Nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho hệ thống chuỗi siêu thị hapromart tại tp hà nội

Tính cấp thiết của đề tàiBên cạnh các kênh phân phối truyền thống khác thì siêu thị là một kênh phân phối hiện đại, xuất hiện khi nền kinh tế phát triển đến một trình độ nhất định. Bản chất của siêu thị là cửa hàng bán lẻ, phương thức kinh doanh siêu thị là tự phục vụ, ngành hàng kinh doanh của siêu thị chủ yếu là thực phẩm và vật dụng thiết yếu cho cá nhân và gia đình. Tuy nhiên, kể từ khi ra xuất hiện đầu tiên (tại Mỹ năm 1930) cho đến nay, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của khách hàng, mặc dù phương thức kinh doanh tự phục vụ không có những thay đổi đáng kể, nhưng phương thức bán hàng và chủng loại hàng hóa kinh doanh trong siêu thị đã phát triển theo các hướng khác nhau. Bên cạnh phương thức bán lẻ là chủ yếu thì phương thức bán sỉ và sự kết hợp giữa hai loại hình này cũng đã xuất hiện, bên cạnh những mặt hàng thực phẩm đã xuất hiện rất nhiều mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng lẫn người tiêu dùng.Tại thị trường bán lẻ Việt Nam theo báo cáo về “Mức độ sôi động của các thị trường bán lẻ khu vực châu Á – Thái Bình Dương 2014” do CBRE công bố, Việt Nam là một trong những thị trường bán lẻ tiềm năng được đánh giá cao vào bậc nhất khu vực do cơ cấu dân số trẻ và sức mua ngày càng được cải thiện nhờ tầng lớp trung lưu bành trướng mạnh mẽ. Đây được xem là thị trường có sức hút đối với các nhà đầu tư nước ngoài, và đương nhiên đó cũng là một thách thức lớn đối với các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước, đặc biệt là trong bối cảnh tuân thủ theo lộ trình tự do hóa thương mại như đã cam kết khi gia nhập WTO của Việt Nam. Không nằm ngoài bối cảnh đó, hệ thống chuỗi siêu thị Hapro Mart thuộc Công ty siêu thị Hà Nội cũng đang phải đương đầu với áp lực nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao, cạnh tranh toàn cầu và tìm kiếm những con đường mới để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Xu hướng hiện nay, ngoài việc cải tiến quy trình và cấu trúc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ, các doanh nghiệp cũng chuyển dần sự quan tâm của họ sang việc áp dụng phương pháp quản trị định hướng khách hàng. Một trong những yếu tố cạnh tranh được xem là quan trọng hàng đầu trong chiến lược marketing của doanh nghiệp là giá trị cảm nhận của khách hàng. Hiểu rõ được giá trị cảm nhận của khách hàng sẽ giúp cho các nhân viên phục vụ, giám sát viên, các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi của khách hàng, từ đó các nhà quản trị có thể đề ra chiến lược nhằm duy trì và thu hút khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Do đó, việc thực hiện đề tài “Nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart tại Tp. Hà Nội” nhằm xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng là vấn đề có tính cấp thiết cả về phương diện lý luận lẫn thực tiễn.

MỤC LỤC MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 3

6 Kết cấu cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG VÀ 4 VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Các khái niệm cơ bản 4

Giá trị dành cho khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng 4

Khái niệm về giá trị dành cho khách hàng 4

Khái niệm về giá trị cảm nhận của khách hàng 5

Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 7

Khái niệm về cạnh tranh 7

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 9

Các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng và vai trò của nó trong việc 10 quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng 10

Giá trị cảm nhận của khách hàng yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh 12 nghiệp Lợi thế cạnh tranh tiếp cận từ phía khách hàng 12

Vai trò của giá trị cảm nhận của khách hàng trong việc quyết định lợi thế cạnh 14 tranh của doanh nghiệp CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI HỆ 16 THỐNG CHUỖI SIÊU THỊ HAPROMART Tổng quan về thị trường bán lẻ và hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thị 16 Khái quát về kinh doanh siêu thị 16

Siêu thị 16

Chuỗi siêu thị 16

Tổng quan về thị trường bán lẻ 17

Thị trường bán lẻ thế giới 17

Thị trường bán lẻ Việt Nam 20

Tình hình hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thị HaproMart 22

Giới thiệu về HaproMart 22

Tình hình hoạt động kinh doanh của HaproMart 27

Thực trạng giá trị cảm nhận của khách hàng tại hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart 30

Thông tin mẫu nghiên cứu 30

Kết quả điều tra khảo sát và phân tích thực trạng giá trị cảm nhận của khách hàng 32 tại hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart Thực trạng đánh giá của khách hàng về giá cả 32

Thực trạng đánh giá của khách hàng về chất lượng 34

Thực trạng đánh giá của khách hàng về giá cả hành vi 35

Thực trạng đánh giá của khách hàng về danh tiếng siêu thị 36

Thực trạng đánh giá mức độ phản ứng cảm xúc của khách hàng 38

Một số kết luận rút ra từ kết quả phân tích số liệu điều tra 39

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI 41

HỆ THỐNG CHUỖI SIÊU THỊ HAPRO MART Quan điểm và mục tiêu phát triển của HaproMart giai đoạn 2015-2020 41

Quan điểm, định hướng phát triển của hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart 41

Mục tiêu phát triển của hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart giai đoạn 2015-2020 41

Một số giải pháp nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng tại hệ thống chuỗi siêu thị 42

Hapro Mart Nhóm giải pháp về giá 42

Nhóm giải pháp tăng cường danh tiếng của HaproMart 43

Nhóm giải pháp tăng cường cảm xúc cho khách hàng 44

Giải pháp về nhân lực 44

Giải pháp về dịch vụ 46

Giải pháp về phát triển cơ sở vật chất 47

Một số kiến nghị và đề xuất 48

Đối với Chính Phủ 48

Đối với các doanh nghiệp lẻ Việt Nam 49

KẾT LUẬN 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO 53

PHỤ LỤC 54

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TTTM Trung tâm thương mại

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

AFTA Khu vực mậu dịch tự do Asean

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số

2 Bảng 2.2 Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2006-2009 27

3 Bảng 2.3 Tổng doanh thu của chuỗi Hapro Mart 2006-2009 28

4 Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh chuỗi Hapro Mart 2006-2009 29

7 Bảng 2.7: Mức độ thường xuyên đi siêu thị của khách hàng 32

8 Bảng 2.8: Thực trạng đánh giá của khách hàng về giá cả 33

9 Bảng 2.9: So sánh giá cả hàng hóa của HaproMart với đối thủ cạnh tranh 34

10 Bảng 2.10: Thực trạng đánh giá của khách hàng về chất lượng 34

11 Bảng 2.11: Thực trạng đánh giá của khách hàng về giá cả hành vi 35

12 Bảng 2.12: Thực trạng đánh giá của khách hàng về danh tiếng và uy tín 36

13 Bảng 2.13: Thực trạng mức độ phản ứng cảm xúc của khách hàng 38

DANH MỤC HÌNH VẼ

Số

1 Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng 4

2 Hình 1.2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 10

3 Hình 1.3: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ 11

4 Hình 2.1: Cơ cấu độ tuổi khách hàng của Hapro Mart 31

5 Hình 2.2: Đánh giá mức giá cả phù hợp với chất lượng 33

6 Hình 2.3: Đánh giá của khách hàng về mức độ nhận biết thương hiệu HaproMart 37

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Bên cạnh các kênh phân phối truyền thống khác thì siêu thị là một kênh phân phốihiện đại, xuất hiện khi nền kinh tế phát triển đến một trình độ nhất định Bản chất củasiêu thị là cửa hàng bán lẻ, phương thức kinh doanh siêu thị là tự phục vụ, ngành hàngkinh doanh của siêu thị chủ yếu là thực phẩm và vật dụng thiết yếu cho cá nhân và giađình Tuy nhiên, kể từ khi ra xuất hiện đầu tiên (tại Mỹ năm 1930) cho đến nay, nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng của kháchhàng, mặc dù phương thức kinh doanh tự phục vụ không có những thay đổi đáng kể,nhưng phương thức bán hàng và chủng loại hàng hóa kinh doanh trong siêu thị đã pháttriển theo các hướng khác nhau Bên cạnh phương thức bán lẻ là chủ yếu thì phương thứcbán sỉ và sự kết hợp giữa hai loại hình này cũng đã xuất hiện, bên cạnh những mặt hàngthực phẩm đã xuất hiện rất nhiều mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu đa dạng của kháchhàng lẫn người tiêu dùng

Tại thị trường bán lẻ Việt Nam theo báo cáo về “Mức độ sôi động của các thịtrường bán lẻ khu vực châu Á – Thái Bình Dương 2014” do CBRE công bố, Việt Nam làmột trong những thị trường bán lẻ tiềm năng được đánh giá cao vào bậc nhất khu vực do

cơ cấu dân số trẻ và sức mua ngày càng được cải thiện nhờ tầng lớp trung lưu bànhtrướng mạnh mẽ Đây được xem là thị trường có sức hút đối với các nhà đầu tư nướcngoài, và đương nhiên đó cũng là một thách thức lớn đối với các nhà kinh doanh bán lẻtrong nước, đặc biệt là trong bối cảnh tuân thủ theo lộ trình tự do hóa thương mại như đãcam kết khi gia nhập WTO của Việt Nam Không nằm ngoài bối cảnh đó, hệ thống chuỗisiêu thị Hapro Mart thuộc Công ty siêu thị Hà Nội cũng đang phải đương đầu với áp lựcnhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao, cạnh tranh toàn cầu và tìm kiếm những conđường mới để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Xu hướng hiệnnay, ngoài việc cải tiến quy trình và cấu trúc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ,các doanh nghiệp cũng chuyển dần sự quan tâm của họ sang việc áp dụng phương phápquản trị định hướng khách hàng Một trong những yếu tố cạnh tranh được xem là quantrọng hàng đầu trong chiến lược marketing của doanh nghiệp là giá trị cảm nhận củakhách hàng Hiểu rõ được giá trị cảm nhận của khách hàng sẽ giúp cho các nhân viênphục vụ, giám sát viên, các nhà quản trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi của kháchhàng, từ đó các nhà quản trị có thể đề ra chiến lược nhằm duy trì và thu hút khách hàng

và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, việc thực hiện đề tài “Nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart tại Tp Hà Nội” nhằm xác định và đánh giá các yếu tố ảnh

5

hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng là vấn đề có tính cấp thiết cả về phương diện

lý luận lẫn thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài có những mục tiêu nghiên cứu chủ yếu sau:

+ Nghiên cứu nhằm làm rõ cơ sở lý luận về giá trị cảm nhận của khách hàng trên cơ

sở xác định những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng; sự tácđộng của giá trị cảm nhận trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.+ Khám phá những giá trị khách hàng cần khi mua sắm tại hệ thống chuỗi siêu thịHaproMart, từ đó đề xuất giải pháp để hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart tăng cường giátrị cảm nhận của khách hàng từ đó thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tạo ra được lợithế cạnh tranh

+ Ứng dụng kết quả nghiên cứu trong học tập, giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế

Kỹ thuật Công nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận về giá trị cảm

nhận của khách hàng yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của siêu thị và thực trạng về giátrị cảm nhận của khách hàng khi mua sắm tại hệ thống chuỗi siêu thị Hapro Mart Do đó,

đề tài tiến hành nghiên cứu trực tiếp các khách hàng đã và đang mua sắm tại các siêu thịthuộc hệ thống chuối siêu thị HaproMart

Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện giới hạn nguồn lực về thời gian và kinh phí, đề

tài chỉ chọn địa bàn Hà Nội để nghiên cứu Mặt khác, do thành phố Hà Nội là thị trườngtrọng điểm, một trong những trung tâm kinh tế của cả nước, nơi tập trung phần lớn cácsiêu thị thuộc hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu của đề tài, nhóm tác giả dự định sử dụng cácphương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu (desk reasearch) dùng để nghiên cứu cơ sở lý luận liênquan đến chủ đề giá trị cảm nhận của khách hàng và sự tác động của giá trị cảm nhận trongviệc quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp của các học giả trong và ngoài nướcqua các bài báo đăng trên các tạp chí chuyên ngành, sách chuyên khảo, internet …

- Phương pháp nghiên cứu hiện trường (field reasearch) điều tra khảo sát, thu thập thông tin

để nhận diện đúng về thực trạng và xác định các yếu tố chính yếu tác động đến giá trị cảmnhận của khách hàng khi mua sắm tại các siêu thị thuộc hệ thống chuỗi siêu thịHaproMart

- Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, tổng hợp,thống kê, mô hình hóa các yếu tố tác động tới giá trị cảm nhận của khách hàng khi muasắm tại siêu thị và dự báo dùng để làm rõ xu thế phát triển của đối tượng nghiên cứu

5 Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Giá trị cảm nhận của khách hàng là khái niệm thể hiện sự phản hồi của khách hàngđối với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường đã được nhiều nhànghiên cứu trong và ngoài nước đề cập đến trong các công trình nghiên cứu và các ấnphẩm của mình

Ở Việt Nam gần đây nhất có các công trình nghiên cứu có nội dung liên quan đến

đề tài như: “Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận tải củaDamco trực thuộc công ty TNHH Maesk Việt Nam” của tác giả Đỗ Thu Hà (2008);

“Nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của khách hàng khi mua hóa mỹphẩm chăm sóc tóc” của tác giả Nguyễn Thanh Phong (2008); Nghiên cứu mức độ thỏamãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị của hệ thống siêu thị Co.opMart tại

Tp Hồ Chí Minh của tác giả Trần Thị Huế Chi (2005)…

Trong nghiên cứu nhóm tác giả dự định sử dụng lý thuyết của Petrick, James F.(2002), công bố trong công trình “Development of a multi-dimensional scale formeasuring the perceived value of a service”, trên tạp chí Journal of Leisure Research đểnghiên cứu áp dụng nhằm khám phá những giá trị khách hàng cần khi mua sắm tại hệthống chuỗi siêu thị HaproMart, từ đó có thể đề xuất giải pháp để hệ thống chuỗi siêu thịHaproMart tăng cường giá trị cảm nhận của khách hàng từ đó thu hút ngày càng nhiềukhách hàng và tạo ra được lợi thế cạnh tranh

6 Kết cấu cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về giá trị cảm nhận của khách hàng và việc nâng cao lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng giá trị cảm nhận của khách hàng tại hệ thống chuỗi siêu thịHaproMart

Chương 3: Giải pháp nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng tại hệ thống chuỗisiêu thị HaproMart

Tổng giá trị của khách hàng

Giá trị dành cho

khách hàng

Chi phí thời gian

Tổng chi phí của khách hàng Chi phí bằng tiền

Phí tổn công sức Chi phí tinh thần

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA

KHÁCH HÀNG VÀ VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Các khái niệm cơ bản

Giá trị dành cho khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng

Khái niệm về giá trị dành cho khách hàng

Theo P Kotler khách hàng sẽ mua hàng của những doanh nghiệp nào mà họ có thểnhận được giá trị dành cho họ cao nhất (gọi là giá trị dành cho khách hàng) Trong đó:

“giá trị dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí củakhách hàng” Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng nhậnđược ở một sản phẩm, hay dịch vụ nhất định Đó là tập hợp các giá trị khách hàng thuđược từ chính bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ kèm theo; tinh thần, trách nhiệmcủa nhân viên và hình ảnh của doanh nghiệp Tổng chi phí của khách hàng lớn hơn chiphí tiền bạc, do đó bao gồm cả những chi phí do phí tổn thời gian, sức lực và tinh thầnngười mua đã bỏ ra [4, tr 47, 48] (hình 1.1)

Giá trị hình ảnh

Giá trị nhân sự Giá trị dịch vụ

Giá trị sản phẩm

Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

(Nguồn: Philip Kotler, 2001, tr 47)

Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ởchất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độcứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một

tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng,hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng v.v Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình

độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng,đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng Cuối cùng, giá trị về hìnhảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về công ty trong tâm trí khách hàng

Như vậy giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi íchnằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vôhình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn lànhững giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng Tổng giá trị nhận được là những lợiích mà người tiêu dùng mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ Tổng chi phí là tất cảnhững chi phí mà người tiêu dùng phải trả trong việc so sánh, mua và sử dụng sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp Do vậy, có thể thu hút khách hàng khái niệm giá trị dành chokhách hàng như thế nào và cảm nhận như thế nào về giá trị mà doanh nghiệp dành cho họhoàn toàn phụ thuộc vào cách nhìn nhận đứng trên giác độ là doanh nghiệp hay kháchhàng

Khái niệm về giá trị cảm nhận của khách hàng

Theo Parasuraman, việc tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng đã được xác định

là một trong những biện pháp quan trọng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh [11]

Vậy, giá trị cảm nhận của khách hàng là gì và chúng được hình thành từ những yếu

tố nào? Giá trị cảm nhận của khách hàng đã được nghiên cứu nhiều từ những năm 80 của

thế kỷ trước và đã có quan niệm khác nhau

Theo Petrick, nền tảng cơ bản cho các khái niệm giá trị cảm nhận của một dịch vụđược phát triển bởi Zeithaml (1988) Nghiên cứu của Zeithaml sử dụng thảo luận nhómtập trung và phỏng vấn sâu với người tiêu dùng để khám phá những mối quan hệ giữanhận thức của người tiêu dùng về chất lượng, giá cả và giá trị cảm nhận của người tiêudùng Kết quả nghiên cứu của Zeithaml cho thấy rằng, chất lượng cảm nhận dẫn đến giátrị cảm nhận, dẫn đến ý định mua Cả thuộc tính bên trong (nghĩa là, việc mua tạo chokhách hàng cảm xúc như thế nào) và thuộc tính bên ngoài (nghĩa là danh tiếng của sảnphẩm, dịch vụ), cũng như giá cả, được tìm thấy có quan hệ mạnh với chất lượng cảmnhận Mô hình các biến của giá trị cảm nhận bao gồm chất lượng, giá cả, sự hy sinh cảmnhận được (không mang tính chất tiền tệ), các thuộc tính bên trong và bên ngoài Kết quả

có thể rút ra được bốn định nghĩa về giá trị cảm nhận của khách hàng: “giá trị cảm nhận

là giá cả thấp”; “giá trị cảm nhận là những gì tôi muốn từ một sản phẩm”; “giá trị cảmnhận là chất lượng tôi có được so với giá cả tôi trả”; “giá trị cảm nhận là những gì tôi có

được so với những gì tôi bỏ ra” Từ kết quả này Zeithaml (1988) đã đưa ra định nghĩa về

giá trị cảm nhận của khách hàng như sau: “Giá trị cảm nhận đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về lợi ích của sản phẩm, dịch vụ dựa trên nhận thức về những gì nhận được và những gì họ đã bỏ ra”; đồng thời, chất lượng, giá cả (tiền tệ và phi tiền tệ), danh tiếng

của sản phẩm, dịch vụ và phản ứng cảm xúc (làm cho khách hàng có cảm xúc như thếnào) là các thành phần có mối quan hệ với giá trị cảm nhận [12] Zeithaml đánh giá nhưmột sự so sánh giữa hai thành phần “nhận được” và “bỏ ra” của sản phẩm, dịch vụ Một

số người tiêu dùng cảm nhận được giá trị khi có một mức giá thấp, những người kháccảm nhận được giá trị khi có một sự cân bằng giữa chất lượng và giá cả Như vậy, nhữngngười tiêu dùng khác nhau, các thành phần của giá trị cảm nhận có thể là khác biệt

Theo Parasuraman và Grewal, khái niệm giá trị cảm nhận như là một cấu trúc năng động gồm bốn thành phần giá trị là giá trị thu nhận, giá trị giao dịch, giá trị sử dụng và giá trị mua lại Trong đó, giá trị thu nhận là những lợi ích nhận được bởi số tiền phải trả;

giá trị giao dịch là sự hài lòng mà người tiêu dùng nhận được khi thực hiện giao dịch.Trong khi giá trị sử dụng là lợi ích nhận được từ việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ; còn giátrị mua lại là lợi ích bổ sung nhận được tại thời điểm giao dịch hoặc kết thúc chu kỳ sốngcủa sản phẩm hoặc hoặc chấm dứt đối với dịch vụ Giá trị thích hợp của một trong bốnthành phần là khách nhau trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ (ví dụ, giá trị thunhập và giá trị giao dịch nổi bật nhất trong thời gian mua hàng, trong khi giá trị sử dụng

và giá trị mua lại nổi bật hơn sau khi mua)

Sweeney, Soutar và Johnson (1998) cho rằng, giá trị chất lượng, giá trị cảm xúc, giá

cả và giá trị xã hội nổi lên như là những đặc trưng của giá trị cảm nhận về một sản phẩm.Trong đó, chất lượng sản phẩm được tạo ra tốt như thế nào? Giá trị cảm xúc phản ánh sảnphẩm làm cho khách hàng cảm thấy như thế nào? Giá cả giải thích số tiền phải trả chosản phẩm đã hợp lý hay chưa hợp lý? Giá trị xã hội như là niềm tin và ấn tượng có được

từ việc mua sản phẩm so với các sản phẩm khác [13] Giá trị cảm nhận của khách hàng làmối quan hệ cảm xúc được thiết lập giữa khách hàng và nhà cung cấp sau khi khách hàng

đã sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp và thấy rằng sản phẩm hay dịch

vụ đó tạo ra giá trị gia tăng (Butz and Goodstein 1990)

Theo Woodruff (1997), “giá trị cảm nhận của khách hàng là sự yêu thích, cảm nhận

và đánh giá của khách hàng về các đặc tính của sản phẩm, sự thể hiện của đặc tính vànhững kết quả đạt được từ việc sử dụng để đạt được một cách dễ dàng (hoặc gây trở ngại)

ý định và mục tiêu của khách hàng trong các trường hợp sử dụng” Khái niệm này kếthợp chặt chẽ giữa giá trị mong muốn và giá trị nhận được và nhấn mạnh rằng giá trị xuấtphát từ nhận thức, sự ưa thích và đánh giá của khách hàng Nó cũng liên kết sản phẩm

với các trường hợp sử dụng và hiệu quả đạt được qua quá trình sử dụng bởi các khách hàng.

Tổng kết các quan điểm của các nghiên cứu về giá trị cảm nhận, James F Petrickcho rằng: “Hầu hết các nhà nghiên cứu như: Bojanic (1996); Grewal, Monroe, Krishman(1998); Parasuraman & Grewal (2000); Woodruff & Gardial (1997); Zeithaml (1988),

đều đồng ý rằng, giá trị cảm nhận là một sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng “nhận được” so với những gì người tiêu dùng phải “bỏ ra” để có được sản phẩm, dịch vụ.

Như vậy, khái niệm giá trị cảm nhận là một khái niệm đa thành phần, mặc dù quanđiểm về các thành phần trong giá trị cảm nhận của khách hàng chưa có sự đồng nhất giữacác nghiên cứu Song, về thực chất giá trị cảm nhận cũng chính là gí trị dành cho kháchhàng của Kotler, đó là sự so sánh giữa lợi ích mà khách hàng nhận được so với những giá

họ bỏ ra Từ đó có thể rút ra: Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự cảm nhận và đánh giá tổng quát của khách hàng về danh tiếng, chất lượng, giá cả tiền tệ, giá cả hành vi và phản ứng cảm xúc của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng.

Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Khái niệm về cạnh tranh

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đờisống kinh tế, chính trị, xã hội; một chủ đề thường xuyên được bàn luận trong các sách,báo chuyên ngành, diễn đàn kinh tế… dưới nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có nhiềuquan niệm khách nhau về “cạnh tranh” Ngoài ra, khái niệm này được sử dụng cho cảphạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốcgia v.v và nó chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở phạm vi doanh nghiệp hay ởphạm vi ngành hay ở phạm vi quốc gia mà thôi Chẳng hạn, đối với một doanh nghiệpmục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận, thì đối với một quốc gia mục tiêu làchủ yếu lại là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân v.v

Tiếp cận dưới góc độ mục đích của cạnh tranh, theo K Marx: “Cạnh tranh là sựganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuậnlợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [7, tr 65].Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩaK.Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điềuchỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường.Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thểbán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận

Tiếp cận dưới góc độ chủ thể của cạnh tranh, từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1):

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hànghoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phốiquan hệ cung-cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [5,tr.13]

Tiếp cận dưới góc độ phương thức cạnh tranh, từ điển kinh tế kinh doanh Anh-Việtghi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường

để giành được nhiều khách hàng, do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân,thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốtnhất” [2, tr 115]

Theo tác giả Đặng Đức Thành trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phátsinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giậtnhững điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường,giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộccạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi íchtiêu dùng và sự tiện lợi” [8, tr.74]

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấuthì: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính làphải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựachọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh” [9, tr.118]…

Như vậy, mặc dù hình thức biểu đạt chưa có sự thống nhất, nhưng nội hàm của cáckhái niệm cạnh tranh có những điểm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp nhưsau:

- Bản chất của cạnh tranh là quan hệ đối kháng, là sự ganh đua giữa những các tổ chức, cánhân có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giànhphần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này có thể

là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng ;

- Các bên tham gia cạnh tranh là các chủ thể kinh tế và không gian diễn ra cạnh tranh là thịtrường;

- Phương thức cạnh tranh có thể là giá cả thấp hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất hoặc cónhững giá trị vượt trội hơn và mới lạ hơn;

- Cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề đó là mặt tích cực và mặt tiêu cực Ởkhía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực cóhạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tếhợp lý và hoạt động có hiệu quả Cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa họccông nghệ, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào, nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ Ở khía cạnh tiêu cực, cạnh tranh có thể là nguyên nhân có thể xảy ra nhiều hậuquả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏecon người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa.

Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong các tài liệu, diễnđàn trong giới nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Theo cách hiểu chung nhất, lợi thế cạnhtranh là việc sở hữu những giá trị đặc thù, cho phép có thể nắm bắt cơ hội kinh doanh đểmang lại lợi nhuận Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanhnghiệp, một quốc gia đang có và có thể so với các đối thủ cạnh tranh Nghĩa là, lợi thếcạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (giữa các doanh nghiệp trong một ngành,một quốc gia), vừa có tính vĩ mô (giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa cácquốc gia với nhau)

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó caohơn tỷ lệ bình quân trong ngành Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi

nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài

Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh Lợi thế là nền tảng cho

sự cạnh tranh Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật,những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốthơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công

và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanhnghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướngđến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàngđánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Đó là hai yếu tố cơ bản hìnhthành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh haykhông, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ củadoanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sựđáp ứng khách hàng Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt Bốn

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp & sự khác biệt

Đổi mới

yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí haytạo sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơnđối thủ và có lợi thế cạnh tranh

+ Nâng cao hiểu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn

+ Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức khách hàng

+ Sự cải tiến (đổi mới) là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường

+ Sự đáp ứng khách hàng bản chất là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, làm tốthơn đối thủ trong việc nhận việc nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Nâng cao hiệu

quả các hoạt

Hình 1.2: Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh Các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng và vai trò của nó trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng

Như đã phân tích ở mục 1.1.1.2, giá trị cảm nhận là một sự so sánh giữa những gìngười tiêu dùng “nhận được” so với những gì người tiêu dùng phải “bỏ ra” để giành đượcsản phẩm, dịch vụ Theo James F Petrick (2002) tổng hợp từ các nghiên cứu trước đó, ápdụng cho lĩnh vực dịch vụ, liên quan đến những gì người tiêu dùng “nhận được”, baogồm: phản ứng cảm xúc với dịch vụ; chất lượng dịch vụ; danh tiếng dịch vụ; liên quanđến những gì phải bỏ ra là giá cả tiền tệ và giá cả hành vi (hình 1.3) Trong đó:

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao chất lượng

14

Ý định tiêu dùng lại và truyền miệng

Chất lượng dịch vụ cảm nhận

Tiêu dùng dịch vụ Dịch vụ trải nghiệm

Giá trị cảm nhận của dịch vụ

Năm thành phần:

Phản ứng cảm xúc Chất lượng dịch vụ Danh tiếng Giá cả tiền tệ Giá cả hành vi

Hình 1.3: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ

(Nguồn: James F Petrick, 2002)

- Phản ứng cảm xúc, hay niềm vui nhận được từ việc mua hàng của khách hàng định nghĩa

như là sự đánh giá, sự mô tả về sự hài lòng của người mua đối với sản phẩm, dịch vụđược cung cấp Phản ứng cảm xúc của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ càng tốt,khách hàng càng cảm thấy vui vẻ, thoải mái khi sử dụng dịch vụ thì giá trị cảm nhận củakhách hàng tổng quát về dịch vụ đó càng cao

- Chất lượng cảm nhận, được Sweeney (2000) định nghĩa như là sự đánh giá về những điểm

nổi bật hoặc vượt trội có tính tổng thể của sản phẩm, dịch vụ Chất lượng dịch vụ có ảnhhưởng quan trọng đến giá trị cảm nhận của khách hàng, khách hàng càng cảm nhận chấtlượng của dịch vụ tốt thì giá trị cảm nhận tổng quát của họ càng cao

- Danh tiếng, được Zeithaml (1988) định nghĩa như là uy tín, vị thế của một sản phẩm, dịch

vụ, được cảm nhận bởi người mua, dựa trên hình ảnh của nhà cung cấp Danh tiếng là mộtyếu tố rất quan trọng, nó làm cho khách hàng cảm thấy tin tưởng, an tâm khi sử dụng mộtdịch vụ nào đó Dịch vụ có danh tiếng càng tốt thì giá trị cảm nhận của khách hàng vềdịch vụ càng cao

- Giá cả mang tính tiền tệ, được Jacoby và Olson (1977) định nghĩa là giá của một sản

phẩm, dịch vụ được hình dung (mã hóa) bởi người tiêu dùng Cụ thể hơn, đó là nhữnglợi ích nhận được từ sản phẩm nhờ giảm được chi phí cảm nhận trong ngắn hạn và dài hạn.Yếu tố giá cả tiền tệ được hiểu theo hướng giá cả đó có tương xứng với dịch vụ

khách hàng nhận được hay không Có nghĩa là giá cả tiền tệ được khách hàng cảm nhậncàng tương xứng với những gì họ nhận được thì giá trị cảm nhận của họ về dịch vụ đócàng cao.

- Giá cả hành vi, được Zeithaml xác định là giá cả (phi tiền tệ) để sở hữu được sản phẩm,

dịch vụ, bao gồm thời gian và nỗ lực sử dụng để tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ Khách hàngcàng cảm thấy dễ dàng trong việc tìm kiếm và có được dịch vụ, không phải mất nhiều thờigian, chi phí thì họ sẽ cảm nhận giá trị dịch vụ đó càng cao

Vì đề tài nghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng tại các siêu thị thuộc hệ thốngchuỗi siêu thị HaproMart - một loại hình kinh doanh dịch vụ, nên nhóm tác giả sẽ dựatrên mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng của Petrick (2002) để đánh giá và xác địnhlợi thế cạnh tranh với năm yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng như đã phântích trên đây

Giá trị cảm nhận của khách hàng yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh tiếp cận từ phía khách hàng

a Quan điểm của Michael E Porter

Theo Porter một doanh nghiệp tạo ra giá trị dành cho khách hàng và giải thíchmức giá vượt trội so với chi phí tăng thêm bằng hai cơ chế:

Hoặc là, hạ thấp chi phí cho người mua bao gồm: chi phí tài chính, chi phí thời

gian và cả sự tiện lợi để có được sản phẩm, dịch vụ và trong quá trình chiếm hữu, sửdụng, định đoạt sản phẩm, dịch vụ đó

Hoặc là, nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức

độ hài lòng hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua Vì thế, để nâng cao hiệu quảcủa người mua đòi hỏi doanh ngiệp phải thấu hiểu nhu cầu của người mua thông qua việcphân tích nhu cầu của họ Đối với người mua trong ngành công nghiệp và thương mạihoặc cơ quan tổ chức, Porter cho rằng, nâng cao hiệu quả của người mua có thể bằngcách giúp họ đáp ứng những mục tiêu phi kinh tế như: địa vị, hình ảnh, uy tín… Đối vớingười mua là người tiêu dùng cá nhân, thì nâng cao hiệu quả của người mua phụ thuộcvào việc thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của chính họ

Tuy nhiên, Porter cũng cho rằng thường người mua chỉ nhận thức được một giớihạn nhất định các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho họ thông qua các dấu hiệu như :quảng cáo, danh tiếng, bao bì, tính chuyên nghiệp, nhân viên, tiện ích, và thông tin cungcấp để suy luận giá trị mà doanh nghiệp sẽ hoặc đang tạo ra cho họ Bởi vậy, mặc dù

người mua chỉ trả tiền để mua các giá trị mà họ nhận thức được và sau cùng quá trình sửdụng sẽ cho phép họ xác thực được các giá trị đó, họ không trả tiền cho các dấu hiệu củagiá trị, nhưng việc đưa ra các dấu hiệu giá trị hiệu quả là cần thiết.

Tóm lại, về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp cóthể tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Giátrị này là mức người mua sẵn lòng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanhnghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với một mức giá thấp hơn các đối thủcạnh tranh, hoặc cung cấp những tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giácao hơn bình thường Đồng thời, hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động củangười mua đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng, tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của người muachính là cơ chế và phương thức tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Vì thế, cácyếu tố góp phần hạ thấp chi phí hoặc nâng cao hiệu quả hoạt động của người mua đápứng mức tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết chính là những yếu tốquyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b Quan điểm của Philip Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng

Như đã phân tích, theo Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận củakhách hàng, giá trị dành cho khách hàng (giá trị cảm nhận của khách hàng) là phần chênhlệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng Nghĩa là, nhiệm vụ tạo ra lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc tạo ra một giá trị dành cho khách hàngvượt trội so với đối thủ Trong đó, các phương thức để tạo ra các lợi thế đó có thể là:

- Tăng tổng giá trị khách hàng bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnhcủa doanh nghiệp;

- Giảm bớt các chi phí không chỉ tiền bạc của khách hàng mà còn là giảm bớt chi phí về thờigian, công sức và tinh thần của khách hàng;

Theo các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận sẽ không có ý nghĩa tạo ra lợi thếcạnh tranh, nếu doanh nghiệp không làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình trội hơn về bất

kỳ một mặt nào khác so với đối thủ, ngoài việc bán rẻ hơn Điều đó cho thấy, các nhànghiên cứu giá trị cảm nhận của khách hàng đề cao vai trò của khác biệt hóa quyết địnhlợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, một doanh nghiệp có thể khác biệt các đối thủ vềbốn yếu tố cơ bản là sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty Trong đó:

- Đối với sản phẩm là sự khác biệt về tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, tuổithọ, độ tin cậy, khả năng sửa chữa được, kiểu dáng và kết cấu thông qua hoạt động cảitiến hoặc đổi mới

- Đối với giá trị dịch vụ là sự khác biệt về giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sửdụng, tư vấn, sửa chữa và một số dịch vụ khác.

- Đối với giá trị nhân sự là sự khác biệt về năng lực, thái độ nhân viên, sự tín nhiệm, tin cậy,nhiệt tình và biết giao thiệp của nhân viên

- Đối với giá trị hình ảnh là sự khác biệt về biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu khôngkhí và các sự kiện bảo trọ tạo ra sự hãnh diện, thích thú trong tâm trí của khách hàng

Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng xác định các yếu

tố quyết định lợi thế cạnh tranh là những yếu tố cấu thành giá trị dành cho khách hàng vànhững phí tổn mà họ phải mất Trong đó, sự khác biệt hóa các yếu tố sản phẩm, dịch vụ,

nhân sự và hình ảnh của doanh nghiệp theo phương thức tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và

rẻ hơn so với đối thủ là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp

Như vậy, về thực chất giá trị cảm nhận cũng chính là giá trị dành cho người muacủa Porter hay giá trị dành cho khách hàng của Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trịcảm nhận, đó là sự so sánh giữa những lợi ích mà khách hàng nhận được so với những gì

họ đã bỏ ra Vì thế, các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng cũng chính lànhững yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Vai trò của giá trị cảm nhận của khách hàng trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận từ phía khách hàng của Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảmnhận của khách hàng thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị để truy ngược lạiđiều gì tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ và do đó sẽ đem lại lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hiện nay, quản trị chất lượng trở nên phổ biến và cácnhà quản trị đã biết bằng cách nào để cải tiến chất lượng của sản phẩm và quy trình hoạtđộng nội bộ Các hoạt động quản trị chất lượng đã không còn tạo ra một lợi thế cạnhtranh một cách rõ ràng cho doanh nghiệp nữa Do đó, một số tổ chức đã hướng vào nội

bộ sâu hơn một lần nữa bằng cách cố gắng cải tiến hiệu suất thông qua hoàn thiện cơ cấu

tổ chức và thay đổi tiến trình kinh doanh Trong đó, thu hẹp quy mô tái cấu trúc và cơ cấulại doanh nghiệp đã nổi lên như là một công cụ quản trị phổ biến để cải tổ tổ chức Songnhững cải cách của tổ chức có thể làm cho công việc có thể tạo ra những thay đổi, nhưngvẫn không đưa đến sự thành công vượt trội Vì thế, các nhà nghiên cứu phương phápquản trị định hướng khách hàng cho rằng, việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh vẫn được tiếp

tục nhưng thay vì tập trung vào quy trình tái cấu trúc nội bộ được mô tả bằng dây chuyền

giá trị, công việc quản trị chính yếu là chuyển sự chú ý của tổ chức vào khách hàng.

Nghiên cứu tiếp cận từ phía khách hàng bao gồm những quan điểm có cùng xuấtphát là điều gì tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với các đổi thủ là cơ sở xácđịnh các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là, giá trị dành chokhách hàng (giá trị cảm nhận của khách hàng) là sự so sánh giữa những lợi ích mà kháchhàng nhận được và những gì họ phải bỏ ra để có được sản phẩm, dịch vụ đó

Các nghiên cứu của các Kotler và các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận củakhách hàng đã xác định được các yếu tố cấu thành giá trị cảm nhận của khách hàng Cácyếu tố này tuy chưa có sự đồng nhất nhưng tựu trung lại chúng bao gồm:

+ Giá trị hay chất lượng của sản phẩm, dịch vụ: thể hiện mức độ phù hợp của sảnphẩm, dịch vụ so với kỳ vọng của khách hàn về tính chất công dụng, điều kiện sử dụng,thu hồi giá trị sản phẩm, dịch vụ…

+ Giá trị cảm xúc hay phản ứng cảm xúc: thể hiện mức độ hài lòng của kháchhàng khi nhận được sản phẩm, dịch vụ, kể cả công sức, thời gian và nỗ lực của kháchhàng, cùng các giao diện tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên, với cơ sở vật chất vàtrang thiết bị, với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong quá trình cung cấp sản phẩm,dịch vụ…

+ Giá trị tính theo giá cả (hay giá cả tiền tệ, giá trị thu nhận): phản ánh số tiền màkhách hàng phải trả là hợp lý hay chưa hợp lý so với sản phẩm, dịch vụ mà họ nhận đượchoặc những lợi ích khách hàng nhận được so với số tiền phải thanh toán

+ Giá trị hình ảnh (hay danh tiếng): thể hiện niềm tự hào, sự hãnh diện, nhân cách

và uy tín của khách hàng được xã hội thừa nhận và đề cao bởi họ mang trong mình hìnhảnh của doanh nghiệp

Như vậy, có thể khẳng định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ được tạo rakhi giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng vượt trội so với các đối thủ Vì thế, cácyếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là các yếu tố tạo ra giá trị hay chấtlượng của sản phẩm, dịch vụ; giá trị cảm xúc; giá trị tính theo giá cả và giá trị hình ảnh,tổng hợp các giá trị này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI HỆ THỐNG CHUỖI SIÊU THỊ HAPROMART Tổng quan về thị trường bán lẻ và hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thị HaproMart

Khái quát về kinh doanh siêu thị

Siêu thị

Siêu thị được hình thành và phát triển đầu tiên tại Mỹ sau đó phát triển ở các nướcChâu Âu và ngày nay đã trở nên phổ biến trên phạm vi thế giới Hiện nay, khái niệm vềsiêu thị ở những nước, những châu lục khác nhau cũng có những điểm khác nhau Tuynhiên, về cơ bản, những đặc điểm chung gắn liền với siêu thị là: (1) Loại hình cửa hàngbán lẻ; (2) Tập hợp những người mua chủ yếu là người tiêu dùng, người bán là nhữngnhà phân phối chuyên nghiệp hoặc người bán hàng chuyên nghiệp của các nhà sản xuất;(3) Lĩnh vực kinh doanh có thể tổng hợp hoặc chuyên doanh, nhưng thường tập trung chủyếu vào hàng hóa tiêu dùng phổ biến cho cá nhân và hộ gia đình; (4) Hàng hóa bán quasiêu thị thường là những hàng hóa đã được tiêu chuẩn hóa (do nhà sản xuất hoặc nhàphân phối thực hiện) với số lượng tên hàng lớn; (5) Mua bán hàng hóa trong siêu thị chủyếu theo phương thức tự phục vụ; (6) Quy mô diện tích kinh doanh có thể từ khoảng 500

m2 đến khoảng 5.000 m2; (7) Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh được xây dựngkiên cố, kiểu dáng hiện đại và được trang bị các thiết bị tiên tiến không chỉ phục vụ chohoạt động bán hàng, mà cả các hoạt động chuẩn bị bán hàng, sau bán hàng và dự trữ, bảoquản hàng để bán; (8) Phạm vi phục vụ người mua của siêu thị thường không tính theobán kính phục vụ, mà tính theo quy mô dân số trong một khu vực dân cư nhất định

Theo Quy chế siêu thị, TTTM ban hành kèm theo Quyết định số 1371/2004/QĐ BTM ngày 24 tháng 9 năm 2004 của Bộ Thương mại (nay là Bộ Công Thương) thì: “Siêuthị là loại cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủngloại hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diệntích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có phươngthức phục vụ văn minh thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của kháchhàng”

-Chuỗi siêu thị

Đi liền với khái niệm siêu thị là chuỗi siêu thị, chỉ tập hợp các siêu thị của một nhàphân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức kinh doanh

thống nhất Trong chuỗi siêu thị mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gianhàng, trưng bày hàng hóa, biểu hiện và hình thức bên ngoài là tương tự nhau Ở ViệtNam thuật ngữ chuỗi siêu thị mới xuất hiện gần đây Chuỗi siêu thị là một số siêu thị củamột hoặc nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau có đặc điểm kinh doanh tương tự nhau vềhàng hóa, giá cả, quản lý, biểu hiện hoặc biểu hiện bên ngoài và thường có một tên gọithống nhất1.

Tổng quan về thị trường bán lẻ

Thị trường bán lẻ thế giới

Năm 2015, dự kiến những nhà bán lẻ sẽ vẫn tiếp tục cố gắng thử tất cả các biệnpháp có thể để thu hẹp khoảng cách giữa các kênh bán hàng trực tiếp và bán hàng quamạng 2.

Năm 2014, chúng ta đã được chứng kiến ngày một nhiều hơn các nhà kinh doanh,các nhà bán lẻ tham gia vào mô hình tiếp thị và bán lẻ Omni Channel Retailing (OCR).Trong mô hình này, khách hàng có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, xem thông tin từnhiều thiết bị khác nhau và các nhà bán lẻ phải luôn luôn sẵn sàng để cung cấp các trảinghiệm tốt nhất cho khách hàng, ở tất cả các kênh, đặc biệt là trên các thiết bị cầm tay.Ngoài ra, các nền tảng như mạng xã hội và di động sẽ đóng một vai trò ngày một lớn hơntrong việc mang lại trải nghiệm mua hàng cho người tiêu dùng

Trong năm 2015, nhiều nhà bán lẻ sẽ tận dụng mạng xã hội để bán sản phẩm thay vìchỉ trưng bày sản phẩm Điều tương tự cũng sẽ xảy ra đối với điện thoại cầm tay Cáccông ty sẽ tăng cường tích hợp các tính năng mua bán, thanh toán trực tuyến ngay trênnhững chiếc di động nhỏ gọn Dưới đây là những dự đoán về xu hướng phát triển của lĩnhvực mua sắm được đưa ra bởi Vend, một công ty trong lĩnh vực bán lẻ với chi nhánh tạihơn 20 quốc gia

Boomers (thuật ngữ ám chỉ những người sinh ra kể từ thời điểm bùng nổ dân số ởchâu Âu) và millennials (những người trẻ sinh từ năm 2000) sẽ là lực lượng tác độngmạnh lên thị trường bán lẻ Hầu hết những người thuộc thế hệ boomer sẽ ở trong giaiđoạn 60-70 tuổi vào năm 2015 Đây là lực lượng không trẻ nhưng lại có nguồn tài chínhrất ổn định và có thể mua sắm rất nhiều Do vậy, để thu hút và thúc đẩy những người nàymua sắm nhiều hơn, các nhà bán lẻ sẽ cần phải cải tiến lại cách bố trí các quầy hàng,

1

Nguyễn Thị Nhiễu (2006), Siêu thị - phương thức kinh doanh bán lẻ hiện đại ở Việt Nam, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội

2 http://www.doanhnhansaigon.vn/kinh-doanh/nganh-ban-le-the-gioi-2015-se-thay-da-doi-thit/1087005/

quầy thanh toán hoặc tung ra những sản phẩm hỗ trợ người già, giúp cho họ thực hiện việc mua sắm dễ dàng hơn.

Ở chiều ngược lại, những người thuộc thế hệ Y tuy còn rất trẻ nhưng cũng chiếm sốđông và sẽ là yếu tố chính xác định xu hướng thị trường trong tương lai Những nhà bán

lẻ muốn thu hút sự chú ý của nhóm khách hàng này sẽ phải đặc biệt tập trung phát triển

và quảng bá sản phẩm trên thiết bị di động do phần lớn người trẻ hiện nay đều sở hữu ítnhất một thiết bị này Sinh ra trong thời đại công nghệ thông tin, đặc tính chung củanhững người này khi mua sắm là thường thiếu kiên nhẫn Phần lớn người trẻ đã quen vớicác thao tác nhấp chuột hoặc thao tác cảm ứng di động Do vậy, tốc độ sẽ là yếu tố cơ bản

để tiếp cận lực lượng khách hàng này Các nhà bán lẻ cần phải đưa ra các sản phẩm tíchhợp nhiều chức năng từ mua bán đến thanh toán trên những thiết bị cầm tay nhỏ gọn màvẫn phải đảm bảo ứng dụng chạy nhanh và mượt mà

Mạng xã hội sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng hơn trong mua sắm Trong vàinăm vừa qua, nhiều thương hiệu đã nhận biết được sức mạnh của mạng xã hội và tậndụng những thế mạnh của công nghệ này để giới thiệu sản phẩm, trao đổi với các kháchhàng Tuy nhiên, trong vài tháng tới, mua sắm trên mạng xã hội như Facebook, Twitterhay Instagram sẽ đạt một bước tiến mới Người tiêu dùng giờ đây không chỉ lựa chọn sảnphẩm mà có thể trực tiếp thanh toán món đồ mình mua thông qua nút "Mua" được tíchhợp vào các mạng này

Các nhà bán lẻ cần có trách nhiệm đối với xã hội hơn Một cuộc điều tra được thựchiện bởi tổ chức ConeComm cho thấy 87% số người tiêu dùng trên toàn thế giới đã xemyếu tố trách nhiệm với xã hội là một trong những yếu tố ảnh hưởng chính tới quyết địnhmua sắm của họ Lý giải điều này, Adrinne Weissman, chủ một tiệm bán máy ảnh chobiết, người tiêu dùng sẽ cảm thấy họ đóng góp cho xã hội nhiều hơn nếu mua hàng từnhững cửa hiệu có các hoạt động vì cộng đồng Bằng cách này, họ nghĩ rằng tiền do họ

bỏ ra sẽ không chỉ chảy vào túi của một người

Cung cấp nhiều trải nghiệm hơn để thu hút khách hàng Ngày nay, các chương trìnhgiữ gìn khách hàng bằng điểm thưởng đã không còn hấp dẫn như lúc trước Do vậy, cácnhà bán lẻ sẽ cần phải đưa ra các hình thức thu hút mới và sáng tạo hơn nữa Một trongnhững biện pháp được chú ý trong thời gian gần đây là tặng điểm hoặc quà mỗi khi cáckhách hàng tham gia vào các chương trình thiết thực cho cá nhân họ hay chương trình vìcộng đồng Ví dụ, Walgreens, một công ty thuốc tại Mỹ đã thưởng điểm cho nhữngkhách hàng tham gia vào chương trình đi bộ hay giảm cân của công ty

Ứng dụng công nghệ sẽ vẫn tiếp tục bùng nổ Các nhà bàn lẻ sẽ cần thích nghi vớicác công nghệ mới Điện toán đám mây phát triển đã giúp cho các công cụ thanh toántrực tuyến hay qua thẻ ngày một nhanh và đáng tin cậy hơn.

Trong năm 2015, Big Data (dữ liệu lớn) sẽ là công cụ đắc lực để hỗ trợ các nhà bán

lẻ phân tích nhu cầu, mong muốn và thói quen của khách mua sắm Các con số thống kê

sẽ giúp các nhà bán lẻ xây dựng được các biểu đồ và có cái nhìn tổng quan, một cáchchính xác về những gì đang diễn ra trên thị trường và từ đó đưa ra các quyết định kinhdoanh khôn ngoan

Các công ty cần tìm ra cách tốt hơn để quản lý dữ liệu và giảm rủi ro cũng như bảo

vệ khách hàng Trong những năm vừa qua, thế giới đã chứng kiến nhiều vụ rò rỉ thông tinnghiêm trọng Theo thống kê, ước tính trong năm 2013, 13,1 triệu người đã trở thành nạnnhân của các vụ mua bán giả Năm 2014, tính trung bình thiệt hại của các vụ rò rỉ lớn lêntới 3,5 triệu USD Do vậy, trong năm 2015, các tổ chức kinh doanh cần phải tổ chứchướng dẫn và đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của dữ liệu khách hàng Ngoài ra, một

số phương pháp bảo mật như mật khẩu PIN hay mã số thiết bị cũng được dùng để đảmbảo dữ liệu khách hàng Với các mã số thiết bị như Apple được dùng kèm với thẻ tíndụng, các thông tin mua bán có thể được đảm bảo Các nhà bán lẻ sẽ có xu hướng kiểmsoát gắt gao hơn toàn bộ quy trình sản xuất hàng hóa Trong cuốn sách "Những quy luậtmới của bán lẻ", hai tác giả Robin Lewis và Michael Dart đã chỉ ra rằng một nhà bán lẻmuốn thành công sẽ cần phải kiểm soát được hàng hóa của họ một cách càng đầy đủ càngtốt, kể từ khi mặt hàng được sản xuất lẫn tiếp thị và phân phối Bằng cách này, chi phí cóthể cao hơn nhưng bù lại, chất lượng được đảm bảo và ngoài ra, nhiều nhà bán lẻ đã nghĩ

ra các hình thức giao hàng nhanh chóng và tiện lợi hơn Số lượng các cửa hàng mang cácnét đặc trưng của từng địa phương sẽ tăng lên Trong năm 2015, những nhà bán lẻ biếtcách tùy chỉnh các gian hàng của họ ứng với đặc trưng của từng địa điểm sẽ có cơ hội gặthái nhiều thành công hơn Năm 2014, các thương hiệu lớn như Starbucks, Target hayChipotle đã nhận ra được điều này và có các thay đổi đáng kể để phù hợp với mỗi nơi họđặt chi nhánh Xu hướng này sẽ tăng lên trong năm 2015

Ngành bán lẻ các nước

- Mỹ là nhà bán lẻ có mức độ toàn cầu nhất Các cuộc khảo sát về ngành bán lẻ thế giới chothấy, 47% các nhà bán lẻ tập trung ở khu vực như Mỹ, Trung Đông châu Âu và châu Phi(EMEA) và châu Á Thái Bình Dương” Điều này chứng tỏ những nơi này được xem lànhững nơi có tiềm năng phát triển ngành bán lẻ nhất thế giới và thu hút được các nhà bán

lẻ toàn cầu Mỹ được xem là nhà bán lẻ toàn cầu nhất vì có đến 73% các nhà bán

lẻ Mỹ có mặt tại 3 khu vực, 44 % có mặt tại khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi(EMEA) và 23% ở châu Á Thái Bình Dương “Mỹ được xem là nhà bán lẻ toàn cầunhất”.

Trong những khu vực mà các nhà bản lẻ Mỹ để mắt tới, các thành phố (địa điểm)được Mỹ chú ý nhiều nhất là London (64,2% các doanh nghiệp Mỹ có ít nhất một cửahàng ở London), Dubai (61,2%) và Kuwait (49,3%) Xét về mức độ mở rộng hằng nămthì châu Á Thái Bình Dương tăng 2,7%, các nước EMEA chỉ tăng 1.5%

- Châu Á cũng là một mục tiêu quan trọng với các điểm đến như Singapore, Bắc Kinh,Thượng Hải và Hong Kong Các nhà bán lẻ châu Âu như H&M và tập đoàn Inditex cũngphát triển hệ thống phân phối của nó đến hầu hết các khu vực Các nhà bán lẻ châu Á ítđầu tư mở rộng ra các khu vực khác vì hầu hết họ đều chú tâm khai thác những điểm đếntiềm năng trong chính khu vực của mình Mức độ tăng trưởng khá chậm với 26% cácdoanh nghiệp châu Á có mặt tại 2 khu vực khác so với mức 22% vào năm 2010

- Các nhà bán lẻ trong ngành thời trang và những thương hiệu đắt tiền là nhà bán lẻ toàn cầuvới sự hiện diện ở tất cả các khu vực là 80% Tốc độ tăng trưởng trung bình của các nhàbán lẻ trong ngành này vào năm 2010 là 2,1% Theo dự đoán, nhu cầu về những thươnghiệu đắt tiền sẽ vẫn tăng trưởng mặc cho thế giới đang trải qua cuộc khủng hoảng

- Pháp là quốc gia có khả năng kinh doanh trực tuyến tốt nhất Pháp được coi là một trongnhững nơi có tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp phân phối sản phẩm trực tiếp.Theo sau đó là Canada (46%), Anh và Mỹ (44%) và Ireland (43%)

- Ở Trung Quốc, số lượng các doanh nghiệp phân phối sản phẩm qua website ngày càngtăng từ 6% năm 2010 lên 17% và Nga từ 9% lên 16%.3

Thị trường bán lẻ Việt Nam

Mô hình siêu thị xuất hiện tại Việt Nam những năm đầu thập kỉ 90 của thế kỷ 20,nhưng chỉ dừng ở mức độ tương đối sơ khai của một mô hình bán hàng hiện đại Tức làmới chỉ có các siêu thị hoặc chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích mà chưa có đại siêu thị, tổngkho phân phối

Từ những năm đầu của thế kỷ 21 mô hình bán lẻ tại Việt Nam trở nên đa dạng hơnvới sự có mặt của các đại gia bán lẻ thế giới, và cách đổi mới kinh doanh trong lĩnh vựcbán lẻ của các doanh nghiệp trong nước đã tạo nên bức tranh sống động hơn cho thị

la-thi-truong-nang-dong-nhat.aspx

24

trường bán lẻ Tính đến thời điểm hiện tại, ở Việt Nam có khoảng hơn 700 siêu thị và

2000 cửa hàng tiện lợi của công ty trong nước lẫn các tập đoàn nước ngoài

là thuê siêu thị đang hoạt động Bằng cách sử dụng mặt bằng chuỗi siêu thị Citimart,Giant South Asia cơ cấu lại hoạt động và đặt tên thành hệ thống phân phối mới làWellcome Tập đoàn bán lẻ Hàn Quốc Lotte đã khai trương siêu thị đầu tiên vào tháng 12năm 2008 Tập đoàn này dự kiến sẽ đầu tư 5 tỷ USD để mở 30 siêu thị tại các thành phốlớn trong vòng 15 năm

Parkson của Malaysia kinh doanh dạng mô hình bán hàng bách hóa, ngày29/06/2005, trung tâm thương mại cao cấp đầu tiên của Parkson chính thức mở cửa tạiThành phố Hồ Chí Minh mở đầu cho sự xuất hiện của một hệ thống TTTM hàng đầu tạiChâu Á Hiện tại, với 8 trung tâm thương mại cao cấp tại Việt Nam trong đó 05 TTTMtại Thành phố Hồ Chí Minh, 02 TTTM tại Hà Nội và 01 TTTM tại Hải Phòng với hơn

300 nhãn hàng bao gồm các thương hiệu nổi tiếng thế giới cũng như các nhãn hiệu nổitiếng trong khu vực trong đó có nhiều thương hiệu lần đầu tiên xuất hiện tại thị trường

Việt Nam như Coach, Shu Uemura, Bobbi Brown, MAC, La Mer, The Body Shop, Benefit, Christian Dior, Estée Lauder, Lancôme, Clinique, Shiseido, Gucci, Clarins, Lacoste, Guess, CK Jeans, Esprit, Levis, Ecco, Geox, Addidas, Nike đến các nhãn hiệu lớn trong nước như Vera, Nino Maxx, N&M, An Phuoc… Ngoài ra, Parkson còn cung

cấp các dịch vụ giải trí, khu vực ăn uống, khu siêu thị phục vụ cho tất cả khách hàng

Để cạnh tranh lại với các nhà bán lẻ thế giới, các công ty kinh doanh bán lẻ ViệtNam cũng không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh của mình Là nhà bán lẻ hàng

đầu Việt Nam, chuỗi siêu thị Co.opmark phát triển mạng lưới của mình với 41 siêu thị vàhai cửa hàng tiện lợi chuyên bán thực phẩm với tên gọi Hệ thống Maximark bao gồm 5siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang và Cần Thơ, Cam Ranh Siêu thị Fivimart

mở rộng mạng lưới với 15 siêu thị tính đến thời điểm hiện tại Siêu thị Vinatex với mặthàng chủ yếu là hàng may mặc cũng phát triển hệ thống với 15 siêu thị Ở miền Bắc thì

có siêu thị Hapro trực thuộc Tổng công ty Thương mại Hà Nội với bề dày kinh nghiệmtrong lĩnh vực thương mại – dịch vụ Hiện nay, Hapro đã phát triển 27 siêu thị và các cửahàng tiện dụng phục vụ người tiêu dùng Hà Nội và các tỉnh phía Bắc

Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá là tăng trưởng nhanh, lĩnh vực bán lẻ ởViệt Nam sẽ thu hút những khoản đầu tư khổng lồ từ nước ngoài và sẽ ra đời những trungtâm thương mại, mua sắm lớn hơn, hiện đại hơn

Thực tế các doanh nghiệp Việt Nam đã mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp100% vốn nước ngoài tham gia thị trường bán lẻ từ ngày 1/1/2009 theo cam kết với WTOnhưng không khí thị trường này vẫn còn im ắng Vẫn chưa có doanh nghiệp bán lẻ mớinào được cấp quyền kinh doanh và chỉ có một số tập đoàn đã kinh doanh từ trước đăng

ký phát triển thêm chi nhánh Có thể thấy, Việt Nam vẫn là một thị trường tiềm năng.Dân số Việt Nam còn tiếp tục tăng nhanh, theo dự báo của Liên Hiệp quốc sẽ đạt mức

110 triệu dân vào năm 2035 và 2/3 dân số ở tuổi lao động, có thu nhập nên nhu cầu tiêudùng lớn Các tập đoàn bán lẻ nước ngoài có thể vào thị trường Việt Nam: Wak – Mart,Carrefour, Tesco, Costco, 7- Eleven và Aeon Theo báo cáo “Phân tích thị trường bán lẻViệt Nam từ năm 2008 đến năm 2012” của hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS, các kênhbán lẻ hiện đại sẽ đóng vai trò chủ chốt trong sự phát triển của ngành này trong tương lai.Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống xã hội ngày càng nâng cao, nhu cầu của ngườitiêu dùng ngày càng tăng và cá biệt hóa nên thị trường bán lẻ tại Việt Nam cũng xuất hiệnnhững xu hướng phát triển mới

Tình hình hoạt động kinh doanh của chuỗi siêu thị HaproMart

Giới thiệu về HaproMart

(1) Giới thiệu về Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro)

Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) là doanh nghiệp nhà nước được thànhlập theo Quyết định số 129/2004/QĐ-TTG của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số125/2004/QD-UBND Thành phố Hà Nội Sau 10 năm hoạt động, trên cơ sở kế thừa cácgiá trị truyền thống, Hapro đã và đang khẳng định mình như là lá cờ đầu của ngànhthương mại Hà Nội

Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) hiện hoạt động theo mô hình Công ty mẹ

- Công ty con với 34 đơn vị thành viên, có thị trường tại hơn 70 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới, trên 7.000 cán bộ công nhân viên

- Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu:

Phát triển thương mại nội địa: với hệ thống chuỗi TTTM, ST, CHTI mang thươnghiệu Hapromart, hệ thống thực phẩm an toàn Hapro Food, hệ thống CH chuyên doanhcác loại mang thương hiệu con, thuơng hiệu nhánh khác nhau của Hapro

Kinh doanh XNK: là một trong những đơn vị dẫn đầu cả nước về xuất khẩu một sốmặt hàng thủ công mỹ nghệ, đồng thời cũng là một trong những đơn vị xuất khẩu lớn một

số mặt hàng nông sản, thực phẩm, gốm sứ, thời trang…với tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩutrên 20%/năm

Sản xuất: Tổ chức sản xuất hàng xuất khẩu và một số mặt hàng phục vụ hệ thốngphân phối của Hapro bao gồm các cơ sở sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ, xí nghiệp gốmChu Đậu, Bát Tràng, Công ty SX- chế biến nông sản, thực phẩm, Công ty thời trangHafasco, nhà máy rượu Hapro Vodka, nhà máy mỳ Hapro kuksu, công ty Thuỷ tinh….Dịch vụ: Kinh doanh hàng miễn thuế Duty Free chủ yếu phục vụ đối tượng là cácngoại giao đoàn và đại sứ quán, tổ chức nước ngoài tại Việt Nam, phát triển dịch vụ nhàhàng cao cấp Thuỷ Tạ, Bốn Mùa và dịch vụ du lịch Haprotravel…

Qua quá trình hoạt động và phát triển, Hapro trở thành đơn vị mạnh trong ngànhthương mại, dịch vụ của Việt Nam Hapro đã được trao tặng nhiều danh hiệu, giải thưởngnhư: Giải thưởng “Đơn vị xuất nhâp khẩu uy tín” do Bộ Công Thương trao tặng nhiềunăm liền; “DN tiêu biểu Hà Nội vàng”, “Thương hiệu mạnh Việt Nam”; giải thưởng

“Top Trade Service” các năm do Bộ Công thương trao tặng, và nhiều giải thưởng khác

- Sứ mệnh: Hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ, sản xuất và đầu tư, Hapro phấn

đấu vì lợi ích và sự hài lòng của khách hàng Việt Nam và quốc tế

- Định hướng phát triển: Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài

chính và nguồn nhân lực; Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầuViệt Nam; có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại vàdịch vụ; Phạm vi kinh doanh rộng trong nước, khu vực và quốc tế; Đạt hiệu quả kinh tếcao

- Mục tiêu chất lượng: Hapro đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng mọi yêu

cầu đã cam kết; Hapro liên tục cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch

vụ, nhằm thoả mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng; Hapro là người bạn đáng tin cậy và người đồng hành thuỷ chung của khách hàng.

(2) Giới thiệu về Công ty Siêu thị Hà Nội Hapromart

Công ty ST Hà Nội (Hapromart) là một thành viên của Hapro, được thành lập trên

cơ sở tiền thân là CH Bách hoá số 5 Nam Bộ CH Bách hoá số 5 Nam Bộ được thành lậpvào tháng 7/1956 theo Quyết định số 1229/ QĐ-UB của UBND TP Hà Nội và là một cơ

sở kinh doanh trực thuộc sự quản lý của Sở Thương mại Hà Nội Lúc mới thành lập, CHBách hoá số 5 Nam Bộ hoạt động hoàn toàn theo phương thức kinh doanh của nền kinh

tế tập trung bao cấp Tất cả các chỉ tiêu kinh doanh cũng như phương thức kế hoạch hoạtđộng đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Thương mại Hà Nội, kết quả hoạt động bánhàng được hạch toán theo định mức báo sổ Chính vì vậy mà mặc dù được đánh giá làmột trong những đơn vị kinh doanh có hiệu quả của Thủ đô lúc bấy giờ nhưng CH vẫnchưa thực sự phát huy được hết sức mạnh và tiềm năng vốn có của mình

Cùng với sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế, từ nền kinh tế chỉ huy kế hoạch hoá tậptrung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, ngày 2/3/1993 theo quyếtđịnh số 853/QĐ-UB thành phố Hà Nội, CH Bách hóa số 5 Nam Bộ được tách ra thànhCông ty Bách hoá số 5 Nam Bộ

Theo chủ trương sắp xếp lại các DN của Nhà nước, của Chính phủ và của Thànhphố, theo quyết định số 3670/QĐ-UBND ngày 1/6/2005 của UBND TP Hà Nội và quyếtđịnh số 224/ TCT – TCCB ngày 30/6/2006 của Hapro, Công ty Bách hoá số 5 Nam Bộchính thức đổi tên thành Công ty ST Hà Nội trực thuộc Hapro với tên giao dịch làHapromart

Ngày 11/11/2006, Kế hoạch phát triển hệ thống bán lẻ Hapromart của Tổng công tyThương mại Hà Nội đã chính thức được thực hiện bằng việc lễ công bố nhận diện thươnghiệu chuỗi ST, CHTI Hapromart và tổ chức khai trương 02 ST và 06 CHTI tại Thủ đô HàNội Xuất phát từ chương trình quy hoạch lại hệ thống hạ tầng thương mại, Hapro triểnkhai xây dựng CBL của mình bằng cách sắp xếp hệ thống các điểm bán lẻ hiện có trong

hệ thống như các CH bách hoá, các trung tâm bán lẻ chuyên ngành nằm rải rác trên địabàn thành phố Đồng thời triển khai mới nhiều ST tại các khu dân cư đô thị mới.Hapromart đã đánh dấu một bước tiến mới, góp phần đổi mới và phát triển hệ thốngthương mại Thủ đô văn minh, hiện đại Sau hơn gần 10 năm hoạt động và phát triển, đếnnay tổng số ST và CH thuộc chuỗi Hapromart đã lên tới 48 điểm kinh doanh

Tổng Công ty Thương mại Hà Nội đã phân công cho Công ty ST Hà Nội quản lý vàphát triển chuỗi ST và CHTI Hapromart Năm 2009, với việc Việt Nam mở cửa thị

trường bán lẻ theo cam kết WTO, cho phép các DN bán lẻ nước ngoài vào hoạt động tạithị trường Việt Nam tạo áp lực cạnh tranh cho các nhà bán lẻ nội địa, đồng thời do ảnhhưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm cho hoạt động xuất khẩu của Hapro suygiảm Vì thế, Hapro đã chú trọng nhiều hơn vào lĩnh vực phát triển thị trường nội địa,thực hiện chiến lược liên kết nội bộ để phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh bằngviệc sáp nhập Công ty Bách hoá Hà Nội – công ty con của Hapro, chuyên kinh doanh cácmặt hàng tiêu dùng và rau quả, thực phẩm vào Công ty ST Hà Nội làm cho quy mô hoạtđộng của chuỗi Hapromart được mở rộng và vững mạnh.

Công ty có trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý của Công ty Báchhóa số 5 Nam Bộ trước đây theo sự phân cấp, ủy quyền của Công ty mẹ - Tổng Công tyThương mại Hà Nội;

Căn cứ định hướng và chiến lược phát triển của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội,Công ty xây dựng phương án về công tác tổ chức cán bộ, tài chính kế toán, phương ánsản xuất kinh doanh trình Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phê duyệt.Công ty Siêu thị Hà Nội chịu sự chỉ đạo và quản lý trực tiếp, toàn diện của Công ty

mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Thực hiện đầy đủ các quy định của Pháp luật và

cơ quan quản lý chuyên ngành có liên quan;

- Ngành nghề kinh doanh:

+ Kinh doanh Siêu thị;

+ Kinh doanh trang thiết bị nội thất, văn phòng, hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trangsức;

+ Kinh doanh rượu và thuốc là (không bao gồm kinh doanh quầy bar);

+ Kinh doanh hàng điện máy các loại, kính thuốc, kính thời trang;

+ Kinh doanh thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, rau quả, nông, lâm, thủy hải sản;

+ Kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng nông, lâm sản, thủy hải sản đông lạnh, chếbiến;

+ Kinh doanh văn phòng cho thuê;

+ Kinh doanh các dịch vụ thương mại, ăn uống, thẩm mỹ (không bao gồm các dịch

vụ gây chảy máu);

+ Kinh doanh dịch vụ trông giữ xe ô tô, xe máy;

+ Đại lý kinh doanh, bảo dưỡng mô tô, xe máy;

+ Dịch vụ may đo;

+ Gia công đóng gói, túi tạo nguyên liệu chế phẩm;

+ Dịch vụ giới thiệu việc làm (trong nước);

+ Kinh doanh, xuất nhập khẩu: hàng giày dép, túi cặp, may mặc và máy móc thiết bịvật tư chuyên ngành may mặc, da giầy;

+ Nhập khẩu hóa chất (trừ hoá chất Nhà nước cấm), vật tư, phụ tùng máy móc sảnxuất công nghiệp, nông nghiệp (không bao gồm thuốc bảo vệ thức vật, thuốc thú y), xâydựng

- Hệ thống các cửa hàng: Vào ngày 11/11/2006, hệ thống bán lẻ Hapro Mart chính

thức ra mắt bằng việc khai trương 2 siêu thị và gần 10 cửa hàng tiện ích tại Thủ đô HàNội Hàng hóa trong các cửa hàng tiện ích chủ yếu là các mặt hàng lương thực, thựcphẩm, đồ gia dụng phục vụ sinh hoạt hàng ngày của người dân, với chất lượng bảo đảm,chủng loại phong phú, giá cả hợp lý, phong cách phục vụ chuyên nghiệp

Đến 31/12/2007 Hapro Mart đã có 13 siêu thị và 18 cửa hàng tiện ích tại khu vựcphía Bắc, tập trung chủ yếu ở Hà Nội và một số thành phố, tỉnh có mức sống tương đốikhá như Thái Nguyên, Hải Dương, Bắc Kạn, Ninh Bình, Hưng Yên, Thái Bình, QuảngNinh

Đến nay, Hệ thống HaproMart đã có 23 siêu thị, hơn 25 cửa hàng tiện ích và 5 trungtâm thương mại

Công ty Siêu thị Hà Nội được Tổng Công ty Thương mại Hà Nội phân công quản lý

và phát triển một số Siêu thị và Cửa hàng tiện ích chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và một sốsiêu thị ở các tỉnh Ninh Bình, Thái Nguyên, Bắc Kạn Các siêu thị khác thuộc hệ thốngchuỗi siêu thị HaproMart trên địa bàn Hà Nội thuộc quyền quản lý của Công ty Cổ phầnPhát Triển Siêu thị Hà Nội và Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư Long Biên

Tình hình hoạt động kinh doanh của HaproMart

(1) Phát triển mạng lưới

Việc hình thành và phát triển CBL hiện đại Hapromart của Công ty ST hoàn toànphù hợp với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế về thương mại hiện đại Qua sốliệu bảng 2.2 có thể thấy rằng Công ty ST đã có bước đầu tư phát triển tốt Nếu như năm

2006 mới chỉ có 02 ST và 06 CHTI thì đến hết 2009, Công ty đã phát triển lên 23 ST và

25 CH tiện tích, tập trung chủ yếu tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc

Bảng 2.2 Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2006-2009

Số lượng (cái)

Diện tích (m2)

Số lượng (cái)

Diện tích (m2)

Số lượng (cái)

Diện tích (m2)

Số lượng (cái)

Diện tích (m2)

(Nguồn: Báo thường niên Hapro 2006-2009)

Về tốc độ phát triển, tập trung vào năm 2007, số lượng điểm kinh doanh của hệthống Hapro Mart tăng 312,5% so với năm 2006; tổng diện tích kinh doanh tăng 653,9%

so với năm 2006 Tuy nhiên tốc độ phát triển giảm dần trong năm 2008 và 2009 chủ yếu

do ảnh hưởng của sự suy giảm kinh tế chung, dự tính trong năm 2010 sẽ là đà cho tăngtrưởng và mở rộng chuỗi Hapro

Về quy mô, tính vào thời điểm cuối năm 2009 bình quân 1 ST loại vừa của Công ty

ST là 1410 m2 và 1 CHTI là 70,6m2

Về cơ cấu hiện tại các ST Hapro Mart của Công ty đang kinh doanh bình quânkhoảng 10000 mặt hàng các loại CHTI khoảng 2000 mặt hàng, HH trong các ST,CHTIchủ yếu là phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của NTD, trong đó hàng thự phẩm chiếm 15-20% diện tích trưng bày hàng hóa

(2) Doanh thu hệ thống HaproMart

Bảng 2.3 Tổng doanh thu của chuỗi Hapro Mart 2006-2009

Số lượng (cái)

Doanh thu (tr.đồng)

Số lượng (cái)

Doanh thu (tr.đồng)

Số lượng (cái)

Doanh thu (tr.đồng)

Số lượng (cái)

Doanh thu (tr.đồng)

(Nguồn:Báo cáo thường niên Hapro 2006-2009)

Qua bảng trên có thể thấy rằng tổng doanh thu chuỗi siêu thị Hapro Mart có sự tăngtrưởng cao Nếu như năm 2006 chuỗi siêu thị mới đạt doanh số gần 19 tỷ đồng thì đến hếtnăm 2006, tổng doanh thu của chuỗi siêu thị đạt gần 1.000 tỷ đồng, tăng gần 338,8% và2,3% so với năm 2007 và 2008 Chỉ tiêu doanh thu/m2 kinh doanh ST của chuỗi HaproMart đạt tương đối cao, bình quân năm 2008 đạt 30,35 triệu đồng/m2/năm, cao hơn nếu

so sánh với bình quân của hệ thống Coop Mart năm 2008 là 29,5 triệu đồng/m2/năm

Sở dĩ doanh số tính trên m2 bình quân năm của hệ thống Hapromart cao hơn hệthống Coop Mart là do các yếu tố sau:

- Hệ thống Hapromart có thế mạnh hơn hệ thống Coop Mart về các CHTI, CoopMart chủyếu tập trung khai thác các ST với quy mô lớn từ 3.000 m2 đến 15.000 m2

- Các CHTI Hapromart nhìn chung đều có các vị trí thuận lợi, chủ yếu tập trung tại các quận,các đường phố trung tâm của Hà Nội, có thị trường hấp dẫn và do vậy có doanh thu/m2 caohơn

- Hệ thống ST của Hapromart thường có quy mô vừa, bình quân khoảng 1.400 m2/ST vớikhoảng trên dưới 10.000 mặt hàng bày bán, trong khi đó diện tích bình quân của 1 STCoop Mart là 5.800 m2 với khoảng 20.000 mặt hàng bày bán Do vậy trong ST Hapromarttuy có ít chủng loại hàng hóa hơn nhưng lại có điều kiện tập trung vào những hàng hóa cósức tiêu thị tốt hơn

(3) Hiệu quả kinh doanh chuỗi HaproMart

Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh chuỗi Hapro Mart 2006-2009

(Nguồn:Báo cáo thường niên Hapro 2006-2009)

Qua bảng 2.4 trên,có thể thấy rằng năm 2006 và năm 2007 Hapro Mart đã có sựtăng trưởng mạnh về số lượng điểm kinh doanh, diện tích và doanh thu của toàn hệthống Tuy nhiên về hiệu quả trong 2 năm này còn chưa có lợi nhuận Nguyên nhân chủyếu là do Công ty thực hiện đầu tư phát triển mở rộng mạng lưới, đặc biệt phải mở rộng

ra các thị trường mới tại các tỉnh Hưng Yên, Thái Bình và Ninh Bình, Thái Nguyên vàchi phí đầu tư ban đầu lớn nên trong thời gian đầu chưa đạt hiệu quả kinh doanh Nguồnvốn đầu tư chủ yếu là vay dài hạn ngân hàng dẫn đến chi phí lãi vay cao ảnh hướng tớihiệu quả của hệ thống

Năm 2008, mặc dù gặp nhiều khó khăn do biến động kinh tế vĩ mô, lãi suất và cácchi phí đầu vào đặc biệt tăng cao Tuy nhiên, do lợi thế về quy mô và thay đổi phươngthức quản lý nên công ty ST đã phấn đấu vượt qua các khó khăn, nâng cai doanh số, vượtqua điểm hòa vốn và có lợi nhuận Mức lợi nhuận năm 2008 tuy ở mức khiêm tốn(0,21%tổng doanh thu) nhưng đã khẳng định được hướng đi đúng đắn và là cơ sở để Công typhát triển trong những năm tới

Năm 2009, sự phát triển kinh tế,nhu cầu HH giảm dẫn đến doanh thu của HaproMart không cao hơn nhiều năm 2008, tuy nhiên do thực hiện hiệu quả nghị quyết 901ngày 31/12/2008 của ban lãnh đạo Hapro về “thực hành tiết kiệm, chống lãng phí” đãgiúp hệ thống giảm một lượng chi phí đáng kể cho công ty, nên lợi nhuận năm 2009 tăngcao hơn

Thực trạng giá trị cảm nhận của khách hàng tại hệ thống chuỗi siêu thị

HaproMart

Để thu thập thông tin nhằm đánh giá thực trạng giá trị cảm nhận của khách hàng khimua sắm tại các siêu thị thuộc hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart tại thành phố Hà Nội,nhóm tác giả đã sử dụng 2 phương pháp chủ yếu là: (1) Điều tra khảo sát thông qua phiếuđiều tra (survey questionnaire) các khách hàng đã và đang mua sắm tại các siêu thịHaproMart tại thành phố Hà Nội, (2) Hồi cứu tài liệu có liên quan đến chủ đề giá trị cảmnhận của khách hàng qua các bài báo, công trình, sách chuyên khảo của các học giả trongnước và ngoài nước Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể được nêu trong Phụ lục 1 được

sử dụng để thu thập những thông tin cần thiết Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụngphương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp (direct-hand delivery) kết hợpvới gửi và hồi đáp qua email hoặc nhờ bạn bè đồng nghiệp gửi đến các cá nhân

Về mô hình nghiên cứu, trong đề nhóm tài tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu lýthuyết của Petrick (2002) như đã trình bày trong chương 1 với 5 yếu tố ảnh hưởng đếngiá trị cảm nhận của khách hàng:

Về không địa điểm nghiên cứu, nghiên cứu này được tiến hành tại Thành phố HàNội Đối tượng nghiên cứu là khách hàng có đi mua sắm tại hệ thống chuỗi siêu thịHaproMart Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 165 phiếu, sau khi thu thập và kiểm tra, có

15 bảng hỏi bị loại trừ do trả lời không đủ thông tin hoặc thông tin trả lời không hợp lý.Cuối cùng 150 câu hỏi hoàn tất được sử dụng

Thông tin mẫu nghiên cứu

(1) Về cơ cấu độ tuổi của khách hàng

Mẫu nghiên cứu trong đề tài được chọn dựa vào cơ cấu tuổi của khách hàng hiệntại của hệ thống siêu thị HaproMart Cụ thể là có 5 mức lứa tuổi: dưới 20 (chiếm 9% - 13mẫu), từ 20 – 30 (chiếm 25% - 37 mẫu), từ 31- 40 (chiếm 29% - 44 mẫu), từ 41- 50(chiếm 21% - 32 mẫu), trên 50 (chiếm 16% - 24 mẫu) Độ tuổi của khách hàng mua sắmtại ST HaproMart có cơ cấu đa dạng, tuy nhiên nhóm khách hàng có độ tuổi từ 20 đến 30

và 31 đến 40 tuổi chiếm đa số trong cơ cấu độ tuổi khách hàng của siêu thị Đây là nhómkhách hàng có nhu cầu mua sắm khá cao, khá năng động, có đủ tiềm lực tài chính và cóđầy đủ năng lực, kiến thức cũng như kinh nghiệm để đánh giá chất lượng dịch vụ của cácsiêu thị

34

Từ 31 đến 40 (29%)

Hình 2.1: Cơ cấu độ tuổi khách hàng của Hapro Mart

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của nhóm tác giả)

(2) Về mức thu nhập bình quân của khách hàng

Thu nhập của mẫu nghiên cứu phổ biến là dưới 5 triệu đồng/tháng và từ 5 - 10 triệu đồng/tháng Số liệu được minh hoạ qua bảng 2.5:

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của khách hàng

(Nguồn: Khảo sát và tổng hợp của nhóm tác giả)

(3) Về cơ cấu nghề nghiệp của khách hàng

Nghề nghiệp của mẫu chiếm đa số là nhân viên văn phòng chiếm 39,3%, kế đến làcông nhân/lao động phổ thông chiếm 23,3% và học sinh sinh viên chiếm 21,3%, cuốicùng là nội trợ và các thành phần khác Số liệu được thống kê qua bảng 2.6

Bảng 2.6: Cơ cấu nghề nghiệp của khách hàng