THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236

Có nhiều quan điểm khác nhau về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nhìn chung khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự “Đó chính là quá trình cho phép con người tiếp thu c

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp

Trong thập niên này quản trị thay đổi được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp các nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường Hình thành, phát triển các tổ chức học tập

và văn hóa tổ chức phù hợp là các biện pháp hữu hiệu giúp con người mau chóng thích nghi với thay đổi Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh

Tuân theo 6 bước dưới đây, doanh nghiệp sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu

với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên

Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi,

bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt

động kinh doanh thường nhật

Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình

và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi

Bước 3: Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin

đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay

đổi Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích

hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng

Bước 4: Động viên: Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động

Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp

với các tập thể và nhân viên trong công ty

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công

ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi – đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý

sự thay đổi

Bước 5: Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu

hàng đầu của các công ty Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình,

đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển

Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi

Bước 6: Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm

theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm

công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong

công việc của mỗi nhân viên

Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai

kỹ năng mà doanh nghiệp không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối

xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp

độ Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc 11

Có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động như sau:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản –

phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu sinh lời

Hoạt động marketing: bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát –

hiện những khả năng mới mở ra của thị trường, có như vậy thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường được Để phát hiện được những khả năng mới mở ra của thị trường thì công ty cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu, phân tích marketing

Hoạt động quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác –

tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và lập các kế hoạch kinh doanh Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công

ty Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập, duy trì và mở rộng công việc kinh doanh Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường Khi

có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần

Hoạt động nhân sự hay còn goi là quản lý nguồn nhân lực: Quản trị nguồn –

nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên

1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực

1.1.2.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực

Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức –

bền Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi, giới tính, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi…

Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ –

năng…

Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thíc –

ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồn tất cả những người lao động làm –

việc cho doanh nghiệp và chịu sự quả lý của doanh nghiệp

Vậy nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.2

1.1.2.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

HRM (Human Resource Management) – Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu

tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo 3

2

1.2 Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức mình Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu quả thiếu hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Có nhiều quan điểm khác nhau về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nhìn chung khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự “Đó chính là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công của các cá nhân”4

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động đó là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước

–

vào một nghề nhiệp hoặc sang nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện

–

hiệu quả hơn chứ năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu

1.2.1.2 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Như vậy giữa đào tạo và phát triển tương tác hỗ trợ lẫn nhau: đối với đào tạo thì phục vụ cho công việc hiện tại, khắc phục kiến thức, kỹ năng còn thiếu sót, hạn chế

và trong thời gian ngắn Trong khi đó phát triển phục vụ cho công việc tương lai và trong thời gian dài

4

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê

Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị chi tương lai

1.2.1.3 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh

Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp

mà còn đối với bản thân nhân viên Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp người lao động có tính chuyên nghiệp trong công việc Đáp ứng nhu cầu

và nguyện vọng phát triển của người lao động Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

Đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (cần chi phí để đào tạo) mà chính là đầu

tư Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực chính là xu hướng hiện nay Vì nó tạo cơ hội cho người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn Sau quá trình đó, cung cấp sức lao động có chất lượng, năng suất cao là một yếu tố quan trọng cho tăng trưởng kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

1.2.1.4 Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Năng lực phát triển của con người: Con người sống hoàn toàn có năng lực

–

để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên

tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ của con người là tất yếu

Giá trị riêng của mỗi người: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người

–

là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến

Sự kết hợp giữa lợi ích người lao động và lợi ích tổ chức: Lợi ích của người

–

lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở

đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc

Đầu tư vào đào tạo và phát triển NNL: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo

–

người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì phát triển vào đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có hiệu quả nhất

1.2.2 Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quy trình đào tạo phát triển bao gồm bảy bước được thực hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển 7

( 1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo phát triển, nhưng nó đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định công tác này có thành công hay không

Để xác định đúng nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, chúng ta cần phải trả lời chính xác các câu hỏi đó là: Khi nào cần đào tạo? Bộ phận, phòng ban nào cần đào tạo? Đào tạo kỹ năng nào? Đào tạo cho loại lao động nào, quản lý hay công nhân và số lượng là bao nhiêu? Để trả lời các câu hỏi trên chúng ta cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, công việc và phân tích con người

Xác định nhu cầu đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Dự tính đào tạo và phát triển/Đánh giá

THCV chi phí đào tạo Lựa chọn giáo viên đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi trường bên trong và chính sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc 8

a) Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp: Là việc đánh giá xem xét công tác đào tạo phát triển

–

có phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển và nguồn lực của công ty hay không Dựa vào kế hoạch nhân lực của tổ chức và cơ cấu nhân lực để xác định số lượng, loại lao động và kỹ năng kiến thức cần đào tạo Bên cạnh đó, quan

điểm của những người lãnh đạo cũng như cơ sở cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích con người: Khi phân tích con người, chúng ta đặc biệt phải chú ý

–

xác định rõ ba vấn đề sau:

Khi nhân viên thể hiện có những yếu kém trong kết quả công việc, thì người làm công tác nhân lực cần phải chỉ rõ nguyên nhân gây ra những yếu kém này Có thể xác định thông qua phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, để tìm ra nguyên nhân là thiếu kiến thức kỹ năng hay do công tác tạo động lực, thiết kế công việc… chưa hiệu quả và hợp lý

8

Không muốn

1 Đánh giá thực hiện công

2 Xác định vấn đề chưa biết làm hay không muốn làm

3 Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu

4 Loai bỏ những cản trở Khi thực hiện công việc

biết làm

Vấn đề cũng không kém phần quan trọng đó là tìm ra ai là đối tượng cần được

đào tạo, nếu xác định không chính xác sẽ gây ra những lãng phí về thời gian, tài chính

và công sức…

Sau khi xác định đối tượng rồi, tiếp theo cần phải xem xét người đó có sẵn

sàng đối với công tác đào tạo không Kết quả đào tạo sẽ cao hơn đối với người sẵn

sàng tiếp nhận bổ sung thêm kỹ năng, kiến thức

Phân tích công việc và nhiệm vụ: Mỗi công việc, nhiệm vụ lại đòi hỏi những

–

kỹ năng, kiến thức ở mức độ khác nhau Vì vậy, thông qua việc phân tích công việc

cần phải chỉ rõ ra các hành vi, kỹ năng, kiến thức cần được đào tạo để thực hiện công

việc tốt nhất b) Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn

Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo tại các trường ĐH trở lên với

trình độ học vấn cao, có khả năng lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của mình

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định

nhu cầu đào tạo cho các cán bộ chuyên môn Nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn phụ

thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Trước khi một chương trình đào tạo bất kỳ nào được tiến hành, chúng ta cũng

cần phải xác định mục tiêu cho khóa đào tạo đó một cách rõ ràng Mục tiêu hướng về

những gì cần đạt được sau đào tạo bao gồm: Số lượng, cơ cấu học viện; Thời gian đào

tạo trong bao lâu; Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng đạt được sau

đào tạo

1.2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là công việc lựa chọn cụ thể người tham gia vào quá trình đào tạo, dựa trên cơ

1.2.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Một chương trình đào tạo bao gồm đày đủ các môn học, các bài giảng để cung

cấp thêm những kỹ năng, kiến thức cần thiết Thông qua các mục tiêu, nhu cầu đạo tạo

để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nhằm xác định những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo, thứ tự các môn học…

Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau,

có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo, mục tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo…

Có nhiều phương pháp để tạo cho người lao động Mỗi một phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Hầu hết các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì không có phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích Trên thực tế, các tổ chức đang gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo Các phương pháp đào tạo thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghi, đào tạo theo kiểu chương trình khóa đào tạo từ xa…

Các phương pháp đào tạo:

a) Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

những kiến thức kỹ năng sẽ được tích lũy qua thực tế thực hiện công việc qua sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm lành nghề Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: nhằm cung cấp cho nhân viên

–

nhiều kỹ năng từ nhiều nghề khác nhau Chính những kiến thức và kỹ năng thu được

đó sẽ giúp cho họ có thể đảm nhiệm chức vụ cao trong tương lai Có thể chuyển đối tượng đào tạo tới nhận cương vị quản lý hoặc nhận cương vị công tác mới, ngoài lĩnh

vực hoặc người quản lý được luân chuyển công việc trong nội bộ một nghề chuyên môn

b) Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp mà học viên được đào tạo tách

ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế Phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo có hai phần đó là

Các bài giảng các hội nghị và các hội thảo: Tổ chức ngay tại doanh nghiệp

Đào tạo theo phương pháp từ xa: Đây là phương pháp mà người học và

Bảng 1.2 Tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo

trong và ngoài công việc 9

A Đào tạo trong công việc

1 Đào tạo theo

chỉ dẫn công

việc

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức

và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn

- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

- Can thiệp vào sự tiến hành công việc

- Làm hư hỏng các trang thiết

- Việc học được dễ dàng hơn

- Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng

- Mất nhiều thời gian

- Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến

- Học viên được trang bị đầy đủ và có

hệ thống cải cách kiến thức lý thuyết

và thực hành

- Không đắt khi cử nhiều

- Tốn kém

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều

kỹ năng mà không cần người dạy

- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế

mà chi phí lại thấp hơn nhiều

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn

- Việc học tập diễn ra nhanh hơn

- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định

- Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên

- Yêu cầu nhân viên đa năng

- Các thông tin cung cấp cập nhập và lớn về mặt số lượng

- Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập

- Nâng cao khả năng /kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định

- Tốn nhiều công sức, tiền của

và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu

- Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu, ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành

7 Đào tạo kỹ

năng xử lý công

văn, giấy tờ

- Được làm việc thật sự để học hỏi

- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định

- Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận

- Có thể gây ra những thiệt hại

9

1.2.2.5 Xác định chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các khoản chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp:

Chi phí trực tiếp: là những khoản như chi phí tiền lương đối với người quản

–

lý trong thời gian họ quản lý bộ phận đào tạo Trả tiền lương cho giáo viên giảng dạy Chi phí mua sắm thiết bị giảng dạy như: Máy chiếu, tài liệu, sách… (tùy phương pháp doanh nghiệp lựa chọn) Chi phí cho các dụng cụ thực hành, chi phí cho các sản phẩm thực hành hỏng… Chi phí bất biến: chiếu sáng, thông gió, vệ sinh, điều kiện lao động…

Chi phí gián tiếp: là những khoản chi phí như chi phí tiền lương cho người

–

lao động khi học đi học Chi phí do các sản phẩm tốt không được sản xuất do phương thức kèm cặp Người lao động có trình độ cao phải dành thời gian kèm cặp nhân viên mới vào, như vậy công việc của họ cũng có ít nhiều qnhr hưởng, nhà quản trị phải tính đến cả chi phí cơ hội nữa…

Chi phí đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Vì vậy, chi phí đào tạo cần được tính toán kỹ lưỡng sao cho phù hợp với mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính doanh nghiệp, tương xứng với kết quả bỏ ra và kết quả thu được

1.2.2.6 Lựa chọn giáo viên đào tạo

Chất lượng giảng dạy của đội ngũ giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng công tác đào tạo Căn cứ vào mục tiêu, nội dung, đối tượng đào tạo có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài là giảng viên các trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo…

Đối với giáo viên là cán bộ trong doanh nghiệp: Với ưu điểm am hiểu sâu về

tình hình thực tế tại công ty, thực tế công việc nên sử dụng đội ngũ cán bộ sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo Tuy nhiên nhược điểm của đội ngũ này là hạn chế trong việc cập nhật

9

Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sư Jean Ladouceur – ĐH Moncton, Canada và Tài liệu đào tạo của Dự án

thông tin, kiến thức mới, khả năng truyền đạt kiến thức không cao, gián đoạn thời gian giảng dạy

Đối với giáo viên thuê ngoài: Với ưu điểm kiến thức có hệ thống, thường

xuyên cập nhật những kiến thức, thông tin mới, có kỹ năng giảng dạy nên sử dụng đội ngũ này trong quá trình đào tạo sẽ có hiệu quả hơn Tuy nhiên, hạn chế trong việc sử dụng đội ngũ này là tốn kém về chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của công ty hạn chế hơn so với công nhân lành nghề

Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng đều có ưu nhược điểm riêng, do đó, để

có thể thiết kế kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tạo doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp Sau khi lựa chọn được giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu, đối tượng và nội dung đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất

1.2.2.7 Đánh giá mức quả hiệu quả của công tác đào tạo

Chương trình đào tạo được đánh giá căn cứ trên các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Điểm yêu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo đánh giá thông qua chi phí và kết quả của chương trình

Kết quả chương trình đào tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế Các phươg pháp đánh giá kết quả đào tạo có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, thông qua thái độ của người được đào tạo…

Để thiết lập quy trình đánh giá khá phức tạp nhưng đó là việc làm rất cần thiết Khi doanh nghiệp có quy trình đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo tốt thì sẽ giúp cho các nhà quản lý có cái nhìn khác quan về kiến thức và trình độ nhân viên mình đang

có

Ta có thể dùng các chỉ tiêu sau để đánh giá chất lượng đào tạo, xác định tỷ lệ –

chi phí – lợi ích của một chương trình đào tạo và phát triển

Tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí NNL =

(1)

Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu = (1) * Tổng doanh thu

Giá trị đóng góp của đào tạo vào lợi nhuận = (1) * Tổng lợi nhuận

Ý nghĩa: Chỉ số Giá trị đóng góp của đào tạo vào doanh thu và Giá trị đóng

góp của đào tạo vào lợi nhuận càng cao càng thể hiện chương trình đào tạo của doanh nghiệp đã tốt

Hoặc có thể sử dụng tỷ lệ giữa chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận

Tốc độ tăng năng suất bình quân Năng suất lao động bình quân thực hiện

1.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đây là một hoạt động quan trọng nhưng thường không được để ý đến Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, nhưng việc đánh giá phải đưa vào kế hoạch khi xác định mục tiêu, và phải là một phần của việc phân tích các nhu cầu kế tiếp để hoạch định các chương trình tương lai

Sau khi kết thúc khóa đào tạo, doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo Đánh giá xem mục tiêu đào tạo có đạt không? Điểm mạnh điểm yếu chương trình đào tạo, những mặt đã đạt được và chưa đạt được của quá trình đào tạo Mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo chính là mô hình

„Bốn cấp độ của Kirkpatrick‟ Mô hình này lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1975, bởi Donald L Kirkpatrick và được ông điều chỉnh lại vào năm 1998 trong cuốn sách

„Evaluating Training Programs‟ của mình

1.2.3.1 Ý kiến phản ánh của những người tham gia đào tạo (Reaction)

Mức độ này thể hiện ý kiến về trải nghiệm học tập của người học Các câu hỏi

sử dụng để đo lường mức độ này thường để xem người học có cảm thấy thoải mái, thỏa mãn hay không với môi trường và nội dung đào tạo Người được đào tạo với tư cách là người tham là người tham dự khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học ngay trong hoặc sau khóa đào tạo

1.2.3.2 Kết quả thi sau đào tạo (Learning)

Được sử dụng để đo lường việc những người tham gia chương trình đào tạo có đạt được những kiến thức, kĩ năng và thái độ sau khi kết thúc chương trình hay không Hay nói cách khác, đây là cấp độ xem những mục đích đào tạo được đề ra ban đầu có đạt được hay không

Có những bài kiểm tra cuối các khóa đào tạo để sát hạch kiến thức mà những học viên tham gia khóa đào tạo tiếp thu được bao nhiêu? Có đạt được kết quả mà mục tiêu đã đề ra không? Cần phải xem xét điểm số của học viên sau quá trình kiểm tra và thi Kết quả về điểm số, bằng cấp phản ánh được phần nào hiệu quả công tác đào tạo

và phát triên doanh nghiệp

1.2.3.3 Sự thay đổi hành vi của người đào tạo (Behavior)

Cấp độ này được sử dụng để đo lường mức độ hành vi của người được đào tạo

có thay đổi sau chương trình đào tạo hay không Thông thường, nó sẽ được sử dụng để

đo lường những kiến thức, kĩ năng và thái độ được học sẽ được ứng dụng vào thực tế công việc như thế nào Các tổ chức sẽ đo lường trước và sau chương trình học để xác định được cấp độ này

Doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc quan sát thái độ làm việc của người lao động sau khi họ được đào tạo về Có thể quan sát bằng cách yêu cầu các tổ trưởng quản lý trực tiếp liên tục quan sát trong thời gian 3 tháng hoặc đột suất kiểm tra quan sát 2-3 lần trong thời gian 3 tháng sau khi đi đào tạo về Thậm chí, sau một khoảng thời gian người lao động đã trở lại với công việc, cán bộ quản lý

có thể gặp gỡ trực tiếp để phỏng vấn và chia sẻ với họ, đây là cách mà các công ty trên thế giới đã và đang làm rất hiệu quả, bởi vì suy cho cùng đối tượng mà nhà quản lý muốn làm họ thay đổi chính là người lao động trong doanh nghiệp của họ

1.2.3.4 Phân tích đầu vào và đầu ra của việc đào tạo (Results)

Sẽ xác định những kết quả hữu hình của chương trình đào tạo: chi phí giảm, chất lượng và hiệu suất công việc được nâng cao, sản lượng tăng, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ít… Cấp độ này là cấp độ khó nhất để đo lường vì tổ chức cần phải xác định kết quả cuối cùng sẽ có được nhờ việc triển khai chương trình đào tạo là gì

Đánh giá các tiêu chí trên 3 khía cạnh:

+ Tính tin cậy: Mức độ kết quả điều tra của chương trình đào tạo được đo lường một cách nhất quán theo thời gian

+ Tính phân biệt: Mức độ các tiêu chí đánh giá được sử dụng phản ánh đúng sự khácbiệt về kết quả đào tạo

+ Tính thực tiến: Dễ dàng sử dụng để đo lường và đánh giá hiệu quả

Mặc dù vậy, mô hình Kirkpatrick vẫn tồn tại nhược điểm không thể xác định giữa tỷ lệ chi phí và lợi nhuận – khả năng thu lợi nhuận từ kinh phí đầu tư cho đào tạo (ROI – Returns on Investment) Đó là mối quan tâm hàng đầu của những nhà đào tạo Nhưng mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick vẫn được xem là chuẩn mực cho công tác đánh giá hiệu quả đào tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển: Tùy thuộc

–

vào quan diểm và phong cách lãnh đạo của mình, các nhà quản trị có thể đưa ra các chiến lược nhân sự và kế hoạch đào tạo khác nhau Công tác đào tạo phát triển cũng chịu nhiều ảnh hưởng bởi dấu ấn cá nhân của các nhà quản lý Nếu nhà quản lý cho rằng hoạt động đào tạo được xem như là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực sẽ không được quan tâm chú trọng Ngược lại đối với những nhà quản lý cho rằng đào tạo là một yếu

tố không thể thiếu được trong thành công thì công tác đào tạo sẽ được tổ chức một

cách khoa học và thường xuyên

Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh: Mỗi doanh nghiệp thực hiện

–

hoạt động sản xuất kinh doanh đều có mục tiêu lâu dài và mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển Chính những mục tiêu này đã định hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó bao gồm cả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, phụ thuộc vào mục tiêu chung đó để có kế hoạch về nhân sự Do đó cần có sự hợp tác hai chiều giữa doanh nghiệp và người sẽ được đào tạo nên nhiều công ty đã tiến hành điều tra chi tiết của lực lượng lao động để xác minh những nhu cầu đào tạo như một phần nỗ lực của kế hoạch

Mặt khác, lĩnh vực hoạt động kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo Nếu doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt thì đòi hỏi phải có nguồn lao động chất lượng cao, tính chuyên nghiệp cao

Những doanh nghiệp này cần phải có chiến lược đào tạo cụ thể, rõ ràng, và kinh phí dành cho đào tạo sẽ lớn hơn

Trình độ hiện có của nguồn nhân lực trong công ty: Nguồn nhân lực trong

–

công ty bao gồm toàn bộ những người lao động làm việc trong công ty Tùy vào quy

mô công ty, loại hình kinh doanh của công ty, hay chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai mà doanh nghiệp có thể có kế hoạch đào tạo mới, đào tại lại, đào tạo nâng cao Đào tạo gần như là một hoạt động thường niên của các doanh nghiệp tự làm mới mình

Cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp: Đây được đánh giá vừa

–

là nguồn làm nảy sinh nhu cầu đào tạo vừa là nhân tố hỗ trợ quá trình này Cơ sở vật chất này không chỉ phục vụ trực tiếp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty như: trường đào tạo, bàn ghế, phòng thí nghiệm, máy chiếu… mà nó còn bao gồm các máy móc thết bị, công nghệ sản xuất của doanh nghiệp Vì vậy khi máy móc thiết bị thay đổi đòi hỏi người lao động phải có đủ trình độ có sự hiểu biết và vận hành nó Chính vì vậy công tác đào tạo phải được thực hiện hiệu quả để người lao động có đủ khả năng để khai thức và sử dụng nó Đảm bảo năng suất tối đa của máy móc thiết bị

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo: Là nguồn kinh phí dành cho đào tạo và

–

phát triển, phụ thuộc vào nguồn lực tài chính trong doanh nghiệp Nếu nguồn lực tài chính của công ty càng mạnh thì nguồn tiền đầu tư cho đào tạo phát triển càng nhiều, công tác đào tạo phát triển càng có điều kiện triển khai thực hiện có hiệu quả Ngược lại, nguồn tài chính hạn hẹp sẽ gây khó khăn trong việc lựa chọn, thực hiện mà nhiều khi không hiệu quả Vì vậy có thể nói tài chính là một trong những yếu tố quan trọng

tác động tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ngoài các yếu tố xuất phát từ doanh nghiệp thì công tác đào tạo và phát triển còn bị chi phối từ rất nhiều yếu tố bên ngoài, đó là:

Môi trường pháp luật: Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

–

nói chung cũng như hoạt động đào tạo và phát triển lao động nói riêng đều chịu ảnh hưởng bởi các chính sách của Đảng, môi trường Pháp luật, văn hóa, xã hội Hiện nay nhà nước đã đặt ra các quy định liên quan đến công tác đào tạo và học nghề cho người lao động Những quy định này đã được đưa vào Bộ Luật lao động, các thông tư, nghị định của Chính phủ Đây được coi là cơ sở pháp lý yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp thực hiện công tác đào tạo đúng luật Một số doanh nghiệp trên thế giới thường trích 2% - 3% tổng số quỹ tiền lương để thực hiện công tác đào tạo phát triển Hiện nay ở

Việt Nam, bộ luật lao động qui định các doanh nghiệp phải trích 15% quỹ tiền lương

để phục vụ cho công tác đào tạo và dạy nghề cho người lao động

Môi trường kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

–

tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp đào tạo người lao động nhiều hơn Khi đó người lao động cũng có điều kiện tăng thu nhập, chính bản thân họ cũng có nhu cầu được đào tạo thêm

để phát triển hơn nữa Mặt khác, việc mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc các doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

Môi trường cạnh tranh: Các đối thủ canh trạnh xuất hiện là động lực mạnh

–

mẽ nhất tác động tới mọi hoạt động cả doanh nghiệp Để không bị lu mờ trước đối thủ một trong những lơi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững đó chính là phát huy nguồn lực của con người, để làm sao thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao mặt bằng chất lượng lực lượng lao động trong doanh nghiệp Vì vậy, nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước mắt cũng như lâu dài của công ty

Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Cứ trong vòng 7 đến 10 năm thì kiến thức nhân

1.4 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong

và ngoài nước

1.4.1 Kinh nghiệm của công ty nước ngoài

Trong số các tập đoàn, công ty nước ngoài đang đầu tư xây dựng công trình giao thông tại Việt Nam thì tập đoàn IHI Corporation (IHI) của Nhật Bản được coi là một mô hình về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực IHI Corporation (IHI) là tập đoàn toàn cầu về kỹ thuật, xây dựng và sản xuất trong bốn lĩnh vực công nghiệp then chốt là "Tài nguyên, Năng lượng và Môi trường", "Cơ sở hạ tầng xã hội và phương tiện xa bờ", "Hệ thống công nghiệp và chế tạo máy móc đa năng", và "Động

cơ máy bay, không gian và quốc phòng" Được thành lập năm 1853 tại Tokyo (Nhật Bản), hiện nay IHI hoạt động trên toàn cầu với hệthống 148 công ty hợp nhất, với khoảng 27.000 nhân viên trên toàn thế giới Tổng doanh thu của công ty trong năm

2013 (tính tới ngày 31/03/2014) đạt 1,304 tỉ Yên (tương đương 12 tỉ đô la Mỹ)

Họ có những chiến lược và đào tạo nguồn nhân lực dài hơi đó là đến các trường ĐH trong nước tiếp nhận các thực tập sinh để đào tạo, tập huấn tại các nhà máy

ở Nhật Bản Những sinh viên đạt được kết quả tốt trong đợt tập huấn trên sẽ được nhận lại công ty và làm việc dưới sự giám sát của những công nhân lâu năm, giàu kinh nghiệm Đây được xem như hình thức đào tạo trong công việc kèm cặp tại chỗ, giúp cho người lao động nhanh chóng nắm vũng kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cần thiết

Luôn có các hoạt động thường niên là cắt cử nhân viên đi ra nước ngoài học tập Dù là một tâp đoàn hàng đầu nhưng họ vẫn luôn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không ngừng nghỉ

Hàng năm, công ty sẽ có những chương trình đào tạo cho những nhân viên đang làm cho công ty để họ có thể bắt kịp những kiến thức và công nghệ mới

1.4.2 Kinh nghiệm của công ty trong nước

Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1) là một trong những doanh nghiệp xây dựng các công trình giao thông hàng đầu của Việt Nam, được thành lập năm 1964 CIENCO 1 Luôn chú trọng đầu tư nhân lực và khoa học công nghệ Theo Chủ tịch HĐQT Tổng công ty XDCTGT 1 (Cienco 1) Phạm Dũng, việc đầu tư đúng mức cho nhân lực và khoa học công nghệ đã giúp Cienco 1 phát triển bắt kịp yêu cầu của xã hội

Tổng công ty thường xuyên quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với Trường Đại học GTVT, Đại học Xây dựng, Bách khoa, Mỏ địa chất, Viện Khoa học công nghệ GTVT và mở rộng liên doanh liên kết với đối tác nước ngoài để nâng cao chất lượng nguồn lực thông qua chuyển giao công nghệ, đào tạo tại chỗ

Nguồn nhân lực được chú trọng đầu tư đã giúp Cienco 1 nắm bắt được các tiến

bộ khoa học, phát huy sáng kiến, cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và đảm bảo

an toàn lao động Tiêu biểu là việc Tổng công ty ứng dụng thành công công nghệ xử lý nền đất yếu bằng cọc cát, bấc thấm, thi công nền móng theo tiêu chuẩn AASHTO; công nghệ tạo nhám mặt đường đảm bảo an toàn cho xe lưu thông ở tốc độ cao theo công nghệ NOVACHIP

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình

Giao thông 236

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc đánh giá nguồn nhân lực hiện có một cách thường xuyên Đánh giá nguồn nhân lực cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực cho từng vị trí

Việc xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực gắn với định hướng phát triển kinh tế - xã hội của từng gia đoạn, với mục đích cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng theo yêu cầu của sự phát triển kinh tế Đào tạo nguồn nhân lực phải theo sát các mục tiêu phát triển của nền kinh tế Hay nói cách khác, đào tạo phải đáp ứng yêu cầu cần thiết mục tiêu của công ty

Luôn đào tạo và phát triển nhân viện không ngừng nghỉ, hàng năm phải có những khóa đào tạo nhất định, cắt cử nhân viên đi học để trau dồi kiến thức và kỹ năng

Ngoài ra , công ty cũng cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn áp dụng cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có chính sách bồi dưỡng cán bộ gắn liền với việc đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và theo năng lực

Huy động sự tham gia của các nguồn lực trong và ngoài nước vào công tác đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thường xuyên quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với các trường đào tạo trong và ngoài nước để đào tạo nguồn nhân lực Hàng năm, công ty nên cử những cán bộ giỏi, có năng lực sang tham quan, học hỏi kinh nghiệm, tìm hiểu phương thức sản xuất kinh doanh ở các nước phát triển cơ sở hạ tầng như Pháp, Nhật

1.5 Kết luận Chương 1

Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về nhân lực, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như kinh nghiệm của một số tập đoàn trong và ngoài nước đã thành công trong việc đào tạo phát triển đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển nguồn nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển Có hai nhóm phương pháp đào tạo phát triển là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo phát triển, tổ chức cần xem xét các

vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo phát triển Trình

tự xây dựng một tiến trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm có 7 bước là:

Xác định nhu cầu đào tạo

tư một cách đúng mức để có thể thực hiện tốt vai trò đối với doanh nghiệp nói chung

và người lao động nói riêng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÕNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ

VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông

236

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Quản lý và Xây

dựng công trình giao thông 236

Công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng công trình giao thông 236 hiện nay tiền thân là Phân khu quản lý đường bộ 236 được thành lập ngày 01/07/1992 và được tách

ra từ Xí nghiệp xây dựng đường bộ 810 Công ty có chức năng nhiệm vụ chính là Quản lý duy tu bảo dưỡng và sửa chữa vừa trên tuyến Quốc lộ 1A từ Km0 Hữu Nghị Quan (Lạng Sơn) đến Km285+500 Dốc Xây (Thanh Hóa) Là một công ty thành viên của Khu quản lý Đường bộ II, Cục Đường bộ Việt Nam Xuất phát từ đơn vị được tách

ra từ Công ty xây dựng công trình giao thông 810

Địa chỉ: Ngõ 83 – đường Ngọc Hồi – phương Hoàng Liệt – quận Hoàng Mai, –

Hà Nội

Điện thoại: 04.38613831 –

Đầu năm 1998, trong xu thế phát triển chung của đất nước và nhất là sau những thành tựu đã đạt được hơn 10 năm đổi mới Để phù hợp với tình hình mới và cũng là để phát huy hết khả năng của các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đường bộ,

Bộ Giao thông vận tải – Cục Đường bộ Việt Nam đã quyết định đổi các Phân khu Quản lý đường bộ thành các doanh nghiệp công ích hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải Phân khu Quản lý đường bộ 236 được chuyển đổi theo quyết định số 473/1998/QĐ/TCCB-LĐ ngày 25/3/1998 với tên gọi là Công ty quản lý và sửa chữa đường bộ 236

Đến tháng 9/2006, theo Quyết định số 4413/QĐ-BGTVT ngày 21/11/2006 và Quyết định số 1760/QĐ-BGTVT ngày 24/08/2006 về việc cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải Công ty Quản lý và sửa chữa đường bộ 236 chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty cổ phần với cái tên mới là: Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao thông 236

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty

Được vay vốn từ các tổ chức, cá nhân, Nhà nước, nhằm phục vụ sản xuất kinh –

doanh, tự chịu trách nhiệm về hoạt động tài chính của mình

Liên doanh hợp tác với các đơn vị kinh tế trong nước và nước ngoài để tham –

gia đấu thầu các công trình xây dựng giao thông đường bộ

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Tham gia với các cơ quan chức năng để xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát –

triển giao thông đường bộ theo định hướng phát triển chung của toàn nước

Đầu tư, xây dựng, quản lý và lắp đặt các công trình: điện dân dụng đến 35KV, –

dịch vụ đảm bảo giao thông khi có thiên tai, định hoạ; dịch vụ thu phí cầu đường; San lấp mặt bằng, làm đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng

Quản lý, duy tu, sửa chữa công trình giao thông

–

Xây dựng công trình giao thông, công trình nhà ở, công trình thuỷ lợi, công –

trình văn hoá; Mua bán hoa và cây cảnh; Trồng hoa,cây cảnh; Cho thuê máy móc, thiết

bị xây dựng,phương tiện vận tải

Thực hiện đầy đủ chính sách về thuế, phí và lệ phí đối với Nhà nước

Phòng quản lý giao thông

Phòng khoa học – kĩ

Có thể nhận thấy: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Quản lý và xây dựng

công trình giao thông 236 được tổ chức giống mô hình trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định

2.1.3.1 Nhiệm vụ của ban Giám đốc

Giám đốc: Giám đốc là người phụ trách chung, quản lý Công ty về mọi mặt

–

hoạt động của Công ty Giám đốc không chỉ quản lý các phòng ban, hạt, đội thông qua các phó giám đốc hay trưởng phòng mà còn có thể xem xét và chỉ đạo trực tiếp từng nơi khi cần thiết Giám đốc có các phó giám đốc và các trưởng phòng giúp đỡ trong việc điều hành công việc

Phó Giám đốc: Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc trong công việc quản

–

lý và điều hành sản xuất của Công ty trong lúc Giám đốc đi vắng Phó giám đốc tham gia cùng giám đốc trong việc quản lý điều hành, giải quyết các vấn đề mà giám đốc giao phó, đồng thời cũng có quyền chỉ đạo, phân công nhiệm vụ cho các phòng ban, theo chức năng và nhiệm vụ mà giám đốc giao

2.1.3.2 Nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ hạch toán kế toán và hạch toán kinh tế

–

tuân thủ các nguyên tắc kế toán hiện hành Thực hiện nhiệm vụ thanh toán, thu hồi kịp thời, tổ chức tự kiểm tra định kỳ về tình hình chấp hành các quy định của Nhà nước về quản lý tài chính Lập báo cáo phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, lập báo cáo công khai tài chính theo đúng quy định của pháp luật

Phòng hành chính tổ chức: Có chức năng tổ chức quản lý nhân sự Quy

–

hoạch đào tạo, đề bạt, miễn nhiệm và nhận xét công nhân viên hàng năm theo đúng tiêu chuẩn và quy chế của Công ty Thực hiện công tác tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động Thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nội dung, kỷ luật lao động của công nhân viên các khối cơ quan Công ty

Phòng Khoa học – kỹ thuật: Giúp Ban Giám Đốc theo dõi, kiểm tra thường

Tổ chức quản lý, điều hành, khai thác, theo dõi tình trạng kĩ thuật, bảo dưỡng –

sửa chữa hệ thống cầu, đường bộ theo phân cấp đảm bảo đúng tiêu chuẩn kĩ thuật bảo dưỡng thường xuyên đường bộ, giám sát

Điều hành và phối hợp đề xuất các phương án khắc phục ách tắc giao thông, an –

toàn giao thông

Hướng dẫn rà soát, kiểm tra kỹ thuật trong lập phương án và triển khai thực –

hiện công tác tu bổ và sửa chữa tuyến đường do công ty quản lý

Tổ chức giao khoán, nghiệm thu nội bộ hàng tháng trong công tác sửa chữa –

thường xuyên cầu đường bộ và công tác đảm bảo giao thông Chuẩn bị tài liệu hồ sơ phục vụ công tác nghiệm thu giữa Khu quản lý đường bộ II và công ty

Điều hành, phối hợp hỗ trợ xử lý khắc phục sự cố kỹ thuật cầu đường

–

Chỉ đạo công tác kỹ thuật, giám sát chất lượng của các công trình thuộc nguồn –

vốn sửa chữa, đảm bảo giao thông, xây dựng cơ bản và đấu thầu

Tổ chức nghiệm thu nội bộ các công trình thuộc nguồn vốn sửa chữa, xây –

dựng cơ bản

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực khối văn phòng của Công ty Cổ phần Quản lý và

Xây dựng công trình giao thông 236

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp lao động khối văn phòng Công ty giai đoạn2012-2014

Đơn vị: Người

Chỉ tiêu

Số người Tỷ lệ

(%)

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

2012-

2013 (%)

2013-

2014 (%)

Năm 2012, số lượng nhân viên văn phòng trong công ty là 81 người, năm 2013

là 90 người, tăng 9 người tương ứng với 111,76% Năm 2014, số lượng nhân viên văn phòng trong công ty là 95 người, tăng 5 người tương ứng với 108,77% so với năm

2013

Biểu đồ 2.1 Tổng số nhân viên văn phòng giai đoạn 2012-2104

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) 2.1.4.2 Theo giới tính

Biểu đồ 2.2 So sánh tỷ lệ nam nữ khối văn phòng tại Công ty năm 2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 là công ty cổ phần và đã có mấy chục năm trong lĩnh vực hoạt động của mình Do đặc thù lĩnh vực hoạt động ban đầu là xây dựng nên đội ngũ nam luôn chiếm phần nhiều hơn nữ Nhưng do khối văn phòng thì công việc chủ yếu là giấy tờ hành chính vì vậy với đội ngũ nhân viên như vậy vẫn còn ít Số lượng lao động nữ giới chỉ chiếm 36,91% trong năm 2012 Trong năm 2013, 2014 tỷ lệ nữ giới giảm xuống còn 36,15% và 34,49% Mặc dù lượng giảm nhân viên nữ ít nhưng với công việc văn phòng thì tỷ lệ nam nữ nên gần bằng nhau Điều này đặt ra cho công ty phải đào tạo và nâng cao đội nhân viên nữ và cần tuyển dụng cân bằng trong khối văn phòng

81

0 20 40 60 80 100

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

2.1.4.3 Theo độ tuổi lao động

Biểu đồ 2.3 So sánh cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (từ năm 2011 - 2014)

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Cơ cấu theo độ tuổi chúng ta thấy được không có sự chênh lệch lớn lắm dưới

40 tuổi và trên 40 tuổi Năm 2012, dưới 40 tuổi là 47,25% còn trên 40 tuổi là 52,85% Năm 2013, 2014 nhân viên dưới 40 tuổi tăng lên năm 2013 là 47,53% và năm 2014 là 48,73% Do lĩnh vực xây dựng đòi hỏi nhiều người có kinh nghiệm nên tỷ lệ trên 40 tuổi vẫn chiếm phần lớn nhưng đáng có xu hướng giảm xuống năm 2013 là 52,57% còn năm 2014 là 51,37% Một phần công tác đào tạo hướng tới đối tượng trẻ để phát triển tương lai và các chương trình đào tạo có xu hướng độ tuổi dưới 40 tuổi Với độ tuổi công ty đang được trẻ hóa điều này sẽ đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải hoàn thiện hơn nữa bởi nhu cầu được đào tạo của những người dưới 40 tuổi luôn luôn cao Bởi học viên đang còn trẻ họ cần kiến thức kỹ năng để không bị lạc hậu và họ đều muốn thăng quan tiến chức nên nhu cầu của họ rất rõ ràng và cao hơn hẳn so với độ tuổi trên 40

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (từ năm 2012 - 2014)

Dưới 40 tuổi Trên 40 tuổi

từ năm 2012 mới có 2,47% và lên năm 2014 là 9,47% Đây là nguồn nhân lực một nguồn chất xám cực kỳ quan trọng bởi đây đội ngũ quản lý cấp cao đưa ra những quyết định quan trọng cho công ty Bên cạnh đó trình độ đại học luôn chiếm tỷ lệ cao nhất luôn trên 80%; năm 2012 là 83,95% năm 2013 là 81,11% và năm 2014 81,05% Một phần những người có trình độ đại học được đào tạo lên trình độ trên đại học Trình độ cao đẳng trung cấp chiếm tỷ lệ ít điều này cũng dễ hiểu bởi khối văn phòng tại một công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 cần có chuyên môn cao Với cơ cấu trình độ như vậy cho chúng ta thấy được sự hợp lý bởi đặc thù công việc và tổng công ty có số lượng nhân viên lớn nên nên việc quản lý điều hành đòi hỏi cần phải có trình độ cao và chuyên môn chắc chắn

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236

Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2012-2014

ty

2.2.2 Lợi nhuận

Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giảm dần qua các năm (2012 – 2014) Năm 2013, mặc dù doanh thu tăng 7.772.750.900 đồng so với năm

2012, nhưng lợi nhuận sau thuế giảm mạnh 552.066.571 đồng tương đương 126,12%

do công ty chưa quản lý tốt về các khoản chi phí tốc độ chi phí tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu dẫn đến việc doanh thu có tăng nhưng lợi nhuận sau thuế lại giảm Lợi nhuận năm 2014 giảm 238.705.031 đồng tương đương 115,3% so với năm 2013 Mặc

So sánh (%) 2013-

2 Lợi nhuận 2.113.942.494 1.561.875.923 1.323.170.892 (126,1

2) (115,3)

3 Thuế nộp ngân sách 301.991.785 149.768.924 280.672.613 (150,4) 187,4

4 TNBQ (triệu/tháng) 4.230.000 4.230.000 4.600.00 100 108,7

dù doanh thu năm 2014 giảm mạnh, nhưng tốc độ lợi nhuận 2014-2013 so với

2013-2012 đã tăng lên điều này cho thấy khả năng quản lý các khoản chi phí của Công ty đã tốt lên Lợi nhuận giảm nguyên nhân do năm 2013, 2014 giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao với giá vật liệu xây dựng như vậy chi phí công trình đã đội giá lên đến 7-15%

mà chi phí nguyên vật liệu của công trình thường chiếm đến từ 60-70% tổng dự toán Mặc dù giá thành sản xuất tăng nhưng công ty vẫn giữ vững được lợi nhuận sau thuế là dương, nhưng so sánh với năm trước thì lợi nhuận giảm

2.2.3 Thuế nộp ngân sách Nhà nước

Việc doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty biến động mạnh trong ba năm qua dẫn đến số tiền thuế nộp ngân sách Nhà nước của công ty cũng có sự biến động cụ thể: Năm 2012 số tiền thuế của công ty là 301.991.785 đồng nhưng đến năm

2013, số tiền thuế của công ty là 149.768.924 đồng tức là đã giảm 152.222.861 đồng tương đương với mức 150,4% Đến năm 2014, số tiền thuế của công ty phải nộp là 280.672.613 đồng tăng 130.903.689 đồng so với năm 2012 tương đương với mức tăng

là 187,4% Nguyên nhân tiền thuế phải nộp ngân sách của công ty năm 2014 tăng so với năm 2013 dù doanh thu và lợi nhuận đều giảm là do các công trình hoàn thành xong trong năm 2013 nhưng đến năm 2014 mới được hoàn trả tiển làm số tiền thuế phải nộp ngân sách dồn vào năm 2014

2.2.4 Thu nhập bình quân của người lao động

Mặc dù lợi nhuận công ty trong ba năm qua không tăng, nhưng công ty vẫn duy trì mức lương ổn định cho nhân viên Năm 2012 và 2013 mức thu nhập bình của người lao động trong công ty là 4,2 triệu/tháng, đến năm 2014 thu nhập bình của người lao động trong công ty là 4,6 triệu/tháng Dù doanh thu và lợi nhuận năm 2014 đều giảm so với năm trước nhưng do Công ty không còn quản lý trạm thu phí Cầu Rẽ nên lượng lao động giảm dẫn đến thu nhập bình quân tăng Mức thu nhập này dựa trên số bậc lương của mỗi người, ngoài ra thu nhập trên còn bao gồm số tiền làm việc ngoài giờ hành chính và số tiền làm thêm vào các ngày nghỉ và Lễ khác Bên cạnh đó công

ty còn trích lợi nhuận hàng năm để lập quỹ khen thưởng dựa trên mức độ đóng góp của từng cá nhân cho công ty Điều này góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty

2.2.5 Ảnh hưởng của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tới công tác đào tạo

phát triển nguồn nhân lực

Doanh thu, lợi nhuận giảm liên tục qua các năm dẫn đến nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới không được đảm bảo cần phải rút bớt chi phí Và cần phải xây dựng lại chương trình đào tạo

và phát triển nhân lực hiệu quả hơn đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cần có sự tăng trở lại

2.3 Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn phòng

Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236

2.3.1 Số lượng người lao động được dào tạo giai đoạn 2012-2014

Qua Bảng 2.3, chúng ta nhận thấy được rằng các lĩnh vực đào tạo và phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 rất phong phú và

đa dạng Do số lượng công nhân viên lớn và lại hoạt động trong nhiều lĩnh vực vì vậy cán bộ công nhân viên luôn có nhu cầu đào tạo phát triển Chúng ta có thể thấy được

số liệu đào tạo được vượt qua cả số lượng khối nhân viên văn phòng tại thời điểm đó Năm 2012 có 81 nhân viên nhưng đã đào tạo được 146 số lượt đào tạo cao gấp 1,8 lần

số nhân viên Năm 2013, số nhân viên là 90 người và được đào tạo là 103 nhân viên tăng gấp 1,1 lần Công ty không chỉ quan tâm đào tạo các lĩnh vực chuyên môn khối văn phòng như lãnh đạo, tổ chức văn phòng, kế hoạch… mà công ty còn cho nhân viên văn phòng tại cơ quan được nâng cao kiến thức chuyên môn như tiếng anh, tin học Đây là những kiến thức và kỹ năng rất cần thiết bổ trợ cho người lao động trong tương lai Các số liệu biến đổi qua các năm khác nhau điều này cho chúng ta thấy được kế hoạch đào tạo đã lên kế hoạch các năm rất cụ thể

Bảng 2.3 Số liệu đào tạo CBCNV Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công

trình giao thông 236 giai đoạn 2012-2014

2 Lĩnh vực chính trị và quản trị doanh nghiệp 15 8 7

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Bảng 2.4 Bảng so sánh nhu cầu đào tạo và số lượng đào tạo thực tế Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236

STT Các chỉ tiêu

Kế hoạch

Thực hiện

Chênh lệch người

Chênh lệch

%

Kế hoạch

Thực hiện

Chênh lệch người

Chênh lệch

%

Kế hoạch

Thực hiện

Chênh lệch người

Chênh lệch

%

II Đào tạo ngắn han

Từ số liệu Bảng 2.4 cho thấy sự so sánh giữa nhu cầu đào tạo và số lượng cán

bộ công nhân viên được đào tạo thực tế của công ty Năm 2014 công tác đào tạo phát triển tại công ty làm rất tốt khi nhu cầu đào tạo và số lượng người thực tế đào tạo như nhau Trong khi đó năm 2012 có 8 người không được đào tạo chênh lệch 5,19% so với

kế hoạch và nhu cầu Năm 2013 chênh lệch 19 người tương đương 15,57% so kế hoạch và nhu cầu đào tạo phát triển Giải thích nguyên nhân này cán bộ phòng tổ chức

đã cho biết năm 2012 kinh phí cho hoạt động đào tạo phát triển còn hạn hẹp mà số lượng người có nhu cầu đào tạo năm 2012 là 146 người khá cao nên phải cắt bớt số lượng đào tạo và những người đó sẽ được đi đào tạo vào năm khác

2.3.2 Công tác xác định nhu cầu đào tạo

2.3.2.1 Nhu cầu đào tạo

Chịu trách nhiệm chính trong vấn đề xác định nhu cầu đào tạo là Phòng Tổ chức – Hành chính và trưởng các bộ phận, cụ thể:

Phòng Tổ chức – Hành chính có trách nhiệm thông báo các khóa đào tạo đến –

các bộ phận, tổng hợp danh sách các nhân viên có nhu cầu đào tạo từ các bộ phận, tổng hợp danh sách các nhân viên có nhu cầu đào tạo từ các bộ phận phản hồi lại, tiếp nhận đề xuất đào tạo, đào tạo đột xuất của các cá nhân và của các phòng chức năng

Trưởng các bộ phận: tập hợp nhu cầu đào tạo từ các nhân viên thuộc bộ phận –

mình quản lý theo yêu cầu của phong Tổ chức – Hành chính và gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính, đề xuất khóa học cho nhân viên dưới quyền nếu cần thiết

Hàng năm, công tác đào tạo nguồn nhân lực được tiến hành định kỳ vào quý –

IV hoặc khi có nhu cầu đào tạo đột xuất Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa vào các căn cứ sau:

Đối với đào tạo nâng ngạch, chuyển ngạch, doanh nghiệp căn cứ tình hình thực –

tế và nhu cầu của Công ty, căn cứ chế độ quy định và hướng dẫn nâng bậc, nâng ngạch của Nhà nước và công ty Hàng năm, Phòng Tổ chức – Hành chính thông báo điều kiện dự thi nâng ngạch cho các bộ phận và cán bộ công nhân viên Trưởng các phòng ban tập hợp nhu cầu của bộ phận do mình phụ trách, lập kế hoạch đào tạo nâng ngạch, chuyển ngạch sau đó gửi cho Phòng Tổ chức – Hành chính để tổng hợp nhu cầu

Nhu cầu đào tạo được tiến hành xác định khi các trường Đại học, Cao đẳng, –

các trung tâm đào tạo mở các lớp học và gửi thông báo, các thông tin về khóa học đến công ty Nếu thấy nội dung đào tạo phù hợp, công ty lập thông báo về các lớp học gửi đến các bộ phận Trưởng các bộ phận căn cứ vào thông báo nhận được, lập danh sách đào tạo dựa trên nhu cầu của nhân viên và của bộ phận, gửi lên Phòng Tổ chức – Hành

chính Khóa học được tổ chức trên cơ sở hợp đồng đạo tạo giữa công ty và cơ sở đào tạo

Đối với các đối tượng thuộc diện quy hoạch cán bộ, nhu cầu đào tạo xác định –

căn cứ vào hướng dẫn về kế hoạch đào tạo nguồn cán bộ của Bộ giao thông vận tải, tổ chức đào tạo cán bộ kế cận

Bảng 2.5 Tần suất hoạt động xác định nhu cầu đào tạo tại văn phòng Công ty Cổ

phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236

Ngoài các chương trình đào tạo như trên, cá nhân, đơn vị muốn được đào tạo hoặc tham gia đào tạo theo nhu cầu riêng phải gửi đơn đề nghị theo mẫu (Phụ lục 4) và các thông báo, các tài liệu liên quan đến khóa học mà cá nhân, đơn vị muốn tham gia như thông báo tuyển sinh, nội dung đào tạo… tới Phòng Tổ chức – Hành chính Sau khi phê duyệt bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực sẽ gửi thông báo tới các bộ phận

và người lao động có nhu cầu được biết

Công ty có quan tâm đến nhu cầu đào tạo của người lao động Theo phiếu khảo sát điếu tra tại Bảng 2.5 cho thấy hơn 90% số người được hỏi cho biết Công ty có tìm hiểu nhu cầu đào tạo của họ, trong đó tỷ lệ nhân viên thường xuyên được công ty quan tâm đến nhu cầu đào tạo chiếm 51,67% Số lượng nhân viên mong muốn được tham gia các chương trình đào tạo do công ty tổ chức là 55/60 cán bộ chiếm 92% trong

đó có 40% là rất muốn và 52% là muốn Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo hiện nay không xác định được thực sự người lao động thiếu những kiến thức, kỹ năng gì và

có mong muốn đào tạo những kiến thức kỹ năng nào Với số liệu như vậy công ty đã quan tâm chú trọng trong công tác tìm hiểu nhu cầu cán bộ nhân viên công ty

Dự vào Bảng 2.3, tỷ lệ nhân viên được đào tạo giảm qua từng năm Năm 2014,

số lượng nhân viên được đào tạo là 67 người giảm 34,95% so với năm 2013 Điều này cho thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên

2.3.2.2 Đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty

Qua phân tích, có thể thấy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty đã theo một hệ thống Công ty thường xuyên tìm hiểu nhu cầu đào tạo của nhân viên và dựa

vào đó để xác định nhu cầu công ty, yêu cầu trình độ nhân viên nhằm phù hợp với tính chất của công việc để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty vẫn còn một số hạn chế như sau:

Phòng Tổ chức – Hành chính xác định nhu cầu đào tạo dựa vào việc các phòng ban, các phân xưởng lập danh sách gửi lên Công ty chưa thực sự quan tâm tới việc xác định nhu cầu đào tạo trên cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng như việc phân tích công việc, đánh giá công việc

Việc xác định nhu cầu đào tạo hiện nay không xác định được thực sự người lao động thiếu những kiến thức, kỹ năng gì và có mong muốn đào tạo những kiến thức kỹ năng nào

Công ty chưa có bản tiêu chuẩn công việc, bản yêu cầu công việc vì vậy việc đánh giá nhân viên không thể được thực hiện chính xác

2.3.3 Công tác xác định mục tiêu đào tạo phát triển

Phòng Tổ chức – Hành chính dựa vào nhu cầu đào tạo cũng như mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty để xác định mục tiêu đào tạo cho chương trình đào tạo

2.3.3.1 Mục tiêu đào tạo

Từ năm 2012 cho đến nay, các mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn phòng công ty được khái quát như sau:

Nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên trong công ty

trong công ty và đáp ứng với sự thay đổi, tác động bên ngoài

Lượng kiến thức mà cán bộ nhân viên được học phải ứng dụng vào thực tế trên –

70% kiến thức được giảng dạy

Đặc biệt, là các cán bộ Phòng Khoa học – Kỹ thuật, là phòng ban được công ty –

chú trọng nhất trong việc đào tạo và phát triển nên khi được cử đi học mục tiêu đề ra phải tiếp thu được kiến thức và cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất cho công ty Sau khi học xong biết vận hành sử dụng các máy móc tiên tiến, để truyền đạt lại cho nhân viên lao động

Hoàn thành các công trình mà công ty phụ trách đúng hạn, đảm bảo các cán bộ –

nhân viên giám sát chặt chẽ tuyến đường mình quản lý để đảm bảo chất lượng đường, kịp thời sửa chữa khi có sự cố