Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch SBU

Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này

 Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một

tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh

có hiệu quả cao Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty (bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)

 Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá) Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết

 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực) Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU Ngoài

ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm

Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh là một và có

ý nghĩa như nhau Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở các công ty độc lập Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự

Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị trường hay sản phẩm mới

Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của

nó

Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình

lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua

Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến

BCG

Ma trận BCG là công cụ giúp các nhà lãnh đạo định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra các quyết định

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, The Boston Consulting Group, được thành lập vào năm 1963 Nhóm tư vấn Boston đã nhanh chóng phát triển ma trận này dựa trên cơ

sở kinh nghiệm của chính bản than các nhân viên

1 Xác lập các thông số của ma trân BCG

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong thị trường tương ứng Vậy để xây dựng được ma trân BCG, ta cần xác định hai thông số là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) và thị phần tương đối Công thức như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng = 100% * [(Doanh số năm sau - Doanh số năm trước)/ Doanh số năm trước

]

Thị phần tương đối = Doanh số của doanh nghiệp / Doanh số của đối thủ cạnh tranh có thị

phần lớn nhất

2 Phân tích ma trận BCG

Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:

• Nhóm I: Cash Cows

• Nhóm II: Stars

• Nhóm III: Question Marks

• Nhóm IV: Dogs

a) Cash Cows:

Hay còn gọi là nhóm bò sữa Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là

thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.

Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường

không còn tăng trưởng hay đã bão hòa Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận

b) Stars:

Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng

Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển,

bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành (advantages from

economies of scale), duy trì lợi thế về mặt giá thành

Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ

nhóm bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng

sinh lời, củng cố vị thế doanh nghiệp Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý

c) Question Marks:

Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ

lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần thấp.

Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao Rơi vào vị trí này, định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao,

tức là gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập

trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh.

d) Dogs:

Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không còn tăng trưởng nữa

Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn

thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao Có thể các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.

Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí

của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi

nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.

3 Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế

Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn đầu tư Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát triển thành

tập đoàn lớn Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công.

Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới Đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ

Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ Ví dụ như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát ở Việt Nam

Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang ngửa các nhãn bia trên thế giới trong thị trường nội địa Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia, nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du lịch…mong muốn kiếm siêu lợi nhuận Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu

Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận thấy: vốn điều

lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính đảm bảo phát triển ổn định – bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi Điều

đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng cho nhà đầu tư Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa quá lớn

Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự.

Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục đầu tư, bồi bổ cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao, Dấu hỏi hay Chó ốm Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy động vốn để phát triển các lĩnh vực khác

Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận BCG để phân bổ nguồn lực Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn các nhóm sản phẩm Nhưng bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô