Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik

Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik.MỤC LỤC: LỜI MỞ ĐẦU3Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực.41.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.41.1.1. Mục đích41.2.1.Nội dung:41.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.91.2.1. Mục đích.91.2.2.Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong.9Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk122.1. Giới thiệu chung về Vinamilk122.2. Môi trường bên ngoài.132.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.132.1.2. Các yếu tố môi trường ngành.202.3. Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk.232.3.1. Chiến lược của công ty sữa Vinamilk.232.3.2. Ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh.242.3.3. Văn hóa doanh nghiệp242.3.4. Hiện trạng nguồn lực của vinamilk.252.3.5. Hệ thống chính sách nhân lực.262.3.6. Quy mô và cơ cấu tố chức:282.3.7. Trình độ công nghệ:292.3.8. Nhà quản trị doanh nghiệp302.3.9. Năng lực tài chính:312.3.10. Uy tín thương hiệu của Vinamilk.312.4. Đánh giá môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk322.4.1. Môi trường bên ngoài.322.4.2. Môi trường bên trong33Chương 3: Một số giải pháp giảm các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.343.1.Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu môi trường bên ngoài đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty.343.2.Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu của môi trường bên trong công ty tới hoạt động quản trị nhân lực trong công ty.353.3.Một số định hướng về chiến lược nguồn nhân lực cho Vinamilk trong thời gian tới.36KẾT LUẬN38 LỜI MỞ ĐẦUHoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu. Từ khái niệm này cho thấy, mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện “triết lý quản trị nhân lực”. Để có thể xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng. Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy nhóm 7chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik”. Qua đó xem xét thực trạng về các yếu tố môi trường trường quản trị nhân lực của công ty nhằm đưa ra một số giải pháp góp phần phát triển cho công tác hoạch định nhân lực cho công ty. Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực. 1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài. 1.1.1. Mục đíchNhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.1.2.1.Nội dung: 1.2.1.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài. 1.2.1.1.1.Điều kiện kinh tế. Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua, những tác động này tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như các chính sách quản trị nhân lực và thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng tăng, giảm sức mua, chỉ số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc này doanh nghiệp trở nên căng cơ khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm mọi chi phí.1.2.1.1.2.Dân số và lực lượng lao động. Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội, giáo dục và đào tạo…tạo nên thế hệ của thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân lực của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kì dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm cho tương lai. Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó phải được giành lấy để đẻ ra lực lượng lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững. Chỉ số phát triển con người (Human Development IndexHDI) là chỉ số so sánh, định lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia trên thế giới. HDI giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về sự phát triển của một quốc gia. Chỉ số này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về sự phát triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, tri thức, thu nhập. Cả hai yếu tố trên đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn cung lao động cho doanh nghiệp về cả chất lượng và số lượng, cùng với đó sẽ ảnh hưởng tới chính sách, kế hoạch tuyển dụng phù hợp. 1.2.1.1.3.Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên. Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực doah nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố. Sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty nội địa và coog ty đa quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia nahf quản trị nhân lực cần nhạy bén nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trịpháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý – nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần sẽ có khả năng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thế sẽ khó thu hút người lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. 1.2.1.1.4.Quy định pháp luật. Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá…chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bình đẳng, quy định về tiền lương, trợ cấp, quy định về thuê người lao động nước ngoài hay đưa người lao động đi là việc ở nước ngoài, quy định về an toàn vệ sinh lao động… Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải quyết được các vấn đề phức tạp phát sinh trong thực tiễn. Các quy định quá phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiến tiến mà trình độ của nhân lực không theo kịp. Quy định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ vênh. Quy định lạc hậu, lỗi thời không còn không còn phù hợp những chứ bị loại bỏ, quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau.1.2.1.1.5.Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa. Môi trường chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động nhân sự nói riêng. Một nền chính trị ổn định, sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, các nhà đầu tư được thu hút đầu tư,…Ngược lại, một nền chính trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên sẽ khiến hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động luôn nơm nớp lo sợ sẽ không thể tập trung vào công việc. Nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn định.Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng học…Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính “ quốc tế sâu sắc”.1.2.1.1.6.Thị trường lao động. Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trường lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa mua và người mua và người bán hàng thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động. Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu trên thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực thi các quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.1.2.1.1.7.Điều kiện văn hóa. Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định…điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân nhắc khi ra các quyết định nhân lực. Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình hơn trọng lý, người phương Tây đề cao tính nguyên tắc’’. Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng. Ảnh hưởng

MỤC LỤC:

LỜI MỞ ĐẦU 3

Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực 4

1.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài 4

1.1.1 Mục đích 4

1.2.1 Nội dung: 4

1.2 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Mục đích 9

1.2.2 Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong 9

Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk 12

2.1 Giới thiệu chung về Vinamilk 12

2.2 Môi trường bên ngoài 13

2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 13

2.1.2 Các yếu tố môi trường ngành 20

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk 23

2.3.1 Chiến lược của công ty sữa Vinamilk 23

2.3.2 Ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh 24

2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp 24

2.3.4 Hiện trạng nguồn lực của vinamilk 25

2.3.5 Hệ thống chính sách nhân lực 26

2.3.6 Quy mô và cơ cấu tố chức: 28

2.3.7 Trình độ công nghệ: 29

2.3.8 Nhà quản trị doanh nghiệp 30

2.3.9 Năng lực tài chính: 31

2.3.10 Uy tín thương hiệu của Vinamilk 31

2.4 Đánh giá môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk 32

2.4.1 Môi trường bên ngoài 322.4.2 Môi trường bên trong 33Chương 3: Một số giải pháp giảm các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp 343.1 Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu môi trường bên ngoài đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty 34

3.2 Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu của môi trường bên trong công ty tới hoạt động quản trị nhân lực trong công ty 35

3.3 Một số định hướng về chiến lược nguồn nhân lực cho Vinamilk trong thời gian tới.36KẾT LUẬN 38

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhânlực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệptrên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu

Từ khái niệm này cho thấy, mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên cácchiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thốngnhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõicần có để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, chiến lượcnguồn nhân lực thể hiện “triết lý quản trị nhân lực” Để có thể xây dựng một chiến lược nguồnnhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trịnhân lực là vô cùng quan trọng Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực

Vì vậy nhóm 7chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần

Sữa Việt Nam Vinamlik” Qua đó xem xét thực trạng về các yếu tố môi trường trường quản trị

nhân lực của công ty nhằm đưa ra một số giải pháp góp phần phát triển cho công tác hoạch địnhnhân lực cho công ty

Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực 1.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài

1.1.1 Mục đích

Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài để doanh nghiệp

có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro về nhân lực có thểxảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triểndoanh nghiệp một cách bền vững

1.2.1 Nội dung:

1.2.1.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.1.1.1 Điều kiện kinh tế

Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu

dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổnđịnh, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triểncủa các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra nhữngthuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn chophép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua, những tác động này tạo nhiềuviệc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và cóđiều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như các chính sách quản trị nhânlực và thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực phát huy năng lực, phát triển, nâng caonăng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo năng lựccạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạtđộng quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướngtăng, giảm sức mua, chỉ số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc này doanh nghiệp trở nên căng

cơ khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước đâycủa doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắtgiảm mọi chi phí

1.2.1.1.2 Dân số và lực lượng lao động

Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác độngđến lực lượng lao động trong tương lai Các chính sách phát triển xã hội của một quốc gia ảnhhưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội, giáo dục và đào tạo…tạo nên thế hệ của thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm Điều nàytác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân lực của một tổ chức và doanh nghiệp Thời kì dân

số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng trẻ và hùng hậu Về lý thuyết,khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm cho tương lai Thực tế cho thấy

cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó phải đượcgiành lấy để đẻ ra lực lượng lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững

Chỉ số phát triển con người (Human Development Index-HDI) là chỉ số so sánh, địnhlượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia trên thếgiới HDI giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về sự phát triển của một quốc gia Chỉ số này được pháttriển bởi một kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990 HDI là một thước đo tổng quát về sự pháttriển con người Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, trithức, thu nhập

Cả hai yếu tố trên đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn cung lao động cho doanh nghiệp

về cả chất lượng và số lượng, cùng với đó sẽ ảnh hưởng tới chính sách, kế hoạch tuyển dụng phùhợp

1.2.1.1.3 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên

Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lựcdoah nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức,

cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố Sự khác biệt về vị tríđịa lý còn tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công tynội địa và coog ty đa quốc gia Đối với công ty đa quốc gia nahf quản trị nhân lực cần nhạy bénnắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trị-pháp luật, nhân tốkinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý – nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động

Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinhsống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên

thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần sẽ có khả năngnâng cao chất lượng công việc hơn Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động tại địa bàn có điềukiện tự nhiên không tốt có thế sẽ khó thu hút người lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư cảithiện môi trường làm việc cho người lao động

1.2.1.1.4 Quy định pháp luật

Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến bất

cứ hoạt động nào của doanh nghiệp Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng đến chínhsách và các chương trình quản trị nhân lực Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa raquyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá…chắc chắn phải cânnhắc đến quy định của nhà nước Những quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường baogồm: quy định về cơ hội làm việc bình đẳng, quy định về tiền lương, trợ cấp, quy định về thuêngười lao động nước ngoài hay đưa người lao động đi là việc ở nước ngoài, quy định về an toàn

vệ sinh lao động…

Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhânlực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải quyết được các vấn đềphức tạp phát sinh trong thực tiễn Các quy định quá phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậmchạp hay quá tiến tiến mà trình độ của nhân lực không theo kịp Quy định chưa phải là kết quảcủa cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ vênh Quy định lạc hậu, lỗi thờikhông còn không còn phù hợp những chứ bị loại bỏ, quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau

1.2.1.1.5 Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa

Môi trường chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạtđộng nhân sự nói riêng Một nền chính trị ổn định, sẽ giúp người lao động yên tâm công tác,doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, các nhà đầu tư được thu hút đầu tư,…Ngược lại,một nền chính trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên sẽ khiến hoạt động sảnxuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động luôn nơm nớp lo sợ sẽ không thể tập trung vào côngviệc Nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanhnói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn định

Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa đựngtính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng học…Hoạt động

và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính “ quốc tế sâu sắc”

1.2.1.1.6 Thị trường lao động

Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường như:quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trườnglao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thểsáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu laođộng không giống như quan hệ giữa mua và người mua và người bán hàng thông thường được chiphối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động.Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động,đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nềntảng đẩy quan hệ cung cầu trên thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiềumâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực thi cácquyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1.7 Điều kiện văn hóa

Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyềnthống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn hóa doanhnghiệp, tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, văn hóa cũng ảnh hưởng đến vănhóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trướcquyết định…điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân nhắc khi ra các quyết định nhânlực Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình hơn trọng lý, người phương Tây đề cao tínhnguyên tắc’’

Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu

tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng Các khía cạnh hình thànhmôi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: nhữngquan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyềnthống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và

cung cấp dịch vụ Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nềnvăn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hìnhthành chiến lược thích ứng

Ảnh hưởng của các quan niệm giá trị xã hội đối với con người hiện nay Ví dụ như quanđiểm của lớp người trẻ tuổi hiện nay trong lựa chọn nghề nghiệp, thái độ của họ trong thuyênchuyển công tác

Bên cạnh đó hệ thống giáo dục và đào tạo với các yếu tố như: chương trình đào tạo, hệthống cơ sở vật chất, công tác hướng nghiệp cho sinh viên, học viên và sự phát triển của khoa họccông nghệ nói chung và trình độ công nghệ trong lĩnh vực nhân lực nói riêng cũng sẽ là nhữngnhân tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích các yếu tố môi trường ngành

Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong ngành, có yếu tốnày có thể tạo ra căng thẳng hay không cho doanh nghiệp Sự cạnh tranh ở một ngành có nguồngốc cấu trúc kinh tế nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnhtạnh Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, quyết địnhtính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Theo M.Porter “ môi trường kinh doanhluôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động cảu doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phântích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà doanh nghiệpgặp phải nói chung và đối với lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng Mối quan hệ giữa năm yếu tốnày rất khăng khít, đặt ra những thách thức kép cho doanh nghiệp

Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tạo rasản phẩm thay thế Sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp sẽ làm cộngthêm sức ép cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng,…

1.2.1.3 Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EEF

Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơchủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đógiúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng với những cơ hội, nguy cơ và

đưa ra những nhạn định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vựckinh doanh

 Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nhề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinhdoanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố pahir bằng 1,0

 Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3

là phản ứng tren trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định điểm số của các yếu

tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.

Đánh giá: tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong matrận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1:

1.2 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp

1.2.1 Mục đích

Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để DN cónhững biện pháp phát huy lợi thế /điểm mạnh và hạn chế/khắc phục những điểm yếu, khó khắntrong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốtchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững

1.2.2 Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong

1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong

 Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược chỉ ra những gì am công ty hi vọng hoàn thành đẻ đạt được bước phát triển vềchất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được

Tương ứng với chiến lược lựa chọn các mục tiên cũng được xác định Ở một vài công ty, yếu tốlợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các mục tiêu khác như tăng sự hài lòng cho nhânviên không được chú ý nhiều.

 Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động:

Sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ ảnhhưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau vói nhân lực của doanhnghiệp

 Hiện trạng nguồn nhân lực:

Số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động Trong

đó, cấu trúc lao động phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô, hoạt động,… cóảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức:

Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanhnghiệp, hệ thống công việc trong DN

 Văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa công ty là những điều các thành viên trong công ty cùng chấp nhận, nó đượchình thành và phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp Bản chất của văn hóa được thểhiện qua cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử với khách hàng,các đối tác với nhân viên Các công ty khác nhau nên có văn hóa khác nhau, song ở các công ty

có các giá trị được chấp nhận bởi đa số người lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duytrì và phát triển nó thì có thể thấy hình ảnh của một công ty có văn hóa mạnh Văn hóa doanhnghiệp bao gồm các yếu tố giá trị như hệ thống giá trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống

bà thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy, quy chế, thủ tục, các biểu tượngdoanh nghiệp, các nhãn hiệu sản phẩm

 Trình độ công nghệ:

Tính hiện đại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/doanh nghiệp sử dụng trong hoạtđộng đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành nhân lực công ty Chuyển đổi côngnghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển giao công nghệ Bên cạnh đó, việc ứng dụngcông nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổimới hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp.

 Nhà quản trị doanh nghiệp:

Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị,quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quảntrị nhân lực Các nhà quản trị cấp cơ sở là am hiểu nhất, nhân lực là người cung cấp thông tinnhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình quátrình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định quản trị nhân lực doanhnghiệp Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị nhân lựckhác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhânlực như những mắt xích quan trọng

 Năng lực tài chính:

Ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực bởi ngân sách củacông ty dành cho hoạt động này Bên cạnh đó các yếu tố về uy tín, thương hiệu của doanh nghiệptrên thị trường, hiện trạng năng lực các hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing và logistic,…của doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2.2 Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mụctiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập

ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu

Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu vớinhững điểm yếu và tìm ra những phương pháp cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

 Bước 1: lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có thể ảnh

hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinhdoanh

 Bước 2: xác định trọng sô theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởngcủa yếu tố đó tới hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong lĩnh vực/ngành nghề màdoanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

 Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ phản ứng của mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trêntrung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

 Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm

của các yếu tố

 Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, xác định tổng số điểm ma trận, đánh giá khả

năng phản ứng cảu doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường bên trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk

2.1 Giới thiệu chung về Vinamilk

Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint– Stock Company Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế

độ cũ để lại Công ty có trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thànhphố Hồ Chí Minh Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng Tổng số CBCNV4.500 người Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa Nhiều năm qua, với những

nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ViệtNam trên tất cả các mặt Thành tựu của Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát triển sự nghiệpCNH-HĐH đất nước Với những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự nhận được các phầnthưởng cao quý : Huân chương Độc lập hạng Nhì ( 2010), Huân chương Độc lập hạng Ba ( 2005),Huân chương Lao động hạng Nhất ( 1996), hạng Nhì ( 1991), hạng Ba ( 1985 ), Huân chươngLao động Hạng Ba và Hạng Nhì (2003 – 2008 ) cho 3 Nhà máy thành viên : Thống Nhất, TrườngThọ, Dielac, Huân chương Lao động hạng Ba ( 2004 ) cho Nhà máy sữa Hà Nội 14 năm liên tục

nhận cờ Luân lưu Chính Phủ - “ Đơn vị dẫn đầu phong trào Thi đua ngành Công nghiệp “ ( 2005) Cờ của Bộ Công nghiệp tặng cho Nhà máy Sữa Dielac đạt thành tích xuất sắc trong laođộng sản xuất năm 2000 - 2004 Nhiều Bằng khen của Chủ tịch nước, Thủ Tướng, Các Bộ,Ngành Trung ương, UBND các Tỉnh, Thành phố tặng về thành tích : Nộp thuế; Phong trào chănnuôi bò sữa; Xoá đói giảm nghèo; thực hiện luật lao động; hoạt động Xuất nhập khẩu; lao độngsáng tạo; Chuyển đổi cây trồng vật nuôi; phát hành công trái; sức khoẻ; dân số; phụ nữ; trẻ em ;công tác thi đua; công tác xã hội; an toàn giao thông 16 năm liên tục đứng vào Topten hàng ViệtNam chất lượng cao được người tiêu dùng ưa thích nhất (1995 – 2010 ), giải thưởng sáng tạokhoa học công nghệ Wipo năm 2000 và 2004 và đặc biệt năm 2000 Công ty vinh dự được Nhànước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG thời kỳ đổi mới; năm 2010 là doanhnghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt nam trong 200 công ty có doanh thu dưới 1 tỷ đô la hoạtđộng có hiệu quả nhất, tốt nhất Châu Á được tạp chí Forbes vinh danh; xếp thứ Tư trong danhsách Top 10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam; Top 10 thương

1992-hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen Singapore và tạp chí Compaign thực hiện

2.2 Môi trường bên ngoài

2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

2.1.1.1 Điều kiện kinh tế

 Giai đoạn năm 2007- 2013:

Vào năm 2007-2008 nền kinh tế vẫn còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ khủnghoảng toàn cầu.Tốc độ tăng trưởng GDP chậm lại, lạm phát tăng cao, niềm tin và sức mua củangười tiêu dùng giảm sút Hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, đình đốn sản xuất,hàng tồn kho còn lớn Nhiều loại hàng hóa của Việt Nam xuất khẩu sang các nước giảm đáng kể,trong đó hàng thực phẩm luôn là tâm điểm bị các thị trường “soi mói”, áp dụng cơ chế kiểm tra,kiểm soát ngặt nghèo Điều này tác động không nhỏ đến người lao động: thất nghiệp do công typhá sản, quỹ lương bị thu hẹp do công ty làm ăn thua lỗ, công tác tạo động lực cho người laođộng không còn được chú trọng do khủng hoảng kinh tế,…

Tuy nhiên, trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng đó, Vinamilk lại “tăng trưởng khủng”: Tínhđến hết năm 2012, doanh thu Vinamilk vẫn tăng 23%, đạt 27.300 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà

nước gần 3.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng bình từ năm 2007 đến năm 2012 là 30% Trongdoanh thu đó, kim ngạch xuất khẩu đạt gần 180 triệu USD Đến 8 tháng đầu năm 2013, công ty

đã xuất khẩu gần 136 triệu USD, tương đương khoảng 2.860 tỷ đồng Vinamilk đã ký xong hợpđồng xuất khẩu cho cả năm 2013 với tổng trị giá 230 triệu USD, tương đương khoảng 4.700 tỷđồng, tăng trưởng 28% so với năm 2012 Lũy kế doanh thu xuất khẩu trong vòng 3 năm liên tục

từ năm 2010 đến 2013của Vinamilk đạt khoảng 45%

Hoạt động quản trị nhân lực tại Vinamilk vẫn ổn định, không xảy ra việc cắt giảm lương,

sa thải nhân viên, đồng thời các hoạt động chính sách tạo động lực vẫn được duy trì Có thể thấy,mặc dù các yếu tố thành phần của điều kiện kinh tế đều phản ánh tình hình phát triển không ổnđịnh, kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tuy nhiên kết quả hoạt động của công ty Vinamilkcho thấy những lực cản của điều kiện kinh tế ảnh hưởng không lớn đến hoạt động quản trị nhânlực của doanh nghiệp

 Giai đoạn năm 2013 đến nay:

Giai đoạn này nền kinh tế ổn định, cố tốc độ tăng trưởng cao (GDP tăng nhanh, ), cạnhtranh trong nghành cao, nền kinh tế mở rộng toàn diện hơn về mọi mặt Điều này ảnh hưởng tớihoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành yếu tốcạnh tranh cốt lõi của doanh nghiêp Vì vậy, Vinamilk càng nhận thức được sự quan trọng củaviệc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vinamilk thực hiện các chương trình nângcao chât lượng nguồn nhân lực hiện tại bằng các chính sách đào tạo (đào tạo công nhân sử dụngcác công nghệ mới vào sản xuất, tuyển dụng chú trọng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao( thực hiện chương trình quản trị viên tập sự nhằm tuyển dụng và đào tạo, phát triển đội ngũ nhânviên có đủ năng lực để đáp ứng chiến lược hoạt động và kinh doanh của Công ty ),

Qua hai giai đoạn trên, ta thấy Vinamilk đã phản ứng tốt với điều kiện kinh tế

2.1.1.2 Dân số và lực lượng lao động

Theo Tổng cục Thống kê, Tổng điều tra dân số và nhà ở 2009; Điều tra biến động KHHGĐ 2001-2012:

2009 86.025 1,06

Bảng 1: bảng dân số Việt Nam năm 1979-2012.

Ngày 01/11/2013, dân số Việt Nam đạt mốc 90 triệu người, đây là thành công hết sức tolớn của chương trình Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, góp phần quan trọng vào công cuộc xóa đóigiảm nghèo, cải thiện đời sống nhân dân, nâng cao thu nhập bình quân đầu người và tạo đà chokinh tế xã hội phát triển Đồng thời, 90 triệu dân cho thấy một thị trường tiêu dùng trong nướctiềm năng, cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, trong đó có Vinamilk Vì vậy, tronggiai đoạn 2011-2013: Vinanmilk đã mở rộng quy mô: xây dựng thêm 5 trang trại bò sữa tại LâmĐồng (2011), khánh thành nhiều nhà máy hiện đại tại Lạng Sơn, ( năm 2012), khánh thành siêunhà máy tại Bình Dương với 100% tự động hóa (năm 2013) Vì vậy, trong giai đoạn nàyVinamilk đã tuyển dụng nhân lực thêm nhân lực để phục vụ cho các nhà máy và trang trại mớicủa công ty, đồng thời đào tạo cho các nhân viên này,

Chính phủ không ngừng ban hành các chính sách phát triển xã hội, do đó tỷ lệ sinh giảm,điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe tăng, nhờ đó sức khỏe nhân dân được cải thiện, tuổi thọ trungbình tăng cao:

Bảng 2: Tỷ trọng (%) dân số theo nhóm tuổi và chỉ số già hóa, 1989-2012.

Như vậy, Việt Nam có một lực lượng dân số tương đối trẻ cao Đồng nghĩa với sẽ có mộtlực lượng lao động trẻ có sức khỏe lao động tốt, dễ dàng tái sản xuất sức lao động, duy trì ổn

định công việc, giảm thiểu tỷ lệ người lao động bỏ dở giữa chừng vì lý do sức khỏe Đồng thời họ

cũng có sự năng động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, nhiệt tình của tuổi trẻ, nhiệt huyết với côngviệc,

Với quy mô dân số không nhỏ, cùng với đó là lực lượng lao động dồi dào đang tác độngkhông nhỏ đến quan điểm và chính sách nhân sự của Vinamilk Tùy theo sự phân bổ dân cư màdoanh nghiệp đưa ra kế hoạch xâm nhập thị trường, xây dựng cơ sở sản xuất để thuận lợi tuyểndụng người lao động tại địa phương, Với các yếu tố về cơ cấu dân số trên, cho thấy cơ cấu dân

số Việt Nam đang ở giai đoạn đỉnh cao của thời kỳ dân số vàng, là cơ hội cho các doanh nghiệptại Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng, cơ hội để phát triển đội ngũ nhân lực Tuy nhiên,

tỷ lệ già hóa của Việt Nam hiện khá cao, Vinamilk cũng cần có những chuẩn bị để đối mặt Nhưvậy, Vinamilk đã thi hành chính sách tuyển dụng chặt chẽ hơn nhằm chọn ra người có năng lựcphù hợp với công việc và tăng cường đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên

2.1.1.3 Vị trí địa lý.

Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương Biên giới Việt Nam giáp vớinhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, Lào, Campuchia và Biển Đông Nhờ vị trí địa lý thuận lợicủa Việt Nam, Công ty Vinamilk dễ dàng thông thương với các đối tác trên toàn quốc cũng nhưtrong khu vực và trên toàn thế giới bằng cả đường bộ, đường thủy và đường hàng không Tuynhiên, khoảng cách Nam - Bắc khá lớn nên khi thành lập thêm các chi nhánh việc phân phối,cung cấp sản phẩm cho thị trường gặp nhiều khó khăn về chi phí vận chuyển, quảng bá sản phẩm,đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp Bên cạnh đó, do ảnh hưởng gió mùa, hơn nữa sựphức tạp về địa hình nên khí hậu Việt Nam có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm vàgiữa các vùng miền, gây khó khăn cho việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp

Vị trí địa lí của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lựcdoanh nghệp, thu hút tuyển dụng và các hoạt động tuyển dụng nhân lực Công ty Vinamilk có vịtrí thuận lợi ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh nên việc tuyển mộ, thu hútcác ứng viên cũng dễ dàng hơn, có cơ hội tuyển được nhiều nhân lực tiềm năng hơn so với cáccông ty đặt tại các tỉnh lẻ lao động nông thôn thường có trình độ thấp hơn so với các lao động ởthành phố

Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm Tuy nhiên, có nơi cókhí hậu ôn đới như Sa Pa, Lào Cai, Đà Lạt, Lâm Đồng, có nơi thuộc khí hậu lục địa như Lai

Châu, Sơn La thích hợp trồng đồng cỏ chất lượng cao Mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìnchung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò đặc biệt ởTuyên Quang, Lâm Đồng, Nghệ An, Sơn La…Như vậy, công ty dễ dàng có được nguồn nguyênliệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, do điều kiện giao thôngcủa những nơi này không thuận lợi, Vinamilk cần có các chính sách tuyển dụng lao động (ưu tiêntuyển dụng lao động vùng) phù hợp, để giảm thiểu các chi phí không cần thiết như chi phí đi lại,chi phí hỗ trợ,…

2.1.1.4 Quy định pháp luật

Sự thay đổi quy định pháp luật có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thay đổi chính sách nhânlực của các doanh nghiệp Ví dụ như quy định về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc nghỉngơi, quy định về hợp đồng lao động,… đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ, từ đó xây dựng,thay đổi hệ thống thang bảng lương, nội quy lao động, ký kết hợp đồng với người lao động, xử lý

vi phạm kỷ luật,… cho phù hợp Vì vậy, nếu quy định pháp luật về vấn đề sử dụng lao độngkhông cụ thể, chặt chẽ, phù hợp thì sẽ ảnh hưởng xấu cho người lao động và người sử dụng laođộng Nếu quy định pháp luật kịp thời, phù hợp môi trường ở Việt Nam, đầy đủ, sẽ giúp ngườilao động và người sử dụng lao động có những cơ sở vững chắc, tránh mâu thuẫn trong quá trìnhlàm việc; đồng thời giúp bảo vệ lợi ích cơ bản cho người lao động

Tuy nhiên, hệ thống quy định pháp luật ở nước ta hiện nay đang gặp phải tình trạng quyđịnh chồng chéo, mâu thuẫn nhau, quy định chưa là cơ chế ba bên dẫn đến việc thực thi pháp luật

có sựu chênh lệch; quy định lạc hậu lỗi thời, lỗi thời không còn phù hợp nhưng chưa được loại bỏ

là cản trở lớn đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Vinamilk luôn tuân thủ các quy định pháp luật về sử dụng người lao động: thực hiện cácquy định về kí kết, kêt thúc hợp đồng lao động, các quy định về tiền lương, thời gian làm việc, Đồng thời Vinamilk đào tạo cho nguời lao động về các quy đinh của pháp luật và quy chế trảlương của công ty Do vậy tình trạng kiện cáo, đình công của người lao động không xảy ra nhiều

2.1.1.5 Chính trị, xu hướng toàn cầu hóa

Việt nam là nước có nền chính trị luôn ổn định, thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài, làmột môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp ổn định phát triển Do vậy các hoạt động chínhsách nhân lực của công ty Vinamilk không phải chịu nhiều tác động xấu đến từ nhân tố chính trị

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa lan rộng, Việt Nam đang tiếp nhận hàng loạt nhữngcông ty đa quốc gia, các doanh nghiệp đến từ các nước khác nhau trên thế giới Đồng thời, cókhông ít người lao động đến từ nước ngoài, đòi hỏi doanh nghiệp có những nghiên cứu nhất định

về đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế

Vào năm 2010, Vinamilk đầu tư vào NewZealand với công ty chuyên sản xuất bột sữanguyên kem có công suất 32,000 tấn/năm Ngoài ra, Vinamilk còn đầu tư sang Mỹ và mở thêmnhà máy tại nhiều quốc gia, kim ngạch xuất khẩu chiếm 15% doanh thu và vẫn đang tiếp tục tăngcao Như vậy, Vinamilk có mở rộng thị trường sang các nước khác đòi hỏi: công ty phải có hoạtđộng nhân sự chuẩn bị và tiến hành cho quá trính này: đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, đào tạonhân viên mới ở các thị trường mới Newzaaland, Mỹ; cử nhân viên sang các thị trường mới đàotạo văn hóa công ty, xây dựng các chính sách, kế hoạch mới phù hợp với nhân lực mới với nềnvăn hóa mới,

2.1.1.6 Thị trường lao động

Đánh giá tổng quan thị trường lao động nước ta thời kỳ 2001-2020 cho thấy: thị trườnglao động tiếp tục được phát triển theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khung khổluật pháp, thể chế, chính sách thị trường lao động từng bước được hoàn thiện; các kết quả trên thịtrường lao động được cải thiện như chất lượng cung tăng lên, cơ cấu cầu lao động chuyển dịchtích cực, thu nhập, tiền lương được cải thiện, năng suất lao động và tính cạnh tranh của lực lượnglao động tăng lên

Tuy nhiên, với bối cảnh của một nước đang trong quá trình chuyển đổi và hội nhập sâuhơn vào nền kinh tế thế giới thì sự hình thành và phát triển của thị trường lao động Việt Nam vẫnmang đặc điểm của một thị trường còn nhiều yếu kém Đó là: lao động chủ yếu làm việc trongkhu vực nông nghiệp, khu vực phi kết cấu, năng suất thấp, nhiều rủi ro, tình trạng chia sẻ côngviệc, chia sẻ việc làm còn phổ biến; về cơ bản Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao độngtrong nông nghiệp, nông thôn với chất lượng cung lao động thấp, phân bố chưa hợp lý và khảnăng di chuyển còn bị hạn chế; cầu lao động thấp về số lượng và vẫn còn một tỷ lệ lớn lao độnglàm việc trong các nghề giản đơn, không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuất, khu vực làm công ănlương phát triển chậm; tuy tỷ lệ thất nghiệp khá thấp, tỷ lệ thiếu việc làm vẫn còn khá nghiêmtrọng và 2/3 đến 3/4 số việc làm là không bền vững, nguy cơ có việc làm mà vẫn nghèo cao; hệthống luật pháp về thị trường lao động chưa đầy đủ; cơ sở hạ tầng của thị trường lao động chưa

phát triển đồng bộ dẫn đến khả năng kết nối cung cầu lao động kém; có sự mất cân bằng nghiêmtrọng giữa cung và cầu lao động, mặc dù thiếu việc làm chiếm tỷ lệ lớn, nhưng một số ngànhnghề, địa phương… không tuyển được lao động; thiếu chính sách phù hợp để quản lý di chuyểnlao động trong nước và quốc tế; chưa thiết lập hệ thống quan hệ lao động hiện đại dựa vào cơ chếđối thoại, thương lượng hiệu quả giữa các đối tác xã hội; hệ thống giáo dục, hướng nghiệp và đàotạo chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động, đặc biệt là đối với lao động yêu cầu kỹnăng cao; một bộ phận lớn người lao động chưa được bảo vệ trong thị trường; thị trường lao động

bị phân mảng, có sự phân cách lớn giữa thành thị - nông thôn, vùng động lực phát triển kinh vùng kém phát triển, lao động không có kỹ năng - có kỹ năng

tế-Với thị trường lao động như trên, Vinamilk có thể dễ dàng tuyển dụng nhân lực tươngứng với những vị trí đơn giản như nhân viên bán hàng, lao động tại các trang trại nuôi bò, laođộng tại các dây chuyền, Tuy nhiên với người lao động tại bộ phận nghiên cứu phát triển sảnphẩm, thị trường lại gặp phải nhiều vấn đề về kỹ năng, trình độ,… Vinamilk tuyển dụng các nhânviên có năng lực cao, đào tạo nâng cao trình độ, kĩ năng cho người lao động và đãi ngộ giữ chânngười lao động có năng lực

2.1.1.7 Điều kiện văn hóa

Nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền tư tưởng Khổng Tử, cùng với đó là cácgiá trị văn hóa mang nặng tính lạc hậu: trọng nam, khinh nữ; tư duy manh muốn, Cùng với đó

là các điều kiện văn hóa xã hội ảnh hưởng đến tâm lí hành vi của người lao động trong Việt Nam

Vì vậy, người lao động của Vinamilk nói riêng cũng của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung,người lao động thường chăm chỉ, chịu khó, thông minh, ham học hỏi và học hỏi rất nhanh, tuynhiên vẫn có những tiêu cực như tư duy manh muốn, đố kị, Vì vậy, Vinamilk cần xây dựng cácchính sách đạo tạo cho người lao động về các sử dụng nghệ các công nghệ sản xuất mới, cácchính sách đãi ngộ nhằm kích thích sự sáng tạo của nhân viên, đồng thời tổ chức các hoạt độngđãi ngộ phi tài chính nhằm tăng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp

Nền văn hóa Việt Nam đặc trưng là nền nông nghiệp, điều này cũng có ảnh hưởng tíchcực đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty Các công nhân làm việc ở các khu trang trạinuôi bò, họ đã có kinh nghiệm trong hoạt động chăn nuôi bò, họ có quen thuộc với công việcnày Cùng với tính chất của người nông dân cần cù chịu khó sẽ tạo điều kiện tích cực cho hoạt