c n thi t cho quá trình s n xu t , m c đ m nhi m c a m t (công) nhân viên k thu t và h s ca làm vi c c a máy móc thi t b

SM: S l ng máy móc trang thi t b k thu t c n thi t k tri n v ng

Hca: H s ca làm vi c c a máy móc trang thi t b

N: S l ng máy móc trang thi t b do công nhân viên k thu t ph i tính

Ph ng pháp này s d ng công th c:

IKT: Ch s t ng công nhân viên k thu t

It: Ch s t ng t tr ng công nhân viên k thu t trên t ng s

Phương pháp này ước tính nhu cầu nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn bằng cách kết hợp hai phương pháp tính toán, tuy nhiên, độ chính xác của dữ liệu thu được có thể không cao.

Công ty sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo dựa trên phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, cũng như các mục tiêu chiến lược.

- Ph ng pháp tr c ti p:

Doanh nghiệp cần phân tích công việc, tình hình thực hiện, trực tiếp xác định số lượng kỹ thuật viên cần thiết từng bộ phận/phân xưởng, rồi tổng hợp nhu cầu toàn doanh nghiệp.

1.5.1.3 Xác đ nh nhu c u tuy n sinh đào t o công nhân k thu t

Sau khi xác đ nh đ c nhu c u nhân viên k thu t c n có k k ho ch, nhu c u đào t o (nhu c u b sung) s đ c xác đ nh theo công th c:

Nhu c u t ng đ phát tri n s n xu t = Nhu c u c n có – S đư có

Nhu c u b sung = Nhu c u t ng đ phát tri n s n xu t + nhu c u thay th

Tỷ lệ học viên bỏ học hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp trong đào tạo luôn cao Vì thế, nhu cầu tuyển sinh đào tạo luôn vượt quá nhu cầu thực tế cần đào tạo.

- Dtsđt : Nhu c u tuy n sinh đào t o

- Dđt : Nhu c u đào t o (nhu c u b sung)

1.5.1.4 Xác đ nh nhu c u phát tri n n ng l c cho các cán b qu n lí

Xác định nhu cầu đào tạo phát triển năng lực quản trị cho cán bộ quản lý cần dựa trên chiến lược, chính sách nhân sự, đặc biệt chính sách tuyển dụng, đào tạo, và khen thưởng Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ tốt sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao, cần thường xuyên đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên, sử dụng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức để đánh giá tiềm năng, điểm mạnh, yếu của nhân viên, dự đoán khả năng hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn Cán bộ có đầy đủ phẩm chất, kỹ năng cần thiết sẽ không cần đào tạo thêm Cán bộ đang gặp vấn đề trong công việc hoặc chưa có khả năng thăng tiến cần được bồi dưỡng Cán bộ quản lý làm tốt công việc hiện tại, có tiềm năng nhưng cần bồi dưỡng, chuẩn bị thêm để đảm nhận trọng trách mới cần được ưu tiên trong kế hoạch đào tạo.

Sau khi nhu c u đào t o đư đ c xác đnh, doanh nghi p c n chuy n các nhu c u Dtsđt = Dđt / (1- % r i r t trong đào t o)

15 mục tiêu đào tạo này đáp ứng kỳ vọng của doanh nghiệp về kết quả đào tạo, xác định chương trình, nội dung, hình thức, thời gian và đối tượng tham gia Mục tiêu cũng cần chỉ rõ học viên tiếp thu được kiến thức, kỹ năng, và năng lực thực hiện công việc sau đào tạo.

Xác đ nh m c tiêu đào t o

Là xác đ nh các k t qu c n đ t đ c c a ho t đ ng đào t o Bao g m:

+ Nh ng k n ng c th c n đ c đào t o và trình đ k n ng có đ c sau đào t o + S l ng và c c u h c viên

Mục tiêu đào tạo cần rõ ràng, cụ thể, đo lường được, góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời là cơ sở đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động.

L a ch n đ i t ng đào t o

Là l a ch n ng i c th đ đào t o, d a trên:

- Nghiên c u nhu c u và đ ng c đào t o c a ng i lao đ ng;

- Tác d ng c a đào t o đ i v i ng i lao đ ng;

- Tri n v ng ngh nghi p c a t ng ng i

Việc lựa chọn người được đào tạo rất quan trọng Phải chọn người có năng lực, nguyện vọng học tập để tránh đào tạo nhầm đối tượng, gây lãng phí thời gian và chi phí.

Xây d ng ch ng trình đào t o và l a ch n ph ng pháp đào t o

Chương trình đào tạo hệ thống hóa các môn học, bài học cần dạy, xác định kiến thức, kỹ năng cần truyền đạt và thời lượng Từ đó, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

Chương trình đào tạo phải được xây dựng cụ thể, bao gồm: các môn học, nội dung giảng dạy, giáo trình, tài liệu, trang thiết bị, chi phí cho từng môn học và mỗi tiết học.

Chương trình đào tạo được thiết kế dựa trên nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã xác định Doanh nghiệp cần cân nhắc tình hình thực tế, năng lực tài chính và cơ sở vật chất để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.

Nhiều phương pháp đào tạo khác nhau với ưu, nhược điểm riêng Doanh nghiệp cần lựa chọn phương pháp phù hợp nội dung, chi phí thấp và hiệu quả cao, hoặc kết hợp nhiều phương pháp.

Xác đ nh chi phí đào t o

Chi phí đào t o quy t đ nh vi c l a ch n các ph ng án đào t o, bao g m các chi phí cho vi c h c, chi phí cho vi c đào t o

Chi phí học tập bao gồm: trợ cấp người lao động trong khi học việc; nguyên vật liệu học tập; hàng hóa gia công lỗi; và giảm năng suất do hiệu quả làm việc thấp.

Chi phí đào tạo bao gồm lương quản lý, thù lao giảng viên và nhân viên hỗ trợ, cùng các dụng cụ giảng dạy như máy chiếu, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra và chương trình học tập.

Doanh nghi p ph i tính toán đ xác đ nh chi phí đào t o cho h p lý và có hi u qu

L a ch n và đào t o giáo viên

Doanh nghi p có th l a ch n giáo viên theo 2 ph ng án sau:

Doanh nghiệp tận dụng chuyên gia nội bộ – công nhân lành nghề và quản lý giàu kinh nghiệm – làm giảng viên, tiết kiệm chi phí và đảm bảo kiến thức sát thực tiễn Tuy nhiên, phương án này khó cập nhật kiến thức mới và ảnh hưởng đến công việc chính của giảng viên.

Giáo viên được đào tạo bên ngoài (đại học, trung tâm) cung cấp kiến thức cập nhật, song khó thực hiện, thiếu sát thực tế doanh nghiệp và chi phí cao.

Giáo viên ph i đ c t p hu n đ n m v ng m c tiêu và c c u c a ch ng trình đào t o nói chung.

Thi t l p quy trình đánh giá

ánh giá hi u qu c a ch ng trình đào t o

Các giai đo n đánh giá:

Giai đo n 1: Xác đ nh m c tiêu đ t ra có đ t hay không?

+ Ph ng pháp 1: Ki m tra ki n th c, kinh nghi m c a h c viên sau khóa h c

+ Ph ng pháp 2: Dùng phi u đánh giá.

Giai đoạn 2 đánh giá hiệu quả đào tạo bằng cách thu thập thông tin và kết quả học tập của học viên sau khóa học Cụ thể, kiểm tra việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn công việc, thông qua năng suất lao động và tỷ lệ chuyển việc.

- Ph ng pháp đánh giá:

Nghiên cứu chọn hai nhóm thực hiện cùng công việc, ghi lại kết quả trước khi đào tạo Một nhóm tham gia đào tạo, nhóm còn lại làm việc bình thường Sau đào tạo, so sánh kết quả về số lượng và chất lượng giữa hai nhóm, kết hợp với chi phí đào tạo để đánh giá hiệu quả chương trình.

- ánh giá hi u qu đào t o theo 4 v n đ c b n:

Đánh giá phản hồi học viên về chương trình đào tạo là rất quan trọng Chương trình có đáp ứng nhu cầu và phù hợp với công việc thực tế của học viên hay không cần được xem xét kỹ lưỡng.

Hành vi: hành vi c a ng i đ c đào t o có thay đ i gì do k t qu tham d khoá h c hay không?

H c thu c: Ki m tra xem các h c viên đư n m v ng nh ng nguyên t c, k n ng, các v n đ theo yêu c u c a khoá đào t o ch a?

M c tiêu: ây là v n đ c b n, quan tr ng nh t K t c a cu i cùng c a h c viên có đ t đ c m c tiêu đào t o hay không?

ánh giá hi u qu c a công tác đào t o và phát tri n

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động sau đào tạo tập trung vào việc nâng cao trình độ và đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Việc đánh giá này dựa trên các chỉ tiêu: thực hiện công việc, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hoàn thành nhiệm vụ trước và sau đào tạo Cuối cùng, hiệu quả được lượng hóa để đánh giá tác động của công tác đào tạo và phát triển.

B c 1: Xác đ nh t ng chi phí đ u t cho ngu n nhân l c

- T ng ti n l ng tr cho ng i lao đ ng và các kho n thu nh p khác c a ng i lao đ ng có tính ch t l ng đ c tính vào chi phí s n xu t kinh doanh ( W )

- T ng chi phí cho phúc l i và dch v (B)

- T ng chi phí cho đào t o và phát tri n (K)

Nh v y t ng chi phí đ u t cho ngu n nhân l c (T) là:

B c 2: Tính t l chi phí đào t o trong t ng chi phí đ u t cho ngu n nhân l c (S)

Bài viết nghiên cứu mối quan hệ giữa đầu tư đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và lợi nhuận doanh nghiệp Giả thiết rằng sức mạnh tỷ lệ giữa phần đóng góp của đào tạo vào tổng lợi nhuận được xác định.

M o : là ph n đóng góp c a đào t o n m n- 1 vào l i nhu n n m n

Hi u qu c a công tác đào t o có th đ c đánh giá qua ch tiêu l i nhu n c a doanh nghi p thu đ c trên m t đ n v chi phí đào t o (H M )

K n- 1 : là chi phí đào t o và phát tri n n m n- 1

H M n- 1 : là l i nhu n trên m t đ n v chi phí đào t o, ph n ánh hi u qu đào t o n m n- 1

M o n : là ph n đóng góp c a đào t o vào l i nhu n n m n

Đầu tư đào tạo nhân lực mang lại lợi nhuận như thế nào? Bài viết phân tích mối quan hệ giữa chi phí đào tạo năm nay và lợi nhuận thu được năm sau, đánh giá khả năng sinh lời của đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp.

GI I THI U CHUNG V CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT

Khái quát quá trình hình thành và phát tri n công ty C ph n t p đoàn Tân Phát

- Tên công ty : Công ty c ph n t p đoàn Tân Phát

- Tên giao d ch : Công ty c ph n t p đoàn Tân Phát

- a ch : Km 2 + 500 – Phan Tr ng Tu - Thanh Trì –Hà N i

Ngành chế tạo khí cụ Việt Nam phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh tế quốc gia Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Phát, thành lập ngày 30/08/2007, là một doanh nghiệp tiêu biểu trong lĩnh vực này.

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Phát, thành lập ngày 30/08/2007, chuyên sản xuất máy nông nghiệp tại Việt Nam, bao gồm máy cày, máy phát điện, máy bơm nước và các loại máy nông nghiệp khác.

Năm 2008, công ty chính thức khánh thành nhà xưởng sản xuất mới trên khu đất rộng, tích hợp cả khu hành chính và nhà xưởng, chấm dứt thời gian thuê nhà xưởng và văn phòng trước đó.

N m 2009 công ty đư chính th c nghiên c u và s n xu t thành công chi c máy g t và k t h p tu t lúa đ u tiên.

Tập đoàn Tân Phát, công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất máy nông nghiệp, cam kết đạt chuẩn về chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc, xây dựng thương hiệu vững mạnh, đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển bền vững, tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho cán bộ công nhân viên.

- N m 2011 sau m t n m ho t đ ng, công ty đư có nh ng thành công b c đ u v i doanh thu g n 20 t Quy mô công ty đ c m r ng v i t ng s nhân viên là 168 ng i

Tân Phát đặt tiêu chí "Phục vụ là nhất, doanh lợi là hai", lấy sự hài lòng khách hàng làm thước đo thành công Công ty hiện mở rộng thị trường toàn quốc, hướng đến mục tiêu trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực khí nông nghiệp.

Nhờ nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên, doanh thu Tân Phát tăng trưởng liên tục Lĩnh vực khí nông nghiệp tiềm năng giúp Tân Phát phát triển mạnh hơn trong tương lai nếu có chiến lược vững chắc.

Ngành ngh kinh doanh ch y u

Công ty chuyên sản xuất và phân phối máy phát điện, máy nông nghiệp, đồng thời đầu tư chứng khoán, bất động sản Năm 2013, công ty mở rộng sang kinh doanh kem phục vụ thị trường miền Bắc.

C c u t ch c, ch c n ng nhi m v các phòng ban c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát

S ăđ 2.1 C ăc u b máyăt ch c c aăCôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát.

(Ngu n: Phòng T ch c Lao ng)

2.1.3.2 Ch c n ng nhi m v các phòng ban

Quy t đ nh chi n l c, k ho ch phát tri n trung h n và k ho ch kinh doanh hàng n m c a công ty.

Quy t đnh, ki n ngh các v n đ liên quan đ n vi c phát hành, mua l i, đ nh giá c phi u c a công ty.

Bài viết trình bày về quy định pháp lý đầu tư dự án theo luật hoặc điều lệ công ty, cùng với giám sát điều hành kinh doanh hàng ngày do Tổng giám đốc và người quản lý khác chịu trách nhiệm.

Quy t đ nh c c u t ch c, quy ch qu n lý n i b công ty, quy t đ nh thành l p công ty con, l p chi nhánh, v n phòng đ i di n và vi c góp v n, mua c ph n c a doanh nghi p khác.

Duy t ch ng trình, n i dung tài li u ph c v h p i h i đ ng c đông, tri u t p h p i h i đ ng c đông ho c l y ý ki n đ i h i đ ng c đông thông qua quy t đ nh

Các quy n và nhi m v khác theo quy đnh c a pháp lu t và i u l công ty.

Giám đốc điều hành công ty, đại diện pháp luật, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh hợp pháp, quyết định đầu tư, sửa đổi điều lệ công ty Ông/bà xem xét, xử lý vi phạm, khen thưởng nhân viên và có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi công ty.

Quản lý tài chính công ty, xây dựng chính sách quản lý tài sản, nguồn vốn hiệu quả, đảm bảo hoạt động kinh doanh lợi nhuận Báo cáo định kỳ/khẩn cấp tình hình tài chính với Tổng giám đốc theo quy định, đặc biệt khi có sự kiện bất thường ảnh hưởng tài chính.

Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm hoặc theo đơn đặt hàng Báo cáo sản xuất định kỳ và đột xuất khi cần, đảm bảo chính xác, kịp thời Theo dõi, kiểm tra chặt chẽ thực hiện kế hoạch, chất lượng sản phẩm để tối ưu hiệu quả sản xuất.

Giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về doanh thu và thị phần, phân tích thị trường, xây dựng kế hoạch và chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh Họ trực tiếp tác động đến kết quả và khách hàng của công ty.

Qu n lý nhân s , phân ph i ngu n l c, phát tri n nâng cao ch t l ng lao đ ng

Công ty tổ chức đào tạo, sắp xếp và bố trí lao động đảm bảo kế hoạch sản xuất Tuân thủ luật Lao động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chính sách nhà nước về người lao động Ngoài ra, công ty tổ chức các hoạt động xã hội.

Quản lý toàn diện lĩnh vực tài chính, bao gồm thu, chi, vay vốn và chịu trách nhiệm lưu trữ chứng từ Trực tiếp quản lý tài sản và nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh Theo dõi chi phí sản xuất, hoạt động tiếp thị và hoạch toán kết quả kinh doanh.

Kỹ sư bao gồm thiết kế và công nghệ Trách nhiệm chính là thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Công việc bao gồm quản lý phương tiện, máy móc, thiết bị, vật tư; lập kế hoạch sản xuất từng bộ phận; đảm bảo sản xuất sản phẩm đúng tiến độ và đơn đặt hàng.

- Phòng Qu n lý ch t l ng

Quản lý chất lượng sản phẩm là chìa khóa thành công, đảm bảo sản phẩm chất lượng tốt nhất đến tay khách hàng thông qua theo dõi, kiểm tra và giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất Đây là bộ phận thiết yếu, góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu công ty.

Tối ưu tiếp thị bằng nghiên cứu thị trường, nguồn hàng, khách hàng trong và ngoài nước để xúc tiến thương mại Quản lý đơn hàng, phối hợp các bộ phận đảm bảo tiến độ kinh doanh Thu thập, đánh giá phản hồi khách hàng và thông tin đối thủ cạnh tranh.

T kho và t v t t luôn đ m b o cung c p đúng và đ l ng hàng hóa mà khách hàng yêu c u, có s đi u ch nh cho phù h p.

K t qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty trong các n m 2011 - 2013

Trong 3 n m qua, tình hình kinh doanh c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát đ c th hi n qua b ng s li u sau:

B ng 2.1 K t qu doanh thu c aăCôngătyăC ph n t păđoƠnătơnăphátăn mă2011- 2013

(Ngu n: B ph n k toán, Phòng Tài chính- k toán)

Trong đó, các ch tiêu đánh giá quan tr ng c n ph i quan tâm là:

Doanh thu chính của Tập đoàn Tân Phát đến từ sản xuất và phân phối sản phẩm cơ khí nông nghiệp.

C th doanh thu đ c th hi n nh sau:

Bi uăđ 2.1 Doanh thu c aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăphátă

(Ngu n: Phòng Tài chính- K toán)

Năm 2012, doanh thu bán hàng đạt 4.312.336.321 VNĐ, tăng 28,1% so với năm 2011 Sự tăng trưởng này nhờ tập trung đầu tư, nghiên cứu kỹ thuật cải tiến mẫu mã sản phẩm và sản xuất phù hợp thị hiếu khách hàng.

Ch tiêu N mă2011 N mă2012 N mă2013

Năm 2012, công ty sở hữu nhiều máy móc thiết bị hơn năm 2011 Doanh thu năm 2013 tăng mạnh 100% so với năm 2012, đạt 26.540.921.243 đồng, phản ánh sự phù hợp của sản phẩm với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước Công ty cần duy trì quản lý chất lượng sản xuất để tránh sản phẩm lỗi, đảm bảo uy tín và phát triển bền vững.

Bi uăđ 2.2 L i nhu n c aăcôngătyăc ph n t păđoƠnăTơnăPhát

(Ngu n: phòng Tài chính- K Toán)

Năm 2012, lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp giảm 12,181,892 VNĐ, tương đương 50,31% so với năm 2011 Năm 2013, công ty thậm chí không có lợi nhuận, dù doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng cao Điều này chủ yếu do chi phí duy trì hoạt động tăng mạnh trong năm 2012 và 2013.

Năm 2013, việc đầu tư trang thiết bị mới và quản lý chi phí yếu kém khiến doanh nghiệp dù tăng doanh thu nhưng lợi nhuận giảm Ban lãnh đạo cần xem xét chính sách kinh doanh hợp lý để cải thiện tình trạng lợi nhuận.

Bi uăđ 2.3.ăChiăphíăc aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát

(Ngu n: phòng Tài chính- K Toán)

Qua 3 n m chi phí c a công ty t ng r t nhanh t 19.629.858.670 lên

Chi phí hoạt động năm 2013 của công ty tăng hơn 100% so với năm 2012, vượt quá doanh thu 2.667.199.796 đồng, phản ánh chính sách quản lý chi phí kém hiệu quả và dẫn đến lợi nhuận âm Mặc dù sự gia tăng chi phí này phản ánh việc mở rộng thị trường và đầu tư dây chuyền sản xuất mới từ Nhật Bản, ban giám đốc cần điều chỉnh chính sách quản lý chi phí để đảm bảo lợi nhuận trong những năm tiếp theo.

Năng suất lao động là động lực và hiệu suất của lao động cụ thể trong sản xuất, kinh doanh, là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng và sự tiến bộ của công ty Tuy tăng trong giai đoạn 2011-2013, năng suất lao động chưa đạt mục tiêu, điển hình năm 2012.

Năm 2013, năng suất lao động tăng 1 triệu/người/năm (1.8%), song tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 5.8%, cho thấy cần cải thiện phương thức bán hàng và đào tạo nhân viên Năng suất lao động tăng trưởng thấp và có xu hướng giảm, đòi hỏi công ty phải có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn để nâng cao năng suất.

Bi uăđ 2.4.ăN ngăsu tălaoăđ ng c aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát

(Ngu n: Phòng T ch c –lao đ ng)

Nhờ đầu tư trang thiết bị hiện đại và nâng cao hiệu quả lao động, năng suất công ty tăng hàng năm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong thị trường phát triển không ngừng.

Tối ưu hóa chi phí đào tạo trong bối cảnh kinh tế hiện nay là cần thiết Ban giám đốc cần cân nhắc sử dụng nguồn lực này hiệu quả, phù hợp với sản xuất kinh doanh và duy trì lợi nhuận công ty, đồng thời vẫn đáp ứng mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực.

Th c tr ng ngu n nhân l c c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát

Tập đoàn Tân Phát đang nỗ lực xây dựng đội ngũ nhân lực mạnh mẽ, đáp ứng yêu cầu thị trường và nền kinh tế, với số lượng lao động luôn trên 160 người và được duy trì ổn định qua các năm Hiện tại, phần lớn lao động công ty thuộc trình độ phổ thông Sự phát triển bền vững của Tân Phát phụ thuộc vào nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế và khoa học công nghệ.

2.1.5.2 C c u lao đ ng phân theo gi i tính

B ng 2.2 C ăc uălaoăđ ng theo gi i c aăCôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát

(Ngu n: Phòng T ch c lao đ ng)

Số lượng lao động của công ty trong 3 năm tương đối ổn định Năm 2012 tăng 4,76% so với năm 2011, nhưng giảm 2,27% vào năm 2013 so với năm 2012 Luôn tồn tại sự chênh lệch giới tính rõ rệt trong cơ cấu lao động, với tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn nữ.

Năm 2012, tỷ lệ lao động nam (72,7%) cao hơn nữ (45,4%), chiếm 78,6% tổng số lao động Do đặc thù công việc đòi hỏi tiếp xúc nhiều với máy móc và di chuyển thường xuyên để bảo trì, công ty ưu tiên tuyển dụng lao động nam, phù hợp với mô hình kinh doanh.

2.1.5.3 C c u lao đ ng theo trình đ chuyên môn

Công ty kết hợp kinh nghiệm của lãnh đạo cao cấp với sự năng động của nhân viên trẻ, tạo nên sức mạnh tổng hợp Điều này được thể hiện rõ qua [thêm ví dụ cụ thể hoặc dẫn chứng].

B ng 2.3 C ăc uălaoăđ ngătheoătrìnhăđ chuyênămônăc aăCôngătyăC ph n t p đoƠnăTơnăPhát.

(Ngu n: Phòng Lao đ ng t ch c) Nhìn chung trình đ lao đ ng qua các n m c a công ty không có nhi u thay đ i

Năm 2011, lao động phổ thông và trung cấp chiếm tỷ lệ lớn nhất (59,52%), trong đó phổ thông 30,95% và trung cấp 28,57%; lao động cao đẳng/đại học chiếm 38,1% (cao đẳng 23,8%, đại học 14,3%); còn lại là lao động trình độ cao học (2,38%) Tỷ lệ này duy trì tương đối ổn định đến năm 2013, với nhóm phổ thông/trung cấp vẫn chiếm tỷ lệ cao nhất (khoảng 59%), nhóm cao đẳng/đại học khoảng 38%, và tỷ lệ lao động cao học giảm nhẹ xuống còn 2,27% Sự ổn định này phản ánh sự phù hợp của cơ cấu lao động hiện tại với yêu cầu sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt do đặc thù ngành nghề đòi hỏi chủ yếu lao động phổ thông và quy trình sản xuất đã được tối ưu hóa qua nhiều năm.

Đội ngũ lãnh đạo sở hữu chuyên môn tài chính và quản trị kinh doanh vững mạnh, cùng ban giám đốc giàu kinh nghiệm am hiểu thị trường.

+ L c l ng lao đ ng ch y u có trình đ chuyên môn th p

+ Cán b lưnh đ o tuy có chuyên môn cao v kinh t nh ng k n ng tin h c còn th p

(Ngu n: Phòng T Ch c Lao ng)

Công ty sản xuất Tập đoàn Tân Phát có lực lượng công nhân chiếm tỷ trọng lớn, cụ thể: 96 người năm 2011, 104 người năm 2012 và 100 người năm 2013, phản ánh sự phân bổ lao động trong hoạt động sản xuất của công ty.

Trong ba năm qua, lao động công nhân luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động, vượt trội so với các loại hình lao động khác Bên cạnh lực lượng công nhân đông đảo, lực lượng lao động còn lại chủ yếu là nhân viên văn phòng như nhân viên kinh doanh, kế toán,

+ Phân công lao đ ng c a công ty r t phù h p v i m t doanh nghi p s n xu t

+ Nhân viên đ u có k n ng chuyên môn khá c bi t là nhân viên v n phòng và nhân viên kinh doanh

+ M c dù phân công lao đ ng phù h p v i doanh nghi p s n xu t nh ng s l ng nhân viên kinh doanh (nhân viên marketing) còn thi u

2.1.5.5 C c u lao đ ng phân theo tu i

Trong 3 n m qua, tình hình c c u lao đ ng theo đ ng tu i đ c th hi n qua b ng s li u sau:

B ng 2.5 C ăc uălaoăđ ng theo tu i c aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát tu i

(Ngu n: Phòng Tài chính – K toán)

Nhìn vào b ng s li u có th th y công ty có c c u lao đ ng tr S lao đ ng t

18 – 35 chi m trên 70 % t ng s lao đ ng toàn công ty Lao đ ng đ tu i 45 – 60 chi m t l nh nh t d i 5% tu i t 35- 45 tu i chi m t 15- 16% C th n m

Năm 2011, lao động từ 18-35 tuổi chiếm 78,58% tổng số lao động, nhóm 35-45 tuổi chiếm 16,67% và nhóm 45-60 tuổi chiếm 4,75% Năm 2012, lực lượng lao động trẻ (18-35 tuổi) tiếp tục chiếm tỷ lệ lớn nhất, tăng lên 79,6%.

45 chi m t l 15,9% Còn l i là lao đ ng có đ tu i t 45- 60 chi m t l là 4,5%

N m 2013 t l lao đ ng dao đ ng r t nh so v i 2 n m 2011 và 2012 S lao đ ng có đ tu i t 18- 35 v n chi m t l l n nh t là 79,1%, s lao đ ng t 35- 45 chi m 16,2% còn l i là lao đ ng có đ tu i t 45- 60 chi m 4,7%

+ S lao đ ng tr luôn chi m t l l n trong các n m i u này ch ng t chi n l c ngu n nhân l c c a công ty r t chú tr ng vào lao đ ng tr

+ H n n a l nh v c kinh doanh c a công ty c n có nh ng lao đ ng tr n ng đ ng và sáng t o

+ Có đ i ng lao đ ng tr là m t đi u ki n thu n l i đ công ty phát tri n trong t ng lai và c nh tranh đ c v i các đ i th khác

+ Tuy v y lao đ ng tr ch a th c s có nhi u kinh nghi m làm vi c do đó c n t o cho h có c h i đ c h c t p trau d i kinh nghi m thông qua ho t đ ng đào t o và phát tri n nhân l c

2.2 TH C TR NGăCỌNGăTÁCă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI NăNHỂNăL C

2.2.1 Th c tr ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c c a công ty C ph n t p đoàn Tân Phát

Công ty đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch và quy trình chi tiết, nâng cao năng lực và hiểu biết cho nhân viên Chương trình đào tạo bao gồm các lĩnh vực chuyên môn, quản lý, làm việc nhóm và giao tiếp, áp dụng cho cả nhân viên mới và hiện tại.

Tân Phát xác định đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững và thành công Công ty liên tục đầu tư mạnh vào đào tạo và phát triển nhân viên, tập trung vào các hoạt động bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại Mặc dù cơ sở vật chất chưa hoàn thiện, biểu đồ cho thấy Tân Phát rất ưu tiên ngân sách cho hoạt động đào tạo.

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đáp ứng nhu cầu nâng cao giá trị bản thân nhân viên, thúc đẩy gắn bó và phát triển sự nghiệp Đào tạo hiệu quả nâng cao năng lực, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Hiệu quả đào tạo của công ty chưa cao, chất lượng nguồn nhân lực sau đào tạo thấp, và quản lý chưa hiệu quả dẫn đến thiếu niềm tin, sự gắn bó của nhân viên Nhiều lao động có xu hướng rời bỏ công ty tìm nơi có mức lương cao hơn sau một thời gian làm việc.

TH C TR NG CỌNG TÁC ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT

Xác đ nh nhu c u đào t o

Doanh nghiệp đang gặp khó khăn về lợi nhuận giảm, chi phí nhân công tăng cao, đòi hỏi đào tạo bổ sung kỹ năng cho nhân viên Công ty đang mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ tài vận doanh nghiệp, một lĩnh vực mới tại Việt Nam, cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản.

Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự hiệu quả phải gắn liền với mục tiêu, định hướng sản xuất kinh doanh dài hạn của công ty Nhiều công ty hiện nay chỉ xây dựng kế hoạch đào tạo theo nhu cầu tức thời, chưa thực sự liên kết đào tạo và phát triển với mục tiêu lâu dài.

Năm 2013, năng suất thấp do công nhân chưa làm quen máy móc mới, đòi hỏi công ty phải mời chuyên gia Nhật Bản đào tạo và cung cấp thiết bị Khóa đào tạo có 20 người tham gia Nguồn nhân lực hiện tại chỉ đáp ứng yêu cầu cơ bản; thiếu đào tạo chuyên sâu sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực.

B ng 2.6 Nhu c uăđƠoăt oăvƠăphátătri n ngu nănhơnăl căvƠăs l ngăng iăđ c đƠoăt oăquaăcácăn măc aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát

2 S l ngăđ c đƠoăt oăvƠăphátă tri n theo nhu c uăcôngăty

(Ngu n: Phòng t ch c lao đ ng)

Qua b ng s li u trên có th th y nhu c u đào t o c a công ty c ph n t p đoàn Tân Phát là khá l n S lao đ ng c n đào t o c a công ty các n m đ u chi m trên 60%

Công ty xác định nhu cầu đào tạo dựa trên đánh giá hiệu quả công việc nhân viên và kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy nhiên chưa chú trọng tâm nguyện vọng người lao động Tỷ lệ nhân viên được đào tạo hàng năm (20-30%) cho thấy sự quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực, nhưng bị hạn chế bởi kinh phí và cơ sở vật chất Việc yêu cầu nhân viên tham gia đào tạo thiếu sự quan tâm đến nguyện vọng cá nhân, dẫn đến hiệu quả đào tạo bị ảnh hưởng.

+ Nhìn chung s lao đ ng đ c đào t o c a công ty có xu h ng t ng.

+ S l ng lao đ ng đ c đào t o so v i nhu c u c a công ty là khá th p

+ Công ty ch a chú tr ng t i công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

- Phân tích công vi c v i phân tích nhu c u nhân viên

Chương trình đào tạo nhân viên kinh doanh được triển khai khi công ty cần mở rộng thị trường hoặc tìm kiếm khách hàng mới Thiếu quan tâm đến hiệu quả khách hàng dẫn đến sai sót sản xuất và cung ứng Năm 2012, dù có chương trình xây dựng nông thôn mới, các công ty vẫn sản xuất máy cày lạc hậu, chỉ phục vụ cho việc cày bừa những mảnh ruộng nhỏ.

D n t i tình tr ng không bán đ c hàng Bài h c kinh doanh rút ra là công ty c n tìm hi u và nghiên c u khách hàng

Để khắc phục thiếu sót về kỹ năng marketing cho nhân viên kinh doanh, công ty đã tổ chức khóa học ngắn hạn (15 ngày) do giáo viên chuyên ngành giảng dạy.

Công ty tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu nghiệp vụ, bổ sung nhân sự thay thế và đào tạo nhân viên mới Ví dụ, nhân viên kế toán được cập nhật kiến thức kế toán mới thông qua các lớp học do giảng viên công ty mời.

Công ty đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật cho nhân viên dựa trên nhu cầu thực tế và công nghệ hiện đại, đáp ứng yêu cầu kinh doanh Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo dựa trên quan sát của quản lý và phân xưởng Nhân viên mới được kèm cặp, hướng dẫn; nhân viên có kinh nghiệm nhưng chưa nắm bắt công nghệ mới sẽ được kỹ thuật chính hướng dẫn, sau khi đáp ứng yêu cầu sẽ kèm cặp nhân viên khác.

Xác đ nh m c tiêu đào t o

Trong 3 n m g n đây, các ch ng trình đào t o phát tri n công ty đư đ ra các m c tiêu sau:

Công ty đặt mục tiêu đảm bảo 100% nhân viên hiểu rõ công việc, trách nhiệm và quyền lợi Song song đó, công ty nỗ lực duy trì nguồn cung lao động chất lượng và ổn định.

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, công ty tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo và phát triển Việc này giúp tạo ra sản phẩm có tính năng mới, phù hợp nhu cầu khách hàng, đòi hỏi đội ngũ công nhân lành nghề, thành thạo công nghệ tiên tiến Tóm lại, đầu tư vào đào tạo nhân lực là chìa khóa gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững của công ty.

Các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của công ty đạt chất lượng hàng đầu, được đánh giá qua tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp và tổng cấp bậc nhân viên Nâng cao trình độ người lao động giúp tăng hiệu quả làm việc, năng suất, giá trị sản lượng và động lực công việc, từ đó công ty khuyến khích bằng tăng lương và thưởng.

Khóa đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng ban đầu cần thiết cho người lao động chuyển chuyên công tác hoặc nhân viên mới tuyển vào công ty nhằm giúp họ nắm bắt và hoàn thành kế hoạch lao động trong từng thời kỳ.

L a ch n đ i t ng đào t o

Nhân viên là đối tượng được ưu tiên đào tạo Quyết định đào tạo dựa trên đánh giá hiệu suất và đề nghị của các phòng ban, nhưng phải cân nhắc giữa kế hoạch phát triển công ty và nhu cầu cá nhân.

N m 2011 công ty đư xây d ng lên nh ng tiêu chu n cho t ng đ i t ng đ c c đi đào t o và hi n nay v n đ c áp d ng C th là:

Công ty ưu tiên ứng viên có chứng chỉ chuyên môn nâng cao (kế toán, công nghệ thông tin ) đạt được thông qua các khóa đào tạo bên ngoài, nhưng sẽ cân nhắc kỹ lưỡng chi phí trước khi quyết định hỗ trợ.

Công ty ưu tiên tuyển dụng ứng viên có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm trở lên, đạo đức tốt, năng suất lao động cao, chất lượng công việc đảm bảo và có đơn xin học nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp ngành nghề.

Chương trình đào tạo sau tốt nghiệp yêu cầu cam kết phục vụ công ty tối thiểu 3 năm Chỉ 20% nhân viên, dưới 45 tuổi (nam dưới 50) được tham gia khóa học dài hạn này, ưu tiên cán bộ quản lý nâng cao năng lực Điều này dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực khi có nhu cầu.

37 đào t o h s t nguy n b ti n ra h c vì h không mu n b ràng bu c Và th c t nh ng ng i này sau khi đào t o xong h đư chuy n đ n làm vi c m t ch khác v i m c l ng cao h n.

Chuyên viên nhân sự liên hệ các tổ chức đào tạo để lựa chọn khóa học, thời gian và học trình, sau đó trình Tổng giám đốc phê duyệt Văn bằng, chứng chỉ sau khóa học được chuyển đến phòng Tài chính - Kế toán để cập nhật hồ sơ cá nhân.

- i v i đào t o n i b trong công ty nh : b i d ng chuyên môn nghi p v , nâng cao k n ng s d ng máy móc công ngh , k n ng bán hàng… c n có các tiêu chu n sau:

+ Là nhân viên chính th c c a công ty, không vi ph m k lu t lao đ ng

+ Có nhu c u đào t o đ nâng cao trình đ , k n ng.

Trung tâm đào tạo nội bộ, phối hợp cùng trưởng phòng tổ chức lao động, chuyên viên nhân sự và các trưởng phòng liên quan, lập kế hoạch đào tạo Kế hoạch này, sau khi được giám đốc phê duyệt, sẽ được thông báo cho nhân viên ít nhất một tuần trước thời gian dự kiến Giám đốc có thể yêu cầu chuẩn bị tài liệu trước khi phê duyệt nếu cần Tài liệu đào tạo được kiểm soát theo quy trình quản lý tài liệu.

- i v i các ch ng trình đào t o ng n h n thì công ty không đòi h i cao, t t c m i ng i đ u có th đ c đi đào t o nh ng ph i ph c v cho công ty.

Quy trình chọn đối tượng đào tạo hiện tại của công ty chưa tối ưu, dẫn đến hiệu quả thấp và bất bình Nhiều nhân viên có nhu cầu nhưng không được chọn do nhiều lý do như con nhỏ, tuổi cao, hoặc quan hệ với cấp trên Ngược lại, một số nhân viên không cần thiết nhưng vẫn được chọn Điều này gây lãng phí nguồn đầu tư đào tạo Công ty cần xây dựng điều kiện thu hút người tham gia và chọn đúng đối tượng để nâng cao hiệu quả công việc sau đào tạo.

Bi uăđ 2.5 S l ngănhơnăviênăđ căđƠoăt oătrongăn mă2011ăậ 2013

(Ngu n: Phòng T Ch c Lao ng)

Công ty cần chú trọng hơn vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mặc dù năm 2013 có cải thiện nhờ dây chuyền công nghệ mới, báo cáo tổng hợp cho thấy 100% nhân viên được lựa chọn tham gia các khóa đào tạo chất lượng cao, ít nhất 3 năm/lần.

Tập đoàn Tân Phát có chương trình đào tạo nhân viên rõ ràng, xác định tiêu chuẩn đào tạo cụ thể cho từng đối tượng và giai đoạn phát triển của công ty, đảm bảo phù hợp với tình hình lao động hiện tại.

B ng 2.7 T l nhơnăviênăđ căđiăđƠoăt o so v i t ng s nhơnăviên

(Ngu n: Phòng t ch c lao đ ng)

Tỷ lệ lao động được đào tạo của công ty chỉ chiếm 10-20% trong 3 năm, cho thấy sự thiếu chú trọng vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, dẫn đến năng suất lao động không đạt tiêu chuẩn Ban giám đốc cần có chính sách đào tạo hiệu quả để nâng cao tỷ lệ nhân viên được đào tạo và năng suất lao động.

Nhân viên kinh doanh Công nhân Nhân viên v n phòng

Xây d ng ch ng trình đào t o và l a ch n ph ng pháp

- Xây d ng ch ng trình đào t o và phát tri n

Chuyên viên nhân sự và Ban giám đốc xây dựng chương trình đào tạo (loại hình, thời gian…) dựa trên nhu cầu, mục tiêu và đối tượng, cân nhắc độ phức tạp kiến thức, kỹ năng Phòng ban liên quan tham gia lập chương trình, được phê duyệt bởi Tổng giám đốc, đảm bảo chi phí đào tạo chính xác và phù hợp ngân sách công ty.

Do điều kiện cơ sở vật chất hạn chế và kinh phí không nhiều, công ty thường ký hợp đồng đào tạo với các trung tâm hoặc trường đại học khi đào tạo nhóm trên 15 người Chuyên viên nhân sự thiết kế chương trình đào tạo (ví dụ: nâng cao nghiệp vụ toán, tin học, quản lý phần mềm, bán hàng…) và phối hợp với giáo viên bên ngoài, xác định mục tiêu, kết quả đào tạo mong muốn Tuy nhiên, đây là gánh nặng cho chuyên viên nhân sự vì không thể thông thạo mọi lĩnh vực, dẫn đến việc thường xuyên phải nhờ giảng viên từ các trung tâm thiết kế chương trình.

- L a ch n ph ng pháp đào t o

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo, công ty cần xem xét nội dung, cơ sở vật chất hiện có để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Lựa chọn phương pháp đào tạo là bước quan trọng quyết định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như… (khai triển các phương pháp cụ thể ở đây).

Công ty áp dụng đào tạo tại chỗ cho nhân viên mới, đặc biệt là sinh viên mới ra trường, chưa có kinh nghiệm Phương pháp này đơn giản, hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí, tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên mới Năm 2011, 11 nhân viên mới được đào tạo thành công bằng phương pháp này.

Công ty đào tạo nhân viên đa dạng hình thức: bài giảng, hội thảo, hội nghị và các khóa học chuyên sâu (2-6 tháng) về kế toán, tin học, quản lý kho, phần mềm… Tập đoàn đầu tư ký hợp đồng với các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, thuê địa điểm để đảm bảo chất lượng và nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.

D i đây là b ng các ph ng pháp đào t o mà công ty c ph n đ u t Tân Phát đư th c hi n:

B ng 2.8 Cácăph ngăphápăđƠoăt oăvƠăphátătri n ngu nănhơnăl c c aăcôngătyăC ph n t păđoƠnăTơnăPhát

Ph ngăpháp N mă2011 N mă2012 N mă2013

(Ngu n: Phòng Tài chính – K toán)

Công ty hiện dùng phương pháp đào tạo đơn giản, kém hiệu quả về thời gian, chi phí và ảnh hưởng công việc khác, dẫn đến tỷ lệ tham gia thấp Để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty cần nghiên cứu áp dụng thêm các phương pháp phù hợp với từng đối tượng.

Xác đ nh chi phí đào t o

Phòng Tài chính - Kế toán chịu trách nhiệm tính toán chi phí toàn bộ khóa học nội bộ, bao gồm: chi phí phục vụ, thù lao giảng viên, chi phí vật tư, và chuẩn bị máy móc thiết bị.

Công ty tổ chức đào tạo ngoại khóa cho người lao động thông qua hợp đồng với các trung tâm đào tạo, bao gồm nội dung, chương trình, thời gian, địa điểm và chi phí (được ghi rõ trong hợp đồng) Nhân viên tự nguyện nâng cao trình độ chuyên môn sẽ tự chi trả chi phí cho các khóa học chính quy.

41 và h c ngoài gi lao đ ng, trong m t s tr ng h p công ty c ng t o đi u ki n cho ng i lao đ ng h c trong gi làm vi c mà v n đ c h ng nguyên l ng.

B ng 2.9 Chiăphiăbìnhăquơnăchoăm tăng iăđ căđƠoăt o

(Ngu n: Phòng T Ch c Lao ng)

V i m i lo i hình đào t o đ u ph i có s xét duy t c a T ng giámđ c Sau khi khoá đào t o k t thúc, t ng chi phí đ c ghi chép đ y đ và g i lên phòng Tài chính – K toán.

L a ch n và đào t o giáo viên

Phòng chuyên viên nhân sự đề xuất kế hoạch đào tạo độc lập, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt Tổng giám đốc quyết định cuối cùng về số lượng người được đào tạo, khóa học và thời gian.

Công ty tuyển chọn giáo viên giảng dạy các khóa học dựa trên quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên Yêu cầu bắt buộc đối với giáo viên là đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển chọn khắt khe.

- Có n ng l c, ki n th c chuyên môn sâu r ng

- Truy n đ t ki n th c d hi u, so n th o tài li u gi ng d y có h th ng

- Có kinh nghi m lâu n m trong công ty n m b t đ c các công ngh c a công ty m t cách thu n th c

Công ty hợp tác với các trung tâm đào tạo để tìm kiếm giảng viên, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao Tuy nhiên, phương pháp này có thể thiếu sự bám sát thực tế công ty, dẫn đến kết quả đào tạo chưa đạt yêu cầu.

K t qu đánh giá công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước quan trọng, cần thiết để tối ưu chi phí và nâng cao trình độ, khả năng thích nghi của cán bộ công nhân viên Công việc này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, nhưng công ty nhận thức được tầm quan trọng nên đã tiến hành đánh giá bài bản bằng nhiều phương thức khác nhau.

Công ty định kỳ đánh giá nhân viên nhằm xác định năng lực, điểm mạnh, yếu và hướng hoàn thiện Đánh giá kết hợp bảng điểm học viên và đánh giá giáo viên sau đào tạo Tuy nhiên, điểm số lý thuyết chưa phản ánh chính xác năng lực thực tiễn áp dụng vào công việc.

B ng 2.10 B ngăđánhăgiáăk t qu c aăgiáoăviênăđƠoăt oătrongăn mă2013

Ti p thu ki n th c t t 25 ụăth cătrongăkhóaăh c t t 30

(Ngu n: Phòng T Ch c Lao ng)

Lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá hiệu quả công việc chính xác nhất nhờ hiểu biết chuyên môn và quá trình thực hiện của nhân viên Nhờ đó, họ đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo, xác định mặt tích cực/ hạn chế để cải thiện Đánh giá đúng hiệu quả đào tạo sẽ tạo động lực cho người lao động tham gia, nâng cao trình độ và đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.

C ÁCă NHỂNă T NHă H NG T Iă CỌNGă TÁCă ÀOă T Oă VÀă PHÁTă TRI N NGU N NHỂNăL CăCỌNGăTYă C PH N T Pă OÀNă T ỂNă P HÁT

Các nhân t khách quan

2.3.1.1 Xu h ng phát tri n kinh t - Xã h i

Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh, thu hút nhiều đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, công nghiệp và khoa học kỹ thuật Ngành cơ khí nông nghiệp nổi trội và phát triển mạnh Để bắt kịp xu hướng phát triển chung, đào tạo nhân lực chất lượng cao là yêu cầu tối quan trọng đối với các công ty trong ngành.

2.3.1.2 S thay đ i môi tr ng kinh doanh

Thị trường kinh tế năng động đòi hỏi tầm nhìn chiến lược để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Nhu cầu nông nghiệp ngày càng tăng, tạo áp lực cạnh tranh lớn từ các đối thủ mạnh như Nam Tiến, Nam Cường Để cạnh tranh hiệu quả, đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp tối ưu cho sự lớn mạnh của công ty.

2.3.1.3 S phát tri n c a khoa h c công ngh

Công nghệ hiện đại hỗ trợ đắc lực công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt hữu ích cho doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực khí nông nghiệp Mặc dù chưa có cơ sở đào tạo chuyên biệt, công ty vẫn trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ đào tạo hiệu quả.

2.3.1.4 Th tr ng lao đ ng

Ngành cơ khí đang phát triển mạnh, tạo nguồn lao động dồi dào Tuy nhiên, tìm kiếm nhân lực giỏi vẫn là thách thức lớn.

Tân Phát ưu tiên tuyển dụng nhân viên giỏi, chủ yếu từ nguồn bên ngoài thông qua các sàn giao dịch việc làm và website tuyển dụng trực tuyến, nhằm thu hút nhân tài và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, hỗ trợ quá trình đào tạo và phát triển hiệu quả hơn.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi cho sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay Đối với Tân Phát, một công ty còn trẻ trong ngành cơ khí, đầu tư mạnh vào đào tạo nhân viên là chìa khóa then chốt cho sự phát triển bền vững.

Các nhân t ch quan

2.3.2.1 Chi n l c ngu n nhân l c c a công ty

Tập đoàn Tân Phát ưu tiên yếu tố con người ngay từ giai đoạn tuyển dụng, đặt ra nhiều yêu cầu khắt khe để xây dựng đội ngũ lao động trẻ, sáng tạo và đam mê Công ty đầu tư mạnh vào đào tạo, hướng đến mục tiêu tạo ra đội ngũ nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, trung thành và có văn hóa, không chỉ trang bị kỹ năng nghề nghiệp vững chắc.

2.3.2.2 K ho ch phát tri n kinh doanh

K ho ch phát tri n kinh doanh nh h ng không nh t i ho t đ ng đào t o c a công ty Nó chi ph i t i vi c l a ch n đ i t ng tham gia đào t o và hình th c đào t o

Công ty thường tổ chức tập huấn toàn bộ nhân viên khi ra mắt sản phẩm công nghệ cao mới như máy đập dập liên hợp Kurobo, máy cắt cỏ, động cơ diesel… nhằm đảm bảo mọi phòng ban, đặc biệt kinh doanh, dịch vụ và chăm sóc khách hàng, hiểu rõ sản phẩm và truyền đạt kiến thức hiệu quả.

ÁNHăGIÁăHI U QU HO Tă NGă ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N C AăCỌNGăTYă C

u đi m

Qua vi c phân tích th c tr ng công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c cho ta th y đ c quy trình đào t o công ty có nh ng u đi m sau:

Công ty ưu tiên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là yếu tố quan trọng để xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, đáp ứng yêu cầu công việc hiện đại và định hướng phát triển tương lai Nhận thức được tầm quan trọng này, công ty không ngừng tăng ngân sách đào tạo, khuyến khích người lao động tích cực tham gia các khóa học.

Công ty xác định nhu cầu đào tạo chính xác, kết nối hiệu quả giữa doanh nghiệp và người lao động, đảm bảo đào tạo hiệu quả, tăng tính chủ động và đưa ra quyết định đào tạo dễ dàng hơn.

Góp ph n làm t ng ch t l ng đào t o, ng i h c có c h i h c t p nâng cao ki n th c m t cách có h th ng và s d ng ki n th c vào th c t m t cách có hi u qu nh t

- Công ty đư có s chú tr ng đ n vi c l a ch n giáo viên t các trung tâm

- N i dung đào t o công ty l a ch n và xây d ng bám sát v i đ c đi m ngành ngh , l nh v c kinh doanh c a công ty; trang b các k n ng, ki n th c chuyên môn phù h p cho nhân viên.

Nh c đi m

Công ty đào tạo nguồn nhân lực thiếu tính chủ động, gây nhiều bất cập Việc đào tạo trực tiếp kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ cho nhân viên mới tuy hiệu quả nhưng thiếu sự chuẩn bị, gây ảnh hưởng kế hoạch cá nhân Đào tạo quy mô lớn với giáo viên bên ngoài dẫn đến gián đoạn, huỷ lớp đột xuất, thiếu thông báo, khiến nhân viên cảm thấy lãng phí thời gian Thêm nữa, việc lựa chọn người tham gia đào tạo chưa phù hợp dẫn đến hiệu quả thấp.

Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đáp ứng yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tương lai, nhất là nguồn nhân lực có tri thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng yêu cầu trong tương lai.

Công ty thiếu kế hoạch đào tạo nhân sự rõ ràng, cụ thể Mục tiêu đào tạo chung chung, chưa xác định số lượng người tham gia, tỷ lệ đạt yêu cầu và hiệu quả công việc sau đào tạo.

Việc lập kế hoạch đào tạo thiếu sự phân tích đánh giá nhu cầu chính xác, dẫn đến nội dung đào tạo không đáp ứng thực tế công việc Thiếu tiêu chuẩn chức danh công việc khiến đánh giá nhu cầu đào tạo mang tính chủ quan, chung chung, gây lãng phí nguồn lực đào tạo.

Lựa chọn thời gian đào tạo phù hợp là yếu tố then chốt thu hút người học, tránh ảnh hưởng đến công việc chính Thời gian lý tưởng là khi công ty có lượng công việc thấp nhất Tuy nhiên, việc đào tạo diễn ra vào thời điểm này vẫn có thể dẫn đến tỷ lệ tham gia thấp do khó khăn về sắp xếp thời gian cá nhân.

Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo, chủ yếu là truyền thống, không hiệu quả trong nền kinh tế hiện đại, khiến người được đào tạo không đáp ứng yêu cầu công việc.

Công ty tập trung đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhưng thiếu sót trong việc phát triển năng lực lãnh đạo và quản lý hiện đại, bao gồm ra quyết định, giao tiếp đàm phán, tổ chức công việc khoa học và quản lý nhân sự – những kỹ năng thiết yếu cho nhà quản lý hiện nay.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế do thiếu phương pháp đánh giá đa chiều Hiện tại, đánh giá chủ yếu dựa trên kết quả học tập và thi nâng bậc, bỏ qua các yếu tố quan trọng như sự thay đổi trình độ, kết quả thực hiện công việc và thái độ hành vi của người lao động sau đào tạo.

Chính sách sử dụng nhân viên sau đào tạo chưa hợp lý, gây lãng phí nguồn nhân lực lớn và là vấn đề chung của nhiều công ty cổ phần hiện nay Hầu hết người lao động khó áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn, một phần do tâm lý thay đổi Khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên áp dụng một phần hoặc không áp dụng được kiến thức đào tạo, dẫn đến hiệu quả công việc không được cải thiện Chỉ những người áp dụng toàn bộ kiến thức mới đạt hiệu quả cao, phản ánh hạn chế của chính sách nhân lực hiện hành.

CH NGă3 CÁCăGI IăPHÁPăNỂNGăCAOăHI UăQU ăCỌNGăTÁCă ÀOT OăVÀăPHÁTăTRI NăNGU NăNHỂNăL CăCỌNGă TYăC ăPH NăT Pă OÀNăTỂNăPHÁT

3.1 NHăH NG V ÀOăT OăVÀăPHÁTăTRI N NGU NăNHỂNăL C

3.1.1 Ph ng h ng phát tri n s n xu t – kinh doanh c a công ty trong giai đo n

Tập đoàn Tân Phát tập trung mở rộng thị trường trong và ngoài nước, cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao Song song đó, công ty đầu tư phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, tin cậy, tận tâm và trách nhiệm Thành công của Tân Phát phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên, theo định hướng phát triển chiến lược của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc.

Công ty sẽ tái cấu trúc tổ chức, xây dựng lực lượng lao động cốt lõi giỏi và chuyên nghiệp, đồng thời áp dụng chính sách đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân nhân tài Chúng tôi sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm, thiết lập quan hệ với các đối tác lớn để tham gia các dự án tầm cỡ, gia tăng doanh thu và lợi nhuận Mục tiêu là xây dựng thương hiệu Việt Nam chất lượng cao, quảng bá hình ảnh công ty và cuối cùng là niêm yết trên sàn chứng khoán để tối đa hóa nguồn vốn.

- V s m nh: Phát tri n tr thành m t trong nh ng doanh nghi p hàng đ u t i

Công ty Việt Nam thiết kế, sản xuất thiết bị nông nghiệp, hợp tác quốc tế giúp nhân viên tiếp cận công nghệ tiên tiến, giao lưu, học hỏi và phát triển bản thân.

Xây dựng giá trị cốt lõi doanh nghiệp thành công nhờ uy tín khách hàng, quan tâm hỗ trợ, tác phong chuyên nghiệp hiệu quả, và duy trì mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài.

NH H NG V ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀN TỂN PHÁT

Ph ng h ng đào t o và phát tri n ngu n nhân l c c a công ty trong giai đo n 2015- 2017

Từ 2015-2017, để đạt được các chiến lược sản xuất kinh doanh, công ty cần đội ngũ lao động tiên tiến, đủ số lượng và chất lượng Vì vậy, ngoài việc duy trì lao động hiện có, công ty còn tuyển thêm nhân sự mới đáp ứng khả năng thực hiện công việc và hoàn thành kế hoạch.

Công ty sở hữu nguồn lao động dồi dào và kế hoạch đào tạo bài bản, phát triển nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng yêu cầu công việc Cán bộ quản lý được đào tạo chuyên môn, quản trị nhân sự, marketing để nắm bắt nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng tiềm năng Nhân viên kinh doanh được tạo điều kiện học tiếng Trung và Anh để giao tiếp, làm việc với đối tác nước ngoài.

K ho ch đào t o ngu n nhân l c c a công ty n m 2015 đ c d ki n theo s l ng, n i dung, đ i t ng, hình th c, th i gian đào t o nh sau:

B ng 3.1 D ki n nhu c uăđƠoăt oăvƠăphátătri n ngu nănhơnăl căcôngă

S l ng N iădungăđƠoăt o iăt ng đƠoăt o

Th i gian đƠoă t o a đi m đƠoă t o

Ti ng Trung giao ti p, ti ng Anh th ng m i

Giám đ c, 2 nhân viên b ph n truy n thông,

Tr ng phòng kinh doanh, 2 k s công ngh thông tin

Qu n lý c s d li u, s d ng các ph n m n, b o m t thông tin

Nhân viên phòng Ngoài doanh nghi p

K n ng chào bán và th ng thuy t v i khách hàng

Nhân viên kinh doanh và nhân viên bán hàng

Làm ch công ngh m i, áp d ng khoa h c k thu t trong s n xu t

Phân x ng (Ngu n: Phòng Tài chính – K toán)

CÁC GI I PHÁP NỂNG CAO HI U QU CỌNG TÁC ÀO T O VÀ PHÁT TRI N NGU N NHỂN L C CỌNG TY C PH N T P OÀ N TỂN PHÁT

Hoàn thi n ph ng pháp xác đ nh nhu c u đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

3.2.1.1 S d ng ph ng pháp phân tích công vi c

Xác định nhu cầu đào tạo gồm hai bước: xác định đối tượng và nội dung cần đào tạo Để thực hiện tốt, cần phân tích công việc – một công cụ quản lý nhân lực quan trọng Phân tích công việc giúp thu thập thông tin hệ thống về nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu nghiệp vụ, kỹ năng và điều kiện thực hiện hiệu quả Kết quả phân tích chỉ rõ yêu cầu công việc và người thực hiện, từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo, hỗ trợ tuyển dụng, bố trí lao động, lập kế hoạch đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá công việc và chức danh, và đưa ra chiến lược đào tạo phù hợp.

Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, doanh nghiệp cần xây dựng hai tài liệu cơ bản: bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Bản mô tả công việc trình bày chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và vấn đề liên quan Bản yêu cầu công việc nêu rõ yêu cầu năng lực cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề và các đặc điểm cá nhân phù hợp Hai tài liệu này giúp nhà quản lý xác định chính xác nhu cầu đào tạo cho đội ngũ lao động.

53 d công ty C ph n t p đoàn Tân Phát có th xây d ng b n mô t công vi c đ i v i v trí nhân viên kinh doanh nh sau:

+ Ch c danh công vi c: Nhân viên kinh doanh

+ Ng i giám sát: Tr ng phòng kinh doanh

Trách nhi m: m b o doanh s bán hàng, phát tri n th tr ng

+ Th c hi n, lên k ho ch bán hàng.

+ Tìm ki m khách hàng ti m n ng, l p k ho ch khai thác khách hàng.

+ Tri n khai bán hàng tr c ti p ( chào giá và xúc ti n h p đ ng)

+ Nghiên c u nhu c u c a khách hàng, l a ch n và xây d ng gói s n ph m phù h p đáp ng nhu c u khách hàng

+ Tham gia vi t và thành l p các gi i pháp cho d án c a công ty.

+ Tr c ti p nh n ch th t tr ng phòng

+ K t h p các phòng ban đ th c hi n tri n khai d ch v

+ L p báo cáo t ng h p kh i l ng công vi c hàng tu n, hàng tháng và các báo cáo khác theo yêu c u c a Ban Lưnh đ o

+ Ph i h p tri n khai các d án do lưnh đ o bàn giao.

+ c ký xác nh n trên các hóa đ n bán hàng.

+ xu t các ph ng pháp c i ti n cách th c bán hàng

+ Ki n ngh th c m c v m i v n đ liên quan đ n công vi c cho c p trên.

B ng 3.3 B ngăyêuăc uăđ i v iăng i th c hi năcôngăvi c:

+ Ch c danh công vi c: Nhân viên bán hàng + Ng i giám sát:

Tr ng phòng kinh doanh

Yêu c u v trình đ h c v n:T t nghi p Cao đ ng, i h c

Yêu c u ki n th c và k n ng:

+ Ki n th c chuyên môn: Chuyên ngành qu n tr kinh doanh, marketing

+ K n ng h tr : S d ng tin h c v n phòng thành th o

Yêu c u kinh nghi m làm vi c: ư có kinh nghi m bán hàng ho c t ng làm vi c trong môi tr ng k thu t

Yêu c u v th ch t: S c kh e t t, chu đ c áp l c công vi c

Yêu c u đ o đ c: Trung th c, c n th n, ch m ch , ham h c h i

3.2.1.2 S d ng ph ng pháp “mô hình n ng l c”

Mô hình năng lực được nghiên cứu và phát triển tại Mỹ, hiện được nhiều tổ chức và doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả trong đào tạo và phát triển nhân lực Mô hình này là hệ thống năng lực gồm kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần thiết để người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm vụ Nó là danh mục yêu cầu về năng lực cá nhân cần có để hoàn thành tốt một nhiệm vụ cụ thể.

Mô hình năng lực tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ tổ chức, coi con người là phương tiện chứ không phải mục đích Năng lực là tập hợp kiến thức, thái độ, kỹ năng và chiến lược tư duy cốt lõi tạo ra sản phẩm đầu ra quan trọng (McLagan, McLagan, P A & Suhadolnik, D (1989), Models for HRD).

Năng lực cá nhân là tổng hòa năng lực tiềm tàng và yêu cầu công việc, nhiệm vụ, vai trò Năng lực bị chi phối bởi bối cảnh thực tiễn – môi trường, đặc điểm tổ chức, và vị trí công việc – nơi năng lực đó được đòi hỏi.

Kinh nghi m s d ng mô hình n ng l c t i các t ch c cho th y nh ng l i ích c n b n đư đ c ch ng minh là: i v i nhà qu n tr : Giúp h đ t đ c nh ng nguyên t c c n b n c a qu n lý cán b là:

+ Làm vi c đúng đ nh h ng (g n k t chi n l c c a t ch c v i nhi m v c a t ng đ n v và t ng cá nhân);

Năng lực cá nhân là yếu tố then chốt cho sự phát triển bản thân và đáp ứng yêu cầu nguồn lực của tổ chức hiện tại và tương lai Đối với nhân viên, mô hình năng lực giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu và định hướng phát triển.

Mô hình năng lực là phương pháp khoa học hiệu quả trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực, giúp tạo thước đo đánh giá nhân sự nhất quán, tạo môi trường công nhận, đánh giá và khen thưởng cán bộ, nhằm khuyến khích làm việc tốt và gắn bó lâu dài, đồng thời xác định rõ nhu cầu đào tạo trọng tâm.

Mô hình năng lực được ứng dụng như công cụ tuyển chọn cán bộ, đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, và hướng dẫn hoạt động giáo dục đào tạo và phát triển.

Mô hình này bao g m các b c nh sau:

B c 1: Xác đ nh t m nhìn, s m ngvà m c tiêu c a t ch c,

B c 2: Xác đ nh các quá trình, h th ng, th t c n i b nh m đ t đ n các t m nhìn, s m ng và m c tiêu chi n l c đư đ c xác đnh,

B c 3: Xác đ nh các n ng l c c n thi t đ đ t t i các s m ng, m c tiêu đư xác đnh,

B c 4: Xác đnh nh ng thi u h t, kho ng tr ng n ng l c và hình thành các k ho ch phát tri n c a cá nhân và c a t ch c

B c 5: H p nh t các k ho ch này thành k ho ch phát tri n ngu n nhân l c c a t ch c

Phương pháp này nhanh chóng xác định kiến thức, kỹ năng cần bổ sung cho người lao động, giúp tổ chức đánh giá và lập kế hoạch đào tạo hiệu quả.

+ Thi t k nh ng ki n th c, k n ng ng i lao đ ng c n ph i có vào bên phân tích công vi c

+ Xác đnh m c đ đ t đ c c a t ng ki n th c, k n ng (4 ho c 5 m c)

+ Xây d ng đ ng n ng l c c n thi t cho t ng công vi c

+ ánh giá n ng l c th c t c a nhân viên T đó xác đ nh đ c đ ng n ng l c th c t c a nhân viên.

+ Xác đ nh nhu c u đào t o b ng cách so sánh đ ng n ng l c th c t v i đ ng n ng l c c n thi t c a t ng nhân viên theo các ki n th c, kh n ng mô t

Đánh giá năng lực cán bộ kết hợp bảng tự đánh giá và bảng mô tả công việc giúp đánh giá chất lượng, hiệu quả công tác, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Mô hình này hỗ trợ kiểm điểm công tác hàng năm, làm rõ nguyên nhân dựa trên năng lực cán bộ dẫn đến hoàn thành nhiệm vụ chưa tốt.

Đánh giá cán bộ theo mô hình năng lực sẽ giúp nhận diện điểm mạnh, yếu và những hạn chế năng lực chưa đáp ứng nhu cầu, cần hoàn thiện Quá trình này hỗ trợ cá nhân xác định hướng phát triển.

Nâng cao năng lực cán bộ đòi hỏi việc đào tạo bài bản thông qua các khóa huấn luyện tổng ngạch hoặc bồi dưỡng thường xuyên Thông tin này giúp cá nhân hoạch định kế hoạch phát triển bản thân và tổ chức thiết kế chương trình đào tạo cần thiết.

Mô hình năng lực là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị quy hoạch, bố trí và sắp xếp cán bộ hiệu quả Tối ưu nguồn nhân lực giúp phân công công việc hợp lý, quản lý hiệu quả và thúc đẩy phát triển đơn vị.

Nâng cao năng lực cán bộ đòi hỏi việc đào tạo bài bản thông qua các khóa huấn luyện chính quy hoặc bồi dưỡng thường xuyên Thông tin này giúp cá nhân hoạch định kế hoạch phát triển bản thân và tổ chức thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả.

Kết quả đánh giá năm nay so với năm trước giúp đánh giá sự tiến bộ của cán bộ và đo lường hiệu quả sau đào tạo các khóa học nhân viên đã tham dự.

Xác đ nh rõ m c tiêu đào t o cho t ng ch ng trình đào t o

M c tiêu đào t o đ c hi u là nh ng k t qu c n đ t đ c sau quá trình đào t o

Xác định mục tiêu càng chi tiết càng tốt giúp doanh nghiệp lập kế hoạch hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra Mục tiêu doanh nghiệp phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và đo lường được bằng các con số, chỉ tiêu cụ thể.

Mỗi loại hình đào tạo cần có kế hoạch chi tiết riêng, tránh đánh giá chung chung và chồng chéo giữa các đối tượng và loại hình đào tạo khác nhau.

Mục tiêu phải nhất quán, không mâu thuẫn và dựa trên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để đảm bảo tiến hành hoạt động hiệu quả, tránh khó khăn và cản trở.

Công ty hiện chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà chưa quan tâm đến mục tiêu lâu dài Việc đào tạo nguồn nhân lực cần được xây dựng dựa trên nhu cầu phát triển của công ty, kết hợp hài hòa giữa mục tiêu phát triển công ty và mục tiêu đào tạo Các chương trình đào tạo cần khoa học, cụ thể, hợp lý và dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để đặt ra mục tiêu hiệu quả.

- m b o toàn b nhân viên đ u đ c trang b đ y đ các k n ng v nghi p v máy vi tính; ngo i ng ; k toán; nh m đáp ng nhu c u c a công vi c

- Nâng cao k n ng qu n lý cho toàn b đ i ng lưnh đ o đ có th đáp ng đ c tình hình c nh tranh kh c li t c a th tr ng nh hi n nay

- Nâng cao hi u qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty nh m t o ra m t qu l n cho đào t o và phát tri n ngu n nhân l c.

a d ng hoá các hình th c và ph ng pháp đào t o ngu n nhân l c

V hình th c đào t o công ty c n nên tr ng ba hình th c sau: ào t o khi m i b t đ u nh n vi c; đào t o trong khi làm vi c; đào t o cho công vi c t ng lai:

Trước khi bắt đầu nhiệm vụ, nên dành thời gian cho nhân viên mới gặp gỡ ban lãnh đạo, lắng nghe chia sẻ về truyền thống, nội quy và mục tiêu phát triển công ty để tăng sự gắn bó Thực tế, nhiều công ty bỏ qua bước này, khiến nhân viên mới thiếu thông tin, dẫn tới thiếu chuyên nghiệp và cập nhật Do đó, cần xem xét lại chính sách sử dụng nhân lực.

Thời gian đào tạo nhân viên phụ thuộc vào tính chất công việc và kiến thức, kỹ năng người lao động Đào tạo ban đầu rất quan trọng vì người mới thường chưa hiểu biết nhiều về tổ chức và công việc Quá trình đào tạo cần truyền đạt thông tin như nhiệm vụ, lịch trình, người hướng dẫn và tài liệu Đào tạo trong khi làm việc giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, có thể tổ chức tại công ty hoặc trung tâm, nhưng phải đảm bảo không ảnh hưởng thời gian làm việc và thu nhập, cần có lịch trình và giám sát chặt chẽ Đào tạo cho công việc tương lai phục vụ mục tiêu phát triển của tổ chức và người lao động, hiện chưa được thực hiện phổ biến do khó xác định mục tiêu tương lai, có thể tham khảo kinh nghiệm doanh nghiệp khác hoặc chuyên gia tư vấn, phù hợp với đào tạo đội ngũ nhân viên cốt cán.

Công ty có thể lựa chọn nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng biệt, tùy thuộc vào nhu cầu và mục tiêu cụ thể.

Công ty áp dụng phương pháp kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp từ người có kinh nghiệm cho nhân viên thiếu kiến thức, kỹ năng Người hướng dẫn sẽ chỉ dẫn trực tiếp trong quá trình làm việc, người học quan sát, thực hành và được kiểm tra kết quả Phương pháp này tiết kiệm chi phí.

59 và th i gian cho doanh nghi p và ng i lao đ ng

Công ty có thể liên hệ với các trung tâm đào tạo, trường chuyên nghiệp để cử người lao động đi học, cập nhật kiến thức chuyên môn Phương pháp này tốn chi phí nhưng đảm bảo kiến thức hiện đại Tuy nhiên, cần đảm bảo kiến thức đào tạo phù hợp với công việc hiện tại để tránh lãng phí.

Luân chuyển và luân chuyển công việc mang lại nhiều lợi ích: tiết kiệm chi phí, mở rộng kỹ năng người lao động, cập nhật kiến thức mới, và giải quyết vấn đề thiếu người đột xuất (thai sản, nghỉ ốm ) Phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong việc tiết kiệm chi phí tuyển dụng lao động mùa vụ.

Đào tạo trực tuyến bằng máy tính là phương pháp hiệu quả, tiết kiệm chi phí, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp công nghệ thông tin và đang được ứng dụng rộng rãi toàn cầu Chương trình đào tạo được thiết kế bài bản, hướng dẫn học viên từng bước thông qua máy tính.

Phương pháp trò chơi kinh doanh kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần học tập Giảng viên thiết kế các tình huống thực tế hoặc giả định, ví dụ như hai đội cạnh tranh bán sản phẩm để đạt doanh số cao nhất Đây là phương pháp áp dụng được cho mọi đối tượng.

Hoàn thi n các ch tiêu, ph ng pháp đánh giá hi u qu công tác đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ quan trọng cho các chương trình hiện tại mà còn giúp rút kinh nghiệm cho tương lai Việc này cần dựa trên các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá cụ thể.

- ánh giá k t qu h c t p c a ng i lao đ ng sau khi k t thúc khóa h c nh : đi m thi, b ng c p, ch ng ch

Khóa đào tạo nhận được đánh giá tích cực từ người tham gia dựa trên hiệu quả phương pháp giảng dạy, nội dung thiết thực, mục tiêu hợp lý và trình độ giảng viên.

Bài viết so sánh hiệu quả công việc của người lao động sau đào tạo, tập trung vào khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tiễn và so sánh với hiệu quả công việc của người chưa được đào tạo.

- So sánh gi a chi phí đào t o ph i b ra (chi phí tr c ti p và chi phí gián ti p) v i l ng giá tr t ng thêm do hi u qu đào t o đem l i

Quan sát nhân viên giúp quản lý đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua biểu hiện, kỹ năng áp dụng thực tế Việc này cho thấy sự thay đổi về thái độ, hành vi và tác động đến năng suất, hiệu suất lao động của doanh nghiệp.

Nghiên cứu này thu thập dữ liệu thông qua phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp đối tượng gồm học viên, cán bộ quản lý và chuyên gia đào tạo phát triển, nhằm tìm hiểu mong muốn của người lao động về đào tạo.

B ng 3.1 B ng kh oăsátăng iălaoăđ ng v i quáătrìnhăđƠoăt oăvƠă phátătri nănhơnăl c

B NG KH Oă SÁTă NG Iă LAOă NG V I HO Tă NGă ÀOă T O

VÀă PHÁTă TRI Nă NHỂNă L C T Iă CỌNGă TYă C PH N T Pă OÀNă TỂNă PHÁT

Công ty C ph n t p đoàn Tân Phát Ngày…., tháng…., n m………

Bài khảo sát này nhằm tìm hiểu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của người lao động Mọi ý kiến đóng góp sẽ được bảo mật Xin vui lòng điền đầy đủ thông tin vào phiếu khảo sát dưới đây Chúng tôi rất cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

Xin anh (ch ) vui lòng tr l i nh ng câu h i d i đây b ng cách tích vào ô tr ng đ c cho là câu tr l i c a anh ch

1 Anh ch có hài lòng v i công vi c và v trí mình đang đ m nhi m không? a Có b Không c.Bình th ng

2 Anh (ch ) có mong mu n đ c đào t o và phát tri n b n thân không? a Có b.Không c Không quan tâm

3 Anh (ch ) có mong mu n gì sau khi đ c đào t o? a T ng ti n l ng, thu nh p b Có v th cao h n trong công vi c c t hi u qu công vi c cao h n d ụ ki n khác………

4 Anh (ch ) có áp d ng đ c nh ng ki n th c đ c đào t o vào công vi c c a mình không? Áp d ng hoàn toàn b Áp d ng m t ph n c Không áp d ng

5 Các ch ng trình đào t o c a công ty mà anh (ch ) đư tham gia có nh h ng t i công vi c c a anh ch không? a.Có b Không

6 Anh ch có nh n xét gì v n i dung các ch ng trình đào t o c a công ty mà anh ch đư đ c tham gia? a Phong phú, b ích b Bình th ng c Nhàm chán

7 Anh (ch ) có hài lòng v i ph ng pháp đào t o và hình th c đào t o c a công ty? a Có b Không

Mong anh (ch ) đ a ra m t vài ý ki n cho nh ng câu h i d i đây:

1 Anh ch có g p khó kh n gì trong công vi c hi n t i không?

2 Anh ( ch ) đư đ c tham gia nh ng khóa đào t o nào c a công ty? Anh (ch ) hưy k tên nh ng khóa đào t o đó.

3 Trong nh ng khóa đào t o anh (ch) đư đ c tham gia, anh (ch ) thích ch ng trình đào t o nào nh t? Vì sao?

4 Trong nh ng khóa đào t o anh (ch) đư đ c tham gia, có khóa đào t o nào khi n anh (ch ) c m th y chán và không có h ng thú h c t p không? Vì sao?

5 Anh (ch ) có chia s , góp ý hay mong mu n gì đ c i ti n ho t đ ng đào t o c a công ty hi n nay?

C m n anh (ch ) đư tham gia tr l i phi u đi u tra

Vi c đánh giá hi u qu đào t o ph i đ c ti n hành ngay sau m i khoá h c đ ng i lao đ ng áp d ng nh ng ki n th c, k n ng vào th c t công vi c

B ng 3.4 B ngăđánhăgiáăk t qu đƠoăt o c aăgiáoăviên

B ng đánh giá k t qu đào t o c a giáo viên

Ch tiêu Y u Kém Trungăbình Kháă Gi i ụăth c h c t p

Sau b ng đánh giá c a giáo viên, tác gi ti p t c đ xu t b ng đánh giá c a cán b qu n lý

B ng 3.5 B ng k t qu đánhăgiáăc aăcánăb qu n lí

B ng đánh giá c a cán b qu n lý

Ch tiêu Y u Kém Trungăbình Khá T t

Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo giúp lãnh đạo cấp cao đánh giá quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, rút kinh nghiệm, xây dựng chiến lược đào tạo hợp lý cho năm tới và xác định nhu cầu đào tạo của công ty.

Xây d ng chính sách s d ng cán b công nhân viên sau đào t o

Đào tạo hiệu quả giúp người lao động ứng dụng kiến thức, kỹ năng đã học Công ty cần khuyến khích vật chất, tinh thần để người lao động phát huy kiến thức, kỹ năng, áp dụng vào thực tiễn công việc ngay cả khi có rủi ro Việc này thúc đẩy sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc, giải quyết tình huống khó khăn hiệu quả.

Công ty cần có chính sách sử dụng lao động sau đào tạo hiệu quả, đúng người, đúng việc, đảm bảo tiêu chuẩn và thúc đẩy hội nhập kinh tế quốc tế Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ, vận dụng bài bản để quá trình tổ chức thực hiện thống nhất, tránh thiếu công minh trong bố trí lao động, đặc biệt sau đào tạo, để tránh tâm lý chán nản, giảm động lực Chính sách đào tạo phải gắn với nhu cầu nguồn nhân lực, kế hoạch cán bộ và chiến lược phát triển công ty, có mục đích rõ ràng, đáp ứng yêu cầu công việc, ưu tiên cán bộ chủ chốt, trong diện quy hoạch, thâm niên Cần bảo đảm tăng lương, thưởng, tạo môi trường làm việc tốt để thu hút cán bộ công nhân viên tích cực tham gia các khóa đào tạo.

T o đ ng l c cho ng i đ c đào t o và ng i làm công tác đào t o

- Hoàn thi n chính sách khuy n khích v t ch t và tinh th n trong quá trình đào t o

Tuyên truyền, khuyến khích và động viên tinh thần nhân viên tham gia đào tạo giúp người lao động hiểu rõ tầm quan trọng và tự nguyện tham gia Ban lãnh đạo phân tích mục đích, ý nghĩa thiết thực và lợi ích của mỗi khóa học, nhấn mạnh việc nâng cao kỹ năng tay nghề, tăng thu nhập và thăng tiến trong tương lai.

Công ty nên hỗ trợ vật chất (học phí, đi lại, nhà ở, tài liệu) và tinh thần (thưởng, bằng khen) cho người lao động, đặc biệt là những người đạt thành tích cao trong đào tạo Tạo tâm lý thoải mái, kết hợp trò chơi, tình huống thực tế và thời gian nghỉ ngơi để người học tập trung và thấy buổi đào tạo bổ ích, thú vị.

Khóa đào tạo tạo ra sự khác biệt về kiến thức và kỹ năng giữa nhân viên, tiềm ẩn nguy cơ bất hòa nội bộ Những người chưa được đào tạo có thể cảm thấy thiếu tự tin, lo lắng về vị trí của mình và thậm chí ghen tị với đồng nghiệp đã được đào tạo Do đó, cần có giải pháp để dung hòa mối quan hệ giữa hai nhóm nhân viên này, đảm bảo mọi người cùng đóng góp hiệu quả cho công ty.

Lãnh đạo cần theo dõi sát sao tâm lý nhân viên, kịp thời điều chỉnh suy nghĩ tiêu cực theo hướng tích cực Đào tạo cần xuất phát từ nhu cầu công việc và chấp nhận sự thay đổi vì mục tiêu chung Tạo môi trường khách quan, công bằng giúp nhân viên nhiệt tình đóng góp và hỗ trợ lẫn nhau trước, trong và sau khóa học, nâng cao ý thức chủ động.

M t s bi n pháp khác

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốn kém nhưng hiệu quả chưa cao, ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần tối ưu hóa chi phí đào tạo, đạt hiệu quả tối đa với nguồn vốn tối thiểu.

T ng c ng c s v t ch t k thu t cho đào t o: b trí l p h c n đ nh, t ng c ng đ u t trang thi t b hi n đ i cho các l p đào t o…

Giúp đ nhân viên xây d ng m c tiêu ph n đ u rõ ràng cho b n thân làm đ c đi u này công ty c n th c hi n các công vi c sau:

Xây dựng quy trình đào tạo hiệu quả, khoa học đòi hỏi đầu tư thời gian và chi phí Quá trình này cần được áp dụng và điều chỉnh liên tục Do đó, doanh nghiệp cần chuẩn bị nguồn tài chính trước khi thực hiện.

- M t quy ch đào t o c n đ m b o đ y đ các m c sau:

+ Nh ng quy đ nh chung, bao g m: N i dung quy ch , đ i t ng và ph m vi áp d ng, nguyên t c đào t o

+ K ho ch đào t o và hình th c đào t o

+ Trách nhi m và quy n l i c a cán b , nhân viên đ c c tham gia các khóa đào t o

+ T o c h i cho nhân viên t đánh giá b n thân và xây d ng m c tiêu phát tri n cho b n thân m t cách hi u qu ;

+ Cung c p các k ho ch đào t o và c h i phát tri n, t v n ngh nghi p cho nhân viên.

+ Có s ph n h i k p th i trong vi c đánh giá v ti m l c c a m c tiêu phát tri n ngh nghi p mà nhân viên đư l a ch n

Doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo cán bộ quản lý cấp cao về chiến lược kinh doanh, quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và nguồn nhân lực Nhiều quản lý lâu năm thiếu cập nhật kiến thức và kỹ năng, gây xung đột với nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực.

Thời gian thực tập tại Tập đoàn Tân Phát cung cấp kiến thức thực tiễn về hoạt động kinh doanh, đặc biệt là hoạt động kinh doanh của công ty Qua đó, em trực tiếp so sánh lý thuyết đã học với thực tế, phát hiện nhiều điểm khác biệt, chủ yếu ở cách thức tiến hành công việc: thực tiễn vận dụng lý thuyết nhưng tùy công ty mà có sự khác nhau.

Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Tân Phát là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động, thực hiện mục tiêu nâng cao hiệu quả sản xuất và chất lượng nguồn nhân lực Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao năng suất lao động là cần thiết Qua thực tập tại Tập đoàn Tân Phát, đã tìm hiểu những tồn tại trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kết hợp với môi trường, nguồn lực thực tế của công ty để đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này đến hết năm 2017.

V i th i gian th c t p ng n, đ c bi t là ki n th c, kinh nghi m còn h n h p nên nh ng nh n đnh v u đi m, nh c đi m c a công ty còn ch a đ c chính xác

Nhờ sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô, chú, anh, chị tại Tập đoàn Tân Phát, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tâm của cô Lê Huyền Trang, em đã có cơ hội áp dụng kiến thức đã học vào thực tiễn và phát triển năng lực bản thân.

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản lý, đặc biệt cô Lê Huyền Trang đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ em Em cũng xin cảm ơn sâu sắc các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Phát đã nhiệt tình cung cấp thông tin, dữ liệu giúp em hoàn thành bài viết này.

Bài viết này còn nhiều thiếu sót do thời gian hạn chế và kiến thức hạn hẹp Rất mong nhận được sự thông cảm và góp ý từ thầy cô trong khoa và các anh chị trong công ty.

DANH M C TÀI LI U THAM KH O

1 Bùi V n Nh n (2006) Giáo trình Qu n lí và phát tri n nhân l c xư h i Nhà xu t b n giáo d c Vi t Nam

2 Hà V n N i (2008) Giáo trình qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghi p, NXB

3 Kim Th y, Gi i pháp cho đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

4 Lê Thanh Hà (2009) Giáo trình qu n tr nhân l c, NXB Lao đ ng – Xư h i, Hà

5 Nguy n L Huy n (2009) Ph ng pháp và k n ng qu n lý nhân s , NXB Lao đ ng –Xư h i, Hà N i

6 Nguy n Ti p (2008) Giáo trình ngu n nhân l c, NXB Lao đ ng –Xư h i, Hà N i

7 Nguy n H u Nam, Mô hình n ng l c trong giáo d c, đào t o và phát tri n ngu n nhân l c

8 Ph m c Thành (1995) Giáo trình qu n tr nhân l c, i h c Kinh t qu c dân, NXB giáo d c

9 Tr n Kim Dung (2011) Giáo trình qu n tr nhân l c, nhà xu t b n giáo d c

10 Công ty C ph n t p đoàn Tân Phát, Tanphat.com.vn.

1 B ng báo cáo k t qu kinh doanh n m 2012

2 B ng báo cáo k t qu kinh doanh n m 2013

3 B ng kh o sát ng i lao đ ng v i ho t đ ng đào t o và phát tri n nhân l c t i công ty c ph n t p đoàn Tân Phát

B NG KH OăSÁTăNG IăLAOă NG V I HO Tă NGă ÀOăT O VÀăPHÁTăTRI NăNHỂN L C T IăCỌNGăTYăC PH N T Pă OÀNăTỂNă

Công ty C ph n t p đoàn Tân Phát Ngày…., tháng…., n m………

Bài khảo sát này nhằm tìm hiểu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của người lao động Mọi ý kiến đóng góp sẽ được bảo mật Kính mong anh/chị vui lòng điền đầy đủ thông tin vào phiếu khảo sát bên dưới Cảm ơn sự hợp tác của anh/chị.

Xin anh (ch ) vui lòng tr l i nh ng câu h i d i đây b ng cách tích vào ô tr ng đ c cho là câu tr l i c a anh ch

1 Anh ch có hài lòng v i công vi c và v trí mình đang đ m nhi m không? a Có b Không c.Bình th ng

2 2 Anh (ch) có mong mu n đ c đào t o và phát tri n b n thân không? a Có b.Không c Không quan tâm

3 Anh (ch) có mong mu n gì sau khi đ c đào t o? a T ng ti n l ng, thu nh p b Có v th cao h n trong công vi c c t hi u qu công vi c cao h n d ụ ki n khác………

4 Anh (ch) có áp d ng đ c nh ng ki n th c đ c đào t o vào công vi c c a mình không? a Áp d ng hoàn toàn b Áp d ng m t ph n c Không áp d ng

5 Các ch ng trình đào t o c a công ty mà anh (ch ) đư tham gia có nh h ng t i công vi c c a anh ch không? a.Có b Không

6 Anh ch có nh n xét gì v n i dung các ch ng trình đào t o c a công ty mà anh ch đư đ c tham gia? a Phong phú, b ích b Bình th ng c Nhàm chán

7 Anh (ch) có hài lòng v i ph ng pháp đào t o và hình th c đào t o c a công ty? a Có b Không

Ngày đăng: 03/07/2016, 22:37

Xem thêm

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w