Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik.MỤC LỤC: LỜI MỞ ĐẦU3Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực.41.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.41.1.1. Mục đích41.2.1.Nội dung:41.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.91.2.1. Mục đích.91.2.2.Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong.9Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk122.1. Giới thiệu chung về Vinamilk122.2. Môi trường bên ngoài.132.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.132.1.2. Các yếu tố môi trường ngành.202.3. Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk.232.3.1. Chiến lược của công ty sữa Vinamilk.232.3.2. Ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh.242.3.3. Văn hóa doanh nghiệp242.3.4. Hiện trạng nguồn lực của vinamilk.252.3.5. Hệ thống chính sách nhân lực.262.3.6. Quy mô và cơ cấu tố chức:282.3.7. Trình độ công nghệ:292.3.8. Nhà quản trị doanh nghiệp302.3.9. Năng lực tài chính:312.3.10. Uy tín thương hiệu của Vinamilk.312.4. Đánh giá môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk322.4.1. Môi trường bên ngoài.322.4.2. Môi trường bên trong33Chương 3: Một số giải pháp giảm các ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.343.1.Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu môi trường bên ngoài đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty.343.2.Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu của môi trường bên trong công ty tới hoạt động quản trị nhân lực trong công ty.353.3.Một số định hướng về chiến lược nguồn nhân lực cho Vinamilk trong thời gian tới.36KẾT LUẬN38 LỜI MỞ ĐẦUHoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung cầu. Từ khái niệm này cho thấy, mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện “triết lý quản trị nhân lực”. Để có thể xây dựng một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng. Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực. Vì vậy nhóm 7chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik”. Qua đó xem xét thực trạng về các yếu tố môi trường trường quản trị nhân lực của công ty nhằm đưa ra một số giải pháp góp phần phát triển cho công tác hoạch định nhân lực cho công ty. Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực. 1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài. 1.1.1. Mục đíchNhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.1.2.1.Nội dung: 1.2.1.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài. 1.2.1.1.1.Điều kiện kinh tế. Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển của các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua, những tác động này tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như các chính sách quản trị nhân lực và thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng tăng, giảm sức mua, chỉ số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc này doanh nghiệp trở nên căng cơ khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm mọi chi phí.1.2.1.1.2.Dân số và lực lượng lao động. Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một quốc gia ảnh hưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội, giáo dục và đào tạo…tạo nên thế hệ của thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân lực của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kì dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm cho tương lai. Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó phải được giành lấy để đẻ ra lực lượng lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững. Chỉ số phát triển con người (Human Development IndexHDI) là chỉ số so sánh, định lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia trên thế giới. HDI giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về sự phát triển của một quốc gia. Chỉ số này được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về sự phát triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, tri thức, thu nhập. Cả hai yếu tố trên đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn cung lao động cho doanh nghiệp về cả chất lượng và số lượng, cùng với đó sẽ ảnh hưởng tới chính sách, kế hoạch tuyển dụng phù hợp. 1.2.1.1.3.Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên. Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực doah nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực. Tổ chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố. Sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty nội địa và coog ty đa quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia nahf quản trị nhân lực cần nhạy bén nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trịpháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý – nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần sẽ có khả năng nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thế sẽ khó thu hút người lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư cải thiện môi trường làm việc cho người lao động. 1.2.1.1.4.Quy định pháp luật. Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng đến chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá…chắc chắn phải cân nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy định về cơ hội làm việc bình đẳng, quy định về tiền lương, trợ cấp, quy định về thuê người lao động nước ngoài hay đưa người lao động đi là việc ở nước ngoài, quy định về an toàn vệ sinh lao động… Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải quyết được các vấn đề phức tạp phát sinh trong thực tiễn. Các quy định quá phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậm chạp hay quá tiến tiến mà trình độ của nhân lực không theo kịp. Quy định chưa phải là kết quả của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ vênh. Quy định lạc hậu, lỗi thời không còn không còn phù hợp những chứ bị loại bỏ, quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau.1.2.1.1.5.Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa. Môi trường chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động nhân sự nói riêng. Một nền chính trị ổn định, sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, các nhà đầu tư được thu hút đầu tư,…Ngược lại, một nền chính trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên sẽ khiến hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động luôn nơm nớp lo sợ sẽ không thể tập trung vào công việc. Nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn định.Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng học…Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính “ quốc tế sâu sắc”.1.2.1.1.6.Thị trường lao động. Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trường lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa mua và người mua và người bán hàng thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động. Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu trên thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực thi các quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.1.2.1.1.7.Điều kiện văn hóa. Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn hóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước quyết định…điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân nhắc khi ra các quyết định nhân lực. Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình hơn trọng lý, người phương Tây đề cao tính nguyên tắc’’. Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng. Ảnh hưởng
Hoạch định nguồn nhân lực_nhóm 07 MỤC LỤC: LỜI MỞ ĐẦU Hoạch định nguồn nhân lực trình tư nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực, đưa sách kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực doanh nghiệp sở thông tin từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực dự báo cung cầu Từ khái niệm cho thấy, mục đích cuối hoạch định nhân lực thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực kế hoạch tổng hợp, toàn diện thống phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, phản ánh lực cốt lõi cần có để thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể “triết lý quản trị nhân lực” Để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với phát triển doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị nhân lực vô quan trọng Đây bước nội dung hoạch định nguồn nhân lực Vì nhóm 7chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik” Qua xem xét thực trạng yếu tố môi trường trường quản trị nhân lực công ty nhằm đưa số giải pháp góp phần phát triển cho công tác hoạch định nhân lực cho công ty Chương 1: Những vấn đề lí luận phân tích môi trường quản trị nhân lực 1.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên 1.1.1 Mục đích Nhận diện hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên để doanh nghiệp có biện pháp tận dụng hội đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro nhân lực xảy để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp cách bền vững 1.2.1 Nội dung: 1.2.1.1 Phân tích yếu tố môi trường bên 1.2.1.1.1 Điều kiện kinh tế Điều kiện kinh tế với yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, số tiêu dùng CPI, sách tài tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền vững hay bền vững kinh tế quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển doanh nghiệp mức sống người lao động Điều kiện kinh tế tạo thuận lợi số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, tỷ lệ nằm giới hạn cho phép, sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua, tác động tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác doanh nghiệp cần quan tâm có điều kiện quan tâm đến hoạt động quản trị nhân lực, sách quản trị nhân lực thực thi hoạt động kích thích nhân lực phát huy lực, phát triển, nâng cao lực ngày có hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo lực cạnh tranh cốt lõi doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế tạo lực cản hoạt động quản trị nhân lực kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao tiếp tục có xu hướng tăng, giảm sức mua, số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc doanh nghiệp trở nên căng phải chạy theo sách nhân vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước doanh nghiệp điều chỉnh tất yếu doanh nghiệp lúc cắt giảm nhân lực, cắt giảm chi phí 1.2.1.1.2 Dân số lực lượng lao động Tốc độ tăng trưởng dân số, cấu dân số chất lượng dân số ngày hôm tác động đến lực lượng lao động tương lai Các sách phát triển xã hội quốc gia ảnh hưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội, giáo dục đào tạo… tạo nên hệ thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm Điều tác động lớn đến quan điểm sách nhân lực tổ chức doanh nghiệp Thời kì dân số vàng quốc gia đồng nghĩa với tập trung lực lượng trẻ hùng hậu Về lý thuyết, tận dụng tối đa trí tuệ sức lao động, lực lượng làm cho tương lai Thực tế cho thấy hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà phải giành lấy để đẻ lực lượng lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh bền vững Chỉ số phát triển người (Human Development Index-HDI) số so sánh, định lượng mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ số nhân tố khác quốc gia giới HDI giúp tạo nhìn tổng quát phát triển quốc gia Chỉ số phát triển kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990 HDI thước đo tổng quát phát triển người Nó đo thành bình quốc gia theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, tri thức, thu nhập Cả hai yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn cung lao động cho doanh nghiệp chất lượng số lượng, với ảnh hưởng tới sách, kế hoạch tuyển dụng phù hợp 1.2.1.1.3 Vị trí địa lý điều kiện tự nhiên Vị trí địa lý tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực doah nghiệp tiếp cận, thu hút tuyển dụng hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức, cá nhân khu vực nông thôn có điều kiện khác nhiều thành phố Sự khác biệt vị trí địa lý tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực xem xét trường hợp tổ chức, công ty nội địa coog ty đa quốc gia Đối với công ty đa quốc gia nahf quản trị nhân lực cần nhạy bén nắm bắt thông tin nhân tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố trị-pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý – nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động Điều kiện tự nhiên thuận lợi ảnh hưởng đến môi trường làm việc điều kiện sinh sống người lao động doanh nghiệp hoạt động khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, sống người lao động thoải mái hơn, sức khỏe tinh thần có khả nâng cao chất lượng công việc Ngược lại doanh nghiệp hoạt động địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt khó thu hút người lao động doanh nghiệp cần phải đầu tư cải thiện môi trường làm việc cho người lao động 1.2.1.1.4 Quy định pháp luật Pháp luật lao động pháp luật liên quan, yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động doanh nghiệp Chính sách pháp luật nhà nước ảnh hưởng đến sách chương trình quản trị nhân lực Khi tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa định tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá…chắc chắn phải cân nhắc đến quy định nhà nước Những quy định pháp luật lĩnh vực thường bao gồm: quy định hội làm việc bình đẳng, quy định tiền lương, trợ cấp, quy định thuê người lao động nước hay đưa người lao động việc nước ngoài, quy định an toàn vệ sinh lao động… Những quy định nhà nước tạo khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực nếu: quy định chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải vấn đề phức tạp phát sinh thực tiễn Các quy định phức tạp làm cho trình vận dụng chậm chạp hay tiến tiến mà trình độ nhân lực không theo kịp Quy định chưa phải kết chế bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ vênh Quy định lạc hậu, lỗi thời không không phù hợp bị loại bỏ, quy định chồng chéo, mâu thuẫn 1.2.1.1.5 Chính trị xu hướng toàn cầu hóa Môi trường trị có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp nói chung hoạt động nhân nói riêng Một trị ổn định, giúp người lao động yên tâm công tác, doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, nhà đầu tư thu hút đầu tư,…Ngược lại, trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên khiến hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động nơm nớp lo sợ tập trung vào công việc Nền trị ổn định tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh nói chung hoạt động quản trị nhân lực diễn cách ổn định Toàn cầu hóa làm xuất doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa đựng tính đa dạng lực lượng nhân lực nhân học, quốc tịch, chủng học…Hoạt động định quản trị nhân lực mang tính “ quốc tế sâu sắc” 1.2.1.1.6 Thị trường lao động Thị trường lao động hoạt động theo quy luật khách quan kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa trao đổi thị trường lao động loại hàng hóa đặc biệt gắn liền tách rời người với tư cách chủ thể sáng tạo cải vật chất tinh thần Mặc dù thị trường quan hệ cung cầu lao động không giống quan hệ mua người mua người bán hàng thông thường chi phối giá hàng hóa mà quan hệ thỏa thuận bên quan hệ lao động Chính vậy, phát triển thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao động, đến hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Thị trường lao động phát triển đầy đủ tảng đẩy quan hệ cung cầu thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện xuất nhiều mâu thuẫn, tạo nên biến cố khó lường gây khó khăn đưa thực thi định quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1.1.7 Điều kiện văn hóa Văn hóa bao gồm yếu tố tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyền thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố thường ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, tổ chức đến mối quan hệ xã hội doanh nghiệp, văn hóa ảnh hưởng đến văn hóa thân người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước định…điều buộc nhà quản trị nhân lực cân nhắc định nhân lực Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình trọng lý, người phương Tây đề cao tính nguyên tắc’’ Sự tác động yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn tinh tế so với yếu tố khác phạm vi tác động yếu tố văn hoá thường rộng Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh như: quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống; quan tâm ưu tiên xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội… khía cạnh cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ sản xuất cung cấp dịch vụ Vấn đề đặt nhà quản trị không nhận thấy diện văn hoá xã hội mà dự đoán xu hướng thay đổi nó, từ chủ động hình thành chiến lược thích ứng Ảnh hưởng quan niệm giá trị xã hội người Ví dụ quan điểm lớp người trẻ tuổi lựa chọn nghề nghiệp, thái độ họ thuyên chuyển công tác Bên cạnh hệ thống giáo dục đào tạo với yếu tố như: chương trình đào tạo, hệ thống sở vật chất, công tác hướng nghiệp cho sinh viên, học viên phát triển khoa học công nghệ nói chung trình độ công nghệ lĩnh vực nhân lực nói riêng nhân tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1.2 Phân tích yếu tố môi trường ngành Khía cạnh then chốt môi trường yếu tố cạnh tranh ngành, có yếu tố tạo căng thẳng hay không cho doanh nghiệp Sự cạnh tranh ngành có nguồn gốc cấu trúc kinh tế tảng bên vượt phạm vi động thái bên tham gia cạnh tạnh Môi trường cạnh tranh ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh bản, định tính chất, mức độ cạnh tranh ngành kinh doanh Theo M.Porter “ môi trường kinh doanh luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động cảu doanh nghiệp” Và doanh nghiệp phải phân tích tác lực cạnh tranh để nhận diện hội nguy mà doanh nghiệp gặp phải nói chung lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng Mối quan hệ năm yếu tố khăng khít, đặt thách thức kép cho doanh nghiệp Chiến lược nhân lực đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tạo sản phẩm thay Sức ép khách hàng, nhà cung cấp doanh nghiệp làm cộng thêm sức ép cho nguồn nhân lực doanh nghiệp số lượng, chất lượng,… 1.2.1.3 Kỹ thuật phân tích yếu tố môi trường bên EEF Ma trận EEF đánh giá yếu tố bên ngoài, tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu môi trường bên ảnh hưởng tới trình hoạt động doanh nghiệp Qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng với hội, nguy đưa nhạn định yếu tố tác động bên thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng ma trận bạn cần thực 05 bước sau: Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố hội nguy chủ yếu mà bạn cho ảnh hưởng chủ yếu đến thành công doanh nghiệp ngành/lĩnh vực kinh doanh Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới lĩnh vực/ngành nhề mà doanh nghiệp bạn sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố pahir 1,0 Bước 3: Cho điểm xếp loại từ đến cho yếu tố, điểm số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng công ty với yếu tố, phản ứng tốt nhất, phản ứng tren trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng yếu Bước 4: Nhân tầm quan trọng tất yếu tố để xác định điểm số yếu tố Bước 5: Cộng số điểm tất yếu tố để xác định tổng điểm ma trận Đánh giá: tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố ma trận, cao điểm 4, thấp điểm 1: 1.2 Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên doanh nghiệp 1.2.1 Mục đích Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên để DN có biện pháp phát huy lợi /điểm mạnh hạn chế/khắc phục điểm yếu, khó khắn công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh doanh nghiệp góp phần phát triển doanh nghiệp cách bền vững 1.2.2 Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên 1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên Chiến lược kinh doanh: Chiến lược am công ty hi vọng hoàn thành đẻ đạt bước phát triển chất, kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực đạt Tương ứng với chiến lược lựa chọn mục tiên xác định Ở vài công ty, yếu tố lợi nhuận có tầm quan trọng cao đến mức mục tiêu khác tăng hài lòng cho nhân viên không ý nhiều Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động: Sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp quy mô hoạt động doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính chất lao động đặt yêu cầu khác vói nhân lực doanh nghiệp Hiện trạng nguồn nhân lực: Số lượng, cấu, lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu người lao động Trong đó, cấu trúc lao động phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô, hoạt động,… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức quyền hạn phận cấu doanh nghiệp, hệ thống công việc DN Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa công ty điều thành viên công ty chấp nhận, hình thành phát triển với phát triển doanh nghiệp Bản chất văn hóa thể qua cách thức mà công ty kinh doanh, cách thức mà công ty đối xử với khách hàng, đối tác với nhân viên Các công ty khác nên có văn hóa khác nhau, song công ty có giá trị chấp nhận đa số người lao động họ sẵn sàng tham gia vào trình trì phát triển thấy hình ảnh công ty có văn hóa mạnh Văn hóa doanh nghiệp bao gồm yếu tố giá trị hệ thống giá trị, niềm tin quan điểm, truyền thống bà thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy, quy chế, thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, nhãn hiệu sản phẩm Trình độ công nghệ: Tính đại, tính phù hợp công nghệ mà tổ chức/doanh nghiệp sử dụng hoạt động đặt đòi hỏi trình độ, khả vận hành nhân lực công ty Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu xuất chi phí chuyển giao công nghệ Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ đặc biệt công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị nhân lực góp phần đổi hiệu hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp Nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với khả nhận thức, lực, phẩm chất đặc biệt hệ thống giá trị, quan điểm có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược sách, hoạt động quản trị nhân lực Các nhà quản trị cấp sở am hiểu nhất, nhân lực người cung cấp thông tin nhân lực, nhà quản trị cấp trung người đề xuất, tham mưu tham gia vào trình trình định, nhà quản trị cấp cao đóng vai trò định quản trị nhân lực doanh nghiệp Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ mình, với tầm hạn quản trị nhân lực khác nhà quản trị cấp có vị trí xác định tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực mắt xích quan trọng Năng lực tài chính: Ảnh hưởng lớn đến định chiến lược kế hoạch nhân lực ngân sách công ty dành cho hoạt động Bên cạnh yếu tố uy tín, thương hiệu doanh nghiệp thị trường, trạng lực hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing logistic,… doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.2.2 Kỹ thuật phân tích yếu tố môi trường bên IFE Yếu tố nội xem quan trọng chiến lược kinh doanh mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra, sau xem xét yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận yếu tố nhằm xem xét khả phản ứng nhìn nhận điểm mạnh, yếu Từ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác chuẩn bị nội lực đối đầu với điểm yếu tìm phương pháp cải tiến điểm yếu Để hình thành ma trận IFE cần thực qua bước sau: Bước 1: lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL doanh nghiệp ngành/lĩnh vực kinh doanh Bước 2: xác định trọng sô theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( quan trọng) cho yếu tố Tầm quan trọng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng yếu tố tới hoạt động QTNL doanh nghiệp lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng tất yếu tố phải 1,0 Bước 3: cho điểm xếp loại từ đến cho yếu tố, điểm số yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng yếu tố, phản ứng tốt nhất, phản ứng trung bình, phản ứng trung bình, phản ứng yếu -Tuyển chọn lực lượng nhân lực trẻ chuyên nghiệp từ công ty đa quốc gia có kĩ quản trị đại, đồng thời bổ sung cho anh em cũ kiến thức chuyên môn Để đáp ứng, thực tốt kế hoạch kinh doanh đó, cần thiết nâng cao trình độ nguồn nhân lực có công ty Đồng thời trình thực kế hoạch kinh doanh đó, hoạt động nhân lực chịu nhiều ảnh hưởng tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,… 2.3.2 Ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh • Vinamilk kinh doanh nhiều lĩnh vực: - Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát, nước ép trái sản phẩm từ sữa khác - Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt chăn nuôi hỗn hợp, - Phòng khám An Khang Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh Vinamilk đa dạng thu hút lượng lao động lớn Đồng thời, lao động có trình độ, tay nghề đa dạng, Do Vinamilk cần có sách nhân lực phù hợp tùng ngành nghề: đãi ngộ (lương, ), đào tạo, tuyển dụng 2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp Theo Vinamilk: “Nền văn hóa tạo cảm hứng làm việc sáng tạo Giá trị thành công phụ thuộc nhiều vào tính sáng tạo hứng thú công việc bạn Chính nỗ lực tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp không phần thân thiện cởi mở để cá nhân tự phát huy tính sáng tạo, giải phóng tiềm thân từ tạo khác biệt Tại Vinamilk, nhân viên tôn trọng, lắng nghe chia sẻ; nhân viên cảm nhận mắc xích quan trọng tập thể đoàn kết vững mạnh Mọi nỗ lực thành bạn công nhận khen thưởng kịp thời - động lực lớn giúp bạn tìm thấy hứng khởi sẵn sàng đón nhận thách thức công việc Bạn dành phần ba thời gian ngày làm việc công ty, lý lại không mang đến cho bạn thoải mái tinh thần để bạn yên tâm làm việc Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ dã ngoại …được tổ chức thường xuyên giúp bạn có khoảnh khắc vui vẻ bổ ích; qua nhân viên có hội hiểu phát huy tinh thần làm việc nhóm hiệu hơn.” Vinamilk nhìn thấy tầm quan trọng việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Một văn hóa doanh nghiệp mạnh có tác động không nhỏ đến nhân lực doanh nghiệp: thu hút nhân lực giỏi đến với doanh nghiệp, đồng thời giũ chân người lao động lại, tạo động lực để họ làm việc hiệu quả, suất, đoàn kết hơn,… Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp Vinamilk so với đối thủ cạnh tranh khác chưa có trội hẳn, chưa đủ để xây dựng nên thương hiệu riêng cho Vinamilk 2.3.4 Hiện trạng nguồn lực vinamilk Tổng số lao động công ty tính đến thời điểm 31/5/2009 4122 người cấu lao động phân theo trình độ thể bảng sau: Phân theo trình độ Số lượng Tỉ lệ Cán có trình độ đại học 1480 35,9% đại học Cán có trình độ trung cấp 400 9,71% Lao động có tay nghề 1787 43,35% Lao động phổ thông 455 11,04% Tổng cộng 4122 100% ( Nguồn báo cáo Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk) Vinamilk quản lý đội ngũ nhiệt tình giàu kinh nghiệm ngành Chủ tịch HĐQT với khoảng 30 năm kinh nghiệm, quản lý cấp cao khác 25 năm kinh nghiệm lĩnhvực sản xuất, phân phối, bán sản phẩm quản lý bậc trung vững manh, đội ngũ tiếp thị bán hàng có nhiều kinh nghiệm phân tích thị hiếu xác định xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ cho nhân viên bán hàng trực tiếp Hiện trạng nguồn lực ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng đào tạo doanh nghiệp Tỷ lệ người lao động có tay nghề Vinamilk không cao, đòi hỏi đào tạo tay nghề tuyển dụng người lao động có tay nghề, có kinh nghiệm 2.3.5 Hệ thống sách nhân lực • Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Công Ty Sữa ViNaMilk: Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức cao Một số hoạt động đào tạo Công Ty thực hiên: - Công ty chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao tương lai cách gửi em cán bộ, công nhân viên sang học ngành công nghệ sữa sản phẩm từ sữa, tự động húa quy trình công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý ngành sữa Đến nay, công ty hộ trợ 50 em cán công nhân viên học theo diện - Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi trường Đại Học nước đưa du học nước - Những cán công nhân viên có yêu cầu học tập Công Ty hỗ trợ 50% chi phí cho khúa học nâng cao trình độ nghiệp vụ - Và có chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán công nhân viên công ty - Tổ chức buổi học, giao lưu chia kinh nghiệm cán công nhân viên giúp cho người học tập tiếp thu sáng tạo công việc - năm 2016 Công ty khai trương chương trình quản trị viên tập nhắm tuyển dụng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp • Chính sách đãi ngộ người lao động: Với chiến lược phát triển nay, Vinamilk xác định yếu tố người quan trọng định thành công hay thất bại cho công ty Nên công ty có sách đãi ngộ người lao động sau: - Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập người lao động ngày cải thiện Ngoài thu nhập từ lương, người lao động có thêm thu nhập từ lợi nhuận chia theo tỷ lệ sở hữu họ Công Ty Công Ty làm ăn có lãi - Thực đầy đủ, quyền lợi nghĩa vụ người lao động theo với quy định pháp luật - Có sách khen thưởng kịp thời cá nhân tập thể có công lao đóng góp cho Công Ty, có biện pháp kỷ luật cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi uy tín cho Công Ty - Hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia khúa đào tạo nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ - Đào tạo xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng chất lượng • - Chính sách tiền lương Công Ty Sữa ViNaMilk: Tiểu ban đãi ngộ xem xét đề xuất với HĐQT sách tiền lương phù hợp cạnh tranh Việc định thù lao cho thành viên HĐQT lương cho ban điều hành phải phê chuẩn thông qua quy trình thức minh bạch Không thành viên tự định mức lương - Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ khích lệ thành viên HĐQT, ban điều hành để điều hành Vinamilk thành công Một phần tiền lương vào kết hoạt động chung công ty cá nhân - Tiền lương tất nhân viên quản trị ban điều hành công bố hàng năm Nội dung công bố giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ tiền lương ban điều hành vị trí chủ chốt với thành tích họ: lương khỏi điểm cho công nhân lao động dây chuyền 1,5 triệu đồng, nhà máy quản lý triệu đồng Ngoài vào dịp cuối năm, lễ tết công ty có phần thưởng cứng đáng cho tất mọ người việc mà họ đóng góp cho công ty Vinamlik tin người tài sản quý Vinamilkneen họ xem tiền lương tiền đầu tư hiệu Chính làm việc Vinamilk người nhận mức lương xúng đáng với lực cạnh tranh thị trường Ngoài ra, chương trình cổ phiếu thường xem động viên tích cực đội ngũ nhân viên tận tâm hết lòng Vinamilk • Những hạn chế: - Hạn chế công tác tuyển dụng : Công ty tận dụng tuyển dụng người dân vùng lân cận nhà máy lượng nhân viên chưa có đủ trình độ tay nghề, cần phải bồi dưỡng đào tạo thêm - Hạn chế công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: việc đào tạo bồi dưỡng trình độ tay nghề cho công nhân viên chưa thực đầy đủ Nguyên nhân việc số lượng nhân viên lớn thường xuyên áp dụng dây chuyền công nghệ kỹ thuật vào sản xuất nên yêu cầu đội ngũ công nhân viên có trình độ tay nghề cao sẵn sàng thích nghi với công nghệ Hệ thống sách nhân lực có tầm ảnh hưởng quan trọng, tác động trực tiếp tới nhân lực làm việc cho doanh nghiệp, đồng thời nhân tố thu hút người tài làm việc cho doanh nghiệp 2.3.6 Quy mô cấu tố chức: Về quy mô công ty, Vinamilk công ty có quy mô nhân lực lớn với cấu nhân đa dạng Vì có khó khăn công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Vinamilk phải xây dựng sách nhân lực chi tiết cụ thể, đa dạng phù hợp với người lao động Sơ đồ cấu tổ chức có ảnh hưởng không nhiều tới nhân lực doanh nghiệp 2.3.7 Trình độ công nghệ: Vinamilk đầu việc áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất mình: • Nhà máy sữa bột trẻ em lớn Đông Nam Á: Ngày 26/3/2013, Nhà máy chuyên sản xuất sữa bột trẻ em Vinamilk đầu tư 1.600 tỷ đồng, xây dựng diện tích 6ha Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore (thuộc tỉnh Bình Dương) vận hành thành công Nhà máy trang bị hệ thống hoàn toàn khép kín, tự động hóa 100% từ khâu chế biến đóng lon, đóng thùng giám sát tinh vi thiết bị điện tử nên đảm bảo tuyệt đối chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm cho người tiêu dùng Riêng hai tháp sấy nhà máy tháp sấy không lồ đại vào hàng bậc châu Á với đường kính tháp 13,6m, chiều cao 32m • Nhà máy sữa nước áp dụng công nghệ tiên tiến giới: Nằm diện tích 20ha Khu công nghiệp Mỹ Phước (Bình Dương), nhà máy chuyên sản xuất sữa nước lớn Vinamilk Nhà máy có mức đầu tư 2.400 tỷ đồng, công suất giai đoạn 1,2 triệu lít sữa/ngày, giai đoạn nâng lên 2,4 triệu lít/ngày (tương đương 800 triệu lít/năm), với công suất nhà máy Vinamilk cộng lại nhà máy sữa lớn châu Á thời điểm này, coi “siêu nhà máy” thứ Vinamilk Theo giới thiệu ông Trịnh Quốc Dũng – Giám đốc nhà máy, nhà máy sản xuất sữa lớn giới, thiết kế đáp ứng tiêu chuẩn nghiêm ngặt quản lý chất lượng, VSATTP bảo vệ môi trường theo tiêu chuẩn ISO14025 Ngoài dây chuyền khép kín từ khâu tiếp nhận sữa nguyên liệu, chế biến, trùng, tiệt trùng đến đóng gói sản phẩm có hàng chục robot tự hành chuyên làm nhiệm vụ vận chuyển nguyên vật liệu thành phẩm; Hệ thống kho thông minh tối ưu hóa diện tích lập trình khoa học điều khiển robot để xuất nhập hàng nhanh chóng mà không cần đến sức người vận chuyển Với công nghệ đại vậy, “siêu nhà máy” cần tổng cộng 581 cán công nhân viên (75% trình độ đại học, 10% trình độ cao đẳng trung cấp, 15% TNPT), có 19 người quản lý, 240 người vận hành (chia làm ca), 81 kỹ thuật 141 phụ trợ (Nguồn: Dantri.com) Đồng thời với việc đầu tư, cải tiến công nghệ mới, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động nhân lực Vinamilk Cần thiết đào tạo nhân viên thích ứng với công nghệ mới, tuyển dụng nhân viên kỹ thuật trình độ cao có khả phản ứng kịp thời với rủi ro, hỏng hóc xảy với dây chuyền sản xuất vận hành, cắt giảm nhân công làm việc nhà máy thay thê mày móc thiết bị, robot, 2.3.8 Nhà quản trị doanh nghiệp Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình giàu kinh nghiệm gắn bó với Công Ty từ Vinamilk doanh nghiệp 100% vốn nhà nước Nhờ dẫn dắt đội ngũ quản lý này, Vinamilk nhiều thành công Chủ tịch Mai Kiều Liên có 30 năm kinh nghiệm ngành sữa giữ vai trò chủ chốt trình phát triển công ty hôm Các thành viên quản lý cấp cao khác có trung bình 25 năm kinh nghiệm lĩnh vực sản xuất, phân phối bán sản phẩm sữa Những nhà quản lý có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược sách quản trị nhân lực Còn với nhà quản trị cấp sở người chuyên cung cấp thông tin nhân lực giúp cho nhà quản trị cấp trung tham mưu tham gia vào trình qyết định.Với đội ngũ quản trị vinamilk tạo hệ thống quản lý nhân lực chặt chẽ hoạt động có hiệu Forbes ( tạp chí tiếng công ty xuất truyền thông Forbes Mỹ )mô tả: “Bà Mai Kiều Liên xây dựng Vinamilk thành công thương hiệu Việt Nam có lợi nhuận mà kính trọng khắp châu Á” Tháng 5-2012, Corporate Governance Asia (Tạp chí Quản trị Doanh nghiệp châu Á), trụ sở Hồng Kông, tiếp tục bình chọn Bà Mai Kiều Liên – Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám Đốc Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) “Lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc châu Á” Đây lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam danh sách với lãnh đạo tập đoàn lớn khác khu vực China Telecom, HTC, San Miguel, LG… China Daily – tờ báo tiếng Anh Trung Quốc xuất vào tháng 6-2012 có viết Dairy Queen (Nữ hoàng sữa) viết: “Sự sáng tạo, gan góc bà Mai Kiều Liên đưa Vinamilk lên đồ quản trị doanh nghiệp toàn cầu” （Nguồn: baomoi.com） Nhà quản trị giữ vai trò quan trọng việc nhận định hoạt động quản trị nhân lực có cần thiết hay không người đưa chiến lược sách nhân lực cho doanh nghiệp Có thể thấy đội ngũ quản lý Vinamilk người có tầm nhìn, họ hiểu tầm quan trọng nhân lực, đặc biệt bà Mai Kiều Liên, Vinamilk có đầu tư, quan tâm cần thiết, kịp thời đến hoạt động nhân lực đào tạo, đãi ngộ, , đánh giá cao ngành 2.3.9 Năng lực tài chính: Vinamilk công ty có lực tài vững nhờ khai thác hiệu nguồn vốn quản lý chi phí hiệu Những năm gần công ty kinh doanh hiệu mang lại nhiều lợi nhuận so với năm trước Tài công ty có ảnh hưởng lớn đến định chiến lược kế hoạch nhân lực ngân sách công ty dành cho hoạt đông Ngân sách chi cho hoạt đông nhân lực bao gồm chi phí tuyển dụng đào tạo chi phí thưc kế hoạch chiến lược nhân lực cụ thể Nhờ nguồn tài vững việc hoạch định nhân lực công ty quan tâm mức hoạt động đạt hiệu cao 2.3.10 Uy tín thương hiệu Vinamilk Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ tập đoàn thực phẩm giới trỗi dậy công ty nước, Vinamilk tạo bước đột phá mạnh mẽ để tiếp tục giữ vị trí công ty sữa hàng đầu Việt Nam Trong khối doanh nghiệp tư nhân, Vinamilk liên tục có mặt top doanh nghiệp có doanh thu lớn từ 2008 đến 2013 Vinamilk doanh nghiệp Việt Nam thức tham gia Hiệp hội Quản trị Doanh nghiệp châu Á (viết tắt ACGA) Việc Vinamilk trở thành doanh nghiệp Việt Nam tham gia Hiệp hội Quản trị Doanh nghiệp châu Á giúp Vinamilk nâng tầm quản trị quốc tế, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng phát triển Vinamilk khu vực Thế giới Một câu chuyện làm nên thành công Vinamilk suốt chặng đường phát triển Vinamilk may mắn có tập thể lãnh đạo có tâm, có tầm nhìn có kĩ lãnh đạo xuất sắc Tháng 3-2012, lần khảo sát đánh giá nữ lãnh đạo doanh nghiệp châu Á, Tạp chí Forbes chọn Bà Mai Kiều Liên – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc Vinamilk vào danh sách 50 nữ doanh nhân có quyền lực châu Á Bên cạnh ly sữa dinh dưỡng chất lượng cao, thương hiệu Vinamilk gắn liền với cộng đồng chương trình từ thiện xã hội hướng cộng đồng Năm 2012, Vinamilk khởi xướng Quỹ triệu xanh cho Việt Nam, quỹ sữa vươn cao Việt Nam, Vinamilk ủng hộ 500 triệu đồng cho chương trình “Vì học sinh Trường Sa thân yêu”; 1,4 tỷ đồng ủng hộ chương trình “Góp đá xây Trường Sa”; Vinamilk Quỹ Hỗ trợ phòng tránh thiên tai miền Trung, Uy tín thương hiệu Vinamilk thu hút n thu hút người lao động đến với doanh nghiệp, lao động có trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm 2.4 Đánh giá môi trường quản trị nhân lực Vinamilk 2.4.1 Môi trường bên Dựa vào đánh giá nhân tố môi trường bên trên, áp dụng kỹ thuật phân tích ELF ta có bảng: Bảng : Ma trận phân tích yếu tố ngoại vi nguồn nhân lực Vinamilk STT Các yếu tố bên Trọng số Xếp loại Tính điểm Điều kiện kinh tế 0,12 0,36 Dân số lực lượng lao động 0,12 0,24 Vị trí địa lý 0,10 0,20 Quy định pháp luật 0,10 0,40 Chính trị, xu hướng toàn cầu hóa 0,11 0,33 Thị trường lao động 0,15 0,45 Điều kiện văn hoá 0,08 0,16 Môi trường ngành 0,22 0,88 Tổng điểm 1,00 3,02 Tổng số điểm 3,02, Vinamilk phản ứng tốt trước hội nguy ảnh hưởng đến nhân lực 2.4.2 Môi trường bên Dựa vào đánh giá nhân tố môi trường bên trên, áp dụng kỹ thuật phân tích IFE ta có bảng: Bảng : Ma trận phân tích yếu tố nội vi nguồn nhân lực Vinamilk STT Các yếu tố bên Chiến lược kinh doanh Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp Hiện trạng nhuồn nhân lực Hệ thống sách nhân lực Cơ cấu tổ chức Trình độ công nghệ Trọng số 0,15 0,10 0,08 0,12 0,13 0.06 0.07 Xếp loại 3 3 Tính điểm 0,45 0,40 0.24 0.36 0.39 0.18 0,28 10 Nhà quản trị doanh nghiệp Năng lực tài Uy tín thương hiệu Tổng điểm 0.12 0.10 0.07 1.00 4 0,48 0,40 0,28 3,46 Tổng điểm 3,46, Vinamilk phản ứng tốt trước điểm mạnh điểm yếu nhân lực Chương 3: Một số giải pháp giảm ảnh hưởng tiêu cực môi trường hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 3.1 Biện pháp giảm ảnh hưởng xấu môi trường bên đến hoạt động quản trị nhân lực công ty Môi trường bên không thay đổi, mà doanh nghiệp kiểm soát Để giảm thiểu ảnh hưởng xấu môi trường bên tác động đến công ty Vinamilk cần có tầm nhìn xa trông rộng để nhìn thấy thách thức hội để có công tác đề chuẩn bị cho thay đổi môi trường bên Cụ thể, nhà quản lý phải có tầm nhìn xa trông rộng, trước thời cuộc, Và thực tế cho thấy Vinamilk phản ứng tốt với thay đổi môi trường bên Sau số đề xuất giúp công ty giảm thiểu ảnh hưởng môi trường bên đến hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp: Theo dõi, quan sát thay đổi môi bên cách kịp thời để có biện pháp thay đổi môi trường bên phù hợp với môi trường bên Quy hoạch nguồn nhân lực cao cấp cho công ty: tăng khả dự đoán thay đổi môi trường bên ngoài, từ có biện pháp để đối phó lại thay đổi Luôn đầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Dù có khó khăn xảy công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, tâm huyết nhiệt tình với công ty tìm hội thách thức Nguồn nhân lực chìa khóa để doanh nghiệp tồn phát triển Vì vậy, Vinamilk tiếp cần quan tâm thu hút, phát triển nguồn nhân lực nhân lực chất lượng cao thông qua hoạt động đào tạo chât lượng cao, tìm kiếm ươm mầm tài nhân viên từ trường đại học qua trường đại học Luôn đầu công nghệ: nâng cao suất lao động Công ty cần kích thích hoạt động sáng tạo nhân viên để nhân viên đề xuât ý kiến phục vụ cho 3.2 hoạt đông sản xuất doanh nghiệp Chủ động nguồn cung lao động có chất lượng cao cho công ty: mở trường nghề công ty trực tiếp đào tạo làm cho công ty sau tốt nghiệp Hoàn thiện chế độ đãi ngộ công ty: giữ chân người lao động có chât lượng cao Biện pháp giảm ảnh hưởng xấu môi trường bên công ty tới hoạt động quản trị nhân lực công ty Môi trường bên ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực công ty Và từ phân tích môi trường bên Vinamilk phía trên, Vinamilk phản ứng tốt với môi trường bên doang nghiệp Vinamilk cần tiếp tục phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp Sau đây, nhóm có biện pháp sau nhằm hạn chế ảnh hưởng xấu môi trường bên doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực: Các yếu tố doanh nghiệp có mối quan hệ hữu chặt chẽ với Vì vậy, nhà quản trị công ty định vấn đề cần đặt mối quan hệ với yếu tố khác, để yếu tố đồng nhât, tránh mẫu thuẫn Chiến lược kinh doanh rõ ràng có mục tiêu đạt cụ thể giúp cho việc đưa chiến lược nhân lực phù hợp để tương thích với nguồn lực có sẵn Ưu tiên chiến lược phát triển nguồn lực cụ thể giai đoạn cụ thể gắn với chiến lược kinh doanh; nâng cao vị chiến lược nguồn nhân lực công ty Cơ cấu tổ chức công ty tương: Vinamilk xem xét lại cấu tổ chức phòng ban, hệ thống công việc công ty, trạng nguồn nhân lực công ty có phù hợp với tình hình công ty hay chưa để kịp thời cắt giảm hay tăng thêm số lượng hay quy mô công ty hợp lý Hiện nay, văn hóa kinh doanh yếu tố cạnh tranh, thu hút, giữ chân nguồn lực cho doanh nghiệp Vinamilk phát triển môi trường văn hóa doanh nghiệp thân thiện, động, sáng tạo nhân viên Giúp nhân viên cởi mở nhiệt tình hoàn thành tốt công việc vui vẻ niềm nở với khách hàng Cần đưa quy định, quy tắc nội rõ ràng chi tiết theo dõi thường xuyên truyến thống,tác phong làm việc, sinh hoạt,cách ứng xử hay sử dụng thời gian làm việc cách hợp lý… Trình độ công nghệ: cần nâng cao cải tiến bổ sung trình độ công nghệ phù hợp thời gian với xu thị trường đồng thời đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ khả vận hành 3.3 Một số định hướng chiến lược nguồn nhân lực cho Vinamilk thời gian tới Dựa vào phân tích môi trường quản trị nhân lực Vinamilk, nhóm đưa ma trận SWOT để đưa chiến lược cho công ty Môi trường bên Môi trường bên CƠ HỘI (O) O1: Xu hướng toàn cầu hóa O2: Thị trường lao động: nguồn lao động trẻ, dồi O3: Khoa học công nghệ phát triển O4: Nền trị ổn định O5: Nhu cầu thị trường ngày tăng cao O6: Mức tăng trưởng nghành cao O1, S1, S2, S6, S7: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực O2, O6, S5 ,S7: Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao O2, O6, S1, S2, S3: Quy hoạch, dự trù, phát triển nguồn cấp cao doanh nghiệp THÁCH THỨC (T) T1: Mức độ cạnh tranh nghành ngày khốc liệt T2: Chất lượng lao động thị trường cung cấp chưa cao T3: Yêu cầu khách hàng cao (chất lượng sản phẩm) T4: Hệ thống trị, pháp luật nhiều bất cập T1, S2: Thanh lọc nhân lực công ty T1, T2, T3, S1, S5: Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao thị trường T1, S2: Tái cấu nhân lực ĐIỂM MẠNH (S) S1: Nguồn lực tài mạnh S2: Quy mô lớn S3: Nhà quản trị S4: Chiến lược công ty S5: Uy tín công ty S6: Trình độ công nghệ S7: Hệ thống sách nhân lực công ty ĐIỂM YẾU (W) O1, O3, O4, W1, W2: Đào tạo nâng1 T1, T3,W1, W2: Phát triển văn W1: Hiện trạng nhân lực cao chất lượng nhân lực hóa sáng tạo có chất lượng cao đang2 O1, O2, O4, W1: Thu hút tăng2 T1, W1, W3: Tái cấu nguồn chiếm tỉ lệ thấp công ty cường đào tạo nhân lực nhân lực W2: Văn hóa công ty (chưa T2, T3, W2: sâu vào đào tạo khuyến khích sáng tạo nhân lực cho công ty nhân viên) W3: Cơ cấu tổ chức (cơ cấu tổ chức cồng kềnh) Từ ma trận SWOT công ty Vinamilk tham khảo chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm thích ứng với thay đổi môi trường quản trị nhân lực: Chiến lược SO: • Chiến lược nâng cao chất lượng nguôn nhân lực • Chiến lược thu hút nhân lực chất lượng cao • Quy hoạch, dự trù, phát triển nguồn cấp cao doanh nghiệp Chiến lược ST: • Chiến lược lọc nhân lực công ty • Chiến thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao thị trường • Chiến lược tái cấu nhân lực Chiến lược WO: • Chiến lược đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực • Chiến lược thu hút tăng cường đào tạo nhân lực Chiến lược WT: • Chiến lược phát triển văn hóa sáng tạo • Chiến lược sâu vào đào tạo nhân lực chọn công ty (mở trường, trung tâm dạy nghề cung cấp cho công ty) • Chiến lược tái cấu nguồn nhân lực KẾT LUẬN Phân tích môi trường quản trị nhân lực trình phân tích yếu tố môi trường bên môi trường bên hoạt động quản trị nhân lực để từ nhận diện hội, thách thức điểm mạnh, điểm yếu hoạt động quản trị nhân lực tương lai doanh nghiệp Vinamilk phải chịu nhiều áp lực từ môi trường bên như: toàn cầu hóa, môi trường ngành, thị trường lao động, điều kiện kinh tế môi trường bên như: chiến lược kinh doanh, trạng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, Những phân tích ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng tới Vinamlik phản ứng Vinamlik với nhân tố Qua giúp Vinamlik nhìn nhận thực trạng doanh nghiệp mối quan hệ biện chứng với nhân tố môi trường quản trị nhân lực để có giải pháp hiệu với công tác quản trị nhân lực việc thiết lập chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp tương lai [...]... nhân lực KẾT LUẬN Phân tích môi trường quản trị nhân lực là quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của hoạt động quản trị nhân lực để từ đó nhận diện cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp Vinamilk phải chịu rất nhiều áp lực từ môi trường bên ngoài như: toàn cầu hóa, môi trường ngành, thị trường. .. và môi trường bên trong như: chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn nhân lực, trình độ công nghệ, Những phân tích ở trên đã chỉ ra sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực ảnh hưởng tới Vinamlik cũng như sự phản ứng của Vinamlik với các nhân tố này Qua đó giúp Vinamlik nhìn nhận thực trạng của doanh nghiệp trong mối quan hệ biện chứng với các nhân tố môi trường quản trị nhân lực. .. nguồn nhân lực luôn được ưu tiên hàng đầu trong công tac quản trị nhân lực của công ty Môi trường ngành cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực của Vinamilk 2.3 Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk 2.3.1 Chiến lược của công ty sữa Vinamilk • Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành một trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong giai... Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, xác định tổng số điểm ma trận, đánh giá khả năng phản ứng cảu doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường bên trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk 2.1 Giới thiệu chung về Vinamilk Công ty cổ phần sữa Việt Nam có... hoạt đông sản xuất của doanh nghiệp Chủ động về nguồn cung lao động có chất lượng cao cho công ty: mở trường nghề do 6 công ty trực tiếp đào tạo và sẽ được làm cho công ty sau khi tốt nghiệp Hoàn thiện chế độ đãi ngộ của công ty: giữ chân người lao động có chât lượng cao Biện pháp giảm những ảnh hưởng xấu của môi trường bên trong công ty tới hoạt động quản trị nhân lực trong công ty Môi trường bên trong... Trình độ công nghệ: cần nâng cao cải tiến bổ sung trình độ công nghệ phù hợp cũng thời gian với xu thế thị trường và đồng thời đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ và khả năng vận hành nó 3.3 Một số định hướng về chiến lược nguồn nhân lực cho Vinamilk trong thời gian tới Dựa vào phân tích môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk, nhóm đã đưa ra ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược cho công ty Môi trường. .. vào đào tạo khuyến khích sự sáng tạo nhân lực cho công ty của nhân viên) W3: Cơ cấu tổ chức (cơ cấu tổ chức cồng kềnh) Từ ma trận SWOT công ty Vinamilk có thể tham khảo các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm thích ứng với những thay đổi của môi trường quản trị nhân lực: 1 Chiến lược SO: • Chiến lược nâng cao chất lượng nguôn nhân lực • Chiến lược thu hút nhân lực chất lượng cao • Quy hoạch, dự trù,... nghiệm 2.4 Đánh giá môi trường quản trị nhân lực của Vinamilk 2.4.1 Môi trường bên ngoài Dựa vào đánh giá về các nhân tố môi trường bên ngoài ở trên, áp dụng kỹ thuật phân tích ELF ta có bảng: Bảng 3 : Ma trận phân tích các yếu tố ngoại vi đối với nguồn nhân lực của Vinamilk STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm Điều kiện kinh tế 0,12 3 0,36 Dân số và lực lượng lao động... động quản trị nhân lực tại công ty Và từ phân tích môi trường bên trong của Vinamilk ở phía trên, Vinamilk đã phản ứng tốt với môi trường bên trong doang nghiệp Vinamilk cần tiếp tục phát huy những điểm mạnh của mình và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp Sau đây, nhóm sẽ có những biện pháp sau nhằm hạn chế những ảnh hưởng xấu của môi trường bên trong doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị. .. S5: Uy tín của công ty S6: Trình độ công nghệ S7: Hệ thống chính sách nhân lực của công ty ĐIỂM YẾU (W) 1 O1, O3, O4, W1, W2: Đào tạo nâng1 T1, T3,W1, W2: Phát triển văn W1: Hiện trạng nhân lực cao chất lượng nhân lực hóa sáng tạo có chất lượng cao đang2 O1, O2, O4, W1: Thu hút và tăng2 T1, W1, W3: Tái cơ cấu nguồn chiếm tỉ lệ thấp ở công ty cường đào tạo nhân lực nhân lực W2: Văn hóa công ty (chưa 3